Реферат: Основные направления и особенности технологии управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………..... …………………6

Глава 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ …………………………………………………..........................10

1.1.Развитие персонала ……………………………………………………….10

1.2.Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы……………………..……………………………...21

1.3.Стимулирование как основа мотивации. . Виды и типы мотивов к

труду…………………………………………………………………………...26

Глава2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………………..35

2.1. Организационная, производственная структуры предприятия……….35

2.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования

персонала в санатории ………………………………………………………..42

2.3. Предложения по совершенствованию системы повышения

мотивации персонала и их эффективность …………………………………49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..59

ЛИТЕРАТУРА ………………………………………………………………….63

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...66

ВВЕДЕНИЕ

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динамичного развития гостиничных комплексов резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности в гостиницах[1] , санаториях и других предприятиях индустрии гостеприимства - лежит через создание оптимальных условий труда и понимание мотивации людей. Если создать человеку достойные условия для трудовой деятельности и хорошо понимать, что им движет, побуждает к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом средства размещения, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения предприятием своих целей.

Всё вышесказанное обусловливает актуальность темы, выбранной для исследования: «Основные направления и особенности технологии управления персоналом в обеспечении качества гостиничного сервиса».

Степень изученности проблемы . Следует отметить, что научной разработкойназванной темы занимались многие известные западные специалисты, например, Мейланд Я., Уилсон П.,2 а также отечественные ученые, среди которых Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А., и другие.

Руководители предприятий индустрии гостеприимства всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике, ставят на первое место оптимизацию условий производственной деятельности сотрудников как центральный элемент организации трудовой деятельности, что лишний раз доказывает, что далеко не всегда одними только материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

При планировании и организации работы специализированного средства размещения руководитель определяет, что конкретно должно выполнить данное предприятие, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации, добиться этого можно только путем оптимизации условий производственной деятельности для сотрудников.

Цель дипломной работы - определить наиболее значимые аспекты и особенности технологии управления персоналом в обеспечении качества гостиничного сервиса, на примере санаторий «Санаторий «Плаза» г.Кисловодск. Для достижения этой цели необходимо решить следующиезадачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;

2. Дать социально-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

3. Произвести анализ существующей системы мотивации в санатории «Плаза».

4. Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для санатория «Плаза».

Объектом исследования являются санаторий «Санаторий Плаза» г. Кисловодск.

Предмет исследования - возможность оптимизации условий производственной деятельности сотрудников санатория.

Методологическую основу дипломной работы составляют Конституция РФ,1 Трудовой кодекс РФ,2 Гражданский кодекс РФ,3 Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к специалистам турбизнеса России,[2] Система классификации гостиниц и других средств размещения,[3] и другие федеральные и локальные нормативные акты.

Теоретическая основа исследования состоит как из работ уже названных выше авторов, так и монографий, научных статей виднейших специалистов: Крикунов О.Р.,4 Воробьева Е.5 и многих др.

Эмпирическая база включает аналитические публикации периодических изданий, например таких, как «Управление персоналом», «Пять звезд», и т.д., материалы электронных ресурсов для профессионалов гостиничного бизнеса – «ГАО Москва», «Гостиничный бизнес», и.т.п. Кроме того, в работе используются практические данные и показатели санатория «Санаторий «Плаза» г. Кисловодск.

Теоретическая значимость данной дипломной работы заключается в систематизации всех основных элементов, необходимых для оптимизации условий производственной деятельности для сотрудников специализированных средств размещения, а практическая – в применении результатов дипломного исследования в деятельности санатория «Санаторий «Плаза» г. Кисловодск и других санаторно-курортных предприятий региона.

Глава 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1.Развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных на обеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников. Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединённой по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь - включённость в определённую систему межличностных отношений. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплочённости её членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива1 . Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам:

1) наличие общей цели у всех членов группы (цель может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей и задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной и единой для всех)2 ;

2) психологическое признание членами группы друг друга (в основе этого лежат совместные идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов)3 ;

3) наличие определённой культуры (это выражается в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него).

Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться индивидуальностями. Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив представляет собой персонал организации.

Персонал - основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно- хозяйственные функции.1 Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является "одушевлённым", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределённа.2 Практически любая организация испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные и прочие.3

В своём пути становления ни один коллектив не обходится без конфликтов (См.: Табл.1.1).

Таблица 1.1.

Система управления персоналом

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определённые поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. 1 Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий:

1) односторонних (осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск);

2) взаимно согласованных (результатом чего является компромисс);

3) совместных (здесь может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы).1 Структура персонала. Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру.

1. Организационная структура персонала - состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления (См.: Табл.1.2). В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная. Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

Таблица 1.2

Система классификации руководства

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделении (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника сразу нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов) стоящих пред предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители.1 Функциональная структура - отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие признаки. Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку.

Комплекс задач - часть функций управления, выделяемая по признаку основных функций управления. Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения. Операция управления - совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определённого набора технических средств.1 Ролевая структура - характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуации. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирования, наблюдения.

Социальная структура - характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия). Наиболее полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование и так далее. Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом1 . Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Функции персонала. Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности персонала организации2 .

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности и тому подобное.3

Расстановка персонала. Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест.

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.1

Таблица 1.3

Способы подбора кадров на предприятии

Исходными данными для расстановки кадров являются:

1) модели служебной карьеры;

2) философия предприятия;

3) Кодекс законов о труде;

4) материалы аттестационной комиссии;

5) контракт сотрудника;

6) штатное расписание;

7) должностные инструкции;

8) личные дела сотрудников;

9) Положение об оплате труда;

10) Положение о расстановке кадров.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.1 Индивидуальные особенности. С точки зрения психологии коллектив представляет собой малую группу. Особое внимание в ходе изучения малых групп уделяется взаимоотношениям. Они, в свою очередь, делятся на официальные и неофициальные, отношения руководства и подчинения, деловые и личные, рациональные и эмоциональные. Официальными называются отношения, возникающие между людьми на должностной основе. Они фиксируются законом, регулируются положениями. Деловые отношения возникают в связи с совместной работой и по её поводу. Отношения в группах закономерно изменяются. Сначала, на исходном этапе группового развития, они бывают относительно безразличными, затем могут становиться конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские.2 Люди живут в группах в состоянии постоянной взаимозависимости, индивиды участвуют во многих группах, группа является естественной и неизбежной частью жизни человека.3 Давно замечено, что группа оказывает существенное влияние на психологию и поведение индивида. Это влияние может быть как положительным, так и отрицательным.1 Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Независимо от этого следует помнить, что каждый человек в коллективе индивид, который имеет сои привычки, своё поведение - свой темперамент.

Темперамент и его влияние на поведение человека . Личность человека внешне проявляется в типах его поведения, которое может быть стабильным и нестабильным. Эти типы поведения в единстве с его направленностью либо на себя и свой внутренний мир, называемой интроверсией, либо на окружающих, именуемой экстраверсией, образуют четыре типа темперамента, характеризующих динамику личности.2 Темперамент- совокупность свойств, характеризующих динамические особенности протекания психических процессов и поведения человека, их силу, скорость, возникновение, прекращение и изменение. Темперамент оказывает существенное влияние на характер и поведение человека, иногда определяет его поступки, его индивидуальность, поэтому полностью отделить темперамент от личности нельзя. Он выступает связующим звеном между организмом, личностью и познавательными процессами. Типы темперамента:

1) сангвинический темперамент (оптимист, юморист, общителен и добр);

2) меланхолический темперамент (напряжённый, тревожный, сдержанный);

3) холерический темперамент (вспыльчивый, несдержанный);

4) Флегматический темперамент (хладнокровен, склонен к бездеятельности).

Морально-психологический климат в коллективе . Коллективы различаются между собой психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплочённости их участников.3 Морально-психологический климат коллектива - это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

Благоприятный психологический климат очень важен. Есть данные о том, что благодаря хорошему психологическому климату в коллективе производительность труда работников повышается в среднем на 20 процентов, а плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в 1,5 раза. Таким образом, в зависимости от настроения рабочего производительность труда может колебаться в пределах от 10 до 20 процентов.1 Морально-психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов:

1) социально- производственной среды (уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, уровня организации труда и управления);

2) социально-экономической среды (способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы материального поощрения);

3) социально-общеобразовательной среды (квалификационно-образовательного уровня коллектива, уровня общего и специального образования);

4) социально-культурной среды (уровня технической эстетики и культуры производства, уровня физического и духовного развития коллектива);

5) социально-нравственной среды (системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных принципов);

6) социально-психологической среды (системы психологических установок, социально-психологических характеристик личностей);

7) социально-бытовой сферы (условия быта и отдыха членов коллектива.

Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе - одна из насущных задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, доверительная оптимистическая оценка, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе является правилом. Настроение рабочего дня можно рассматривать как важный производственный фактор. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.1 Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее2 . Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Подводя итог выше сказанному, можно сказать, что успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

1.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

Профессиональное обучение – важнейший фактор развития персонала1 . В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

-без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

-с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом1 . В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

1. цели развития, которые подразделяются по:

-рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

-профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

-областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

2. меры, необходимые для достижения названных целей со стороны:

-предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;

-сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный1 . Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

-иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;

-соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Индивидуальный план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

-одинаковы исходные условия;

-существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника2 . Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии. В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.

2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня1 .

3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения2 :

-Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

-Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

-Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

-Стажировка – форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста1 . Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

-Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программа, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

-Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Профессиональный и должностной рост1 – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

-получение новых специальных знаний и навыков;

-применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

-повышение и расширение квалификации;

-улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

-адаптацию к изменившемся условиям производственного процесса.

Выделяют следующие виды повышения квалификации2 :

-повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

-расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

-адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;

-повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;

-повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие1 .

В современном понимании это прежде всего программы сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала. Развитие персонала - это непрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.

1.3.Стимулирование как основа мотивации . Виды и типы мотивов к труду

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

- Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

-Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

-Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными1 .

Материальные стимулы:

- Денежные: заработная плата, премии;

- Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

- Нематериальные:

- Социальные: престижность труда, возможность роста;

- Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

- Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе1 .

Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение1 .

5. Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов. Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические2 .

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно – самостоятельность1 .

4. Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости2 .

7. Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

-Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;

-Одинаковая система показателей;

-Определение занятых мест всех соревнующихся;

-Строго дифференцированное поощрение победителей;

-При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

Типы мотивации работников. «Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения. «Профессионально» мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство. «Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии1 . «Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограничены.«Люмпенизированный» работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Правила мотивации . Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

- Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

- Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

- Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

- Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор.

- Людям нравятся победы, поэтому чаще думать и давать людям чувствовать себя победителями.

- Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

- Давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

- Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо».

- Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.

- Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

Системы морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные1 . Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Основные формы стимулирования персонала компании:

Материальное вознаграждение:

- Заработная плата;

- Бонусы;

- Участие в прибылях;

- Дополнительные выплаты;

- Оплата транспортных расходов;

Дополнительные стимулы:

- Субсидии на питание;

- Скидки на покупку товаров фирмы;

- Помощь в оплате расходов на образование;

- Помощь в обучении;

- Членство в клубах;

- Загородные поездки и пикники;

- Страхование жизни;

- Страхование жизни иждивенцев;

- Страхование от несчастных случаев;

- Медицинское и стоматологическое обслуживание.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты1 .

Практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

- Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

- Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

- Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.

Глава 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Организационная, производственная структура предприятия

Санаторий был открыт компанией «Африка Израиль туризм и отдых», которая владеет девятью лучшими отелями Израиля и является оператором сети «Краун Плаза» и «Холидей Инн» в Израиле. Строительство шло на протяжении 3-х лет. Официальное открытие прошло 25 декабря 2005 г. Санаторий «ПЛАЗА» расположен в одном из живописнейших мест г. Кисловодска - Ребровой балке, рядом с курортным парком, по адресу: 357700, Россия, Ставропольский край г. Кисловодск, пр.Ленина 26-28.Предприятие представляет собой комплекс зданий, соединенных, для удобства гостей, крытыми переходами. Их общая площадь равна 25 тысяч квадратных метров. Логотипом санатория является английская буква «Р», которая обвивает ель. Здание построено по европейским стандартам, предельно лаконично. Цветовая гамма фасада состоит из 2х цветов: белого и красного. Комплекс органично вписывается в окружающую среду. На крыше одного из корпусов санатория можно увидеть вывеску с названием и логотипом предприятия, выполнена в цветовой гамме, состоящей из 4х цветов: синий, красный, зеленый и золотой. В санатории предусмотрен как вход для гостей, так и служебный. Для гостей предусмотрено 2 входа: один с парадной стороны здания, и второй, подъездной, с обратной стороны санатория. На площадке перед главным входом в санаторий высажена ель (которая является символом санатория), также на площадке разбиты клумбы и предусмотрено место для летнего кафе- бара. Все дорожки вымощены тротуарной плиткой. Над дорожкой перед центральным входом установлен козырек для защиты от атмосферных осадков. Также есть и воздушно- тепловая завеса на входе в здание. Ко второму входу ведет подъездная дорога, на которой имеются все необходимые дорожные знаки. Предусмотрен и паркинг для гостей санатория. Санаторий располагает отдельным служебным входом.

При входе в санаторий по правую руку от входа располагается стойка приема и размещения и светлый холл, тут же на некотором возвышении расположен лобби- бар «Рандеву», где каждый вечер для гостей санатория проводятся разнообразные шоу- программы. Между зоной ожидания и лобби – баром находится лестница, ведущая на цокольный этаж, где расположен развлекательный центр "Лас - Вегас": бильярд, библиотека, TV-зал, конференц-зал, салон красоты "Blues", детский клуб "Веселый остров". За лобби- баром находятся 2 лифта, так же как и по правую сторону от входа.

Все номера санатория «Плаза» оснащены индивидуальной системой кондиционирования воздуха. Снабжения санатория электроэнергией и теплом осуществляется от собственной ТЭС, поэтому гостям не грозят отключения электричества, характерные для городской сети. Все оборудование и мебель завезены из-за рубежа и отвечают требованиям самых жестких стандартов. В стандартных номерах санатория оборудованы душевые кабины, в номерах повышенной комфортности – ванные комнаты. На данный момент Санаторий Плаза является территорией для некурящих. В каждом из стандартных номеров: мягкое ковровое покрытие, уютная мебель, телевизор, телефон, спутниковые и эфирные каналы телевидения, мини- бар, чайный набор, фен для сушки волос. Для самых взыскательных клиентов предлагается размещение в именных апартаментах категории «люкс» и президентских апартаментах и обслуживание по классу VIP.

«Санаторий Плаза» является обществом с ограниченной ответственностью. Данная организационно – правовая форма характеризуется добровольным объединением имущества для достижения определенной коммерческой цели, при этом вновь созданная организация становится собственником имущества, переданного ее учре­дителями.

«Санаторий Плаза» имеет сертификаты соответствия на следующие виды услуг:

-питание ресторана

-услуги гостиницы

В соответствии со ст. 7 Закона о лицензировании лицензия выдается отдельно на каждый лицензируемый вид деятельности. Вид деятельности, на осуществление которого получена лицензия, может выполняться только получившим лицензию юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.

«Санаторий Плаза» предоставляет в распоряжение своих гостей все виды услуг характерных для современного гостиничного комплекса. Согласно Уставу предприятия основными видами деятельности санатория являются:

-Санаторно-курортное обслуживание;

- Обеспечение условий проживания в санаторно-курортных учреждениях;

-Проведение лечения, профилактических и оздоровительных мероприятий на базе лечебно-профилактических учреждений (санаториев);

-Организация развлекательных мероприятий (концертов, танцплощадок, дискотек, показа кинофильмов) на базе лечебно-профилактических учреждений (санаториев);

-Организация физкультурных занятий, тренажерных залов, открытых и закрытых спортивных площадок, бань и саун, прокат спортивного инвентаря;

-Организация работы парков и пляжей и прокат оборудования для парков и пляжей;

-Предоставление помещения для проведения конференций;

-Обеспечение питания в санаторно-курортных учреждениях (столовые, полное ресторанное обслуживание, бары);

-Организация банкетов, кейтеринга.

Кроме перечисленных выше, Общество вправе заниматься другими видами деятельности, предусмотренными и не запрещенными российским законодательством. «Санаторий Плаза» является санаторно-курортным комплексом и предлагает следующие виды услуг лечебно-оздоровительного характера: лечение заболеваний сердечно - сосудистой и нервной системы, заболеваний желудочно-кишечного тракта, органов пищеварения, гинекологических и урологических заболеваний, заболеваний мочеполовых органов у мужчин и женщин, нарушений обмена веществ, заболеваний кожи; заболеваний органов дыхания, заболеваний опорно- двигательного аппарата и т.д.

В 2008 году основной доход санатория (85%) был получен от реализации основных пакетов услуг: путевок, специализированных медицинских и SPA-программ, конференц-пакетов и пакетов с размещением по гостиничному типу. «Санаторий Плаза» возглавляется Генеральным Директором - Керен Нахум. В его непосредственном подчинении 11 начальников структурных подразделений, 7 из которых по совместительству являются заместителями генерального директора. Важно отметить тесное взаимодействие всех структурных подразделений между собой. Проследить это взаимодействие можно, проанализировав памятки и инструкции, которые можно найти в каждом подразделении, и которые четко описывают, каким образом службы санатория контактируют друг с другом.

«Санаторий Плаза» активно сотрудничает с предприятиями – поставщиками услуг. В настоящее время заключено большое количество договоров на поставку продуктов питания, договора поставки промышленных товаров, на размещение рекламы, изготовление рекламной продукции, агентские договоры, на страхование имущества, на возмездное оказание услуг и т.д. Комплекс предлагает для своих гостей разнообразную и многоуровневую систему питания, национальную кухню разных стран мира, богатое меню, великолепные фирменные блюда, безупречное обслуживание. Далее приведены все службы питания «Санаторий Плаза»:

1) Главный обеденный зал «Панорама».

Завтрак с 7-00 до 10-00; Обед с 12-00 до 15-00; Ужин с 18-00 до 21-00.

2) Ресторан.Для V.I.P. гостей предлагается питание в отдельном ресторане, расположенном первом этаже корпуса «Гелиос».

Завтрак с 7-00 до 10-00; Обед с 12-00 до 15-00; Ужин с 18-00 до 21-00

3)Лобби-бар «Рандеву».Расположен в Главном холле санатория, предлагает гостям не только разнообразные напитки и закуски, но и интересную развлекательную программу в вечернее время.

Лобби-бар открыт ежедневно с 11-00 до 02-00 часов

4)Бар «Капитан Флинт».Оригинальный бар на воде «Капитан Флинт»

Время работы ежедневно с 10-00 до 23-00 часов.

5)Кафетерий «Лас-Вегас».Расположен в развлекательном центре «Фортуна» на цокольном этаже санатория. Здесь подаётся - кофе, чай, выпечка, кондитерские изделия легкие закуски, спиртные и прохладительные напитки. Кафетерий работает с 12-00 до 4-00 часов.

6)Фитобар.Расположен в лечебном корпусе санатория, предлагающий лечебные, тонизирующие напитки и коктейли. Фитобар открыт с 8-00 до 16-00 часов

Гости могут воспользоваться службой «Roomservice» и заказать блюда и напитки к себе в номер. Заказ возможен с 7-00 до 02-00 часов. Заказ блюд из ресторанов с 8-00 до 22-00 часов.

Проведенный кадровый анализ ООО «Санаторий Плаза» по показателям: пол, возраст, образование, показал, что на предприятии работает 487 человек, (данные на 08.11.08). По штатному расписанию штат предприятия насчитывает 501.75 единиц,15 единиц на сдельной оплате труда.

На предприятии существуют внутрифирменные письменные стандарты для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы. Они отражены в Корпоративном кодексе «Санатория «Плаза» (руководство для сотрудников). В кодексе описываются цели и ценности Компании, принципы работы, корпоративные стандарты, стандарты обслуживания гостей, дисциплинарные стандарты, режимы работы, социальная политика санатория и др. (СМ.: Приложение 1).

Кадровый анализ ООО «Санатория «Плаза» проводился на основании отчета о численности, составе и движении работников на предприятии «Санатория «Плаза»

Схема анализа за 2008 год по работе с кадрами показывает что:

· Утверждено по штатному расписанию должностей на 30.05.2008 г. - 501,75; 15 единиц на сдельной оплате труда.

· Занято должностей на 01.12.2008 года - 486 ;

· На занятых должностях работает физических лиц всего - 486,75;

· Имеется вакантных должностей на 01.12.2008 г. - 15,75;

· Процент укомплектованности:

· По занятым должностям - 486,75;

· По физическим лицам - 486;

· На занятых должностях на 01.12.2008 г .работает совместителей - 15;

· Из них внешние - 4.

Согласно штатному расписанию в санатории штат подразделяется на:

Таблица 2.1.

Штат «Санатория Плаза»

Можно отметить, что при таком количестве персонала, качество обслуживания в принципе должно находиться на самом высоком уровне.

Проведенный кадровый анализ ООО «Санатория Плаза» по показателям: пол, возраст, образование; показал, что из 486 человек, работающих на предприятии (данные на 01.12.08) –22,1 % мужчин и 77,9 % женщин.

Таблица 2.2.

Сравнительная характеристика возраста и образования сотрудников

Что касается возрастной характеристики, то средний возраст персонала составляет 40 года. Хотя в целом это не плохой результат, показывающий, что в таком возрасте, специалист в полной мере использует как знания, так и накопленный опыт, я все-таки считаю, что предприятию необходимо снижать этот показатель, постепенно обновляя персонал молодыми специалистами.

Подбор кадров в санатории. Этим в «Санаторий Плаза» занимается начальник отдела управления персоналом. Но помимо начальника отдела кадров, в подборе персонала задействованы ещё и руководители служб и отделов, а затем каждый претендент на ту или иную должность проходит собеседование и тестирование с психологом. По проведенному анализу и проведенных тестирований отметим, что при приеме на работу претенденту предлагаются следующие методики: Тест «Дом-Дерево-Человек», Тест «Рука»Вагнера, как методы психоанализа (См.: Приложение 2).Затем по итогам собеседования и полученных заключений психолога претендент проходит собеседование с непосредственным начальником подразделения.

