Реферат: Экономика и организация производства

4. Система управления предприятием

4.1 Сущность, цели и задачи управления предприятием. Основные функции управления

4.1.1Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления

Управление ‑ это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, предприятие, отрасль, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов.

Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Теория управления как наука возникла в конце 19- начале 20 века. Именно тогда началось преподавание управленческих дисциплин в зарубежных школах бизнеса. Выделяется несколько школ управления, сформировавшихся к началу 20 века:

а) подход к науке управления как обобщению практического опыта управления (так называемое научное управление Ф.Тейлора и его современников Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбретов; бюрократические теории М. Вебера)

б) эмпирическая школа – обучение управлению на основе конкретных ситуаций;

в) школа человеческого поведения – влияние человеческого фактора на профессиональное управление и производительность труда (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теории Д. Мак-Грегора, У. Оучи и др.);

г) школа социальных систем – групповые факторы, влияющие на совокупную производительность труда организации;

д) школа теории принятия решений – процесс принятия рациональных управленческих решений на основе сбора и обработки информации;

е) математическая школа – математическое моделирование деятельности организации.

В 1920-70 наука управления сконцентрировалась на изучении функций, которые выполняет управляющий. В настоящее время наука управления по-прежнему занимается поиском эффективных форм использования ограниченных ресурсов во все усложняющейся экономической ситуации.

Управление предприятием состоит из процессов планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечение их выполнения. Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора.

Управление в строгом смысле слова есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой ‑ на обобщении практического опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями.

Управление как наука – это система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Управление как искусство ‑ способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.

Управление как функция ‑ целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление как процесс ‑ совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

Управление как аппарат ‑ совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

С позиций системного подхода предприятие является управляемой экономической системой, состоящей из двух подсистем:

- управляющей подсистемы, осуществляющей управление в системе;

- подсистемы, являющейся объектом управления.

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации. Эту связь осуществляют менеджеры, принимающие решения, используя информацию из внешней среды и в результате выполнения всей совокупности процессов на предприятии.

Взаимосвязь данных подсистем показана на рис 4.1

Рисунок 4.1 Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем

Объектом управления является персонал предприятия в процессе производственно-хозяйственной деятельности (выполнении работ, изготовления продукции, оказания услуг).

Субъектом управления выступает административно-управленческий персонал. Посредством взаимосвязанных методов управления он обеспечивает эффективную деятельность предприятия.

Воздействие субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления осуществляется посредством получения, передачи, переработки и использования информации.

Система управления предприятием включает следующие компоненты:

- принципы и задачи управления;

- организационная структура аппарата управления;

- правовые основы управления;

- методы управления;

- технологии управления.

Задача управления ‑ это выбор оптимального способа достижения поставленной цели посредством воздействия на управляемый объект.

Организационная структура аппарата управления ‑ это система служб, управляющих деятельностью предприятия, определение их взаимосвязи и соподчинения.

Правовые основы управления – это нормы, содержащиеся в основных законодательных актах, регулирующие как управленческую деятельность государственных органов, так и предпринимательскую деятельность юридических лиц.

Методы управления ‑ это способы воздействия на управляемые объекты для достижения поставленных целей.

Управленческие технологии – это набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий:

- методы и средства сбора и обработки информации;

- приемы эффективного воздействия на работников;

- принципы, законы и закономерности организации и управления;

-системы контроля.

Система управления предприятием состоит из ряда функциональных подсистем, включающего:

- стратегическое и текущее управление предприятием;

- управление персоналом;

- управление производством;

- управление маркетингом;

- управление финансами;

- управление инновациями;

- управление инвестициями;

- управление качеством.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:

- стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т.д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т.д.);

- выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

- реализация выбранной стратегии развития.

К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих заданий.

В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:

- обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;

- обучение работников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организацией производства продукции;

- расстановка персонала по рабочим местам;

-проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;

- обеспечение прав и социальной защиты;

- обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

С целью реализации указанных задач в управляющую подсистему входят отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел нормирования, отдел техники безопасности и т.п.

Основной задачей управления производством является организация производства определенного количества продукции в определенные сроки. Органы управляющей подсистемы должны обеспечивать рациональное использование ресурсов для достижения поставленных задач.

Задачами управления маркетингом являются определение на основе анализа рынка вида и количества изготавливаемой продукции, снабжение предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта. Управляющими органами являются отделы по маркетингу и сбыту.

Управление финансами предприятия включает:

- организацию и контроль поступления денежных средств от реализции продукции, (выполнения работ, оказания услуг) и по внереализационным операциям;

- оплата поставок сырья и материалов, необходимых для производства продукции;

- осуществление других платежей, включая платежи в бюджет и внебюджетные фонды;

- выплата заработной платы работникам предприятия.

Органами управляющей подсистемы являются финансовый отдел, бухгалтерия, планово-экономический отдел.

Управление инновационным развитием включает:

- совершенствование организации производства на базе поиска, отбора и внедрения инновационных предложений;

- формирование банка инновационных идей и вариантов их решения;

- стимулирование изобретательства, рационализаторства, новаторства.

Органами управляющей подсистемы, обеспечивающими решения задач управления инвестициями являются технические, конструкторские отделы.

Организация управления инвестициями решает задачи обеспечения финансовыми средствами (собственными и привлеченными) реализации инновационно-инвестиционных проектов, связанных с модернизацией оборудования, внедрением новых ресурсосберегающих технологий, выпуском новой продукции или продукции улучшенного качества. Органами управляющей подсистемы, обеспечивающими решение данных задач, являются финансовый. Производственный, планово-экономический и другие отделы.

Управление качеством продукции представляет собой организацию системы контроля качества выпускаемой продукции, включающей контроль качества разрабатываемой продукции, контроль сырья и материалов, контроль готовой продукции, оценку качества продукции, оценку качества производственного процесса и т.д. Установление общей политики и организация системы управление качеством осуществляется высшим руководством предприятия.

Важным элементом управленческой деятельности является определение и упорядочение целей. Предприятие преследует краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Все эти цели образуют систему целей предприятия:

1) Монетарные цели ‑ это цели, которые можно измерить в денежном выражении.

2) Маркетинговые: увеличение оборота, увеличение выручки, снижение издержек.

3) Цели по рентабельности: повышение прибыли, рентабельность по обороту, рентабельность капитала, рентабельность собственного капитала

4) Финансово-экономические: повышение ликвидности, изменение структуры капитала, снижение затрат капитала

5) Немонетарные цели ‑ такие цели, которые не могут быть представлены в денежном выражении.

Возрастание требований к повышению отдельных управленческих функций требуют использования специальных методов и подходов для построения системы целей.

Достижение поставленных целей осуществляется посредством реализации функций управления.

4.1.2 Понятие и классификация функций управления

Функции управления – совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых для решения задач предприятия. Основные функции систем управления:

1) макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Существует несколько подходов к составу функций управления. Первая попытка их классификации была предпринята французским экономистом, основателем классической административной школы управления Анри Файолем в 1916 г, который выделил пять логически связанных между собой видов деятельности: планирование и прогнозирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, контроль (учет, анализ). Современная классификация функций управления включает целеполагание, планирование, организацию, координацию, контроль, корректировку целей и оценку результатов (рис. 4.2).

Рисунок 4.2 Функции управления

Рассмотрим содержание каждой функции.

Функция целеполагания обеспечивает реализацию основного принципа управления ‑ системности, когда каждая подсистема управления имеет особенную, главную цель, которая в свою очередь опосредуется целью вышестоящей подсистемы управления и главной целью общества. Целеполагание есть придание определенной направленности развитию объекта управления с целью достижения конкретного результата. Поскольку управление является целенаправленным воздействием субъекта управления на его объект, то, прежде чем осуществить какой-либо план, программу, определить пути и методы решения тех или иных социальных, экономических или организационных задач, необходимо сформулировать цели. Функция целеполагания как специфический вид управленческой деятельности ‑ это процесс формирования и обоснования цели развития управляемого объекта. В управлении целеполагание выступает как предвосхищение конечного результата управленческой деятельности, на достижение которого нацеливаются управленческие процессы, осуществляемые персоналом управления. Функция целеполагания реализуется в тесной взаимосвязи с другими функциями управления.

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральной функцией управления производством.

Планирование является не единовременным актом, а процессом, который не достигает завершения по двум причинам. Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения. Однако необходимо когда-то начинать действовать, и это заставляет рано или поздно остановиться на каком-то варианте. Во-вторых, пока ведется планирование, изменяется и система, для которой оно производится, и окружающая среда, а все такие изменения учесть невозможно. Таким образом, планы нуждаются в постоянной корректировке и обновлении.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический, графоаналитический и программно-целевой. По срокам различают перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование.

Перспективное планирование – основа стратегического управления предприятием. По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования ‑ согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. В целом же процедура планирования может быть представлена следующими основными стадиями:

а) создание исходной информационной базы планирования, включая проведение предплановых аналитических исследований, в т.ч. прогностического характера;

б) разработка проекта плана и согласование его положений с заинтересованными органами (подразделениями, сотрудниками);

в) корректировка проекта плана с учетом замечаний и предложений, уточнение намечаемых мероприятий по срокам, объектам и исполнителям; экспертная оценка плана (визирование соответствующими руководителями);

г) утверждение плана.

Организация- функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормального функционирования: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. Не менее важным содержанием функции организации является использование совокупности приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Координация- функция управления, обеспечивающая регулирование отношений между не подчиненными друг другу субъектами управления. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе:

- регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Контроль ‑ одна из функций управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния объекта управления. Контроль выполняет следующие задачи:

-обеспечение точного соответствия формы управленческого решения содержанию его исполнения;

- оценка эффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;

- упреждение ошибок и просчетов в процессе принятия и реализации управленческих решений;

- выявление резервов и новых возможностей объекта управления;

- повышение дисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;

- совершенствование организационной структуры управления.

Посредством контроля устанавливается обратная связь между субъектом и объектом управления. Она позволяет выявлять допущенные отклонения от требований управленческих решений, а также принципов организации и регулирования. В число функций контроля входят:

1. Информационная. Субъект управления всегда и своевременно получает сведения о состоянии дел, о процессе выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления.

2. Аналитическая – оценка складывающейся ситуации, исследование проблем и результаты прогноза изменений обстановки.

3. Организационная. На основе контроля осуществляются необходимые меры по корректировке задач и устранению выявленных недостатков.

