Реферат: Совершенствование системы оплаты труда в ОАО АЛЬФА БАНК

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА.. 5

1.1. Роль системы оплаты труда в системе мотивации. 5

1.2. Особенности системы оплаты труда банковского персонала. 10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО «АЛЬФА БАНК». 14

2.1. Краткая характеристика ОАО «АЛЬФА Банк». 14

2.2. Анализ системы оплаты труда специалистов ОАО «АЛЬФА Банк» и выявление существующих проблем.. 18

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА.. 23

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда специалистов. 23

3.2. Расчет эффективности от внедрения мероприятий. 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 29

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 31

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 33

ВВЕДЕНИЕ

Оплата труда – это одно из важнейших составляющих управления персоналом. От того, насколько эффективно администрация мотивирует своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и прибыльная работа организации.

При выборе целей реформирования оплаты труда обозначилось два совершенно разных подхода: первый состоял в том, чтобы все вопросы организации труда и его оплаты сосредоточились в центре; второй - на уровне предприятия. Последние получили право решения практически вех вопросов организации труда и его оплаты на уровне отдельного предприятия. Последствия таковы: и в том и в другом случае было исключено влияние на уровень оплаты регулирующего воздействия рынка труда, исключен учет отраслевых и территориальных интересов работодателей и работников в вопросах объективного установления уровня и динамики оплаты труда работников, а также поддержания необходимых соотношений в оплате труда.

- углубление теоретических знаний по изучению вопросов, связанных с применением системы оплаты труда специалистов;

- ознакомление с существующей в организации системой оплаты труда;

- анализ системы оплаты труда и выявление связанных с ней проблем;

- проектирование более совершенной системы оплаты труда специалистов;

- выявление и расчет экономической эффективности предлагаемых проектных решений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.1. Роль системы оплаты труда в системе мотивации

Система оплаты труда - это способ соизмерения размера оплаты за труд с его результатами (либо затратами).

В большей части крупных и средних организаций используется тарифная система оплаты труда , что предполагает зависимость размера оплаты труда от сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий выполнения работы, интенсивности и характера труда. Она также позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы рабочих, строится в зависимости от квалификации работающих и формы оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда включает в себя совокупность нормативов:

- тарифные ставки, определяющие размер оплаты труда в час или за день и схемы должностных окладов;

- тарифные сетки, показывающие соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих (квалификациями);

- тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых можно определить разряд работы и рабочих в соответствии с тарифной сеткой;

- районные коэффициенты и разного рода надбавки и доплаты тарифного характера, которые предназначены для использования при установлении ставок и окладов работниками и при определении размеров их вознаграждения за выполненную работу.

Материальная денежная мотивация.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:[1]

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит.

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках ее выплаты.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры под « статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.

С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относиться к разряду сведений конфиденциальных.

С другой стороны, необоснованная, несправедливая ( с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда. Многие выплаты, которые получают руководители воспринимаются работником как несправедливые и незаслуженные, что опять же, согласно теории справедливости, ведет к палению результатов труда.

Стимулирующая - функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, в следствии чего ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Соответственно уменьшается и удовлетворенность заработной платой даже и в случае если бы она повышалась с ориентацией целиком на притязания, за ними все равно не угнаться.

Названные негативные тенденции(обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количество, ни качество, ни результатов труда.[2]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.[3]

Таким образом работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод что главным что для работников главным является материальные стимулы, а именно заработная плата

1.2. Особенности системы оплаты труда банковского персонала

Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество проданных услуг и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.[4]

Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персо­нала обеспечивается организацией: система заработной платы и пре­мирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное возна­граждение труда служит основой социального развития банка. Зара­ботная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что зара­ботная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах эко­номики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высоко­квалифицированный и опытный персонал, способный достигать вы­соких финансовых результатов.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пай­щиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отно­шении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую, на оплату тру­да, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в за­висимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должност­ных окладов работников по штатному расписанию представляет со­бой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда опла­ты труда - переменная - находится в прямой зависимости от финан­совых результатов работы банка либо его подразделения.

Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделе­ния уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка мо­жет ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке должна быть заложена система, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, по­лучаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех со­трудников банка на различные категории по единственному крите­рию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отне­сены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредит­ного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профес­сионализм, квалификация в наибольшей степени определяют вели­чину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: рабо­тники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, тре­тья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в преде­лах должностного оклада.

Руководство банка может использовать и дополнительные инст­рументы материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:[5]

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в по­рядке поощрения за хорошую работу;

- возможность получения потребительского кредита с примене­нием льготных процентных ставок;

- выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

- участие в прибыли банка;

- страхование жизни;

- качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких фи­нансовых результатов работы банка.

Политика управления затратами на персонал на сегодняшний день базируется на двух основополагающих принципах: мотивация труда и стимулирование труда. Структура затрат на персонал состоит из непосредственной заработной платы, затрат на отбор, набор и обучение персонала, а также дополнительных затрат связанных с мотивацией и стимулированием труда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО «АЛЬФА БАНК»

2.1. Краткая характеристика ОАО «АЛЬФА Банк»

ОАО «АЛЬФА Банк» – один из крупнейших сетевых банков России.

Объём производства в состояние на 2008 год составил приблизительно 260 млрд. руб. Основные экономические показатели деятельности банка представлены в Приложении 1.

«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» – этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.

АЛЬФА Банк – банк универсальный – реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности АЛЬФА Банка – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.

АЛЬФА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам, такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG. Банк имеет международные рейтинги – Moody’s (Ba3, прогноз «Позитивный»), Fitch (B, прогноз «Позитивный), рейтинг российского агентства RusRaiting (BB+, прогноз «Стабильный»).

АЛЬФА Банк придерживается сбалансированной бизнес-модели – финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

Корпоративному бизнесу АЛЬФА Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

Организационная структура банка представлена на рисунке 1. Функциональные подразделения – это юридический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и т.д. Все они обеспечивают нормальное функционирование руководства.

Рисунок 1 - Схема организационной структуры ОАО «АЛЬФА Банк»

Характеристика трудового потенциала :

Кадровая политика банка в 2007 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза – с 5 474 до 12 949 человек, что является свидетельством активного развития банка (рис.2).

Рисунок 2 - Динамика численности персонала в 2007г.,чел.

Как видно по данным таблицы (Приложение 2), численность персонала в 2007г. по сравнению с 2008г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2008г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равна. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит большой акцент на психологическом климате персонала.

В анализе социально-демографического состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает другие группы, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «АЛЬФА Банк» ставит большие цели на молодых специалистов.

Квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется (Приложение 3). За счет того, что организация постоянно проводит обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Судя по данным, приведенным в Приложении 4, уровень образованности работников в ОАО «АЛЬФА Банк» в течении трех лет почти не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с высшим образованием.

Анализируя причины текучести рабочих кадров в «АЛЬФА Банк» (Приложение 5), можно отметить, что значительная доля сотрудников покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2007 году по этой причине уволилось на 32 человека больше, чем в 2006.

Имеют место и положительные моменты. Так, уволенных в связи с неинтересной работой в 2007 году на 30 человек меньше, чем в 2006 году.

2.2. Анализ системы оплаты труда специалистов ОАО «АЛЬФА Банк» и выявление существующих проблем

Таблица 2

Оплата труда и премирование работников

Как видно из таблицы 2, среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается неизменным, лишь у рабочих (операционных работников) он увеличился на 10%, также как и премиальная часть зарплаты. Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2008 году составила 21000 рублей.

Таблица 3

Соотношение среднемесячной зарплаты с прожиточным минимумом

Из таблицы 3 видно, что среднемесячная зарплата Специалистов ОАО «АЛЬФА Банк» превышает прожиточный минимум практически в 4 раза, что указывает на то, что данный уровень зарплаты нельзя отнести к низкому.

