Реферат: Совершенствование организационной структуры турпредприятия гостиницы

Содержание

Введение

Туризм - представляет собой комплекс социально-бытовой инфраструктуры, который имеет производственные и непроизводственные функции и представляет собой туристскую индустрию.

Гостиничная индустрия - все виды предпринимательства в области размещения туристов: гостиницы, кемпинги, турист­ские лагеря, курорты, молодежные турбазы, пансионы и пан­сионаты, виллы, сдаваемые внаем туристам, и прочие.

В настоящее время огромное значение уделяется управлению гостиничной сферой (индустрией), как и любой другой сферой деятельности. Это не случайно, т.к. туризм сегодня активно развивается во всем мире, а гостиничная сфера является его неотъемлемой частью.

Рассматривая управление как сферу человеческой деятельности, его следует понимать как деятельность целенаправленную. Иначе го­воря, управление - это прежде всего четкое понимание цели управ­ляющего воздействия.

В современных условиях на первый план выдвигается задача не просто выжива­ния, а успешного развития организации. А для этого в равной сте­пени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресур­сов, качество труда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Именно поэтому формирование системы управления организации является очень актуальным вопросом для всех сфер деятельности.

Цель работы – рассмотреть систему управления на примере гостиницы «Эккос».

Задачи работы:

- определение миссии, целей, стратегии развития гостинцы;

- изучить факторный анализ среды (SWOT-анализ);

- проанализировать факторы, влияющие на выбор организационной структуры и определить функциональных областей организации;

- раскрыть построение организационной структуры предприятия и формирования системы связей между структурными подразделениями;

- описать основных службы гостиницы;

- дать характеристику стиль и методов управления, принятых в организации;

- проанализировать систему мотивации в гостинице;

- предложить пути совершенствования системы управления гостиницей.

Работа написана методом анализа, наблюдения, изучения и систематизации.

Работа состоит из введения, восьми пунктов, заключения и списка литературы.

1. Определение миссии, целей, стратегии развития гостиницы «Эккос»

В Мурманской области насчитывается 95 объектов размещения, из них 52 гостиничного типа, 43 специализированных предприятия (санатории- профилактории, базы отдыха, турбазы, включая ведомственные). Номерной фонд гостиниц составляет 2419 номера, рассчитанных на 4087 мест, 401 номеров (16,6%) имеют категорию «люкс», 563 номеров (23,3%) от общего количества составляют номера «без удобств»[1] .

Для приема и размещения иностранных туристов используются гостиница «Печенга» в городе Заполярный, гостиницы «Отель Руссландия-Полярные Зори», «Меридиан», «Арктика», «Огни Мурманска», «Морская», «Валгалла» в Мурманске, гостиница «Северная« в Кировске, гостиница «Уют» в Ковдоре. Другие гостиницы и объекты размещения имеют ограниченное применение в туриндустрии, поскольку не предоставляют полного набора услуг (питание, услуги связи, бытовые услуги, транспортные, экскурсионные услуги). Многие гостиницы нуждаются в реконструкции и благоустройстве. Для эффективного использования туристских ресурсов области необходимо развивать сеть кемпингов вдоль основных дорог.

Всего в области примерно 3,5 тыс. гостиничных мест, а в Мурманске - менее 1 тыс. Для сравнения: в финском г.Рованиеми, где численность населения в 10 раз меньше, чем в Мурманске, насчитывается 3 тыс. гостиничных мест. Во время проведения таких крупных мероприятий в областном центре, как: Праздник Севера или Международная конференция по нефти и газу в Арктическом регионе, свободных мест в отелях города не бывает из-за малой вместимости гостиничной сферы. Ограниченность инфраструктуры Кольского Заполярья существенно снижает возможности въездного туризма[2] .

Появляются новые гостиницы, например, в селе Лувеньга появилась гостиница «Беломорская жемчужина» на базе разрушающегося административного комплекса^[3] .Однако таких примеров очень мало, в то время как потребность в средствах размещения - огромная.

Мурманская область располагает достаточным количеством туристических баз, которые могут широко использоваться в качестве объектов размещения, в т.ч. для краткосрочного отдыха.