По степени активности воздействия на объект управления различают пассивный и активный контроль; по временному параметру – предварительный, промежуточный и итоговый контроль; по отношению к системе управления контроль может быть внешним и внутренним, в зависимости от информирования проверяемых – внезапным и плановым.

Оценка результатов и корректировка целей производится на основании данных, полученных в результате реализации функции контроля. Данная функция представляет собой анализ хода и результатов, экономической деятельности, оценка ее успешности и разработка управленческих решений, устраняющих отклонения плановых значений от фактических ‑ это может быть и пересмотр целей, и внесение изменений в задачи, которые следует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана.

4.1.3 Содержание процесса управления

Функции управления тесно связаны между собой, выполняются непрерывно и в определенной последовательности от постановки задачи до ее решения и образуют так называемый управленческий цикл. Управленческий цикл (managementcycle) – реализация функций управления по спирали – окончание одного цикла служит началом другому управленческому циклу, но уже на более высоком качественном уровне.

Управленческий цикл включает:

- определение целей, задач деятельности, а также форм и методов их реализации;

- создание организационно-исполнительной структуры;

- подготовку и принятие управленческих решений;

- планирование с учетом сценариев будущего развития:

- распределение обязанностей между всеми звеньями системы;

- доведение задач до конкретных исполнителей и их подготовка к решению этих задач;

- организация взаимодействия, координирования и регулирования;

- техническое, материально-финансовое и информационное обеспечение всех звеньев исполнительной системы;

- обеспечение контроля и проверки всех исполнительских звеньев, стимулирование исполнительской деятельности;

- подведение итогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности ‑ начало следующего управленческого цикла.

Таким образом, управленческий цикл состоит из нескольких этапов, соответствующих основным функциям, которые в свою очередь подразделяются на стадии, объединяющие относительно самостоятельные и вместе с тем взаимосвязанные операции по реализации той или иной функции. Причем каждая последующая стадия должна быть необходимой и достаточной предпосылкой последующей, что и обеспечивает целостность, логическое развитие процесса управления. Однако, в конечном счете, управленческий цикл может быть представлен в виде двух элементов управления: подготовка управленческих решений и создание механизма их реализации.

4.1.4 Методы управления

В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления (managementmethods), под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

- организационно-распорядительные (административно-правовые);

- экономические;

- социально-психологические.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные и неформальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

4.1.5 Структура и процесс принятия решения. Иерархия управления. Распределение полномочий при принятии решений

Процесс принятия решений состоит из логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации. Этот процесс можно структурировать на отдельные этапы:

1) Постановка задачи:

‑ выявление и описание проблемной ситуации;

‑ оценка располагаемого времени;

‑ определение ресурсов, необходимых для выработки решения.

2) Подготовка решения:

‑ анализ проблемной ситуации;

‑ выработка предположений (гипотез);

‑ определение целей;

‑ выявление полного перечня альтернатив;

‑ выбор допустимых альтернатив;

‑ Предварительный выбор лучшей альтернативы;

3) Выбор решения:

‑ оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;

‑ экспериментальная проверка альтернатив;

‑ выбор единственного решения.

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла. Проблема (с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В большинстве публикаций по вопросам принятия решений под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Результатом данного этапа выработки решений является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемных ситуаций. Данный этап должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать, какими силами и средствами.

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития производятся на следующем этапе анализа. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данного предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности компании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширением ассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

На этапе выработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность разработки предположений разная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательная проработка предположений наиболее важна при разработке планов и программ. Принятие решений в области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутренних факторов. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятного из их числа.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей.

SMART ‑ метод постановки целей.

SMART (акроним, перевод с англ. ‑ "умный") ‑ это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

1. S (Specific/Конкретность). Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. При постановке конкретной цели необходимо учесть следующие вопросы:

- Кто? (кто вовлечен?);

- Что? (что я хочу выполнить?);

- Где? (определение места);

- Когда? (установление времени);

- Определить требования и ограничения.

- Почему? (определение бенефитов, полагающихся при достижении цели).

Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста ‑ это максимум).Таким образом, речь идет о детально конкретизированной цели, планируется не только конечный результат, но и согласованные пути и способы его достижения. Иногда задается не только итоговая цель, но и промежуточные результаты.

2. M (Measurable/Измеримость) ‑ возможность измерения степени достижения цели ‑ одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Практика показывает, что критерий измеримости ‑ наиболее сложный в технике SMART. Когда говорят об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, четкое определение состояния, имеющегося в настоящем, и состояния, к которому следует прийти. Измеримость достигнутого результата достигается сравнением статистических данных за оба периода.

3. А (Achievable/Достижимость). При постановке цели необходимо удостовериться в ее реализуемости. Управление целями требует внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей. Второй аспект достижимости заключается в недопустимости постановки автоматически достижимых целей, т.е. если цель будет достигнута с использованием традиционных инструментов, методов, технологий без приложения дополнительных усилий, то это означает, что она была поставлена неверно (занижена). Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge). Цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста и самореализации сотрудников. Третий момент постановки достижимой цели заключается в обеспечении доведения информации о цели до сотрудников, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудникам.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудниками должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

4. R (Relevant/Релевантность) – выделение слабо контролируемых факторов, оказывающих влияние на достижение поставленной цели. Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудники приняли релевантность поставленной задачи и осознали, что ее достижение зависит, прежде всего, от их усилий. Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно ‑ проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.

5. T (Тime bound/Временные сроки) – не менее важное требование к постановке задачи ‑ это указание временных сроков исполнения целей. При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи ‑ указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии ‑ "сержантский запас"). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями. Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.

Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли. У организаций все меньше возможностей проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше компаний, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART.

Метод структуризации.

Метод структуризации основан на дезагрегировании (поэтапном расчленении) исследуемой проблемы на элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей. Однако поскольку в большинстве древовидных структур, предназначенных для решения тех или иных реальных задач, могут содержаться не только цели, но и средства их достижения (мероприятия, проекты, программы, ресурсы и т.д.), то правильнее было бы использовать термин «дерево взаимосвязей» («relevancetree» -англ.) Таким образом, «дерево взаимосвязей» может представлять полный связный граф (содержать цели, мероприятия, ресурсы) или являться частным несвязным графом (содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы). Далее цели, подцели, отдельные мероприятия, плановые работы и другие части дерева взаимосвязей будут называться элементами «дерева взаимосвязей». Элементы более низких уровней как средства выполнения задач более высоких уровней «дерева взаимосвязей» являются в то же время целями для элементов более низкого уровня. Отсюда вытекает, что сами понятия «цели» и «средства их достижения» носят относительный характер. То, что является средством достижения цели более высокого уровня, для более низкого уровня дерева является целью. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня.

Работы по реализации метода структуризации проводят с привлечением экспертов, вырабатывающих условные коэффициенты относительной важности, оценивающие относительную значимость каждого элемента дерева взаимосвязей.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется наиболее полная совокупность альтернатив (способов, средств) достижения сформулированных целей. Далее происходит выбор допустимых альтернатив. Если вариантов много, то оценка каждого может представлять трудноразрешимую задачу, поэтому ищется способ отбора вариантов, обеспечивающий исключение заведомо нерациональных, не удовлетворяющих определенным ограничениям.

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Конечным результатом данных этапов является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение, происходит с учетом дополнительных фактов и моментов, не учтенных готовящими решение системными аналитиками, исходя из персональных предпочтений. Предпочтение в данном случае ‑ это интегральная оценка качества решения, основанная на объективном анализе, осуществленном аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны лица, принимающего решение. Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение лицом, принимающим решение, суждения о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Для принятия решений в области научно-технической деятельности характерна экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Конечным итогом данного этапа является получение дополнительной экспериментально подтвержденной информации для принятия окончательного варианта решения.

Выбор окончательного (единственного) решения является конечным этапом процесса принятия решения. Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей.

Четкое разделение процесса принятия решения на этапы является в достаточно большой степени условным, т.к. на практике этапы принятия решений часто осуществляются параллельно. Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неправильной постановкой цели, на 35% ‑ выбором альтернатив, на 25% ‑ ресурсному обеспечению.

Иерархия управления.

На практике редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления ‑ инструмент для реализации целей фирмы и гарантия целостности системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень ‑ тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 4.3).

Рисунок 4.3 Иерархия менеджмента

Управляющие верхнего звена управления, так называемые топ-менеджеры, осуществляют управление деятельностью всей компании или занимают ключевые посты в различных бизнес-единицах. К ним, как правило, относят генерального директора компании и его заместителей (но, если речь идет о небольшой компании, то последние не относятся к топ-менеджерам). В случае описания компании, имеющей законодательно закрепленные особенности строения организационной структуры (например, общественной организации), то к управляющим высшего звена относят: Президента с его заместителями и Председателя правления с заместителями. Если у компании имеется Совет директоров, Собрание акционеров или Совет во главе с Председателем, то они не всегда являются топ-менеджерами, но, тем не менее, относятся к высшему звену управления.

Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

- детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;

- координация деятельности различных служб компании;

- выполнение различных оперативных задач и т. п.;

Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархии организации. В японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления компанией, как правило, в виде групповых форм работы (например, широко известные кружки качества). Подобные методы организации деятельности компании в последнее время находят активную поддержку в европейских и американских компаниях.

4.1.6 Риск при принятии решений

Принятие управленческих решений происходит в условиях большей или меньшей неопределенности. Источниками неопределенности могут являться все стадии воспроизводства – от покупки необходимых средств производства до изготовления товаров и их реализации. В этих условиях каждое решение учитывает возможность различных потерь, т.е. является рискованным. Под управленческим риском в экономике понимают вероятность недополучения доходов или появление дополнительных расходов в результате определенных действий. Для успешного функционирования предприятия нужно уметь предвидеть все виды рисков, которые могут возникнуть в процессе деятельности. Классификацию рисков осуществляют по разным критериям:

- по причинам возникновения;

- по функциональным видам и отраслям предпринимательства;

- по возможности страхования, уровню допустимости и т.д.

По видам деятельности различают следующие виды рисков:

Бизнес-риски – производственный и коммерческий риск.

Производственный риск- риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности. Основные причины производственного риска – вынужденные перерывы в производстве, выход из строя производственных фондов, потеря оборотных средств, несвоевременная поставка оборудования, сырья и т.д. Коммерческий риск – возникает в процессе реализации товаров и услуг. Причины коммерческого риска- неожиданные изменения в конъюнктуре рынка, в условиях коммерческой деятельности и т.д.

