Реферат: Как управлять стоимостью

Можно ли купить или продать объект собственности, не зная, сколько он стоит? Можно ли получить кредит под залог активов, не располагая информацией об их стоимости? Ответ очевиден - нельзя! Почему же большинство руководителей считают, что можно управлять компанией, не зная реальной, т. е. рыночной, стоимости ее активов и компании в целом?

Что и для чего?

Управление финансами компании это непрекращающийся поиск ответов на три взаимосвязанных вопроса: 1 - что нужно сделать для обеспечения денежными средствами текущей деятельности предприятия; 2 - какие активы следует приобрести для обеспечения твердых позиций на рынке в будущем; 3 - какие источники финансирования целесообразно выбрать для осуществления своих желаний.

Наверное, уже не нужно никого убеждать, что корректно ответить на вышеперечисленные вопросы можно только при условии четкого понимания руководством стратегических целей и задач предприятия. "Отсутствие этого понимания у большинства руководителей не позволяет им выбрать правильные направления развития", - считают специалисты консультационной фирмы "Весть-МетаТехнология" М. Каменнова и А. Громов. Они продолжают: "По результатам наших исследований, 45...50% руководителей уверены, что их миссия это получение прибыли или зарабатывание денег, некоторые откровенно заявляют: 'поменьше налогов платить'. При этом даже первые из них не всегда понимают, что то, что прибыльно, далеко не всегда бывает эффективно".

Какая же деятельность может считаться эффективной, по каким показателям и как можно судить об эффективности? У всех на это свой взгляд. Для одних важнейший критерий - регулярность выплаты заработной платы, для других - платежеспособность предприятия, для третьих - повышение рентабельности. Но известно, что жизнь соткана из противоречий. Поэтому лозунг "Даешь ликвидность!", предполагающий наличие на счетах предприятия количества денег, достаточного для выполнения своих обязательств в любой момент, противоречит лозунгу "Даешь рентабельность!". Ведь для повышения рентабельности необходимо, чтобы деньги "на всякий пожарный случай" не лежали на счете, а были вложены и "крутились".

Лозунг "Даешь ликвидность!", предполагающий наличие на счетах предприятия количества денег, достаточного для выполнения своих обязательств в любой момент, противоречит лозунгу "Даешь рентабельность!".

В мире уже давно пришли к тому, что единственная цель деятельности компании, которая позволяет примирить и согласовать все остальные частные цели функционирования, это рост стоимости компании (см. "Оборудование" N7, 1999 г.).

В России уже стали появляться компании, для которых ориентация на рост стоимости бизнеса из разряда теоретических изысков из западных учебников перешла в сферу реальной практической работы. Опыт ЗАО "Лукойл-Пермь" особенно показателен в этом отношении.

Но об этом немного позже, а пока несколько слов о том, что к переходу к философии бизнеса, построенной на стоимостном мышлении, готовы сегодня многие. Ведь большинство предприятий уже сталкивались с оценкой элементов имущественного комплекса хотя бы в рамках до недавнего времени обязательной переоценки активов. А именно оценка, но только бизнеса, служит первым шагом к созданию системы управления стоимостью компании.

В оценке каждый найдет то, что ему по вкусу

Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно. В России по мере становления рыночных отношений ситуации, в которых становится необходимым проведение оценки, стали возникать значительно чаще. В первую очередь бурный рост рынка недвижимости вызвал спрос на оценку ее рыночной стоимости. Затем развитие кредитных, страховых и арендных отношений, купля-продажа промышленной недвижимости, а также машин и оборудования, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов, банкротство, слияние и разделение предприятий, аукционы и конкурсы по продаже пакетов акций предприятий и масса других ситуаций, возникающих в хозяйственной практике, сформировали потребность в достоверной оценке тех или иных объектов собственности в каждом конкретном случае.

Но до недавнего времени оценка рассматривалась в отрыве от целей и задач стратегического управления и финансового менеджмента.

Более системный взгляд на оценку как на инструмент управления финансами и повышения эффективности компании стал появляться у руководителей относительно недавно. Рассказывает Илья Давыдов, директор фирмы "Оценка и экспертиза собственности": "Сначала большинство руководителей видели в оценке только инструмент снижения налогооблагаемой базы по налогу на имущество. Это и было главной просьбой, адресованной ко всем оценщикам, как только было разрешено привлекать экспертов к бухгалтерской переоценке. Затем руководители начали смотреть на оценку шире. Некоторых к этому подвигли размышления, что уменьшение налога на имущество может сопровождаться увеличением налога на прибыль. А следовательно, нужно решить, какой вариант больше устраивает. Очень часто именно это заставляло задуматься о долгосрочных целях предприятия. Иногда бывали просто анекдотические случаи. Один молочный завод заказал провести переоценку с традиционной целью снижения стоимости имущества. И только после того, как работы были выполнены, руководство вспомнило, что собирается приобретать новую импортную производственную линию и кредитоваться под залог имущества. Поэтому значительное снижение стоимости было абсолютно не выгодно".