Сравнивая среднюю зарплату Специалистов с МРОТ, можно отметить, что она превышает минимальный размер оплаты труда (4330 руб.) в 4,8 раза.

В 2008 г. руководство банка приняло решение провести оценку удовлетворенности специалистов системой оплаты труда и работой в целом. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

- повышение удовлетворенности персонала работой;

- снижение текучести кадров;

- выяснение мотивационных предпочтений людей.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.

Обработкой полученных результатов для обеспечения их достоверности занимались отдел кадров, отдел труда и заработной платы и отдел развития ОАО «АЛЬФА Банк» в течение месяца после сбора анкет. Данные свели в общие таблицы и представили руководству в виде презентации, где отобразилось общее отношение сотрудников к каждому параметру работы.

Для проведения опроса руководством банка была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом, особое место в которой отводилось изучению мнения о заработной плате.

Опрос проводился среди всех специалистов предприятия, собравшихся на ежеквартальное совещание. Всем предложили анкеты (Приложение 6), объяснили цели их заполнения и важность этого исследования для компании в целом и для каждого сотрудника в частности.

Результаты опроса:

Всего в анкетировании участвовало 1400 человек, что составляет 13% общей численности персонала ОАО «АЛЬФА Банк». При обработке результатов основное внимание уделялось оценке системы оплаты труда.

Среди опрошенных было 58% мужчин и 42% женщин. Образовательный состав респондентов изображен на рис. 3.

Рисунок 3 – Образовательный состав опрошенных

Что касается возрастной структуры опрашиваемых, то 420 человек 20-30 лет, 308 человек в возрасте 41-50 лет, 532 человека 31-40 лет и 140 человек 51-60 лет (рис. 4).

Рисунок 4 – Возрастные характеристики исследуемых

При выяснении степени удовлетворенности размером заработка специалистов были получены следующие результаты:

Рисунок 5 – Анализ степени удовлетворенности специалистов зарплатой

Средний процент удовлетворенности специалистов своим трудом составил 52%.

Далее, нас интересует какие факторы в наибольшей степени действуют на трудовую деятельность специалистов. Здесь были получены следующие результаты:

Таблица 4

Степень влияния факторов на труд специалистов

Также, 82% опрошенных считают, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности их работы. 55% отметили, что социально-экономическая ситуация заставляет искать их дополнительные источники дохода, у 38% нет такой необходимости и 7% затруднились ответить.

При выборе важнейших характеристик работы (1 – оч. важна, 2-5 по мере убывания значимости) специалистами были отмечены следующие:

При ответе на вопрос «Что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности?» были получены следующие результаты:

Рисунок 6 – Анализ факторов повышения трудовой активности специалистов

36% опрошенных специалистов ответили, что ощущают зависимость оплаты своего труда от выполнения заданных объемов, 35% от уровня своей квалификации, 2% от инициативности и творчества в работе, 10% от уровня соблюдения дисциплинарных требований, 10% от «личной преданности» руководителю и 7% затруднились ответить.

Таким образом, в ходе анкетирования были выявлены следующие недостатки :

1. Неудовлетворенность специалистов оплатой своего труда, повлекшая:

· снижение уровня удовлетворенности трудом;

· необходимость поиска дополнительных источников дохода;

2. Высокая дифференциация зарплат (велик разброс оплаты труда специалистов разных отделов).

Рекомендации по устранению выявленных проблем рассмотрены мною в Главе 3 курсового проекта.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда специалистов

Я рассмотрел основные недостатки действующей системы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве альтернативы? Я предлагаю провести радикальные изменения в системе оплаты труда специалистов, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы.

1. Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае специалист будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Любой специалист должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.

3. ОАО «АЛЬФА Банк» не должно использовать при определении величины зарплаты внешние факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение специалистов в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество.