Операционный риск – агрегированное понятие, объединяющее технические, технологические, информационные риски, возникающие в текущей операционной деятельности, риски неадекватного поведения персонала, т.е. риски, возникающие в результате неверного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия.

Финансовый риск возникает в сфере отношений предпринимателей с банками и другими финансовыми институтами. Причинами финансового риска могут быть высокая величина соотношения заемных и собственных средств, зависимость от кредиторов, пассивность капиталов, одновременное размещение больших средств в одном проекте.

Кроме того, на разных этапах своей деятельности предприятие может сталкиваться со следующими рисками:

- юридический риск – сопряжен с низким качеством законодательных актов и неожиданными изменениями в законодательстве;

-инвестиционный риск – обусловлен некачественным технико-экономическим обоснованием, непредвиденным увеличением стоимости проекта;

-страховой риск – формирование страхового фонда, управление последним, а также собственным имуществом, денежными средствами и персоналом;

- инновационный риск – неопределенность, связанная с выработкой идеи, воплощением ее в продукте или технологии, реализацией продукта на рынке.

По масштабности риски подразделяют на:

- локальные – риски отдельно взятой фирмы;

- отраслевые – риски, связанные со спецификой отрасли;

- страновые – риски, присущие стране в целом, которые могут быть связаны с изменением политической обстановки, ростом инфляции, неисполнением законности и т.п.

Разработка методов и средств, уменьшающих вероятность появления рисков, либо нейтрализующих их воздействие является системой управления рисками. Концепция управления рисками включает в себя:

- выявление последствий принятия управленческих решений в ситуации неопределенности;

- умение реагировать на возможные отрицательные последствия этих решений;

- разработку и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы негативные последствия принимаемых решений.

Управление рисками- специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, методов прогнозирования, математических методов оптимизации экономических задач. Управление рисками означает поиск оптимального соотношения между риском и доходностью. Чем выше требуемая доходность, тем большей величиной риска будут сопровождаться управленческие решения. Процесс управления рисками базируется на анализе рисков, который включает:

- идентификацию события, связанного с риском;

- оценку вероятности риска;

- оценку убытков проекта, связанных с данным видом риска.

На основе количественного и качественного анализа рисков обосновывается система управления ими. К методам управления рисками относятся:

- методы профессиональной разработки проекта или программы – за счет квалифицированной разработки может быть снято до 50% риска;

- методы уклонения от риска – отказ от неэффективных и рискованных проектов, отказ от услуг ненадежных партнеров;

- методы локализации – создание новых организаций или отдельных структурных подразделений, ответственных за реализацию рисковых проектов;

- методы диверсификации рисков – диверсификация видов деятельности, каналов сбыта и поставок, источников инвестиций, распределение рисков во времени;

- методы компенсации – создание системы резервных фондов, привлечение гарантов, страхование.

Данная классификация рисков и методов управления отражает наиболее общие представления о действиях по принятию решений в ситуации неопределенности. Необходимо понимать, что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому процесс принятия управленческих решений будет зависеть от потенциала, динамики развития, характеристик производимого товара, состояния внешней среды и многих других факторов.

4.2 Методы управления предприятием при различных уровнях нестабильности рынка

4.2.1 Методы управления, применяемые предприятиями при различных уровнях нестабильности рынка

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование (рис. 4.4),

- выбор стратегических позиций.

Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач (рис. 4.5),

- управление по слабым сигналам,

- управление в условиях неожиданных событий.

Рисунок 4.4 Схема стратегического планирования

Рисунок 4.5 Схема управления путем ранжирования стратегических задач

При уровне нестабильности порядка 4 – 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по таблице 4.1

При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 – необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

- создание коммуникационной сети связей для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);

- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

4.2.2 Выбор и оценка стратегической позиции предприятия на рынке

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (strategic business unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 4.6

Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ) – построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG – Bosfon Consulting Group) и " Дженерал Электрик".

Рисунок 4.6 Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

Матрица БКГ (рис.4.7) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рисунок 4.7 Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 4.2, а характеристика этих стратегий – в табл. 4.3.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2´2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка – конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

где G – перспективы роста в СЗХ; R – перспективы рентабельности в СЗХ; T – оценка нестабильности бизнеса; – весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 4.6, 4.7).

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),

- эффективность стратегии фирмы,

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха – это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов – один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха – краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 4.8).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

где – оценка i-го фактора в группе; -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; – весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l– число групп факторов; i – текущий номер фактора внутри группы факторов; j – текущий номер группы факторов.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 4.8).

Рисунок 4.8 Матрица "Дженерал-электрик" – McKinsey

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый)- -5 ¸ -2,

средняя (средний)- -2 ¸ +2,

высокая (большой)- +2 ¸ +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким (смотри диаграмму рис. 4.9).

Рисунок 4.9 Целесообразность потоков инвестиций

Таблица 4.9

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4.10).

4.2. 3 Управление портфелем СЗХ предприятия

Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы – его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 4.11). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Таблица 4.11
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
Сильный	C	Кратко-срочная
КСФ	Средний	D	B	перспектива
Слабый	А
Фазы жизненного цикла		Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
Сильный	C	D	Долго-
КСФ	Средний	E	B	срочная перспек
Слабый	А	тива
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B – E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 4.12.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность"×"уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно – исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм ‑ это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 4.13 в баллах.

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0 – 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 4.13).

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.

5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы :

- краткосрочные перспективы роста,

- долгосрочные перспективы роста,

- краткосрочные перспективы рентабельности,

- долгосрочные перспективы рентабельности,

- стратегическая гибкость набора СЗХ,

- его синергизм.

Алгоритм комплексной оценки (табл. 4.14):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.

2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.

3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ.

4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.

5. Расчет оценок наборов с помощью табл. 4.14.

6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.

7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 4.14
Комплексная оценка набора СЗХ
Факторы	Рост		Рентабельность		Гибкость		Синергизм	Оценка набора
КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оценка факторов в баллах	R1P1	R2P2	R3P3	R4P4	R5P5	R6P6	R7P7
Оценка альтернативных наборов
***

4.3 Организационные структуры управления Понятие организации и организационной структуры

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

4.3.1 Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 4.10).

Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И ‑ исполнители

Рисунок 4.10 Линейная структура управления

4.3.2 Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.4.11).

На рис.4.11 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 – И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И ‑ исполнители

Рисунок 4.11 Функциональная структура управления

4.3.3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.4.12).

Д- директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Рисунок 4.12 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.4.12 функциональные начальники составляют штаб директора).

4.3.4 Дивизиональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.4.13.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 4.13 Дивизиональная структура управления

4.3.5 Матричная структура управления

Матричная структура (рис. 4.14, 4.15) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4.14 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 4.15 Матричная структура управления по проектам

4.3.6 Множественная структура управления

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

4.3.7 Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис.3.10).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион- функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" – на рис.4.16.

Рисунок 4.16 Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи – обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

4.4 Процесс управления маркетингом

4.4.1 Определение маркетинга. Процесс управления маркетингом

Концепция маркетинга. В основу концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд и потребностей потенциальных потребителей. Она появилась как ответ на усложнение и затруднение сбытовой деятельности в условиях наращивания объемов выпуска продукции. Кризис "перепроизводства" потребовал серьезного анализа рыночной ситуации, а результатом этого анализа стало выявление принципов действия рыночных механизмов. Было установлено, что главная особенность рынков "эпохи массового производства" – приоритетное положение производителя по отношению к потребителю. Рынок такого типа получил название рынка продавца. Если характеризовать его предельно кратко и схематично, то сначала разрабатывается и производится товар, а затем идут активные поиски его потребителей и методов интенсивного сбыта.

При насыщении вступает в действие жесткая конкуренция, идет открытая борьба за "кошелек" потребителя. Одним из наиболее опасных проявлений "рынка продавца" является возникновение при определенных условиях диктата производителя, который сопровождается сужением круга выбора для потребителя или вообще дефицитом. Поскольку объем платежеспособного спроса – величина относительно определенная, производителям приходится прибегать к самым разным уловкам, чтобы отвоевать себе долю этого спроса, удержать ее и максимально упрочить свои позиции на рынке.

Рынок продавца становится главным тормозом на пути научно-технического прогресса, на пути обновления производства и появления новых более качественных товаров. У производителя-монополиста просто отсутствуют стимулы, которые порождают желание заниматься улучшением продукции. А для других выход на рынок с новым изделием ассоциируется с возрастающим риском и огромными затратами на рекламу.

Выходом из создавшегося на рынке положения стала одна из практических находок, один из приемов конкурентной борьбы: попытка "привязать" потребителя к товару путем удовлетворения его (потребителя) нужды, "подогнав" товар под имеющиеся на рынке ожидания. Вероятно, сначала это были отдельные шаги, но они были подготовлены всей историей развития производства. Постепенно переориентация производства, а вслед за ним и сбыта на удовлетворение нужд и запросов потребителя стала получать все большее распространение. Началось формирование рынка покупателя – практического воплощения концепции маркетинга.

Рынок покупателя предполагает выпуск тех товаров, которые потенциальный потребитель будет согласен приобрести. В основу производства закладываются данные, полученные в результате изучения запросов различных рыночных сегментов – отдельных групп населения, предприятий, организаций и других потребителей, которым и будет адресована вновь создаваемая продукция.

Здесь меняется направление усилий производителя – он, выявив с помощью исследований те или иные неудовлетворенные нужды и потребности, разрабатывает и начинает производить те товары, которые способны их удовлетворить. Производство и сбыт в условиях "рынка покупателя" и составляют содержание маркетинговой деятельности.

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Для пояснения этого определения необходимо рассмотреть следующие понятия :

- нужда;

- потребность;

- спрос;

- товар;

- обмен;

- сделка;

- рынок.

Понятие "рынок" приводит к завершающему понятию цикла – "маркетингу".

Маркетинг – это работа с рынком ради осуществления обменов, цель которых удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Процесс обмена требует работы. Тому, кто хочет продавать, необходимо искать покупателей, выявлять их нужды, проектировать соответствующие товары, продвигать их на рынок, складировать, перевозить, договариваться о ценах и т.д. Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара, исследование, налаживание коммуникации, организация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса.