Службы санатория «Плаза» в зависи­мости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров­нях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет не­посредственный контакт с гостем (контактные службы), на вто­ром уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важ­ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона­лу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо­налу контактных служб санатория «Плаза», являются следующие:

¨ опрятный и привлекательный внешний вид (соответству­ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

¨ безупречная манера поведения;

¨ знание этики и психологии общения;

¨ коммуникабельность;

¨ знание иностранных языков;

¨ ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

2.2.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:

1. Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:

1.1. Выделили возрастные группы и сделали вывод о возрастной структуре предприятия.

1.2. Всех работников предприятия классифицировали по уровню образования.

1.3. Аналогичным образом проанализировали распределение работников по количеству лет стажа.

1.4. На основании анализа всех данных сделали вывод о социальной структуре персонала.

2. Выявили отношение к выполняемой работе;

3. Провели анализ фактической схемы стимулирования;

4. Выявили мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету, однако большинство служащих не принимали участия в опросе. (См.: Приложение 3). Лишь сотрудники службы приема и размещения, службы бронирования, официанты Лобби-бара и Главного обеденного зала приняли активное участие в нашем опросе. Остальные статистические данные были получены путем анализа документации в отделе кадров.

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 34 до 40 лет -41,1%, вторая по численности группа - работники в возрасте от 21до 33 лет -32,3%, группа в возрасте до 20 лет составляет 7,5% и от 21-60 лет – 2,1%.

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование- 59,8% , высшее профессиональное образование- 24,6%, незаконченное высшее профессиональное образование- 8%, начальное профессиональное образование- 6%, среднее общее-1,6% (См.: Рис.2.1.)

Рис. 2.1. Анализ социальной структуры персонала

Проведя анализ мотивации персонала, мы выяснили, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии мало внимания уделяется мероприятиям по подготовке и переподготовке персонала, в основном на переподготовку направляется медицинский персонал. За прошедшие полгода в организации не проводилось профессиональных тренингов для персонала службы приема и размещения, официантов, работников службы сервиса, бронистов, и в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению (См.: Рис 2.2.).

Рис.2.2. Процентное соотношения обучения персонала санатория

В результате проведения данного исследования можно сделать следующие выводы. Исследуемая компания санаторий «Плаза» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Санаторий «Плаза» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Санаторий «Плаза» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников и готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Санаторий «Плаза» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков.
Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) На основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Санаторий «Плаза», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Санаторий «Плаза» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы
вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между
целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности
достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил
их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия, однако были выявлены слабые мотивационные показатели у персонала.

4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ООО «Санаторий «Плаза» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2008-2009 годы, сохраняется
напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство
персоналом условиями труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что
существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение
целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты
свидетельствуют о неэффективности системы.
Действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:
1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки
денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной
результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного
подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для
развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

Исследование системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Санаторий «Плаза» показало, что в организации применяется повременно-
премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников
предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно,
стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация,
уровень личного участия работников. В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

- предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

- нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

- в системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

- не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного
вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью
работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо
увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности
необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

В ходе разработки политики оплаты и стимулирования труда сотрудников компании «Санаторий «Плаза» был проведен анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), затем анализу подверглись описания должностей.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения
возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4
ступени). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового
оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное
исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-
профессии в данной компании.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной
платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании,
которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть
индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня
доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. Данная система позволяет более дифференцированно и с учетом способностей и квалификации каждого сотрудника подходить к оценке и
оплате труда. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так
как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по
компенсации сотрудникам их трудозатрат. Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят
существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена
неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе). Проектируемая система материального стимулирования
существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно,
положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом,
так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Санаторий «Плаза».

2.3. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

Определяя тип управления санаторием «Плаза», следует подчеркнуть, что санаторий является сам по себе крупной организацией, и на наш взгляд в нем сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Санаторий является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки, в работе которого исключены. Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Существует и изъян в работе этой модели в санатории «Плаза»:

-Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

-Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников санатория «Плаза»:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

П. Порядок премирования работников санатория «Плаза».

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

· велик фактор субъективной оценки,

· работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

· размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности. Руководству санатория желательно пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- новогодний вечер

- поощрение к годовщине открытия санатория

- путевки в санатории, пансионаты

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как санаторий «Плаза», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в санатории, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

1. Структура управления. В предлагаемой структуре управления целесообразно произвести следующие изменения:

-Ввести должность директора по персоналу , которому будет подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. соорганизация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;

- Ввести должность менеджера внутреннего маркетинга или директора по качеству, функциональной обязанностью которого будет проведение политики гостеприимства, политика системы качества и внедрения в практику системы поощрения, систему повышения квалификации персонала, систему мотивации.

2. Система материального стимулирования. Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

-премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

-необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

3. Повышение удовлетворенности трудом . Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте. Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются:

-ротация - движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах. Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

-горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня. Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

-обогащение труда - вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций. Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для гор­ничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

-Проведение систематического анкетирование сотрудников санатория. (См.: Приложение 4)

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и не хаотично. В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов, так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не­малое значение будет иметь также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

4. Обучение персонала. Особенности деятельности гостиницы, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала гостиничного комплекса: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений. Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала. Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой:

-индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

-групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям: Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека:

-Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

-Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств сотрудников.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

В санатории «Плаза» необходимо продолжать делать акцент на корпоративность. Корпоративность, по мнению руководства санатория, является одной из самых значимых черт в любой работе. И то, что сотрудники санатория относятся к своему предприятию, как к родному дому, имеет немаловажное значение. Корпоративная культура санатория - это совокупность ценностей, норм, правил, принятых данным санаторием и обусловленных его целями. Это некий дух санатория, и формируется корпоративная культура независимо от того, хотим мы ее формировать или нет. Если руководитель не формирует корпоративную культуру, то она формируется в коллективе самостоятельно. Потому что есть неформальные лидеры, есть определенные групповые феномены, которые срабатывают так, что группы, объединяясь, приходят всегда к выработке единых норм и правил. Вывод простой - формировать корпоративную культуру необходимо.

В принципе, формирование корпоративной культуры имеет две основные составляющие. Это - формальная и неформальная системы ценностей. Формальная - это то, что руководитель может сделать, создавая определенные инструкции, работая с персоналом. Неформальная система - это то, что происходит внутри коллектива. Формальная система ценностей включает: разработку единой корпоративной политики, стратегических целей, формирование органов управления, разработку правил, инструкций, стандартов; определение комплекса знаний, умений, навыков, необходимых для работы в организации; разработка системы обучения, повышения квалификации; введение единой формы поощрений и наказаний, аттестации сотрудников и так далее.

Первым шагом со стороны руководства по созданию корпоративных стандартов предприятия по отношению к сотрудникам это заключение коллективного договора и возможное, пересмотр, уже созданного «Корпоративного кодекса». В корпоративном кодексе, созданном три года тому назад при открытии санатория, уже изложены цели, задачи и планы предприятия, его отношение к сотрудникам как части данного предприятия, но в процессе прохождения практики было отмечено не соблюдение некоторых его пунктов. Естественно, что среди данных предприятий лечения и отдыха, складывается свой корпоративный стандарт. Свои правила обслуживания и ведения хозяйства, свои нормы и правила, присущие индивидуальным особенностям какого либо предприятия. Основная задача корпоративных стандартов в том, чтобы все сотрудники санатория, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

Важно отметить, что стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг санаторием и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной дипломной работе была сделана попытка проведения оценки персонала на отдельно взятом предприятии, в частности на примере ООО «Санаторий Плаза». Необходимо отметить тот факт, что данное предприятие является крупной компанией со значительным штатом сотрудников – 487 человек. Следовательно, на таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений. Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров, и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных людей, имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе.

В настоящее время в ООО применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента.
Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

Несмотря на то, что собеседование не дает полной картины о личности, существует ряд анкет, с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном для анализа и составления оценки объеме, опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные. В качестве примера можно привести анкету “Вакансия”. Это делается для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы. Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п. Так, например, в ООО «Санаторий Плаза» трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном эквиваленте и исчисляется исходя из прибыли предприятия.

В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента.

В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

На примере ООО «Санаторий Плаза» существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

Результаты аттестации могут иметь негативный характер, в результате чего аттестуемый признается не соответствующим занимаемой должности, что влечет за собой либо понижение последнего в должности, либо направление его на курсы повышения квалификации, либо перевод на другую работу. В случае несогласия сотрудника с принятым руководством решением, администрация имеет полное право расторгнуть с данным работником трудовой контракт и уволить его с работы. По действующему трудовому законодательству, принятие решения об увольнении по результатам аттестации должно быть принято не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации. Одним из достоинств проведения на предприятиях аттестации является ее объективность и документальное оформление. Это означает, что в случае несогласия аттестуемого с результатами проведенного тестирования, материалы могут быть рассмотрены специальной экспертной комиссией. Все это приводит к тому, что сокращается количество незаконных увольнений.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативно-правовые акты

1. Конституция РФ, 12.12.1993.- М.: Юридическая литература, 2001 - 150 с.

2. Трудовой кодекс РФ. - М.: Юридическая литература, 2004. – 650 с.

3. Гражданский кодекс РФ.- М.: Юридическая литература, 2004. – 900 с.

4. Федеральный Закон «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июля 1999, № 181 – ФЗ, в редакции от 20.05.02 № 53 ФЗ // Сборник законодательных и других нормативных правовых актов по охране труда (Состав.: В. С. Буслов, Н. П. Левченко / Под ред. В. С. Шевцова). – Издание 2-е, переработанное и дополненное. – Пятигорск, Спецпечать, 2002. – 310 с.

5. О защите прав потребителей. - Федеральный закон от 7.02.1992 г. № 2300-1 ФЗ (в ред. Федеральных законов от 09.01.1996 г. № 2-ФЗ, от 17.12.1999 г. № 212-ФЗ, от 0.12.2001г. № 196-ФЗ, от 22.08.2004 г. № 122-ФЗ, от 02.11.2004 г. № 127-ФЗ, от 21.12.2004 г. № 171-ФЗ, от 27.07.2006г. № 140-ФЗ, от 16.10.2006 г. № 160-ФЗ, от 25.11.2006 г. № 193-ФЗ, от 25.10.2007г. № 234-ФЗ) //http://www.consultant.ru/popular/consumerism/37_1.html

6. Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к специалистам турбизнеса России. Утверждены Постановление Министерства труда и социального развития РФ от 17.05.99 - № 8. //Электронно-правовая система «Гарант».

7. Письмо Министерства Труда Российской Федерации от 23.01.1996, № 38-11 «Рекомендации по учету обязательств работодателя по условиям и охране труда в трудовом и коллективном договорах».

Библиографические источники на русском языке

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Вершина, 2004. – 340 с.

2. Балашова Е.Г. Гостиничный бизнес, как достичь безупречного сервиса. Вершина М., Спб. 2007.- 289 с.

3. Волков Ю.Ф. Законодательные основы гостиничного сервиса: Учебное пособие.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.-319 с.

4. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. - М.: Academia, 2006. – 185 с.

5. Комаров Е. Д. Правовое регулирование индустрии гостеприимства. – СПб, 2004 – 535 с.