Город Кировск расположен в самом центре Кольского полуострова, в южной части Хибинского горного массива на берегу озера Большой Вудъявр. В состав Кировского административного района входят: город Кировск, отдельно расположенный микрорайон - Кукисвумчорр, поселки Титан, Коашва и Октябрьский.

Кировск является одним из ведущих в России центров горнолыжного спорта. В городе имеются 8 бугельных подъемников, канатно-кресельная дорога, трамплины для прыжков на лыжах, освещенная лыжная трасса. Уникальные природные условия позволяют заниматься зимними видами спорта с октября по май, что ежегодно используют спортсмены - лыжники, биатлонисты, прыгуны с трамплина, фристайлисты, горнолыжники. Условия среднегорья позволяют повысить эффективность тренировочного процесса.

Редко где в горах можно получить такое удовольствие от катания на лыжах, как в Хибинах. Километровые снежные поля, утрамбованные жесточайшими северными буранами, дают возможность ощутить прелесть горных лыж. Хибины практически безлесны. Катись куда хочешь. В этом смысле у них нет конкурентов в России, а так как ширина трасс неограничена, нет на склонах узких мест, угрожающих столпотворением. Протяженность канатных дорог на склонах горы Айкуайвенчорр составляет почти восемь километров, а длина лыжных трасс около 20 км.

На склонах гор Айкуайвенчорр и Кукисвумчорр традиционно с 1937 года проводятся всесоюзные и республиканские соревнования. С 1987 года Кировск стал центром лыжного фристайла страны, а с 1990 года - базой олимпийской подготовки по фристайлу. С осени 1999 года Кировск собирает у себя национальные сборные по лыжным гонкам и биатлону России, Белоруссии, Украины, Казахстана на тренировочный период и международную «Хибинскую гонку».

В связи с тем, что г. Кировск является городом, который привлекает своими горными склонами и трассами, очень актуальна проблема размещения туристов.

Город располагает всего шестью гостиницами. Одна из таких гостиниц – гостиница «Эккос»[4] .

Гостиница «Эккос» находится в центре города Кировск, на улице Ленина,12. Это небольшой, уютный отель на 4-ом этаже здания оригинальной архитектуры.

Максимальная вместимость отеля - 30 человек.

К услугам клиентов 10 номеров: два одноместных номера; шесть двухместных номеров, 2 трехместных и 2 двухуровневых номера. Во всех номерах душ, туалет, телевизор, небольшая кухня.

Особенно гостиница понравится тем, кто ценит уют и спокойствие. Рекомендуется для семейного и группового отдыха.

В одно, двух или трехкомнатных номерах можно удобно разместиться вместе всей семьей или хорошей компанией. Возможно питание по заказу в уютном кафе гостиницы. Все это дополнит красивый вид из окна с панорамой центра города и окружающих Кировск гор.

К услугам гостей гостиницы также сауна и бильярд. На 1 этаже здания гостиницы находится таксофон междугородной и международной связи, а также магазин, где можно купить сотовый телефон или сим-карту для него. Всего в 200-х метрах от гостиницы расположен городской универмаг и боулинг-центр, а еще чуть дальше дворец культуры и плавательный бассейн.

Таким образом, гостиница «Эккос» - это мини-отель, специализирующаяся на семейном отдыхе.

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организа­ции, выражающей ее смысл. В миссии дается представление о назна­чении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и существования для сотрудников[5] .

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятель­ности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие.

Руководство и персонал гостиницы «Эккос» считает своей миссией «Дарить гостям спокойствие и домашний уют».

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступ­ной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и раз­вития.

Перечислю некоторые цели, которые ставит перед собой гостиница «Эккос»:

- размещение посетителей для проживания на основе изучения спроса потребителей;

- организация питания клиентов;

- разработка и предоставление дополнительных услуг;

- стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

- повышение конкурентоспособности гостиницы;

- исследование и прогнозирование текущих и перспективных
потребностей клиентов для выработки основных направлений деятель­ности;

- обеспечение высокого качества услуг;

- повышение уровня удовлетворенности сотрудников.