Процесс управления маркетингом состоит:

1) из анализа рыночных возможностей,

2) отбора целевых рынков,

3) разработки комплекса маркетинга,

4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Все эти этапы и их содержание представлены на рис.4.17.

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Рисунок 4.17 Процесс управления маркетингом.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (то есть об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы:

- маркетинговой информации;

- планирования маркетинга;

- организации службы маркетинга;

- маркетингового контроля.

Система планирования маркетинга включает в себя тактическое и стратегическое маркетинговое планирование.

Факторы, влияющие на стратегию маркетинга фирмы, показаны на рис.4.18.

4.4.2 Маркетинговый подход к управлению

Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы ‑ потребителя. Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в дальнейшем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы маркетинга и одновременно входом следующей по ходу системы ‑ НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. Выход системы НИО является входом системы КБ.

На «входе» отдела маркетинга ‑ информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов входа не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, результаты сегментации рынка, нормативы конкурентоспособности объекта, параметры организации продвижения объекта на рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество «входа» НИО по компоненту «нормативы конкурентоспособности будущего объекта» будет низким. На следующих стадиях в этом случае нерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документация на объект (в смысле качества товара и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.

Вместо систем отдела маркетинга НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные системы (т.е. входящие подсистемами в глобальную систему). Например, КБ → технологический отдел → отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения → заготовительные цехи → обрабатывающие цехи; технологический отдел → инструментальный цех → механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения (входа), производства (процессов) и выпуска товара (выход) в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента в ходе проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспечению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в самой системе (т.е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности выхода системы.

Например, в начале 1980-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов ‑ проектно-конструкторская документация ‑ был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания, уровню шума и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромным потерям. Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о применении концепции по ориентации любой деятельности на потребителя. Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненного цикла будущих товаров, анализа конкурентоспособности товара фирмы и товаров конкурентов, прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является сложнейшей проблемой. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы и других объектов. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие:

1. повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с запросами потребителей;

2. экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объектов;

3. экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие:

· снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость);

· повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

В настоящее время маркетинговый подход на стадии формирования стратегии объекта применяется редко в связи со значительными трудностями в прогнозировании запросов потребителей, нежеланием большинства менеджеров и специалистов применять современные методы и подходы. Деятельность организации любой формы собственности должна начинаться со стратегического маркетинга, а заканчиваться тактическим маркетингом. Анализ Эффективности маркетинга необходимо осуществлять в следующей последовательности:

1. разработка методики анализа эффективности маркетинга в конкретной организации;

2. издание приказа руководителя организации о проведении работ по анализу эффективности маркетинга, структуре службы маркетинга и т.д.;

3. формирование структуры службы маркетинга;

4. создание информационного центра службы маркетинга или организации в целом;

5. сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия структуры организации концепции маркетинга;

6. сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга;

7. сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности маркетинга в организации;

8. разработка, согласование и утверждение программы повышения эффективности маркетинга в организации на конкретный период;

9. организация внедрения программы.

Структура методики анализа эффективности маркетинга вытекает из перечисленных этапов и представляется следующей:

· общие положения;

· структура, функции и задачи службы маркетинга организации;

· структура, функции и задачи информационного центра службы маркетинга;

· организация формирования экспертной группы и ее работы;

· состав критериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их оценка и анализ;

· состав критериев соответствия управленческих и производственных процессов в организации концепции маркетинга, их оценка и анализ;

· порядок оценки и анализа эффективности маркетинга;

· порядок разработки, согласования и утверждения программы повышения эффективности маркетинга;

· организация внедрения программы повышения эффективности маркетинга;

· стимулирование повышения эффективности маркетинга;

· приложения.

Перечень критериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их весомость и рекомендации для оценки приведены в табл.4.15.

Экспертную группу рекомендуется формировать из 5—7 высококвалифицированных специалистов, знающих менеджмент, маркетинг, экономику и технику. Желательно, чтобы в эту группу входили один потребитель и менеджеры высшего звена (главные специалисты) организации. При проведении обязательной сертификации системы качества организации все члены

экспертной группы должны быть сторонними. Перечень критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга приведен в табл. 4.16.

На эффективность деятельности организации оказывает влияние множество факторов, удельный вес которых зачастую бывает трудно определить. Маркетинг (стратегический и тактический) оказывает влияние на все стороны деятельности организации. Так, от качества нормативов конкурентоспособности зависит эффективность НИОКР, инновационной деятельности. Качество рекламы во многом определяет интенсивность сбыта уже изготовленной продукции. Эффективность маркетинга лучше определять по каждому мероприятию, направленному на соблюдение перечисленных в табл. 4.15 и 4.16 критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга. В целом внедрение мероприятий программы повышения эффективности маркетинга может привести к улучшению следующих показателей эффективности деятельности организации:

· прибыли в целом по организации, а также по отдельным видам товаров и рынкам;

· рентабельности продаж по видам товаров и рынкам;

· доли рынка по видам товаров;

· устойчивости функционирования организации и др.

4.4.3 Разработка комплекса маркетинга

Продавцы могут воспользоваться тремя подходами к рынку:

1) массовый маркетинг – решение о массовом производстве и массовом распространении одного товара и попытки привлечь к нему покупателей всех типов;

2) товарно-дифференцированный маркетинг – решение о производстве двух или более товаров с разными свойствами, разного качества, в разной расфасовке и т.д. с целью предложения рынку разнообразия и различения товаров продавца от товаров конкурентов;

3) целевой маркетинг (концентрированный) – решение о разграничении различных групп, составляющих рынок, и разработке соответствующих товаров и комплексов маркетинга для каждого целевого рынка.

В настоящее время продавцы все больше переходят от методов массового и товарно-дифференцированного маркетинга к методам целевого маркетинга, который в большей мере помогает выявить рыночные возмож-ности и создавать более эффективные товары и комплексы маркетинга. Основными мероприятиями целевого маркетинга являются (рис.4.18):

- сегментирование рынка;

- выбор целевых сегментов рынка;

- позиционирование товара на рынке.

Сегментирование рынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и (или) комплексы маркетинга в зависимости от потребностей. Для отыскания лучших, с точки зрения фирмы, возможностей сегментирования продавец опробует самые разные методы. При потребительском маркетинге основаниями (критериями) для сегментирования служат следующие переменные (табл. 4.17):

- географические;

- демографические;

- психографические;

- поведенческие.

Рисунок 4.18 Мероприятия целевого маркетинга

Сегментирование рынков товаров промышленного назначения можно производить:

- по разновидностям конечных потребителей;

- весомости заказчика;

- их географическому местонахождению.

Эффективность аналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере получаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для проведения в них целенаправленных действий.

Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (рис.4.18).

В данном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.

Рисунок 4.18 Три варианта стратегии охвата рынка

Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми фирма должна обладать, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте.

Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов фирмы, и возможности позиционирования товара (то есть, обеспечения товару конкурентного положения на рынке).

После изучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную "нишу". Пример схемы позиционирования катеров на рынке показан на рис. 4.19.

Если фирма займет позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет качества товара, его цены, гарантий покупателям, организацией сервиса и т.д.

Решение о точном позиционировании позволяет фирме приступить к следующему этапу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга.

А,Б,В,Г – конкуренты и их позиции на рынке катеров ( площадь круга – доля рынка)

Рисунок 4.19 Схема позиционирования товаров четырех конкурентов катеров

На стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ для осуществления общей функции управления ‑ функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап ‑ этап детализации стратегии ‑ относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).

«Стратегия организации» как комплексный плановый документ включает следующие разделы:

1. оглавление;

2. предисловие (исполнительное резюме);

3. описание организации;

4. стратегия конкурентоспособности;

5. стратегия использования конкурентных преимуществ организации;

6. стратегия обновления выпускаемой продукции;

7. стратегия развития производства;

8. стратегия обеспечения производства;

9. стратегический финансовый план;

10. стратегия международной деятельности организации;

11. стратегия развития системы менеджмента (управления);

12. организация реализации стратегии;

13. приложения.

Большинство показателей разделов «Стратегии организации» разрабатываются на стадии стратегического менеджмента. На стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуется уделять разработке нормативов по комплексному развитию производства. Аналогично структуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуется делить на следующие разделы (табл. 4.18).

На первом этапе организация должна провести диагностику по перечисленным в табл. 4.18 показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативы по показателям комплексного развития. Ключевыми параметрами рынка, учитываемыми при разработке нормативов развития организации, могут быть следующие:

· отраслевая норма прибыли;

· сила конкуренции на рынках продавцов и покупателей;

· темпы изменения размера рынка;

· минимально эффективная доля рынка;

· устойчивость позиций продавца на рынке;

· минимальный доход, получаемый от продажи товаров на данном рынке;

· уровень конкурентоспособности конкурирующих товаров;

· система ценообразования и средние цены на аналогичные товары;

· правовая защищенность продавцов и покупателей;

· стабильность параметров рынка и др.

На стадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективности использования ресурсов. Эффективность деятельности организации (фирмы) выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. Подробнее этот вопрос излагается в учебных курсах «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент» и др. К системе показателей эффективности предъявляются следующие требования:

1. показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;

2. показатели должны формироваться на перспективу минимум на 3—5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;

3. показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;

4. важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

5. показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;

6. показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);

7. проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного объема достоверной информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности фирмы.

В качестве показателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельности продаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капиталов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К единому интегральному показателю их привести довольно трудно. В связи с этим на стадии стратегического маркетинга предлагается прогнозировать и нормировать абсолютные или относительные значения использования важнейших ресурсов ‑ основного и оборотного капитала, трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга должен рассчитываться интегральный показатель эффективности использования ресурсов в организации за анализируемый период.

4.5 Процесс управления логистикой и качеством на предприятии

4.5.1 Определение логистики. Основные термины и понятия

Под логистикой понимают науку о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и времени ‑ от их первичного источника до конечного потребителя. В некоторых источниках в функции логистики включают и регулирование финансовых потоков. В таком случае «логистика» является синонимом «управления предприятием».