Для создания новой системы оплаты труда специалистов необходимо проведение следующих этапов:

І. Анализ должностей и разработка системы грейдов

1. Создать рабочую группу – отдел труда и заработной платы и экономический отдел.

2. Сформировать список должностей специалистов и приготовить их описания (должностные инструкции, результаты проведенного ранее опроса).

3. Определить ключевые факторы для оценки должностей специалистов (квалификация, коммуникативные навыки, управленческие навыки, ответственность, стаж работы, образование, применение творчества в работе).

4. Присвоить баллы всем ключевым факторам. Разработать и оценить в баллах критерии к каждому фактору:

· квалификация: высшее образование — 10, н/высшее — 8, среднее специальное — 5, среднее — 2.

· стаж работы в ОАО «АЛЬФА Банк»: более 10 лет – 10, 6-10 лет – 8, 3-5 лет – 5, 1-3 года – 2.

и т.д.

5. Присвоить рейтинг каждой должности с проставлением общего балла.

6. Сформировать систему грейдов.

7. Создать матрицу должностных уровней (все позиции с названием, линейной принадлежностью и подчинением, интегральным показателем ценности работ, номером грейда, требованиям к стандартам рабочего поведения).

ІІ. Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот

1. Проанализировать рынок труда.

2. Определить размеры окладов для каждого грейда (80–120% от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (раз в год).

3. Разработать систему льгот для специалистов согласно грейдированию.

ІІІ. Разработка системы премирования

1. Определить соотношение оклада и переменной части специалистов.

2. Определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании.

3. Присвоить вес каждому из KPI в структуре премии (в %).

4. Определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования.

Карта мотивации начальников отделов ОАО «АЛЬФА Банк» в Приложении 7 (все показатели – условные)

Для примера рассчитаем размер премии главного экономиста ОАО «АЛЬФА Банк» за год (при условии, что его заработная плата составляет, допустим, 100 тыс. рублей в месяц).

По показателю «ROCE» (прибыль на инвестированный капитал – прибыль, которую планируется получить по инвестициям) премия составит 10% (низкий уровень).

Расчет: 100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.

По показателю «EBITDA» (доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации) премия составит 30% (плановый уровень).

Расчет: 100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%.

Расчет:100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%.

Расчет: 100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%.

Расчет:100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.

По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%.

Расчет: 100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%.

Расчет: 100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.

«Внедрение новых технологий»

Премия составит 30%.

Расчет:100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.

ІV. Проверка новой системы

1. Сделать пробное начисление (см. выше).

2. Сравнить старый и новый уровень дохода сотрудников.

V. Отражение новой системы в «Положении об оплате труда»

Образец положения представлен в Приложении 8.

VІ. Внедрение новой системы оплаты труда

1. Сделать письменное обращение первого руководителя к персоналу.

2. Показать результаты пробного начисления.

3. Распространить информацию через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений.

4. Выступить перед персоналом.

VІІ. Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации

3.2. Расчет эффективности от внедрения мероприятий

Экономическая:

В результате реализации предложенных мероприятий в экономической сфере ОАО «АЛЬФА Банк» ожидается рост производительности труда специалистов на 10%. Произойдет это в связи с тем, что при введении новой системы оплаты труда сотрудников данной категории размер премиальной части их заработных плат будет напрямую зависеть от их производительности, поэтому специалисты будут стремиться к её повышению.

Определим среднесписочную численность работников в 2008 году:

(10155 + 12965) : 2 = 11560 (чел.)

Определим величину прибыли в расчете на 1 работника:

(8559000000 : 11560) = 740397,9 (руб.)

Определим величину дохода, полученного от реализации проекта:

740397,9 * (1 + 0,1) * 1400 = 1 140 212 766 (руб.)

ΔD = 8559000000 – 1140212766 = 7 418 787 234 (руб.)

Затраты на реализацию проекта будут включать в себя:

· создание рабочей группы и оплата предстоящей аналитической деятельности – 75 чел. * 10000 руб. = 750 000 руб.