В своей деятельности гостиница «Эккос» придерживается стратегии концентрации.

«Эккос» - это мини-отель, предназначенный для небольшого количества посетителей, для семейного отдыха, поэтому «Эккос» концентрируется именно на данном сегменте потребителей и позиционирует себя как отель семейного отдыха. При этом в качестве стратегии адаптации фирма использует анализирующую стратегию, которая позволяет тщательно взвешивать все «за» и «против», а затем вносить нововведения.

С точки зрения стратегий деловой активности компания придерживается стратегию расширения «вглубь», т.е стремится охватить новые группы потребителей.

2. Факторный анализ среды (SWOT-анализ)

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опас­ностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны отно­сятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и уг­розы - к внешним факторам, которые организация не может контроли­ровать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, - слабые стороны деятельности и те, которые представля­ют выигрышные позиции организации, - сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы ор­ганизации.

Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью при­способления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы де­лаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

При проведении SWOT-анализа используются различные методики:

- ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

- разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

- оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

- позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и пр.

Руководство гостиницы «Эккос» не проводило SWOT-анализ для деятельности фирмы, что, безусловно, является на сегодняшний день большим пробелом в работе компании.

В связи с этим приводится пример упрощенного SWOT-анализа гостиницы «Петр Великий» (г. Москва)[6] .

SWOT-анализ необходимо проводить любой туристской организации, в т.ч. гостинице для того, чтобы организация могла вовремя увязать внутренние возможности и цели с влиянием фактором окружающей среды.^[7]

3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры. Определение функциональных областей организации

Особенности той или иной организации, главным образом ее раз­мер, цели и назначение в целом определяют и весь характер струк­туры ее управления (ОСУ).

Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Важную роль в формировании новых подразделений играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Организационная структура предприятия должна стремиться
к оптимальной координации и контролю использования всех вводи­мых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

Организационная структура должна быть пригодна для клас­сификации инвестиционных и производственных издержек и опре­деления расходов по каждому подразделению предприятия[8] .

Функциональные области - области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом.

Гостиница «Эккос» - это небольшая организация, которая не ставит перед собой глобальных целей. Ее деятельность, по крайней мере, на данном этапе времени, связана с локальными масштабами, поэтому и структура управления и функциональные области (т.е. подразделения) достаточно просты.

Основными функциональными областями гостиницы являются:

- размещение гостей;

- организация питания;

- организация комфорта, чистоты, досуга;

- финансовое обеспечение;

- продвижение и развитие услуг гостиницы.

4. Построение организационной структуры предприятия. Формирование системы связей между структурными подразделениями.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерар­хическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство ус­тойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование си­стемы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функ­циями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, вы­полняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прей всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневы­ми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимо­действию подразделений компании при решении возникающих между ними про­блем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функци­ональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий организационных структур управления. Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это - иерархи­ческие (бюрократические) и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, ме­ханистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются же­сткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в дея­тельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко опре­деляемой ответственностью в деятельности.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры яв­ляется функциональная (классическая, или традиционная), Она создается в результате объединения аналогичных про­изводственных и хозяйственных функций. В этой структу­ре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выпол­нению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании - это от­делы производства, маркетинга и финансов. Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации труда для вы­полнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия реше­ний или постоянного изменения в работе.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно огра­ниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действую­щих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных прин­ципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональ­ным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.).

Линейно-функциональные структуры очень часто встречаются в сфере туризма, т.к. обеспечивают управление необходимыми процессами, направлениями деятельности[9] .

В Гостинице «Эккос» также применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Все подчиняются директору гостинице, но при этом в гостинице действует ряд служб, которые возглавляются руководителями. В рамках служб решаются определенные процессы, распределяются обязанности, осуществляется контроль. При этом некоторые вопросы решаются на уровне руководства гостиницы, но многие на уровне самой службы.

В данном случае использование такой структуры управления является оправданным и рациональным подходом, т.к. гостиница является небольшой организацией. При этом в гостинице действуют различные функциональные подразделения (специалисты), что является спецификой гостиничного бизнеса.