6. Крутик А.Б., Решетова М.В. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие.-М.:Академия, 2007.-217 с.

7. Пугачёв В.П. Руководство персоналом: Практикум: Учебное пособие для студентов вузов.- М.:Аспект Пресс, 2006.- 236 с.

8. Управление персоналом. Учебник под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 570 с.

9. Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с английского ¾ М.: Инфо-пресс, 2006.- . 205 с.

10. Чернышенко А.Г. Комментарий к Закону «О защите прав потребителя». – М.: Феникс, 2005. – 600 с.

Библиографические источники из периодических изданий

1. «Парад Отелей» №6, 2004.Гаранина Е. Гостеприимство – динамичная индустрия, с.21

2. «Гостиничное дело». №4,2008. Королева Л. Управление гостиничным объектом, с.28-31.

3. «Парад Отелей», №6, 2005. Надо делать ставку на качество гостиничных услуг, с. 33-36

4. «Парад отелей», № 10,2005. Скобкин С.С. - Управляйте качеством услуг в гостинице!, с.44-48

Интернет-ресурсы

1. Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда // hr— journal.ru

2. Крикунов О.Р. Новейшие технологии управления персоналом.// Электронные публикации по управлению персоналом HR-journal.ru:www.

3. Корженкова Г. Так создается пространство комфорта // Публикации ГАО Москва: www.gao.moskva.ru

4. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства // Публикации Российской Гостиничной корпорации: www.rha.ru

5. Нестерук М. О качестве гостиничных услуг // Публикации Российской Гостиничной корпорации: www.rha.ru

6. Рофе А.И. Научная организация труда.// www.hotelbiz.com

7. Сергеева П. Актуальные проблемы кадрового планирования в современных российских организациях. // Публикации электронного журнала по управлению персоналом HR-journal.ru: www. hr— journal.ru

Ссылки на интернет- сайты

1. www. hotelline.ru

2. www.prohotel.ru/news-4824/

3. www.turbooks.ru/stati/

4. http://kn.becar.ru/

5. www.vilma.ru/novosti-gostinits/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Корпоративный кодекс ООО «Санатория Плаза»

Уважаемый коллега!

Общество с ограниченной ответственностью «Санаторий «Плаза», именуемое далее Санаторий (Компания), рад приветствовать нового сотрудника в своем штате. Мы уверены, что Вы займете достойное место в нашей команде и разделите с нами цели, принципы и ценности нашей Компании.

Санаторий «Плаза», открывший первую страницу своей истории в 2005 году, стремится к лидерству в санаторно-курортной отрасли Кавказских Минеральных Вод и российской гостиничной индустрии.

Наша цель - постоянное движение в сторону улучшения качества услуг санатория, удовлетворение потребностей наших гостей, получение стабильно высокой прибыли от деятельности санатория. Основным преимуществом Санатория «Плаза» является понимание того, что качество обслуживания - это главный приоритет в деятельности компании. Мы стремимся постоянно превышать ожидания каждого из наших гостей и через это добиваться лидирующих позиций на рынке санаторно-курортной отрасли России.

Санаторий «Плаза» несет ответственность перед своими клиентами за качество предоставляемых санаторно-курортных услуг, которые в свою очередь являются источником прибыли, обеспечивающей дальнейшее развитие компании и благосостояние наших работников.

Корпоративный кодекс санатория «Плаза» - это изложение основных правил, требований и норм поведения, которым следуют все в нашей компании, начиная с руководства и заканчивая рядовыми исполнителями и стажерами. Они составляют основу нашей культуры и потому носят название «Корпоративных стандартов санатория».

Мы уверены, что следование общим стандартам, перечисленным ниже, защищает и развивает наш санаторий, объединяет нас в одну большую семью и дает нам возможность получать удовольствие от работы. Нарушение же общих стандартов лишает нас этих возможностей. «Храни порядок, и он сохранит тебя» - говорили римляне.

Мы знаем, что любое дело, связанное с обслуживанием людей, настолько хорошо может быть выполнено, насколько хороши люди, его выполняющие. Мы верим в Вас!

Добро пожаловать в санаторий «Плаза»!

Санаторий «Плаза»

Санаторий международного класса «Плаза», открылся в г. Кисловодске в 2005 году. Реконструкция санаторного комплекса началось летом 2003 года на месте бывших корпусов санатория им. Г.Димитрова, расположенных в одном из лучших районов курортной зоны Кисловодска.

Это первый санаторий в г. Кисловодске, построенный с привлечением иностранных инвестиций и один из лучших санаториев Кавказских Минеральных Вод с точки зрения оснащенности, уровня сервиса и качества обслуживания гостей.

На территории санатория общей площадью свыше 25 тысяч квадратных метров расположены жилой и лечебный корпуса, SPA-комплекс, плавательный бассейн, сауны, рестораны, бары, кафе, казино, бизнес-центр, конференц-залы, развлекательный комплекс, детский клуб. Для удобства наших гостей все здания санатория соединены между собой крытыми переходами.

Санаторий «Плаза» соответствует всем требованиям западных стандартов, принятых в четырехзвездочных отелях, и предлагает своим гостям высочайшее качество размещения, лечения и обслуживания.

К услугам наших гостей - 314 комфортабельных номеров, оснащенных по европейскому стандарту. 25% номерного фонда санатория составляют номера «апартамент» класса. К услугам гостей специальные номера для некурящих.

Лечебный корпус санатория «Плаза» занимает территорию более 3 тыс. кв.м. Основной медицинский профиль санатория - лечение заболеваний сердечно-сосудистой и нервной системы, заболеваний желудочно-кишечного тракта и органов пищеварения, гинекологических и урологических заболеваний, нарушений обмена веществ, заболеваний органов дыхания и опорно-двигательного аппарата.

Санаторий «Плаза» первый санаторий в г.Кисловодске, предлагающий своим гостям питание по системе «Шведский стол». Уровень питания соответствует западным стандартам.

Санаторий располагает широкими возможностями для организации отдыха и лечения родителей с детьми; проведения деловых мероприятий: конференций, семинаров, тренингов; обслуживания VIP-гостей.

Наши цели.

1. Постоянное улучшение качества услуг санатория.

2. Максимальное удовлетворение потребностей наших гостей.

3. Расширение предоставляемых услуг.

4. Лидерство в санаторно-курортной отрасли Кавказских Минеральных Вод и российской гостиничной индустрии.

Наши ценности:

Санаторий «Плаза» имеет две основные ценности, между которыми всегда будет стоять знак равенства.

Ценность первая - наши клиенты, наши гости.

Клиент - ключевая фигура всего бизнеса, основа благосостояния и процветания каждого из нас. На деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг.

Клиент приходит в компанию не только, чтобы купить наши услуги. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей.

Критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является Довольный Клиент. Клиент всегда прав!

«Клиент должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания клиента. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить клиента восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать».

Ценность вторая - наши сотрудники.

Санаторий «Плаза» гордится своими людьми и стремится к тому, чтобы каждый сотрудник гордился тем, что он работает в «Плазе». Мы направляем свои усилия на постоянное развитие профессионального потенциала работников. Мы добиваемся того, чтобы творческое и заинтересованное отношение к работе было повседневной нормой, чтобы каждый из сотрудников ощущал себя причастным к деятельности Компании, разделял наши ценности и вносил свой вклад в достижение общих целей.

Наши принципы

Основной принцип работы персонала Санатория «Плаза» - гостеприимство.

Гостеприимство - это то, что создает у гостя ощущение удовлетворения от Вашего искреннего отношения к нему. Отношение - это то, что гость помнит лучше, чем все остальное. Поэтому мы должны сосредоточить все наши усилия на том, чтобы гость запомнил то уважительное и заботливое отношение, которое проявляет к нему каждый сотрудник санатория, независимо от того, в каком подразделении он работает.

Гостеприимство - наша должностная обязанность.

Гостеприимство - основной продукт нашего санатория и он поистине бесценен.

Соблюдая основной принцип работы Компании, помните о следующем:

- если при решении сложных вопросов Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидам- Вы правы.

- если то, что Вы делаете, защищает компанию - Вы правы.

- если Вы делаете больше, чем от Вас ожидали - Вы правы.

Учитывая сферу нашего бизнеса, Компания предлагает Вам ознакомиться со следующими корпоративными стандартами санатория: Стандарты обслуживания гостей, Стандарты проведения телефонных переговоров, Стандарты общения с коллегами, Дисциплинарные стандарты . В каждом подразделении санатория будут также разработаны специфические дополнительные стандарты.

Если Вы ознакомившись с корпоративными стандартами нашего санатория согласны с ними, Вы должны подписать фирменный бланк СОГЛАШЕНИЯ о следовании корпоративным стандартам Санатория «Плаза», а если не согласны - предложить обоснованное усовершенствование наших стандартов.

Корпоративные стандарты санатория представлены от первого лица

КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ САНАТОРИЯ «ПЛАЗА»

Стандарты обслуживания гостей.

Я знаю как важно в нашей работе произвести хорошее первое впечатление на нашего гостя, я также знаю, что у нас никогда не будет второго шанса произвести первое хорошее впечатление, поэтому я всегда встречаю гостя улыбкой. Это моя визитная карточка, визитная карточка нашего санатория.

Я всегда первым приветствую гостя, здороваюсь с ними, не ожидая, когда гость поздоровается со мной. Встречая гостя, я всегда говорю «Здравствуйте», «Добро пожаловать», «Чем я могу Вам помочь?».

Я всегда готов оказать гостю услугу, в тот момент, когда услуга нужна гостю, а не тогда, когда мне это удобно.

Я всегда обращаюсь к гостю по фамилии или имени. Если я обращаюсь к гостю по фамилии, то вначале фразы я добавляю слова «госпожа» или «господин». К концу рабочего для я стараюсь запомнить имена всех наших гостей.

Я всегда стараюсь избегать ситуаций, в которых гость вынужден ждать меня или моего коллегу. Если избежать такой ситуации не удается и ожидание гостя затягивается, я стараюсь создать ему максимально комфортные условия ожидания.

При общении с гостем я всегда демонстрирую свое позитивное, уважительное отношение к нему; говорю неторопливо и отчетливо, не повышая голоса; смотрю в глаза гостю; даю почувствовать, что я действительно хочу ему помочь; уделяю ему свое время целиком.

Я не имею права отвлечься от решения проблем гостя, не убедившись, что все его вопросы решены. Перед тем как отвлечься, я спрошу гостя не нужно ли ему что-то еще .

Я всегда стараюсь установить с гостем эмоциональный личный контакт, почувствовать его настроение, предвосхитить его просьбу или желание . Это дает гостю возможность почувствовать заботу и внимание к себе.

Общаясь с гостем, я всегда сообщаю ему полезную информацию о нашей компании, которой сам владею в совершенстве, рекомендую ему воспользоваться разнообразными услугами санатория . Тем самым я проявляю искреннюю заинтересованность в успехе нашей компании и чувствую сопричастность общему делу.

При обсуждении с гостем любых тем, в том числе вопросов политики и религии, я никогда не навязываю гостю свою точку зрения.

Я умею аккуратно и спокойно сообщать гостю информацию, которая может вызвать у него негативную реакцию, например, о необходимости оплаты дополнительных счетов.