Когда человек постоянно занимается одной проблемой, например логистикой или маркетингом, то он в итоге часто преувеличивает роль своего предмета. Так, некоторые маркетологи в функции маркетинга кроме исследования рынка, рекламы и работы с потребителем необоснованно включают разработку, производство товара и его сбыт. В этом случае «маркетинг» по функциям становится синонимом «управления предприятием». Чтобы исключить подмену понятий и очертить границы понятия «логистика», предлагаем следующее определение. Логистика на предприятии ‑ это наука и практика управления (прогнозирования, нормирования, планирования и т.д.) потоками материальных ресурсов ‑ от их поставщиков до изготовления готовой продукции ‑ по ряду критериев (номенклатура, объем, качество, затраты, сроки и надежность). При таком подходе к логистике как к основной функции производственного процесса информационными потоками будут заниматься специалисты информационного обеспечения, финансовыми потоками ‑ специалисты финансового менеджмента. Выполнение перечисленных функций будет способствовать достижению целей предприятия.

Качество работы службы логистики на предприятии определяет отдел стратегического маркетинга, который на основе исследования параметров потенциального рынка, наиболее вероятных конкурентов, конкурентных преимуществ и слабых сторон фирмы должен разработать нормативы конкурентоспособности и стратегии для всех структур предприятия. На «входе» предприятия должны быть конкурентоспособные поставщики. Тогда при качественной работе всех подразделений предприятия есть возможность обеспечить конкурентоспособный «выход» предприятия. Служба логистики как соисполнитель должна содействовать отделу стратегического маркетинга в выборе конкурентоспособных поставщиков.

Сбытовая логистика ‑ это часть общей логистической системы предприятия (организации), обеспечивающая удовлетворение запросов потребителей (заказов посредников) в соответствующих товарах с минимально допустимым снижением их качества, в кратчайшие сроки, с минимальными трансакционными издержками и потерями. К функциям сбытовой логистики относятся:

1. разработка совместно с маркетологами и другими службами предприятия стратегии развития логистики с целью обеспечения качества и требуемого количества обрабатываемых товаров, упрощения логистической цепи (при ее совершенствовании следует применять функциональный подход), сокращения времени прохождения материальных потоков и увеличения доли рабочего времени в логистическом цикле, снижения трансакционных издержек и технологических (естественных) потерь, повышения юридической надежности логистических операций, обеспечения информационной, технологической, экологической, коммерческой и других видов безопасности, автоматизации логистических операций и др.;

2. формирование логистических концепций, стратегий, программ в области упаковки товаров, грузоперевозок, складирования, логистических операций, дистрибьюции, сервисного обслуживания и др.;

3. формирование политики обеспечения юридической, экономической и информационной надежности логистических звеньев и операций;

4. организация доставки товаров до потребителей (посредников);

5. организация сделок (продаж, передачи) товаров;

6. мониторинг и диагностика эффективности логистических систем, стимулирование ее повышения;

7. реструктуризация логистических систем и др.

Большинство из перечисленных функций рассмотрено в учебной литературе по логистике [3, 16, 30, 34 и др.]. Возможные модели дистрибьюции в зависимости от объема производства и спроса на продукцию представлены на рис. 4.20, а типичные дистрибутивные каналы для различных групп потребителей (покупателей)-на рис. 4.21. В заключение приведем три «золотых правила» логистики в физическом распределении готовой продукции [34].

Рисунок 4.20 Возможные модели дистрибьюции в зависимости от объема производства и спроса

Рисунок 4.21 Типичные дистрибутивные каналы для различных групп потребителей (покупателей)

Правило 1. Для наиболее эффективного удовлетворения запросов потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна освоит рыночные ниши конечного потребления, наиболее емкие и отдаленные от производителя. Для применения этого правила необходимо первоначально ранжировать критерии построения дистрибутивной сети. При этом «возможно большие расстояния» означают длину логистического участка, а не расстояние в км, причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежность и качество перевозок ‑ над скоростью транспортировки. Грузовые единицы должны рассматриваться с точки зрения перевозки многими видами транспорта, т.е. с точки зрения максимальной вместимости стандартизированных контейнеров, используемых в смешанных перевозках грузов.

Правило 2. Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное число учетно-договорных единиц (УДЕ) измерения продукции и минимальное количество УДЕ транспорта (независимо от его вместимости). Правило «минимального количества УДЕ» согласуется с задачей увеличения числа оборотов этих единиц в заданное время. Это предполагает интенсивное использование оборудования для технологической обработки указанных единиц и наличие соответствующей инфраструктуры. Применение этого правила требует, чтобы в сфере физического распределения производилась сравнительная оценка эффективности возможных сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, и в частности ‑ по используемому технологическому оборудованию.

Правило 3. Если нельзя избежать создания стационарного склада, он должен располагаться на логистической цепи в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу. Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда темпы производства соответствуют темпам потребления, можно было бы использовать уплотненные потоки с нулевым запасом во всех звеньях логистической системы, через которые проходит дистрибутивный канал, и с минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта. В реальных условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукции и темпами местного потребления (насыщения локального рынка). Поэтому необходим стационарный склад в дистрибутивной сети. Данное правило как раз и отвечает на вопрос, где должен быть расположен стационарный склад. Применение этого правила открывает перспективы выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, следует выбирать между скоростью и надежностью распределения.

4.5.2 Определение качества. Основные термины и понятия

Система показателей качества

Качество продукции ‑ совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Качество продукции является основным фактором достижения ее конкурентоспособности. К остальным факторам относятся цена продукции, затраты в сфере ее потребления (эксплуатации) за нормативный срок службы (применения) и качество сервиса продукции. Первый уровень системы показателей конкурентоспособности продукции показан на рис. 4.22. Структура приоритетов специфических внутренних факторов конкурентоспособности продукции (на рис. 4.22 с индексом 2), по оценке, следующая: 4:3:2:1. Из этого соотношения следует, что при формировании стратегии повышения конкурентоспособности в первую очередь ресурсы следует направлять на повышение качества продукции, затем ‑ на снижение издержек фирмы, совершенствование организации эксплуатации (применения) продукции с целью сокращения эксплуатационных затрат и в последнюю очередь ‑ на повышение качества сервиса потребителей продукции.

Обозначения: КТ ‑ конкурентоспособность продукции; 1- всеобщие внешние факторы конкурентоспособности:1.1 ‑ качество процессов управления; 1.2 ‑ конкурентоспособность страны;1.3 ‑ конкурентоспособность региона, города; 1.4 ‑ конкурентоспособность организации; 2 ‑ специфические внутренние факторы конкурентоспособности продукции: 2.1 —качество продукции; 2.2 —цена продукции; 2.3 ‑ качество сервиса потребителей;2.4 ‑ затраты на эксплуатацию

Рисунок 4.22 Место качества продукции среди факторов конкурентоспособности

С точки зрения степени использования совокупности потребительских свойств товара следует различать понятия «качество» и «полезный эффект». Качество ‑ потенциальная способность товара удовлетворять конкретную потребность, а полезный эффект ‑ действительная (фактическая) способность товара удовлетворять конкретную потребность. Фактическое значение полезного эффекта товара составляет 40—70% его потенциальной способности, т.е. потребительские свойства используются на 40—70%. На практике экономически нецелесообразно достигать 100% использования потребительских свойств, так как в этом случае происходит разунификация товаров и повышение издержек производства. Экономически целесообразным уровнем использования потребительских свойств, например, продукции машиностроения является величина, находящаяся в пределах 0,7—0,9.

К показателям качества продукции относятся следующие группы показателей: назначения, надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости), экологичности, эргономичности, технологичности, эстетичности, стандартизации и унификации, патентно-правовые, безопасности применения, сертификационные*. Эти показатели формируются в нормативах на стадии стратегического маркетинга, уточняются в технической документации на стадии НИОКР, материализуются на стадии производства, используются (реализуются) на стадии эксплуатации (применения). Из этой цепочки формирования показателей качества продукции наиболее ответственным этапом является стратегический маркетинг. К сожалению, в настоящее время курс «Стратегического маркетинга» изучается только в некоторых вузах. При рассмотрении последующих вопросов темы будет сделан акцент не на формировании показателей качества продукции на стадиях стратегического маркетинга и НИОКР, а на их материализации на стадии производства. Конечно, трудно из целого вычленить его часть. Поэтому некоторые вопросы придется рассматривать в составе целого ‑ системы управления качеством, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции.

Организаторы производства не разрабатывают проектно-конструкторскую документацию на продукцию. Они ее покупают у разработчика либо получают от руководства компании (концерна). В любом случае на организаторов производства возлагается ответственность за обеспечение высокого качества входного контроля документации на предмет ее соответствия требованиям потенциальной конкурентоспособности продукции. Если при входном контроле будет пропущена документация на неконкурентоспособную продукцию, то в сфере производства его уже не исправишь; любые технологии, оборудование, кадры и процессы не помогут. После покупки (получения от руководства) проектно-конструкторской документации на новую продукцию организаторы производства обязаны обеспечить качество управленческих, информационных и производственных процессов на уровне не ниже их уровня качества на входе системы. Тогда и на выходе производственной системы будет конкурентоспособная продукция.

Качество входящей в организацию (на предприятие) проектно-конструкторской документации на новую продукцию и качество производственных процессов можно оценивать с помощью следующих показателей.

1. Коэффициент бездефектного труда контролеров качества проектно-конструкторской документации (К_б.к. ):

K_б.к. =100 ‑ N_бр.к → max,

где N_{бр.к ‑} число случаев брака в проектно-конструкторской документации, обнаруженного и оформленного после покупки (получения) документации в процессе организационно-технологической подготовки производства новой продукции. Причем

N_бр.к = 5,0 N_НК + 1,0 N_ОТ + 0,5 N_Д ,

где N_НК ‑ число неконкурентоспособных составных частей (включая комплектующие изделия) продукции, обнаруженных после приемки (покупки) документации. Рынок, на котором продукция должна быть конкурентоспособной, определяет руководство организации (предприятия); N_ОТ ‑ число отсутствующих в составе проектно-конструкторской документации необходимых документов (например, системного анализа проблемы, функционально-стоимостного анализа и т.п.); N_Д ‑ число дефектов в документации (модели, расчеты, оформление и т.д.), обнаруженных после ее приемки.

2.Коэффициент бездефектного труда (К_б.п ) всех работников, участвующих в подготовке производства новой продукции и ее освоении:

К_б.п = 100 ‑ N_бр.п → max,

где N_бр.п ‑ число случаев брака, обнаруженного в организационно-технологической документации на новую продукцию после ее разработки и официально оформленного.