· разработка Положения об оплате труда – 500 руб.

· распространение информации через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений – 2500 руб.

· различные канцелярские расходы – 3000 руб.

· оплата группы специалистов, которые проведут оценку эффективности внедрения проекта – 20 чел. * 11000 руб. = 220 000 руб.

Итого: 976 000 руб.

Расчитаем экономическую эффективность от реализации проекта:

7418787234 – 976000 = 7 417 811 234 (руб.)

Социальная:

1. Повышение содержательности труда;

2. Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением;

3. Обеспечение возможностей личного развития работников;

4. Формирование чувства причастности;

5. Формирование благоприятного социально-психологического климата;

6. Сокращение текучести кадров.

Сделав необходимые расчеты, я доказал, что внедрение предложенных мероприятий окажет положительное влияние на социально-экономическую деятельность ОАО «АЛЬФА Банк».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно отметить, что при нынешнем экономическом положении для успешного совершенствования системы оплаты труда необходимо подходить к этому вопросу непосредственно в рамках работы конкретного предприятия – учитывать его всевозможные особенности, поскольку сейчас в экономике наблюдается кризис и очень важно добиться, чтобы при таком сложном положении предприятие функционировало достаточно оптимально.

И надо заметить, что в данное время необходимо так строить систему оплаты труда, чтобы она была непосредственным двигателем высокой производительности и рентабельности предприятия; необходимо добиться такого баланса, чтобы хорошо работающий персонал получал достойную зарплату и в то же время совсем плохо работающие были вынуждены уйти и быть замененными на более добросовестных, но все это должно происходить таким образом, чтобы предприятие не осталось совсем без кадров и в то же время происходил достаточный «естественный» отбор. Добиться такого баланса представляется довольно непростой задачей, учитывая финансовые сложности, сопровождающие сейчас практически каждое предприятие. Поэтому в первую очередь на предприятиях необходимо позаботиться, чтобы в службах управления персоналом и системой заработной платы всегда находились высококвалифицированные специалисты. Это как бы первая ступень к оздоровлению предприятия. Следующее слово – за этими специалистами.

Мотивационный эффект от внедрения системы оплаты труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, участия в прибылях, стимулирования желания повышать эффективность своей работы и работы компании в целом.

Следовательно, основное значение системы оплаты заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2006. - № 2. - с. 20-21.

2. Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2007.

3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2005. - № 6. - с. 103-113.

4. Голубев А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Самоукина Н.В. Управление банком: орга­низационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. 2-е изд., испр. и доп. М.: Менатеп-Информ, 2007. – 69 с.

5. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2005. - с. 423-507.

6. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2009. - № 3. - с. 34-47.

7. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2009. - № 7. - с.64-69.

8. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2008. - № 11. - с. 27-30.

9. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2006. - № 6. С. 3-6.

10. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2000. - № 2. - с. 76-91.

11. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

12. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М – НГАЭиУ, 2003, 128 с.

13. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2007. - 336с.

14. Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт - 2003. - 112 с.

15. Морозова Л.Л. Организация заработной платы. - М.: СПб. - 2006.

16. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2008, №1. – с. 78-88.

17. О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. – 2008.-№12, - с. 50-52

18. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: - М.: Герда. - 2002. - 416 с.

19. Райзберг Б.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 477 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда. – М.: Экзамен, 2003

[2] Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда. – М.: Экзамен, 2003

[3] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2002.

[4] Голубев А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Самоукина Н.В. Управление банком: орга­низационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. 2-е изд., испр. и доп. М.: Менатеп-Информ, 2007. – 128 с.

[5] Голубев А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л., Самоукина Н.В. Управление банком: орга­низационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. 2-е изд., испр. и доп. М.: Менатеп-Информ, 2007. – 69 с.

[6] http://www.klerk.ru/buh/news/ Отдел новостей ИА «Клерк.ру»