Я всегда искренне благодарю гостя, за то что он воспользовался услугами именно нашего санатория.

При любом удобном случае я спрашиваю у гостя насколько хорошо его обслужили. Если гость захочет поделиться со мной своими впечатлениями о пребывании в санатории, я постараюсь запомнить всю информацию, которую сообщит мне гость, как негативную, так и позитивную. Я обязательно поделюсь этой информацией со своим руководителем.

Я знаю, что проблемы гостя необходимо решать быстро и безотлагательно.

Я приложу все усилия, чтобы понять суть проблемы или жалобы гостя и разрешить ситуацию в кратчайшие сроки.

Я никогда не буду спорить с гостем по поводу его проблем и признаю его правоту, даже если гость не прав.

В случае возникновения у гостя проблемы, я извинюсь перед ним за причиненные неудобства и постараюсь взять всю ответственность за решение его проблемы на себя.

Я никогда не буду искать в присутствии гостя виновного в возникновении его проблемы.

Если я обещаю гостю решить его проблему, я обязан сдержать обещание.

Я постараюсь решить его проблему так, чтобы это позитивно запомнилось гостю.

Я никогда не обещаю гостю того, что не могу выполнить.

Если я пойму, что решить проблему гостя не в моих силах, я обязательно лично провожу гостя к менеджеру компании, который может решить его проблему.

Я знаю, что гарантия устранения проблемы- уверенность в том, что гость остался доволен.

В процессе обслуживания гостей я всегда помню об основном принципе работы персонала нашей Компании - гостеприимстве и неизменно следую ему.

«Я УВЕРЕН, ЧТО МОИ КОЛЛЕГИ ПОСТУПАЮТ АНАЛОГИЧНЫМ ОБРАЗОМ».

2. Правила телефонного этикета компании. Стандарты проведения телефонного разговора.

Я знаю, что телефонное общение имеет большое значение в деятельности компаний, оказывает значительное влияние на наш имидж и репутацию. Поэтому, разговаривая с клиентом по телефону, я всегда придерживаюсь следующих правил:

Я знаю, что когда в офисе раздается звонок, я должен поднять трубку до третьего-четвертого звонка и отложить в сторону другую работу.

Я знаю, что мою улыбку может почувствовать звонящий нам человек, поэтому, отвечая на звонок, я всегда улыбаюсь, тем самым я даю понять звонящему, что его звонку рады.

Я всегда начинаю телефонный разговор с приветствия и представления . Я говорю: «Доброе утро (день, вечер)», «Санаторий «Плаза», и называю свое имя. Я всегда следую форме приветствия по телефону, принятой в моем отделе.

Во время разговора я внимательно слежу за своей дикцией . Говорю прямо в трубку, произношу слова, особенно имена и цифры, четко и внятно, чтобы избежать переспрашивания .

Я всегда внимательно слушаю собеседника и не перебиваю человека, который говорит со мной.

Я никогда не отвечаю клиенту: «Я этим не занимаюсь», «Это не моя вина», «Я не знаю». Подобные высказывания представляют компанию в невыгодном свете. Я постараюсь быстро и эффективно помочь клиенту в решении его вопроса.

Все, что может понадобиться мне во время разговора с клиентом, я стараюсь держать под рукой. Но если я должен попросить кого-то подождать у телефона, (не более 30-40 секунд), я обязательно извинюсь, спрошу клиента подождет ли он, и дождусь его ответа. Я возобновляю разговор с выражением благодарности за ожидание.

Я знаю, что если телефонный разговор прервался, то перезванивает тот, кто позвонил. Я также знаю, что первым заканчивает разговор позвонивший.

В конце разговора я проверю, правильно ли я понял сообщенную мне информацию, поблагодарю за звонок и попрощаюсь.

Я УВЕРЕН, ЧТО МОИ КОЛЛЕГИ ПОСТУПАЮТ АНАЛОГИЧНЫМ ОБРАЗОМ.

1. Стандарты общения с коллегами.

Важным аспектом внутрифирменной культуры нашей компании являются стандарты общения с коллегами.

Я знаю, что от слаженности работы нашей команды, отношений между коллегами внутри коллектива во многом зависит успех нашего санатория. Я также знаю, что если в отношениях между коллегами складывается напряженность это отрицательно влияет на качеств услуг, предоставляемых нашим санаторием, на репутацию нашей компании. Поэтому, общаясь с коллегами, я всегда придерживаюсь следующих правил:

Я всегда уважительно отношусь к своим коллегам и избегаю конфликтов в коллективе.

Я стараюсь поддерживать коллег, быть отзывчивым, оказывать коллегам помощь .

Я умею признавать свои сильные и слабые стороны, уважаю сильные стороны своих коллег и с пониманием отношусь к их слабостям.

Я доверяю своим коллегам и доказываю, что мне тоже можно доверять.

Я никогда не скажу ничего дурного о своем санатории и своих коллегах в присутствии посторонних.

Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась. В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое максимально упрощает работу коллег.

Я смело берусь за новое и незнакомое мне дело и не боюсь показаться слабым и некомпетентным. Я не боюсь совершить ошибку. Я уверен, что смогу исправить ее и могу рассчитывать на помощь коллег.

Когда я работаю в команде, то понимаю, что, например, 10-00 это 10-00, а не 10-15 и не 11-00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег. В случае различных накладок, я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее.

Я никогда не пропускаю собрания, которые созданы для обмена информацией и согласования планов . Я знаю, что на таких собраниях я могу выдвигать любые предложения, задавать вопросы, выражать свое мнение.

Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» - неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо «Да», либо «Нет».

Я также знаю, что употреблять следующие выражения в нашей компании не принято, и соответственно их не употребляю: «Первый раз слышу», «Звонил, не дозвонился», «Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, государственные органы и т.д.)», «Это было еще до меня...», «А почему я?», «Не слышал», «Не знаю», «Не передавали», «Я сказал, а он (она) не сделал», «Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске и т.п.)».

Я знаю о трех опасностях, подстерегающих каждого человека: зависти, ревности и лени. Чтобы уберечь себя от них, я постоянно общаюсь с коллегами, работаю вместе с ними и несу ответственность в том случае, если подвожу их.

Я открыт для общения с коллегами.

Я никогда не обижаюсь по пустякам, и тем более, никогда не ищу повода для обиды.

Прежде чем предъявить к кому-либо из коллег претензию, я задам себе три контрольных вопроса:

а) какова действительная суть претензии- проблемы ?

б) что я сам не сделал для решения проблемы?

в) что реально и кому предлагается сделать для решения проблемы?

Я знаю, что обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами) неприлично. Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу – источник новых идей.

Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях - это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию - это попросить коллег о помощи.

Я знаю, что я могу обратиться со своей проблемой к своему непосредственному руководителю и рассчитывать на его поддержку.

Я знаю, что в случае острой необходимости я могу обсудить свою проблему с руководством санатория.

Я горжусь своим санаторием и своими коллегами.

Я УВЕРЕН, ЧТО МОИ КОЛЛЕГИ ПОСТУПАЮТ АНАЛОГИЧНЫМ ОБРАЗОМ».

Дисциплинарные стандарты.

Я знаю, что дисциплина - это обязательное подчинение всех сотрудников нашей компании твердо установленному порядку.

Поэтому я всегда соблюдаю нижеприведенные стандарты не обсуждая их.

Я знаю, что в нашей компании приняты следующие требования к внешнему виду сотрудников:

Одежда.

Сотрудники, которым выдана униформа, должны носить ее в рабочее время в полном комплекте. Сотрудники, которым не выдана униформа, должны придерживаться делового стиля. Женщинам рекомендуется носить деловые костюмы и платья, разрешается носить брючные костюмы. Независимо от сезона женщины должны носить колготки или чулки, естественных оттенков и без рисунков. Мужчинам - рекомендуется носить одежду делового стиля, предпочтителен костюм и галстук, рубашки- однотонные или чуть в заметную полоску. Носки должны совпадать по тону с цветом обуви.

Всем сотрудникам не разрешается использовать следующую одежду: спортивные костюмы (исключение составляют сотрудники, работающие в тренажерном зале, зале аэробики), джинсовую одежду, шорты .

Обувь.

Женщинам - обязательно ношение закрытых туфель с каблуком не выше 7 см. Мужчинам – закрытые темные туфли. Запрещается ношение на работе спортивной обуви, босоножек, матерчатых туфель, стоптанной обуви. Обувь не должна быть грязной.

Прическа, косметика, украшения.

Женщинам рекомендуется использовать на рабочем месте неяркую косметику. Длинные волосы должны быть собраны или аккуратно уложены. Разрешается пользоваться декоративным лаком для ногтей умеренных тонов. Запах духов не должен быть очень резкий. Украшения должны сочетаться по стилю с деловым костюмом и между собой. Украшений не должно быть слишком много. Мужчины должны быть чисто выбриты, аккуратно причесаны, не рекомендуются длинные волосы. Запах одеколона не должен быть очень резкий. Носить серьги мужчинам не разрешается.

Именной знак (Бейдж).

Ношение личного именного знака (бейджа) в рабочее время обязательно. Бейдж следует носить на левой стороне. В случае утери бейджа необходимо обратиться к своему непосредственному руководителю для получения нового.

Я знаю, что в нашей компании все сотрудники обязаны:

- осуществлять вход и выход на территорию санатория только через служебный вход;

- осуществлять курение только в комнате для курения или в специально отведенных местах;

- бережно относиться к имуществу санатория.

- владеть информацией об услугах санатория, расположении и графике работы различных служб.

- сохранять в тайне информацию о всех финансовых, технических и иных операциях, о которых им стало известно в связи с исполнением своих служебных обязанностей;

Я знаю, что в нашей компании сотрудникам не разрешается:

- находиться на территории санатория после окончания работы (смены);

- опаздывать на работу. В случае опоздания на работу по уважительной причине необходимо сообщить об этом начальнику подразделения и получить у последнего разрешение на доступ к работе;

- осуществлять личные визиты в рабочее время, приглашать к себе знакомых, родственников и друзей;

- выносить оборудование и инвентарь из санатория без разрешения начальника подразделения и отметки в специальном бланке-разрешении службы охраны;

- присваивать имущество гостя, сотрудников или имущества санатория;

- уходить с рабочего места без разрешения руководителя;

- несанкционированно изменять графика работы;

- уклоняться от периодического медицинского осмотра, скрывать заболевания;

- распространять литературу, развешивать объявления на территории санатория без официального разрешения, заниматься торговлей и другими подобными действиями, не имеющими отношение к работе;

- пользоваться услугами, предназначенными для гостей без разрешения руководителя. Запрет распространяется на вход для гостей, лифты, телефоны, места отдыха, бары, рестораны, туалеты и пр. места и услуги для гостей.

Я знаю, что в нашей компании сотрудникам запрещено:

- курить и принимать пищу на рабочем месте;

- нарушать режим и график работы;

- во время исполнения своих служебных обязанностей пользоваться сотовыми телефонами в личных целях;

- передавать карточку учета рабочего времени другому лицу. Карточку учета рабочего времени необходимо отбить при начале и окончании работы лично сотрудником;

- употреблять алкогольные напитки и наркотические препараты на территории санатория;

- использовать имущество санатория в личных целях;

- вымогать чаевые;

- употреблять жевательную резинку в рабочее время;

- иметь неряшливый вид;

- сквернословить; играть в азартные игры на рабочем месте (в том числе компьютерные);

- фальсифицировать служебную и финансовую документации;

- не подчиняться распоряжениям администрации.