В гостинице «Эккос» мы можем наблюдать как горизонтальные (одноуровневые) связи, так и вертикальные.

При этом в гостинице «Эккос» установлены функциональные связи, которые обеспечивают осуществление отдельных направлений деятельности гостиницы и межфункциональные, т.е. связи между различными подразделениями гостиницы, например, кафе и административной службой.

5. Описание основных служб предприятия

Гостиницы включают различные службы, количество и состав которых варьируется в зависимости от размеров, класса гостиницы.

Традиционными службами для гостиниц являются:

- службы приема и размещения;

- служба питания;

- отдел маркетинга;

- финансовая служба;

- служба уборки номеров;

- служба охраны;

- административная служба и другие[10] .

Во многих гостиницах по численности занятого персонала административно-хозяйственная служ­ба является самой крупной, к ней относятся до 50 % всех служащих отеля[11] .

Гостиница «Эккос» возглавляется директором, которой подчиняются все руководители служб и отдельные специалисты, не включенные в подразделения, но занимающиеся специальными функциональными обязанностями.

Гостинца включает следующие службы:

- службы приема и размещения;

- служба питания;

- административно-хозяйственная служба;

- менеджер по развитию;

- главный бухгалтер;

- секретарь.

Служба приема и размещения занимается регистрацией (приемом) гостей, их размещением, бронированием номеров, контролирует процесс оплаты проживания, организацией досуговых и других дополнительных услуг.

В службу входят следующие специалисты:

- старший администратор (руководитель службы);

- сотрудники ресепшн;

- администраторы.

Служба питания (кафе) организует питание для гостей и посетителей без проживания. В службу питания входят:

- заведующий кафе (зав. производством);

- повара;

- пекари;

- официанты.

Административно-хозяйственная служба занимается уборкой номеров, охраной гостинцы, уборкой территории, закупочной деятельностью. В данную службу входят:

- старший офис-менеджер (руководитель);

- горничные;

- дворник;

- охранники.

Слесари, сантехники, плотники работают по договору с гостиницей и в ее штат не входят.

Менеджер по развитию отвечает за развитие гостиницы, внедрение и функционирование услуг, продвижение гостиницы.

Главный бухгалтер отвечает за распределение и учет финансов и денежных средств гостиницы, расчет стоимости услуг.

Секретарь занимается выполнением традиционных обязанностей секретаря, а также выполняет кадровую работу (кроме найма). Наем персонала осуществляет непосредственно директор по согласованию с руководителями соответствующих служб.

6. Стиль и методы управления, принятые в организации.

Стиль руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

В зависимости от уровня сложившихся отношений между руководителем и коллективом выделяют три классических стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Как правило, стили управления рассматривают с позиции работы (авторитарный стиль) либо с позиции человека (демократический стиль).

Авторитарный (автократический) стиль - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (и отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание управленческой деятельности автократа состоит из приказов и команд.

Демократический стиль - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждения, разумной веры в исполнительность и мастерство своих подчиненных.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Подчиненным дается почти полная свобода действий в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя.

Методы управления - способы воздействия на коллектив и отельных работников для достижения поставленных целей.

Направленность методов управления все­гда одна - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

В конкретном методе управления определенным образом соче­таются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и орга­низационная форма.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия:

- организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.

В гостинице «Эккос» применяется преимущественно демократичный стиль управления в сочетании с авторитарным, т.к. директор согласовывает решение многих вопросов с руководителями служб, коллективом. Однако отдельные вопросы также решает авторитарно (на основе единоначалия). В принципе это оправдано, т.к. и мнение коллектива учитывается, и в необходимых ситуациях директор берет на себя всю полноту ответственности.

Что касается методов управления, то организационно-административные методы имеют место, т.к. издаются приказы, распоряжения, требования внутреннего распорядка и другие, которые сотрудники должны выполнять в обязательном или рекомендательном порядке.

Экономические методы в виде планирования, хозрасчета, ценообразования, финансирования также имеют место и направлены на эффективную работу предприятия. Хуже обстоит дело с анализом, которому уделяется недостаточное внимание со стороны руководства гостиницы.