3.Точность производственных процессов изготовления продукции (К_из ). Коэффициент К_из определяется в соответствии с системой «шести сигм», на которую переходят ведущие компании мира. Количество баллов, которое получает предприятие в зависимости от точности производственных процессов, приведено в табл. 4.20

Интегральный показатель качества производственных процессов (К_к.п ) можно определить по формуле

К_к.п = 0,25 К_б.к + 0,15 К_б.п + 0,60 К_из .

Принципы обеспечения качества

Принципы обеспечения качества различных объектов (систем) можно разделить на всеобщие и специфические, или особенные. Всеобщие принципы обеспечения качества распространяются на любые объекты, например, на качество персонала, качество управления, качество товаров и услуг, качество жизни и т.д. К всеобщим принципам обеспечения качества можно отнести следующие:

1. анализ воздействия на объект сначала параметров внешней среды (параметров макро-, мезо- и микросреды, параметров рынка потребителей и рынка поставщиков и др.) и только потом ‑ параметров внутренней структуры;

2. рассмотрение объекта в диалектическом развитии, проведение ретроспективного и перспективного анализа, увязка стратегических и тактических задач обеспечения качества (чтобы понять настоящее, узнать будущее, нужно заглянуть в прошлое);

3. учет при управлении качеством взаимосвязей горизонтальных (региональных) и вертикальных (отраслевых) интеграционных процессов;

4. исследование взаимосвязей качества с ресурсными, пространственными и временными аспектами управления;

5. исследование интеграционных процессов на всех стадиях жизненного цикла объекта, начиная со стратегического маркетинга и заканчивая его утилизацией (списанием, уничтожением);

6. приоритет интересов потребителей в любой сфере деятельности (например, ориентация деятельности маркетологов на удовлетворение требований конечных потребителей, с одной стороны, а с другой ‑ на персонал фирмы в любом звене производственной или управленческой цепи);

7. стремление к увеличению числа исследуемых внешних и внутренних факторов качества при помощи научных методов управления;

8. структуризация целей, функций и показателей управления;

9. рассмотрение в единстве технических, экологических, экономических, управленческих и других аспектов;

10. исследование взаимосвязей целей и ресурсов, их сбалансированности, поиск путей рационального использования и преобразования ресурсов для достижения намеченных целей;

11. учет воздействия управленческих решений в области управления качеством на социальную среду и среду обитания человека;

12. анализ и учет мотивов деятельности и интересов разных социальных групп;

13. учет внешнеэкономических аспектов рассматриваемой проблемы;

14. сочетание количественного и качественного анализа и оценок, использование соответствующих методов и измерителей (экспертные методы, ранги, интервалы и т.п.);

15. совмещение объективных и субъективных оценок, исключение субъективистских оценок, когда субъект сознательно, из корыстных целей навязывает другим собственное необъективное суждение;

16. сочетание внутренней (со стороны исполнителя) и внешней (со стороны субъекта) оценки;

17. осуществление непрерывного мониторинга и диагностики ключевых объектов, обеспечивающих конкурентоспособность системы, и др.

Специфические принципы обеспечения качества преимущественно применяются только к данному конкретному объекту (системе) в конкретных условиях (эксплуатации, проживания и т.д.). Специфические принципы обеспечения качества формулируются для конкретной ситуации. Например, специфическими принципами повышения качества подготовки инженеров, экономистов, менеджеров могут быть:

· переход от гуманитарной системы подготовки специалистов к интегрированной системе МЭТУК (методика →экономика + техника + управление → конкурентоспособность);

· ликвидация отставания от мировой науки в области качества образовательных стандартов и качества преподавания экономики, менеджмента, маркетинга и права;

· сохранение интеллектуального потенциала вузов. С целью сокращения «утечки» умов создать нормальные условия для научно-педагогической деятельности и рекреации преподавателей (доход профессора в России до 100 раз меньше его коллеги в США);

· переход на сопоставимую с мировой практикой систему показателей качества образовательных стандартов всех уровней. Обеспечение международного признания всех российских документов об образовании;

· интеграция образования, науки и производства;

· индивидуализация образовательного процесса за счет обеспечения многообразия видов и форм образовательных учреждений и программ, учитывающих интересы и способности личности;

· создание демократической системы образования, характеризующейся созданием условий для получения качественного образования на всех уровнях образовательной системы;

· удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего и послевузовского профессионального образования;

· создание университетских технопарков и инновационно-технологических центров, комплексов и т.п.;

· внедрение технологий дистанционного обучения, обучающих тренажеров, виртуальных лабораторий и др.

Специфические принципы повышения качества товаров обусловлены особенностями решения сложных междисциплинарных задач, касающихся, с одной стороны, взаимосвязей техники, технологии, экономики, управления, социологии, психологии и других наук, а с другой ‑ повышения конкурентоспособности стратегических управленческих решений, качества исследований, опытно-конструкторских и технологических работ, обоснованности и инвестиционных и инновационных проектов и т.д. Все эти задачи должны решаться на основе всеобщих принципов.

По каждой стадии жизненного цикла товаров, по каждой функции управления и ключевым проблемам существует множество нормативно-методических документов, регламентирующих принципы, методы и другие вопросы. Архиважной проблемой российской экономики является повышение качества стратегических решений и проектов.

4.5.3 Процесс управления качеством

Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) ‑ концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей. Концепция TQM носит междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Система TQM включает:

1. контроль в процессе разработки новой продукции;

2. оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемых материалов;

3. входной контроль материалов;

4. контроль готовой продукции;

5. оценку качества продукции;

6. оценку качества производственного процесса;

7. контроль качества продукции и производственного процесса;

8. анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества продукции);

9. использование информации о качестве продукции;

10. контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

11. обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

12. гарантийное обслуживание;

13. координацию работ в области качества;

14. совместную работу по качеству с поставщиками;

15. использованиециклаPDCA (plan-do-check-action);

16. работу кружков качества;

17. управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

18. работу в области качества по методу межфункционального управления (cross-function management);

19. участие в национальных кампаниях по качеству;

20. выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);

21. участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

22. проведение мер по формированию культуры качества;

23. подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

24. возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Всеобщее управление качеством ‑ это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех частей ‑ базовой системы, системы технического обеспечения и системы совершенствования и развития всеобщего управления качеством. Базовая система ‑ это средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на использовании общепризнанного математического аппарата и статистических методов контроля. Система технического обеспечения ‑ это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению. Система совершенствования и развития принципов и содержания TQM предполагает адаптацию научных подходов, экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, структуры и принципов управления качеством к конкретным требованиям и условиям рынка.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг. Концепция TQM позволяет представить широкое понимание качества. На рис. 4.23 приведена взаимосвязь всех составляющих TQM.

Рисунок 4.23 Широкое понимание всеобщего управления качеством

Как следует из философии TQM, качество включает осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами. Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий: 1) высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества; 2) инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей; 3) организационные структуры преобразуются или создаются специально под TQM. Концепция TQM реализуется на фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств (табл. 4.20).

На процесс внедрения TQM существенно влияет давление рынка, которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Этот процесс должен возглавить президент фирмы, пользующийся полной поддержкой персонала. Основные элементы, содействующие внедрению TQM, показаны на рис. 4.24.

Рисунок 4.24 Основные элементы, содействующие внедрению ТОМ

На рис. 4.24 показано, что качество процессов определяется качеством «пяти m». В свою очередь компонентами «первой m» (люди) являются: информация, мотивация, квалификация, обучение, трудовой коллектив; «четвертой m» (методы) ‑ системы, организация, стиль руководства, технология. Содержание остальных «m» определяется названием компонента. Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три блока ‑ методы обеспечения качества, методы стимулирования качества и методы контроля результатов работы по повышению качества.

К методам обеспечения качества относятся прежде всего инженерно-математические методы, используемые для анализа, планирования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Методы стимулирования включают как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.). К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, проверку документации как на продукцию, так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой продукции.

Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества. А такой метод работы, как организация кружков качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности сотрудников фирмы. Получившие широкое распространение методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.

Резюме

Менеджмент (управление) – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование.

- выбор стратегических позиций.

Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (strategic business unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

На стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ для осуществления общей функции управления ‑ функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап ‑ этап детализации стратегии ‑ относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).

Логистика на предприятии ‑ это наука и практика управления (прогнозирования, нормирования, планирования и т.д.) потоками материальных ресурсов ‑ от их поставщиков до изготовления готовой продукции ‑ по ряду критериев (номенклатура, объем, качество, затраты, сроки и надежность). При таком подходе к логистике как к основной функции производственного процесса информационными потоками будут заниматься специалисты информационного обеспечения, финансовыми потоками ‑ специалисты финансового менеджмента. Выполнение перечисленных функций будет способствовать достижению целей предприятия.

Вопросы и задания для обсуждения:

1. Что понимается под процессом управления?

2. Что является объектом управления, что субъектом управления?

3. Что является целью управления?

4. Перечислите функции управления.

5. Назовите методы управления.

6. Какие методы управления наиболее часто используются?

7. Какие основные элементы процесса принятия решения?

8. Каким образом распределяются полномочия при принятии решения?

9. Какие выделяют риски при принятии решения?

10. Что понимается под риском принятия решения?

11. Какие выделяют основные типы риска?

12. Каким образом наличие фактора риска влияет на принятие решений?

13. Какие методы управления используют при различных уровнях нестабильности рынка?

14. Каким образом производится оценка привлекательности предприятия на рынке?

15. каким образом оценивается стратегическая позиция на рынке?

16. Что такое СЗХ?

17. Какие выделяют типы СЗХ?

18. Какова связь между понятиями «диагностика» и «организация» производства?

19. На основе каких принципов следует проводить комплексную диагностику производственной системы?

20. Какие условия необходимо выполнить для обеспечения качества диагностики?

21. Какая связь между диагностикой и стратегическим маркетингом?

22. Что характеризует стратегический маркетинг в пространстве и времени?

23. Перечислите критерии маркетингового подхода к построению организационной структуры предприятия.

24. Перечислите критерии маркетингового подхода к производственным и управленческим процессам.

25. В чем сущность маркетингового подхода?

26. В чем заключается эффективность применения маркетингового подхода?

27. Почему на практике редко применяется маркетинговый подход?

28. Каким образом маркетинг влияет на эффективность организации производства?

29. Дайте характеристику понятия «организационная структура управления».

30. Какие связи существуют между элементами организационной структуры?

31. Назовите основные организационные структуры иерархического (бюрократического) типа, укажите их преимущества и недостатки.