- использовать гостевую автостоянку для парковки личного транспорта. Санаторий предоставляет бесплатное место для стоянки автомобилей своих сотрудников на период выполнения ими своих обязанностей в специально отведенных местах. Руководитель подразделения предоставит необходимую для Вас информацию.

Я знаю, что среди коллег и сотрудников нашей компании неприемлемо:

- неудовлетворительное выполнение служебных обязанностей, неумение и нежелание обеспечить высокое качество обслуживания;

- недостойное поведение на рабочем месте, оскорбительные действия и неуважительное отношение к гостям и коллегам.

Я знаю, что в случае нарушения мною дисциплинарных стандартов, ко мне могут быть применены меры дисциплинарного или административного взыскания, в том числе - предупреждение, выговор, материальное взыскание, увольнение и т.д. Я знаю, что непонимание или незнание дисциплинарных стандартов не освобождает меня от ответственности. Я всегда соблюдаю эти стандарты.

Я УВЕРЕН, ЧТО МОИ КОЛЛЕГИ ПОСТУПАЮТ АНАЛОГИЧНЫМ ОБРАЗОМ.

Режим работы сотрудников санатория.

Общеустановленное время начала работы персонала компании-8-00 часов, окончание работы - 17-00 часов.

Графики работы отдельных служб и подразделений санатория устанавливаются локальными нормативными актами. Индивидуальный график работы сотрудник получает у руководителя подразделения.

При невозможности выхода на работу из-за болезни сотруднику необходимо сообщить об этом руководителю подразделения. По окончании болезни необходимо предоставить больничный лист или справку. В случае не предоставления вышеуказанных документов пропущенные дни работы считаются прогулом.

Каждому сотруднику в течение рабочего времени предоставляется перерыв. График перерывов устанавливается руководителем подразделения. Во время перерыва всем работникам предоставляется льготное питание в кафе-столовой, которая расположена на территории санатория.

Сохранность и безопасность.

Все сотрудники компании в обязательном порядке проходят инструктаж по соблюдению техники безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности и охраны труда, действий в случае землетрясения и других чрезвычайных ситуаций.

Не забывайте об основных правилах техники безопасности:

- в случае аварии или поломки оборудования немедленно известите об этом Вашего руководителя;

- не пользуйтесь неисправным оборудованием и инвентарем;

- в случае пожара немедленно известите об этом Службу безопасности и своего руководителя, примите меры для срочной эвакуации женщин и детей, используйте первичные средства пожаротушения;

- в случае землетрясения постарайтесь как можно быстрее покинуть здание, не пользуйтесь лифтами.

- при обнаружении бесхозных вещей, подозрительных предметов не трогайте их руками, немедленно известите Службу безопасности санатория.

Санаторий принимает все необходимые меры для того, чтобы обеспечить безопасность жизни и здоровья гостей и сотрудников компании, сохранность имущества санатория.

Социальная политика санатория.

При поступлении на работу в санаторий «Плаза» Вас ожидает загруженная рабочая неделя, а, возможно, и работа в выходные дни. Корпоративные стандарты нашей компании могут потребовать от Вас изменений привычек, стиля одежды и норм поведения. На Вас будет возложено много обязанностей и большая ответственность за успех компании, от вас потребуется компетентность и профессионализм.

Если Вы согласны принять все вышеизложенные положения и подписываете контракт, Компания предоставит Вам денежную компенсацию в виде заработной платы.

В компании предусмотрены все нормы социальной защищенности и социальные гарантии для сотрудников в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Для сотрудников компании предусмотрен дополнительный социальный пакет.

В компании разработана гибкая система стимулирования и поощрения труда своих сотрудников.

Со всей информацией, касающейся оплаты труда, социальных гарантий, стимулов и поощрений Вы можете ознакомиться в соответствующих Положениях.

Компания постарается оказать Вам помощь в решении ваших проблем и удовлетворении личных просьб.

Готовность к обучению - одно из наиболее поощряемых качеств сотрудника. При поступлении на работу Вы в обязательном порядке пройдете дополнительною подготовку по специальности. В санатории предусмотрено проведение корпоративных тренингов, обучение сотрудников на курсах повышения квалификации. Ваш профессионализм и стремление к самосовершенствованию откроет перед Вами возможности карьерного роста.

Компания с готовностью рассмотрит все Ваши идеи и предложения, направленные на улучшение качества предоставляемых услуг, достижение общих целей.

В санатории «Плаза» приветствуется стремление сотрудников к творческому исполнению своих должностных обязанностей. Сделайте для компании больше, чем написано в Вашей должностной инструкции и компания по достоинству оценит это.

Дополнения, замечания и благодарности.

Формирование корпоративной культуры организации - сложный и непрерывный процесс. Процесс, в котором принимает участие каждый сотрудник санатория «Плаза».

Корпоративные стандарты санатория «Плаза» призваны помочь новому сотруднику стать членом единой команды нашей компании.

Корпоративные стандарты санатория могут быть изменены, дополнены и усовершенствованы по инициативе сотрудников компании или наших клиентов, ради которых эти стандарты создавались.

Корпоративные стандарты компании не могут дать ответы на все вопросы, которые возникнут у Вас в процессе работы. Компания рассчитывает на то, что в сложной ситуации Вы не побоитесь взять на себя персональную ответственность за решение возникшего вопроса и уверена, что Ваше решение будет соответствовать интересам Компании.

Компания рассчитывает на то, что после поступления на работу в санаторий «Плаза» Вы со временем станете истинным приверженцем своей организации, будете терпеливо помогать новым коллегам, входящим в коллектив, освоиться на новом месте работы, овладеть нашими корпоративными стандартами, делиться с ними опытом и секретами мастерства.

Компания рассчитывает на то, что все сотрудники санатория независимо от должности и подразделения в котором они работают осознают, что каждый их шаг, каждое слово и каждый поступок являются частью маркетинга компании и от успешных действий каждого сотрудника зависит общий успех компании, благосостояние каждого из нас.

Компания выражает благодарность своему новому сотруднику за внимательное ознакомление с Корпоративным кодексом ООО «Санаторий «Плаза» и нашими корпоративными стандартами и надеется на долгосрочное и плодотворное сотрудничество.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Интерпретация теста "ДОМ-ДЕРЕВО-ЧЕЛОВЕК"

Каждый объект (дом, дерево, человек), нарисованный отдельно или в композиции, следует рассматривать как автопортрет, поскольку каждый испытуемый изображает его с некими особенностями, имеющими для него по каким-либо причинам существенное значение, причем эти особенности имеют реальную подоплеку, отличную от того, что могут говорить об этом испытуемые.

Процесс интерпретации заключается в последовательном анализе следующих групп элементов:

· детали;

· пропорции;

· перспектива;

· время;

· качество линий;

· самокритичность;

· комментарии.

Исследователь должен иметь в виду, что тот или иной элемент в одной конфигурации может иметь значение, полностью отличающееся от присвоенного ему значения в другой конфигурации, а также и то, что он может иметь больше одного значения.

Считается, что детали рисунка символизируют собой то, насколько испытуемый ориентируется в различных ситуациях повседневной жизни и его интерес к ним. Исследователь должен выяснить глубину этого интереса, насколько реалистичен его взгляд на жизнь, субъективное значение, которое он приписывает жизненным ситуациям, и способ организации повседневной жизни в целом.

Внимание уделяется следующим критериям:

· Количество;

· Уместность;

· Акцентирование;

· Последовательность деталей;

· Эротические проявления;

· Согласованность;

1. Количество. Во-первых, исследователь должен установить количество основных обязательных деталей, использованных в рисунке. Например, дом должен иметь по крайней мере одну дверь (за исключением того случая, когда нарисована только боковая стена), одно окно, одну стену, крышу и, если не было оговорено, что дом находится в теплых краях, - трубу, или другое средство для выхода дыма из печи, или что-то, что может использоваться для обогрева дома. Дерево должно иметь ствол и по крайней мере одну ветвь (если не оговаривается, что это пень, - в таком случае, очевидно, ответ необходимо расценивать как "аномальный"). Нарисованный человек должен иметь голову, тело, две ноги, две руки (при условии, что отсутствие какой-либо конечности или конечностей не объясняется устно и что человек не нарисован в профиль), а также два глаза, нос, рот и два уха (опять же если отсутствие какой-нибудь из данных деталей не объясняется отдельно).

Отсутствие обязательных деталей в рисунках испытуемых, имевших средний уровень интеллекта или выше среднего, часто свидетельствует о снижении этого уровня. Если с точки зрения пропорций и перспективы рисунок выполнен хорошо, но содержит минимум деталей, это может означать, что испытуемому свойственны:

1) склонность к замкнутости (считается, что по количеству деталей можно судить о степени контактности с окружающей средой);

2) "аномальное" игнорирование традиционных вещей.

Если использование минимума деталей в рисунке сочетается с низким уровнем качества пропорциональных и пространственных отношений, можно предположить, что:

1) испытуемый является умственно отсталым;

2) происходит снижение его интеллектуальной работоспособности, которое имеет либо обратимый, либо необратимый характер.

Изображение чрезмерного количества деталей, по-видимому, всегда является патоформным элементом, так как обычно это признак непреодолимой потребности в структурировании ситуации в целом, чрезмерное беспокойство, связанное с окружающей средой (определить, с чем именно связаны эти проявления, можно по типу использованных деталей). Во-вторых, производится качественная оценка использованных деталей. Например, окно(окна) дома - это образ визуального контакта. Очевидно, что дверь (или двери) подразумевает возможность входа или выхода; фронтальная дверь может представлять собой и вход и выход, то есть она символизирует доступность, а задняя и (или) боковая дверь, по-видимому, обычно представляет выход, бегство от действительности. Замкнутый, ушедший в себя испытуемый может проявлять свою враждебность в том, что рисует окна без стекол, совсем не рисует окна или не рисует их на первом этаже; рисует окна. но дополняет их ставнями, штриховкой, занавесками, шторками и т.п.; рисует дверь с тяжелыми дверными петлями, огромными замками и т,д.

Считается, что дерево в виде замочной скважины, т.е. с кроной в виде круга или овала, место соединения со стволом у которого может быть как замкнутым, так и незамкнутым, а ствол в виде двух вертикальных линий, соединенных или не соединенных в основании, означает сильные враждебные импульсы. Дерево такой формы большей частью представляет собой незаполненное пространство.

Враждебность выражается:

1) в нежелании испытуемого рисовать те детали, которые обычно изображаются или представляются в виде штрихов;

2) в его отказе изобразить более подробно структуру кроны (которая интерпретируется как показатель взаимосвязи, степени и т.д. его стремления к получению удовлетворения от окружающего мира).

Рубцы и (или) сломанные, поникшие или мертвые ветви дерева, по-видимому, символизируют психические травмы. Графические или вербальные указания, свидетельствующие о том, что дерево мертвое, расцениваются как признаки чувства неполноценности или несостоятельности, бесполезности, вины и т. п. При этом образ совершенно мертвого дерева может означать плохую приспособленность испытуемого в большей мере, чем образ частично мертвого дерева. Чаще всего мертвыми или частично мертвыми называют ветви или корни, в этом случае интерпретация, правомерность которой пока не доказана, трактует поврежденные ветви как символ травмирующего воздействия окружающей среды; мертвая корневая система подразумевает внутриличностную дисгармонию или распад психических функций.