Социально-психологические методы реализуются через работу с коллективом в индивидуальном и групповом порядке; стимулирование (мотивацию); убеждение и управление конфликтами в коллективе; формирование комфортных условий работы.

7. Разработка системы мотивации на предприятии

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели[12] .

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполага­ет целенаправленную работу по следующим направлениям:

- мотивация работников через организацию работ;

- система материального стимулирования;

- моральное стимулирование;

- мотивация через постановку целей;

- изменение рабочего графика;

- информирование работников.

Система мотивации может быть материальной и моральной. Материальная мотивация включает:

- заработную плату;

- премии;

- бонусы;

- служебные машины/квартиры;

- страхование сотрудников;

- медицинское обслуживание персонала;

- спорт;

- социальные программы;

- обучение сотрудников и их детей;

- сотрудников;

- получение доли прибыли;

- подарки;

- дополнительный оплачиваемый отпуск;

- предоставление кредитов с пониженной ставкой процента;

- оплата проезда (бензина);

- оплата досуговых мероприятий и другие.

Моральная мотивация:

- информирование сотрудников;

- отслеживание и учет потребностей персонала;

- планирование карьеры сотрудников;

- предоставление интересной, творческой работы;

- делегирование полномочий;

- персональное внимание;

- профессиональное развитие (карьерный рост, внедолжностная карьера);

- имидж компании (престиж работы);

- корпоративная культура (праздники, дни рождения и др.);

- конкурсы и соревнования;

- «доски почета» и благодарность, грамоты;

- поддержание увлечений сотрудников и другие.

Т.к. гостиница «Эккос» является небольшим предприятием гостиничной сферы, то, конечно, сотрудникам не предлагают в качестве поощрения квартиры, машины, долю акций и т.д.

Однако на предприятии стараются мотивировать как материально, так и морально, что заинтересовывает сотрудников и текучесть кадров очень низкая.

По мнению специалистов, в гостинично-ресторанном бизнесе главное - это именно персонал. Ведь именно сотрудники встречают и обслуживают посетителей и гостей, и от того, как они это делают зависит вернется ли клиент еще раз, и что расскажет своим знакомым.

Материальное стимулирование включает в гостинице «Эккос»:

- премии по итогам месяца и года;

- повышение зарплаты;

- дополнительные оплачиваемые дни (неделю) к отпуску;

- подарки к праздникам;

- оплату учебного отпуска;

- содействие отдельным сотрудникам в оплате обучения.

Моральное стимулирование:

- поздравления с праздниками;

- обучение персонала;

- карьерное продвижение;

- расширение сферы деятельности сотрудников;

- формирование корпоративной культуры.

В целом система мотивации в гостинице может быть оценена как достаточно эффективная.

8. Пути совершенствования системы управления гостиницей

Проанализировав систему управления предприятием на примере гостиницы «Эккос», расположенной в г. Кировске и предназначенной для семейного отдыха, можно отметить, что гостиница «Эккос»:

- имеет четко обозначенную миссию, цели, а также стратегии развития;

- обладает рациональной организационной структурой управления в соответсвии со своими масштабами деятельностями, целями, возможностями, персоналом и функциональными областями;

- применяет линейно-функциональную структуру управления;

- включает в свою структуру следующие службы: службу приема и размещения; административно-хозяйственную; службу питания; менеджера по развитию; секретаря; главного бухгалтера.

При этом руководство гостиницы:

- применяет преимущественно демократический стиль управления;

- уделяет большое внимание мотивации персонала;

- использует в работе различные методы управления.

Недостатком системы управления является недостаточное внимание аналитической работе, поэтому необходимо применять различные виды анализа, в т.ч. SWOT-анализ, который будет разработан ниже.

Также следует разработать Положение о системе мотивации гостиницы.

Следует подумать о таком направлении, как организация экскурсий для гостей (на основе договоров с другими компаниями).

Упрощенный SWOT-анализ гостиницы «Эккос»

Заключение

Гостиница «Эккос» находится в центре города Кировск, на улице Ленина,12. Это небольшой, уютный отель на 4-ом этаже здания оригинальной архитектуры.