32. Назовите основные организационные структуры органического типа. В чем их отличие от иерархических?

Литература

1. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. —М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999.

2. Елисеев В. А. Научные основы управления промышленным предприятием. -Донецк, 1971.

3. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях и тестах: Учеб. пособие. ‑ М.: ИНФРА-М, 1998.

4. Котлер Ф. Маркетинг—менеджмент / Пер. с англ. ‑ СПб.: Питер, 1999.

5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Пер. с франц. ‑ СПб.: Наука, 1996.

6. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. ‑ М.: ПРИОР, 1998.

7. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, ТРТУ, 1997.

8. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000: 2000. ‑ СПб.: Питер, 2002.

9. Новицкий Н. И. Основы менеджмента. Организация и планирование производства (Задачи и лабораторные работы). ‑ М.: Финансы и статистика, 1998.

10. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 3-е изд. ‑ М.: Экономика, 2003.

11. Родионов А. Р., Родионов Р. А. Логистика: Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия: Учеб. пособие. ‑ М.:Дело, 2002.

12. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. ‑ М.: ИНФРА-М, 2001.

13. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие. 2-е изд. ‑ М.: ЮНИТИ, 2002.

14. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. ‑ М.:ИНФРА-М, 2002.

15. Соловьев Б. С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие. ‑ М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

16. Управление организацией: Учебник/ Под. ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. 3-е изд. ‑ М.: ИНФРА-М, 2002.

17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.:ИНФА-М, 2005.

5 Коммерческие и информационные механизмы развития промышленного предприятия

5.1 Роль лизинга в развитии промышленного предприятия

На сегодняшний день лизинг является одним из основных финансовых инструментов, позволяющих осуществлять крупномасштабные капитальные вложения в развитие материально-технической базы любого производства. По сравнению с другими способами приобретения оборудования (оплата по факту поставки, покупка с отсрочкой оплаты, банковский кредит и т.д.) лизинг имеет ряд существенных преимуществ:

1. Лизинг дает возможность предприятию арендатору расширить производство и наладить обслуживание оборудования без крупных единовременных затрат и необходимости привлечения заемных средств.

2. Смягчается проблема ограниченности ликвидных средств, затраты на приобретение оборудования равномерно распределяются на весь срок действия договора. Высвобождаются средства для вложения в другие виды активов.

3. Не привлекается заемный капитал, и в балансе предприятия поддерживается оптимальное соотношение собственного и заемного капиталов.

4. Арендные платежи производятся после установки, наладки и пуска оборудования в эксплуатацию, и тем самым арендующее предприятие имеет возможность осуществлять платежи из средств, поступающих от реализации продукции, выработанной на арендуемом оборудовании.

5. Лизинговые соглашения могут предусматривать обязательства арендодателя произвести ремонт и технологическое обслуживание оборудования. Это особенно важно при лизинге сложного оборудования, требующего привлечения высококвалифицированного персонала для пусконаладочных работ, ремонта и обслуживания. Практически на условиях лизинга можно получить объект "под ключ", предоставив осуществление всех формальностей лизинговой компании, и благодаря этому сконцентрировать усилия на решении других вопросов.

6. Лизинг позволяет арендатору периодически обновлять морально стареющее оборудование.

7. Ввиду того, что лизинговые платежи осуществляются по фиксированному графику, предприятие-арендатор имеет большие возможности координировать затраты на финансирование капитальных вложений и поступления от реализации выпускаемой продукции, чем это имеет место, например, при купле-продаже оборудования. Все это способствует стабильности финансовых планов арендатора.

Кроме того, приобретение оборудования по лизингу позволяет рентабельным предприятиям существенно уменьшить налогооблагаемую базу путем оптимизации налоговых отчислений.

Изменения, которые ускорили развитие лизинга в России, прежде всего связаны с улучшением макроэкономической и политической ситуации. Инфляция, по официальным оценкам, составила 11-12% за 1997 год, что вполне приемлемо для развития таких инвестиционных механизмов, как финансовый лизинг.

Год или два назад российские промышленники и банкиры были увлечены созданием финансово-промышленных империй и получением баснословных доходов по государственным облигациям. Теперь они проявляют все больший интерес к инвестициям в средства производства российской индустрии.

Российские фирмы вынуждены упорядочивать свою бухгалтерскую систему, сталкиваясь с ужесточением фискального давления и с необходимостью предоставлять потенциальным отечественным и иностранным инвесторам финансовые отчеты, прошедшие аудиторскую проверку.

Налоговые льготы для лизинговых платежей и забалансовый учет финансирования ‑ этим двум принципам, привлекательным для лизингового финансирования во всем мире, в России придают большое значение и они, вероятно, останутся в силе после принятия подготавливаемого Налогового кодекса.

Несколько лет назад в различных секторах российской экономики не существовало серьезной конкуренции иностранных компаний, но теперь интерес к российскому рынку заметно вырос. Транснациональные поставщики оборудования уже убедились, что обеспечение финансирования для покупателей является ключом в торговле с Россией.

Основными причинами, сдерживающими дальнейшее развитие лизинга в России, эксперты называют следующие нормативно-правовые и макроэкономические проблемы:

· терминологические неопределенности и противоречия, в том числе между Гражданским Кодексом РФ и нормативными актами Правительства РФ и его уполномоченных органов; ошибки налогообложения (двойное и необоснованное налогообложение лизинговых платежей);

· таможенные барьеры (объем таможенных налогов, дополнительное налогообложение за отсрочку, ограниченный срок временного ввоза, ограничения таможенного режима временного ввоза/вывоза товаров);

· барьеры законодательства о валютном регулировании и валютном контроле (требование лицензирования отсрочки платежей на срок свыше 180 дней);

· несовершенство принципов бухгалтерского учета (отсутствие трактовки лизинга как долгосрочного финансового вложения для Лизингодателя и долгосрочного долгового обязательства для Лизингополучателя);

· неразвитость арбитражного процессуального Кодекса в отношении норм защиты прав собственности (практическая невозможность изъятия лизингового имущества при нарушении обязательств Лизингополучателем);

· методологические трудности в определении поля регулирования для федерального закона "О лизинге" ;

· искусственное уравнивание лизинга в правах с другими видами сделок в налоговом законодательстве, что не учитывает экономическую суть лизинга и приводит к его недостаточной эффективности;

· недостаточно высокий спрос на предложения о лизинге ввиду продолжающегося спада в экономике;

· ухудшение условий для окупаемости инвестиционных проектов (сокращение прибыли и фондов амортизации предприятий ‑ главных источников лизинговых платежей);

· слабая государственная поддержка лизинга (указы Президента и постановления Правительства, а также закон о федеральном бюджете, предусматривающий выделение бюджета развития, во многих отношениях не исполняются).

Помимо перечисленных, к наиболее серьезным ограничениям ведения лизинговой деятельности можно отнести проблемы с определением кредитоспособности партнеров и с адекватностью финансового обеспечения лизинговых сделок, а также недостаток дешевых финансовых ресурсов у некоторых российских лизинговых компаний.

Виды лизинга

По сроку использования имущества и связанным с ним условиям амортизации различают: лизинг с полной окупаемостью и, соответственно, с полной амортизацией имущества, когда срок договора равняется нормативному сроку службы имущества и происходит полная выплата лизингодателю стоимости лизингового имущества; лизинг с неполной окупаемостью и, соответственно, неполной амортизацией имущества, при котором срок договора меньше нормативного срока службы имущества, и в течение его действия окупается только часть стоимости лизингового имущества. Последний признак ‑ срок договора и степень окупаемости (амортизации) лизингового имущества является одним из основных критериев разграничения лизинга на финансовый и оперативный.

1). Финансовый лизинг. Лизинговые сделки этого типа представляют собой операцию по специальному приобретению имущества в собственность и последующей сдачей его во временное владение и пользование на срок, приближающийся по продолжительности к сроку его эксплуатации и амортизации всей или большей части стоимости имущества. В течение срока договора лизингодатель за счет лизинговых платежей возвращает себе всю стоимость имущества и получает прибыль от финансовой сделки.

Основные признаки, характеризующие финансовый лизинг, состоят в следующем:

· лизингодатель приобретает имущество не для собственного использования, а специально для передачи его в лизинг;

· право выбора имущества и его продавца принадлежит пользователю;

· продавец имущества знает, что имущество специально приобретается для сдачи его в лизинг; имущество непосредственно поставляется пользователю и принимается им в эксплуатацию;

· претензии по качеству имущества, его комплектности, исправлению дефектов в гарантийный срок лизингополучатель направляет непосредственно продавцу имущества;

· риск случайной гибели и порчи имущества переходит к лизингополучателю после подписания акта приемки-сдачи имущества в эксплуатацию.

Финансовый лизинг имеет несколько различных видов, которые получили самостоятельное название.

Классический финансовый лизинг характеризуется трехсторонним характером взаимоотношений и возмещением полной стоимости имущества. По заявке лизингополучателя лизингодатель приобретает у поставщика необходимое оборудование и передает его в лизинг лизингополучателю, возмещая свои финансовые затраты и получая прибыль через лизинговые платежи.

2). Возвратный лизинг. Разновидностью лизинговых сделок является "возвратный лизинг". По сути он представляет собой двухстороннюю лизинговую сделку. Особенностью подобного рода договоров лизинга является то, что лизингополучатель является одновременно и "поставщиком" лизингуемого оборудования, другими словами, собственник оборудования продает его лизинговой компании и одновременно заключает с ней договор лизинга на это же оборудование в качестве лизингополучателя. Сделка совершается в следующей последовательности:

1 ‑ заключается лизинговое соглашение между арендодателем и арендатором;

2 ‑ лизинговая фирма покупает оборудование у арендатора ‑ собственника оборудования;

3 ‑ арендатор регулярно выплачивает арендные платежи согласно условиям лизингового контракта.

Преимущества такой сделки для первоначального собственника, а впоследствии лизингополучателя оборудования состоят в следующем:

· он может прибегнуть к услугам лизинговой компании в случаях, уже после покупки оборудования, когда стало очевидным, что отвлечение значительных средств из оборота на закупку этого оборудования привело или может привести к ухудшению его финансового положения;

· он получает от лизинговой компании полную стоимость оборудования, возвращает затраченные на закупку оборудования средства, сохраняя при этом за собой право владения и пользования этим оборудованием;

· он может вести переговоры с лизинговой компанией (которые иногда могут занимать длительное время) уже имея необходимое ему оборудование и используя его. Кроме того:

· арендные платежи вычитаются из суммы налогооблагаемой прибыли предприятия и учитываются, как текущие оперативные расходы;

· от арендатора требуется представить меньшее чем при получении банковского кредита дополнительное гарантийное обеспечение сделки (акций, облигаций, банковского поручительства или каких-либо других форм гарантий).