Если испытуемый не нарисовал корни, можно попросить его сделать это. Предполагается, что корневая структура может представлять силу и качество тех аспектов личности, которые теоретически располагаются как бы ниже сознательного уровня. Вероятно, дерево символизирует то, как чувствует себя испытуемый в окружающей его реальности. Так как внешние силы, воздействующие на дерево, преимущественно являются меторологическими, неудивительно, что через описание погодных условий многие испытуемые могут выражать свои чувства по отношению к тому, является ли окружающая реальность в целом благосклонной и дружественной или угнетающей и враждебной.

Ветер, как принято считать, символизирует чувство подверженности воздействию сил, которые практически не поддаются управлению, направление ветра умеренной силы слева направо по горизонтали считается общепринятым и никак не интерпретируется. Если, по словам испытуемого, ветер сильный, а направление отличается от обычного, то это, как правило, имеет какоето особое значение. Считается, что ветер, который, по словам испытуемого, дует снизу вверх (вертикально или по диагонали), символизирует его сильное желание перенестись из реального мира в мир фантазии; а ветер, дуюший по диагонали от верхнего угла к нижнему, имеет противоположное значение (при этом направление интерпретируется с точки зрения времени, левый угол - прошлое, правый - будущее).

Считается, что заходящее солнце может означать депрессивное настроение. Солнце, нарисованное за облаком, подразумевает тревожащие и не дающие удовлетворения отношения между испытуемым и "согревающей" или враждебной, угрожающей фигурой. Даже при наличии таких негативных характеристик погоды, как сильная жара или сильный холод и т. п., исследователь не должен делать скоротечных выводов без получения дальнейших доказательств, ибо описание таких экстремальных условий может указывать просто на то, что испытуемый чувствителен и даже отзывчив к новым и интенсивным раздражителям.

Руки человека как бы представляют собой орудие, при помощи которого совершается оборонительное или наступательное действие в отношении окружающего мира или самого себя, а ступни символизируют движение. Испытуемый может выразить чувство собственной беспомощности, нарисовав автопортрет без рук и ступней.

Глаза, нос, рот и уши представляют собой органы, воспринимающие внешние стимулы, которые могут быть неприятными (как, например, выслушивание обвинений), могут привести к конфликту или проблеме. Рисунок человека, имеющего только глаза, свидетельствует о подозрительности и излишней осторожности, отсутствие носа, ушей и рта указывает на нежелание общаться.

2. Уместность. Поскольку испытуемого просят нарисовать только дом, дерево и человека, то можно подвергнуть логическому сомнению уместность любой детали, которая не является реально неотъемлемой частью каждого из перечисленных объектов. Примерами лишних деталей (которые, по-видимому, представляют собой потребность испытуемого структурировать ситуацию) являются следующие: для рисунка дома - дерево во дворе, для рисунка дерева - птица на нем или животное около него, для рисунка человека - дверь, в которую он стучит, и т. п. Считается, что деревья (или кусты), нарисованные возле дерева или человека, часто олицетворяют людей (обычно членов семьи испытуемого), а расстояние между ними часто символизирует близость или отдаленность в их взаимоотношениях.

Линия земли (линия основания) в рисунке дома, дерева или человека, строго говоря, не является уместной деталью. Она интерпретируется как признак незащищенности вообще (поскольку можно сказать, что в некотором смысле линия земли является элементом, укрепляющим реальность рисунка). Кроме того, человек, рисующий эту линию, испытывает большую потребность в структурировании рисунка, чем все остальные испытуемые. Линия основания дает необходимую точку отсчета, обеспечивает стабильность рисунка в целом.

Конкретное значение линии основания, по-видимому, зависит от:

1) объекта, который над ней нарисован (линия основания реже всего рисуется под человеком, чаще всего под деревом);

2) количества объектов, нарисованных над этой линией;

3) степени акцентирования (о котором можно судить по размерам линии, подкреплению, свойствам и т. д.).

Значение линии основания может напрямую зависеть от качества, которое приписывает ей испытуемый.

К неуместным деталям можно отнести облака в небе для любого из трех рисунков (в "ДДЧ" облака, по-видимому, символизируют тревожность, связанную с взаимоотношениями с окружающей реальностью).

3. Акцентирование. Оно может быть как позитивным, так и негативным. Существует несколько форм позитивного акцентирования. В некоторых случаях может уделяться чрезмерное внимание несущественным деталям, например окно, расчерченное на множество клеток и похожее на сетку может проявляться навязчивая потребность в подкреплении какой-либо детали: испытуемый возвращается к ней снова и снова, иногда даже после завершения рисунка. Такое подкрепление в целом может означать смутную тревогу, а конкретно - свидетельствовать о фиксации на данном объекте (объект фиксации может быть реально нарисован или представлен в символическом виде), действии или отношении. Негативное акцентирование также может быть передано несколькими способами:

1) испытуемый может стереть нарисованную деталь частично или полностью;

2) может вычеркнуть одну из основных деталей рисунка.

Примеры акцентирования на такой детали дома, как труба на крыше:

а) над трубой изображаются густые клубы дыма;

б) тщательно прорисовывается сама труба и (или) материал, из которого она сделана;

в) выделяется контур трубы.

Подобное акцентирование может обозначать определенную озабоченность мужским сексуальным символом и другие проблемы подобного рода.

4. Последовательность деталей. Здесь основное внимание уделяется реальной последовательности в рисовании деталей дома, дерева и человека. Необходимо отметить, что любое изменение обычного порядка изображения деталей будет забыто, если не делать своевременных записей. Оказалось, что большинство испытуемых при выполнении рисунка дома придерживаются следующей последовательности: сначала они рисуют крышу, затем стену (стены), потом дверь и окно (окна) или окно (окна) и дверь. Или; сначала - линию основания, затем стену (стены), крышу и т. д. Было установлено, что неуверенные в себе испытуемые иногда изображали одну деталь отдельно от другой или от рисунка в целом без учета связи между ними, а иногда - симметрично (две трубы, два окна, две двери и т.д.).

Последовательность деталей рисунка дома, при которой дверь или окна первого этажа изображаются в последнюю очередь, можно назвать патоформной. Она подразумевает:

а) отвержение межличностных контактов;

б) стремление избегать контакта с реальностью.

Рисунок дерева обычно выполняется в следующей последовательности: сначала рисуется ствол, затем ветви и крона и (или) листва (в более или менее в реальном виде). Или: сначала - макушка дерева, затем ветви (подразумеваемые, изображаемые, например, штриховкой или нарисованные в реальном виде), ствол и основание ствола. Предполагается, что ветви дерева символизируют взаимоотношения испытуемого с окружающим миром и отражают уровень его активности в поиске удовлетворения; ствол символизирует чувства испытуемого, касающиеся его основных способностей, личного потенциала - степень гибкости ветвей, их количество, размеры и степень их взаимной связи указывают на адаптивность и имеющиеся на данный момент ресурсы личности.

В большинстве случаев человек изображается в следующей последовательности: сначала рисуют голову, затем черты лица (глаза, нос и т.д.), потом шею, туловище, руки (с пальцами или кистями рук), ноги и ступни (или ноги и руки в обратном порядке) и т.д.

Если рисунок человека начинается со ступней и заканчивается головой и чертами лица, то такую последовательность можно назвать патологической. Отсроченное изображение черт лица может свидетельствовать:

1) о тенденции отвергать воспринимаемые органами чувств внешние стимулы;

2) о желании оттянуть насколько возможно идентификацию нарисованного человека.

Любые отклонения от нормальной последовательности - включая:

1) необычный порядок изображения;

2) произвольный возврат к ранее нарисованному либо с последующим стиранием, либо с перерисовыванием;

3) подкрепление рисунка (когда очертания данной детали неоднократно обводятся) - должны расцениваться как патоформные.

Исследователю необходимо попытаться определить, вызвано ли отклонение от нормальной последовательности рисования деталей только снижением базовой интеллектуальной работоспособности (например, в случае явной умственной отсталости) или колебаниями, нерешительностью, причина которых заключается в неких эмоциональных расстройствах или органических изменениях и представляет собой изменения в структуре личности.

5. Эротические проявления. Исследователь должен проверить все три рисунка на предмет наличия эротических деталей, изображенных реально или символически. Окна, нарисованные без оконных стекол, иногда символизируют оральный (или) анальный эротизм, так же как и чувство враждебности. Дерево, нарисованное на вершине дугообразного холма, по-видимому, нередко означает орально-эротическую фиксацию, часто вместе с потребностью в материнской защите. Рисунок трубы на крыше с трудом дается тому испытуемому, который переживает сексуальный конфликт, если он воспринимает ее как фаллический символ.

Часто чрезмерное внимание уделяется эрогенным зонам тела (рот, груди, ягодицы и т. п.), в этом случае можно обнаружить некоторые психосексуальные отклонения, фиксации или незрелость при помощи интерпретации и тщательного опроса после выполнения рисунка.

По-видимому, в случае более откровенного представления сексуальных деталей, - особенно если интеллектуальный уровень испытуемого средний или выше и он ведет себя в социально приемлемой манере, - наиболее вероятно, что это проявление серьезного расстройства личности.

6. Согласованность. Исследователь должен определить относительную согласованность деталей как в каждом рисунке, так и между всеми тремя рисунками. Если между ними существует значительная разница - например, когда в двух из них использовано большое количество деталей, не согласующееся с их незначительным числом в третьем, ему необходимо обязательно обратить на это внимание.

Считается, что значение пропорциональных отношений, отраженных в рисунках дома, дерева и человека, в большинстве случаев демонстрирует оценки, которые испытуемый присваивает вещам, ситуациям, людям и т. д., представленным в его рисунках в реальном или символическом виде.

Внимание уделяется следующим критериям:

· Отношение размера рисунка к размеру страницы;

· Отношение фрагмента к рисунку в целом;

· Отношение между фрагментами рисунка;

· Согласованность.

1. Отношение размера рисунка к размеру страницы. С точки зрения отклонения от нормы исследователя прежде всего должны заинтересовать два способа использования пространства листа:

1) когда рисунок занимает очень маленькую площадь доступного пространства;

2) когда рисунок занимает почти всю страницу или даже не умещается на ней.

Первое обычно интерпретируется как проявление чувства неполноценности испытуемого, наличие определенной тенденции избегания реальности или желание отвергнуть конкретный рисунок либо его символическое значение (например, часто через рисунок дома выражается символическое отвержение семьи).

Второе может интерпретироваться как:

1) проявление сильной фрустрации, вызванной ограничивающим воздействием окружающей реальности, в сочетании с чувством враждебности и потребностью в агрессивных действиях (возможности осуществлять эти действия может и не быть);

2) раздражительность и проявление довольно острого ощущения напряженности или

3) отражение ощущения состояния двигательной беспомощности (если, например, ступни и (или) часть ног на рисунке человека "срезаны" нижним краем страницы).