Возглавляет данный отель директор, в состав гостиницы входят служба питания; служба приема и размещения; административно-хозяйственная служба; менеджер по развитию; секретарь; главный бухгалтер.

Гостиница «Эккос» предназначена для клиентов, которые ценят домашний уют и семейный отдых, поэтому и номерной фонд гостиницы невелик. Максимальная загрузка отеля - 30 человек. Небольшой масштаб организации определяет и организационную структуру – линейно-функциональную, что оправдано.

В гостинице действует демократичный стиль управления в сочетании с авторитарным, действует система мотивации кадров.

В целом это обеспечивает заинтересованность персонала в деятельности гостиницы.

Недостатком работы является отсутствие планомерного, систематического анализа деятельности гостиницы, в частности, SWOT-анализа.

Также в целях совершенствования рекомендуется разработать Положение о системе мотивации персонала, что обеспечит более четкий и объективный подход к мотивации.

Список литературы

1. Стратегия развития туризма в Мурманской области до 2015г.: Утверждена постановлением Правительства Мурманской области №35-ПП от 06.02.2004.

2. Богалдин-Малых, В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: Туристские, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы / В.В. Богалдин-Малых. - М. - Воронеж: МОДЭ», 2004. - 560 с.

3. Грушенко, Э.Б. Анализ развития рынка туризма в Карельско-Кольском туристском районе / Э.Б. Грушенко // Север и рынок. -2007. - № 1. - С. 158-159.

4. Иванова, Н. В гостях у «Беломорской жемчужины» / Н. Иванова // Вечерняя Кандалакша. - 2004. - 27 окт. - С.3.

5. Кнышова, Е.Н. Маркетинг: учебник / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2004. - 282 с.

6. Кнышова, Е.Н. Менеджмент / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

7. Курляндская, Р. Эта служба и полезна и трудна / Р. Курляндская // Гостиница и ресторан. - 2001. - № 4. – С.52-63.

8. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии /М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Управление персоналом, 2003. - 388 с.

9. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

10. Кабушкин, Н.И. Организация туризма / Н.И. Кабушкин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 632 с.

11. Чудновский, А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство / А.Д. Чудновский. - М.: ЭКМОС, 2000. - 400 с.

12. Чудновский, А.Д. Управление индустрией туризма / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. - М.: КноРус, 2004. - 448 с.

13. Туристский портал Мурманской области.-Мурманск: Информационный туристский центр, «Интерсо», 2001.- Режим доступа: [http://www.murmantourism.ru].

[1] Стратегия развития туризма в Мурманской области до 2015г.: Утверждена постановлением Правительства Мурманской области №35-ПП от 06.02.2004.

[2] Грушенко Э.Б. Анализ развития рынка туризма в Карельско-Кольском туристском районе // Север и рынок. -2007. - № 1. - С. 158.

[3] Иванова Н. В гостях у «Беломорской жемчужины» // Вечерняя Кандалакша. - 2004. - 27 окт. - С.3.

[4] Туристский портал Мурманской области.-Мурманск: Информационный туристский центр, «Интерсо», 2001.- Режим доступа: [http://www.murmantourism.ru].

[5] Чудновский, А.Д. Управление индустрией туризма / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. - М.: КноРус, 2004. - С.94.

[6] Кнышова, Е.Н. Маркетинг: учебник / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2004. - С.179.

[7] Курляндская, Р. Эта служба и полезна и трудна / Р. Курляндская // Гостиница и ресторан. - 2001. - № 4. – С.52-63.

С.35.

[8] Кнышова, Е.Н. Менеджмент / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2003. - С.207.

[9] Кнышова, Е.Н. Маркетинг: учебник / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2004. - С.216.

[10] Чудновский, А.Д. Управление индустрией туризма / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. - М.: КноРус, 2004. - С.236.

[11] Курляндская, Р. Эта служба и полезна и трудна / Р. Курляндская // Гостиница и ресторан. - 2001. - № 4. – С.52-63.

С.53.

[12] Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии /М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Управление персоналом, 2003. - С.265.