Стоимость: инструмент или цель управления?

Обязательные переоценки сыграли положительную роль с точки зрения формирования отношения руководителей к стоимости имущества как к управляемому параметру. До этого никого не смущало, что дебиторской задолженностью, запасами и затратами (а следовательно, и их стоимостью) нужно и можно управлять. А то, что посредством оценки стоимостью машин и оборудования, зданий и сооружений можно управлять тоже, сначала казалось удивительным. Вообще бухгалтер и финансовый менеджер по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера оценка это единовременный процесс, цель которого - расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной).

Менеджер должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все без исключения цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т. п.).

В этих ситуациях оценка выступает как очень действенный инструмент текущего управления. Интересно, что сейчас оценка не только активов, но и бизнеса стала помогать решать тактические задачи. Например, она помогает определить в какой пропорции менять дебиторскую задолженность предприятия на его акции. К слову, этот метод получения части контроля стал сейчас очень популярен: зачем покупать акции, когда можно купить долги, чтобы затем превратить их в акции, причем обойдется это гораздо дешевле.

Но стоимость компании, как мы сейчас уже знаем, - объект стратегического управления. Сейчас у топ-менеджеров стало появляться понимание того, что в конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости не только предмет фискальных интересов государства, но и объект стратегического планирования, мониторинга и управления.

Как поставить СМУС

Осознав, что управлять невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости активов, можно приступать к постановке системы мониторинга и управления стоимостью компании (СМУС). В компании ЗАО "Лукойл-Пермь" реализация этой системы осуществляется в следующей последовательности.

Шаг 1. Определяем цели и задачи СМУС.

В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на данный момент времени стоимости компании и следующих объектов СМУС: всего имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов компании. Эта информация нужна для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, а также стратегическом планировании и управлении.

Возможны и частные цели определения стоимости тех или иных имущественных прав (определение инвестиционной, страховой, ликвидационной и других видов стоимости).

Шаг 2. Делаем описание объектов управления СМУС.

Для этого необходимо описать основные факторы, влияющие на стоимость компании, а также подготовить подробную классификацию активов.

Шаг 3. Проводим управленческую инвентаризацию имущества предприятия и оценку бизнеса.

Здесь помимо применения известных из бухгалтерского учета методов и целей инвентаризации следует выявить: 1 - те активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы); 2 - неотраженные на балансе активы, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока. Последнее следует пояснить.

Предположим, предприятие имеет долгосрочный контракт с поставщиком, согласно которому стоимость приобретаемых материалов и комплектующих оказывается ниже среднерыночных. Или же предприятие заключило договор, по которому оно может экономить средства на арендной плате. Или же в компании создано управленческое ноу-хау, позволяющее при тех же расходах на оплату добиться высокой эффективности труда. Все вышеперечисленное - нематериальные активы, стоимость которых, как правило, не отражается на балансе отечественных предприятий. Но ее величина может быть определена известными методами оценки и важна при расчете стоимости всего предприятия.

Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской состоит в том, что в ее рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения.

В конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса.

Шаг 3. Формируем множество показателей деятельности и эффективности СМУС.

Об этом мы подробнее поговорим в наших последующих публикациях. Но в самом общем виде можно сказать, что все показатели целесообразно разбить на тактические (всем известные фондоотдача, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость видов оборотных активов, рентабельность активов и т. п.) и стратегические (рыночная стоимость компании и ее динамика, отношение рыночной и балансовой стоимости компании и др.). Это множество показателей позволит определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления.

Шаг 4. Разрабатываем регламенты и процедуры управления стоимостью.

Данный этап предполагает описание состава задач системы и поиск ответов на вопросы, кто, что и в какие сроки делает для ее постановки. Для этого уточняются списки объектов СМУС, функций по управлению стоимостью и перечень организационных звеньев; проводится закрепление соответствующих функций за элементами организационной структуры, определяются сроки и ответственные за поддержание и актуализацию информации.

Шаг 5. Разрабатываем систему регламентирующих документов.

На этом этапе сводятся воедино в соответствующее положение разработанные процедуры, правила, сроки и назначаются ответственные за реализацию системы оценки и управления стоимостью компании. Также формулируются требования к форматам управленческой отчетности.

Что же мы с этого будем иметь

Реализация системы управления стоимостью компании предполагает, что целью и критерием эффективности деятельности является максимализация рыночной стоимости собственного капитала, т. е. "цены" предприятия. Для этого нужно обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета. Постановка замкнутого контура управления стоимостью компании позволит обоснованно принимать решения о:

необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;

целесообразности участия в капитале других компаний;

эффективности существующих бизнесов компании и целесообразности открытия новых бизнес-линий;

характере динамики стоимости имущества и компании в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач.

При таком подходе к управлению достигается разрешение классических противоречий задач менеджмента, что обеспечивает выживаемость и высокую конкурентоспособность компании.