Считается, что размер дерева по сравнению с размером страницы отражает то, как испытуемый ощущает себя в психологическом поле. Если дерево имеет огромную высоту, то, по-видимому,испытуемый остро ощущает свою зависимость от окружающей реальности вообще и, возможно, проявляет агрессивность или склонность к ней. Если дерево имеет крошечные размеры, то, вероятно, испытуемый ощущает свою неполноценность, неадекватность и потребность замкнуться в себе.

2. Отношение фрагмента к рисунку в целом. Исследователь должен обратить внимание на существующую диспропорцию между размером какого-либо фрагмента и рисунка в целом. Например, крошечная дверь, которая имеет гораздо меньшие размеры по сравнению со средним окном в доме, интерпретируется как отражение нежелания испытуемого допускать кого-либо к своим истинным чувствам.

Если испытуемый рисует человека с очень длинными и мускулистыми руками (совершенно непропорциональными по сравнению с телом), то он, вероятно, проявляет тем самым потребность в компенсации физического несовершенства.

3. Отношение между фрагментами рисунка. Зависимый, несамостоятельный испытуемый может нарисовать дерево с огромной, но плохо сформированной кроной и маленьким стволом (что интерпретируется как проявление чувства базовой неполноценности в сочетании с интенсивным стремлением получить удовольствие от окружающего мира).

4. Согласованность. Не следует ожидать полной пропорциональной согласованности между фрагментами рисунка, так же как и пропорциональности отдельных фрагментов. Однако, если замечена рассогласованность, ее необходимо расценивать как подозрительный факт, и исследователь должен постараться найти этому объяснении

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

АНКЕТА ( МОТИВАЦИЯ)

Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда, результаты анкетирования являются конфиденциальной информацией и не подлежат разглашению.

1. Ваш возраст:

А) 18-25 лет;

Б) 25-35 лет;

В) 35-45 лет;

Г) больше 45 лет.

2. Устраивает ли вас Ваша работа?

А) Да, вполне доволен (на);

Б) Скорее доволен (на), чем недоволен (на);

В) Работа для меня безразлична;

Г) Скорее недоволен (на);

Д) Совершенно недоволен (на) работой;

Е) Затрудняюсь сказать;

3. Причины, побуждающие работать:

А) Занимаюсь любимым занятием;

Б) Дорабатываю до пенсии;

В) На других предприятиях аналогичная ситуация;

Г) Пользуюсь социальными льготами;

Д) Работаю, но ищу лучший вариант;

Е) Высокая оплата труда;

Ж) Возможность карьерного роста.

4. Ваше образование:

А) Высшее;

Б) н/ высшее;

В) ср. профессиональное;

Г) среднее.

5. Вы работаете на предприятии:

А) Менее 1 года;

Б) 1-5 лет;

В) 5-10 лет;

Г) 10-15 лет;

Д) более 15 лет

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

А Н К Е Т А_______________________________

Ваша позиция в организации:

А) менеджер;

Б) служащий;

В) Рабочий.

2. Ваш пол : а) мужской; б) женский

3. Ваш возраст :____________ лет.

4. Как долго вы работаете в данной организации? _________лет (или месяцев, если меньше одного года).

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа.

1.) Что я в основном решаю, что и как мне делать.

2.) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3.) Что я чувствую себя полезным и нужным.

4.) Что мне за нее относительно неплохо платят.

5.) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома .

6.) Другое ( что именно) ________________________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.

1.) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

2.) «В своей работе я полный хозяин».

3.) «У меня достаточно опыта и знаний, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

4.) «Я- ценный, незаменимый для организации работник».

5.) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6.) Другое (что именно?)_________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа.

1.) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2.) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на

месте.

3.) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4.) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5.) Готов (а) делать все, что нужно для организации.

6.) Другое ( что именно?)_______________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта.

1. Если предложат намного более высокую зарплату.
2. Если другая работа будет более творческая , интересной, чем нынешняя.
3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4. Если это очень нужно для организации.
5. Другое (что именно?)__________________________________________________
6. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два ответа.

1.) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2.) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3.) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4.) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5.) Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам(а).

6.) Другое (что именно?)_______________________________________________

10.Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок" в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3.Совсем не важно.

1.) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии; 2.) Доплаты за квалификацию.

3.) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы; 4.) Социальные выплаты и льготы, пособия;

5.) Доходы от капитала, акции; 6.) Любые дополнительные приработки; 7.) Приработки, но не любые, а только по своей специальности. 8.) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.; 9.)Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.

1.) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. ) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. ) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. ) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. ) Другое (что именно?)___________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа.

1.) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2.) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3.) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4.) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5.) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6.) Другое (что именно?)_______________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два ответа.

1.) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

2.) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3.) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

4.) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

5.) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».

6.) Другое (что именно?)___________________________________________________

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашего санатория. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два ответа.

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2) Да, потому что это сможет увеличить мой доход.

3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4) Вряд ли- на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

6) Другое (что именно?)___________________________________________________

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа.

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Что бы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5) Не могу представить, что я уйду из нашего санатория.

6) Другое (что именно?)____________________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника Вашего санатория? Можете дать один или два варианта ответа.

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он «устроился».

4) Насколько его уважают в коллективе.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

6) Другое (что именно?)___________________________________________________

17. Если положение Вашего санатория ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, что бы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов.

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3) Перейти на менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6) Другое (что именно?)___________________________________________________

7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - руководитель, то, что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа.

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Другое (что именно?)________________________________________________

7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?

Можете дать один или два варианта.

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2. Не против, если, это нужно для пользы дела.
3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7. Да, чем я хуже других?
8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9. Другое (что именно?)___________________________________________________

[1] Патрик Мюрей, Ральф Каталанело. Управление персоналом. – М.: Бизнес – Пресс, 2004. – С. 156 .

2 Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с английского ¾ М.: Инфо-пресс, 2006.- С. 66-69

1 Конституция РФ, 12.12.1993.- М.: Юридическая литература, 2001. – С.150.

2 Трудовой кодекс РФ. - М.: Юридическая литература, 2004. – С. 150 .

3 Гражданский кодекс РФ.- М.: Юридическая литература, 2004. – С. 63.

[2] Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к специалистам турбизнеса России. Утверждены Постановление Министерства труда и социального развития РФ от 17.05.99 - № 8.

[3] Приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 г. N 86 «Об утверждении Системы классификации гостиниц и других средств размещения» // Электронная библиотека для профессионалов гостиничного бизнеса: www.hotelbiz.com

4 Крикунов О.Р. Новейшие технологии управления персоналом. // Электронные публикации поуправлению персоналом HR-journal.ru:www. hr— journal.ru

5 Воробьева Е. Трудовой кодекс: Что нового? // Экономика и жизнь. - №3, 2002. –С. 33

1 Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2004.- С.23-25 .

2 Управление персоналом. Учебник под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2005. – С. 57.

3 Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах, «Проспект»,Москва 2006.- С.123-124.

1 С.Медик Х.Инграм Гостиничный бизнес, Юнити, Москва 2005.- С. 96.

2 БалашоваЕ.Г. Гостиничный бизнес, как достичь безупречного сервиса. Вершина, М., Спб 2007.- С. 63-68.

3 Иванов В.В., Волов А.Б. Использование маркетинговых инструментов для управления гостиным продуктом. // Пять звезд, , № 3. 2007,- С.12.

1 Корпоративная культура в индустрии гостеприимства // Публикации Российской Гостиничной корпорации: www.rha.ru

1 Гаранина Е. Гостеприимство – динамичная индустрия // Парад Отелей № 6 2004.- С-21.

1 Пугачёв В.П. Руководство персоналом: Практикум: Учебное пособие для студентов вузов.- М.:Аспект Пресс, 2006.-С. 140.

1 Лукашевич В.В. Основы управления персоналом.-2-е изд., перераб. И доп.-М.:КНОРУС, 2008.- С.133.

2 Корженкова Г.Так создается пространство комфорта//Публикация ГАО Москва: www.gao.moskva.ru

3 Скобкин С.С. - Управляйте качеством услуг в гостинице! // Парад отелей, - N 10, 2005, - С.44-48

1 Мотивация персонала- половина успеха// Отель, -№ 3, 2008, - С. .62-63

1 Мотивация персонала- половина успеха// Отель, -№ 3, 2008, - С..63-64

2 Балашова Е. Как достичь безусловного сервиса.//изд.Вершина .Москва, Спб, - 2007.- С.65-69

3 Сергеева П. Актуальные проблемы кадрового планирования в современных российских организациях. // Публикации электронного журнала по управлению персоналом HR-journal.ru: www. hr— journal.ru

1 Лукашевич В.В. Основы управления персоналом.-2-е изд., перераб. И доп.- М.:КНОРУС, 2008.-С. 96.

2 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие – Спб.-: Теринвест, 2004. –С. 30-36 .

3 Сергеева П. Актуальные проблемы кадрового планирования в современных российских организациях. // Публикации электронного журнала по управлению персоналом HR-journal.ru: www. hr— journal.ru

1 Мотивация персонала- половина успеха// Отель, -№ 3, 2008, - С.64-65

1 БалашоваЕ.Г.. Гостиничный бизнес, как достичь безупречного сервиса.Вершина М, Спб 2007,-С. 86-88

2 БалашоваЕ.Г.. Гостиничный бизнес, как достичь безупречного сервиса.Вершина М, Спб 2007,-С. 158-161

1 http://www.pwc.com/extweb/challenges.nsf/ «Ольга Шестакова. Услуги по управлению персоналом»

1 http://www.iteam.ru/publications/human/section_70/article_3943/Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальностьИ.В. Шабельников.

2 Балашова Е.Г. Гостиничный бизнес, как достичь безупречного сервиса.Вершина М, Спб 2007,-С. 99-102

1 Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие.-2-е изд.,перераб.и доп. М.:КНОРУС,2008.-С.38-42.

2 Пугачев В.П. Руководство персоналом: Практикум: Учебное пособие для студентов Вузов.- М.: Аспект Пресс, 2006.-С.136-139 .

1 http://www.top-personal.ru/. Журнал «Управление персоналом» № 3, 2009г.. Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера

1 http://www.top-personal.ru/. Журнал «Управление персоналом»,. № 3 2009 Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом.

2 Дубиненкова Е.Н. Техники подбора персонала: Исскуство находить лучших.- Спб.: Речь, 2007.-С. 51-53.

1 Скобкин С.С. - Управляйте качеством услуг в гостинице! // Парад отелей, - N 10, 2005, - С.44-48

1 см.:www.rha.ru.Корпоративная культура в индустрии гостеприимства // Публикации Российской Гостиничной корпорации

1 Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Вершина, 2004. – С.39.

1 Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Вершина, 2004. – С.39.

2 Крикунов О.Р. Новейшие технологии управления персоналом. // Электронные публикации по управлению персоналом HR-journal.ru:www.

1 Гаранина Е. Гостеприимство – динамичная индустрия // Парад Отелей №6 2004.- С.37

2 Рофе А.И. Научная организация труда.// www.hotelbiz.com

1 см.: www. hotelline.ru

1 Надо делать ставку на качество гостиничных услуг // Парад Отелей, №6 2005.- С. 5-6

1 Сергеева П. Актуальные проблемы кадрового планирования в современных российских организациях. // Публикации электронного журнала по управлению персоналом HR-journal.ru: www. hr— journal.ru