Таким образом, даже те компании, которые на момент покупки оборудования по каким-либо причинам не хотели, не могли или попросту не знали о возможностях лизинга, имеют возможность использовать все его преимущества (включая ускоренную амортизацию, отнесение лизинговых платежей на себестоимость и т.д.) уже после приобретения оборудования. Эта схема лизинга часто используется именно с целью получения налоговых льгот, предусмотренных для договора финансовой аренды.

Наконец, возвратный лизинг часто является наиболее эффективным и относительно дешевым способом улучшения финансового положения предприятия. Величина арендных платежей при данном виде лизинга зависит в основном от текущей стоимости кредита и стоимости арендуемого оборудования за вычетом амортизации.

Разность между покупной ценой оборудования и ценой его реализации лизингодателю обычно не выплачивается арендатору, а учитывается в амортизации, либо пропорционально распределяется через арендные платежи. В случае, если рыночная цена на момент заключения сделки ниже, чем неамортизированная остаточная стоимость оборудования, разница учитывается на балансе арендатора как убытки. Важным преимуществом возвратного лизинга является использование уже находящегося в эксплуатации оборудования в качестве источника финансирования строящихся новых объектов.

Возвратный лизинг дает возможность рефинансировать капитальные вложения с меньшими затратами, чем через привлечение банковских ссуд, особенно если платежеспособность предприятия ставится кредитующими организациями под сомнение ввиду неблагоприятного соотношения между его уставным и заемным фондами и возможностью получить дополнительные заемные средства, только под рисковый (более высокий) ссудный процент. Следует также подчеркнуть, что данный лизинг является источником средне- и долгосрочного рефинансирования, в то время как коммерческие банковские кредиты выдаются, как правило, на срок в 1,5 года с необходимостью их последовательного возобновления.

3). Левередж (кредитный, паевой, раздельный) лизинг или лизинг с дополнительным привлечением средств наиболее сложный, так как связан с многоканальным финансированием и используется, как правило, для реализации дорогостоящих проектов.

Отличительной чертой этого вида лизинга является то, что лизингодатель, покупая оборудование, выплачивает из своих средств не всю его сумму, а только часть. Остальную сумму он берет в ссуду у одного или нескольких кредиторов. При этом лизинговая компания продолжает пользоваться всеми налоговыми льготами, которые рассчитываются из полной стоимости имущества.

Другой особенностью этого вида лизинга является то, что лизингодатель берет ссуду на определенных условиях, которые не очень характерны для отечественных финансово-кредитных отношений. Кредит берется без права обращения иска на активы лизингодателя. Поэтому, как правило, лизингодатель оформляет в пользу кредиторов залог на имущество до погашения займа и уступает им права на получение части лизинговых платежей в счет погашения ссуды.

Таким образом, основной риск по сделке несут кредиторы ‑ банки, страховые компании, инвестиционные фонды или другие финансовые учреждения, а обеспечением возврата ссуды служат только лизинговые платежи и сдаваемое в лизинг имущество. На Западе более 85% всех крупных лизинговых сделок построены на основе левередж лизинга.

4). Лизинг помощь в продажах представляет собой осуществление сбыта имущества с использованием лизинга на основании специального соглашения, заключенного между поставщиком (продавцом) имущества и лизинговой компанией. Эти соглашения имеют различные формы. В простейшем случае название лизинговой компании, ее адрес, телефон и основные условия лизинга указываются в рекламных материалах поставщика, и все вопросы по лизингу имущества с потенциальным пользователем непосредственно решает лизинговая компания. Однако чаще всего соглашение между поставщиком и лизинговой компанией предусматривает возможность заключения самим поставщиком от лица лизинговой компании лизингового договора. При этом в соглашении между поставщиком и лизинговой компанией предусмотрено, что в случае банкротства лизингополучателя поставщик обязан выкупить имущество у лизинговой компании.

5). Сублизинг. Часто лизинг осуществляется не на прямую, а через посредника. Схематично это выглядит так. Имеется основной лизингодатель, который через посредника, как правило, также лизинговую компанию, сдает оборудование в аренду лизингополучателю. При этом в договоре предусматривается, что в случае временной неплатежеспособности или банкротстве посредника лизинговые платежи должны поступать основному лизингодателю. Подобные сделки получили название "сублизинг".

В международной сфере сублизинговые сделки, получившие название "дабл диппинг" (double dipping), используют комбинацию налоговых выгод в двух и более странах. Эффективность таких сделок связана с тем, что выгоды от налоговых льгот, например, в Великобритании больше, если лизингодатель имеет право собственности, а в США ‑ если лизингодатель имеет право владения. Учитывая данные особенности, лизинговое соглашение может быть построено по следующей схеме.

Лизинговая компания в Великобритании покупает оборудование (право собственности) и отдает его в лизинг американской лизинговой компании (право владения), которая в свою очередь передает их в лизинг местным лизингополучателям.

6). Оперативный лизинг. Этот вид лизинга применяется при небольших сроках аренды оборудования, при котором продолжительность жизненного цикла изделия значительно больше контрактного срока аренды. При оперативном лизинге оборудование не полностью амортизируется за время аренды, и может быть вновь сдано в аренду или возвращено арендодателю. На практике сделки оперативного лизинга не превышают трехгодичного периода. Арендатор в данных сделках сохраняет за собой право аннулировать контракт при условии предварительного уведомления арендодателя. Эта форма лизинга предусматривает большую ответственность арендатора за сохранность объекта аренды. Арендатор берет на себя обязательство самостоятельно заключать контракты с фирмой-поставщиком на ремонт и техническое обслуживание оборудования.

Для оперативного лизинга характерны следующие признаки:

· срок договора лизинга значительно меньше нормативного срока службы имущества, вследствие чего лизингодатель не рассчитывает возместить стоимость имущества за счет поступлений от одного договора; имущество в лизинг сдается многократно; в лизинг сдается не специально приобретаемое по заявке лизингополучателя имущество, а имеющееся в лизинговой компании. Иными словами, лизинговая компания, приобретая имущество, не знает его конкретного пользователя. В связи с этим лизинговые компании, специализирующиеся на оперативном лизинге, должны хорошо знать конъюнктуру рынка лизингового имущества ‑ как нового, так и бывшего в употреблении;

· обязанности по техническому обслуживанию, ремонту, страхованию лежат на лизинговой компании;

· лизингополучатель может расторгнуть договор, если имущество в силу непредвиденных обстоятельств окажется в состоянии, непригодном для использования;

· риск случайной гибели, утраты, порчи лизингового имущества лежит на лизингодателе;

· размеры лизинговых платежей при оперативном лизинге выше, чем при финансовом лизинге, поскольку лизингодатель должен учитывать дополнительные риски, связанные, например, с отсутствием клиентов для повторной сдачи имущества, возможной порчей или гибелью имущества;

· по окончании срока договора имущество, как правило, возвращается лизингодателю.

По желанию лизингополучатель имеет право продлить договор на новых условиях и даже приобрести его в собственность. Если финансовый лизинг по своей экономической сущности можно сравнить с долгосрочным финансированием капитальных вложений, то при оперативном лизинге арендные платежи сравнимы с текущими оперативными расходами.

Формирование и развитие данного вида лизинга становится возможным с появлением вторичного рынка лизингуемого оборудования, поскольку у арендодателя появляется проблема реализации имущества по окончании срока лизинга. Эта новая проблема вызывает необходимость работы в области управления имуществом и перепродажи имущества, вернувшегося к лизингодателю.

Лизингодатель вынужден сдавать лизингуемое оборудование во временное пользование несколько раз и для него возрастает риск по возмещению остаточной стоимости объекта лизинга при отсутствии спроса на него. Риск, связанный с управлением имуществом, не ограничивается проблемой, что делать с имуществом по окончании срока лизинга ‑ при оперативной аренде срок договора редко бывает соизмерим со сроком "жизни" имущества. Рост рынка оперативной аренды вызван тем, что арендодатели ищут новых возможностей в области внебалансового финансирования, защиты против рисков, связанных с остаточной стоимостью и уменьшением периодических платежей. Арендодатели под давлением конкуренции вынуждены рассчитывать объемы платежей на базе прибыли после налогообложения и переносить налоговые льготы владения имуществом на арендатора в форме уменьшения лизинговых платежей. Имущество, сдаваемое в оперативную аренду, разнообразно: от автомобилей (именно этот вид имущества в первую очередь диктует необходимость создания "вторичного" рынка) до компьютеров, с которыми связан риск технологического устаревания.

Несмотря на то, что уже появилась практика оперативного лизинга, остаются сомнения относительно соответствия этого понятия российской нормативно-правовой базе. По мнению многих экспертов, согласно ст. ст. 665-670 ГК РФ, лизинговая сделка может быть заключена в отношении того или иного оборудования только один раз ‑ в момент его приобретения лизингодателем для лизингополучателя. В случае, когда предмет оперативного лизинга возвращается арендодателем (либо затребуется им до истечения срока окончания договора финансового лизинга), этот предмет, вновь переданный в аренду, будет являться предметом текущей аренды. При этом происходит превращение лизинговых отношений в отношения по поводу текущей аренды. Таким образом, оперативный лизинг есть хорошо известная всем аренда.

7). "Мокрый" и "чистый" лизинг. По объему обслуживания передаваемого имущества лизинг подразделяется на "чистый" и "мокрый".

Мокрый лизинг (wet leasing) предполагает обязательное техническое обслуживание оборудования, его ремонт, страхование и другие операции, за которые несет ответственность лизингодатель. Кроме этих услуг, по желанию лизингополучателя лизингодатель может взять на себя обязанности по подготовке квалифицированного персонала, маркетинга, поставке сырья и др. Если техническое обслуживание оборудования, его ремонт, страхование и др. лежат на лизингодателе, то говорят о "лизинге, включающем дополнительные обязательства" (wet leasing). Предметом такого вида лизинга, как правило, бывает сложное специализированное оборудование. Wet leasing обычно используют либо изготовители этого оборудования, либо оптовые организации; финансовые учреждения и банки редко обращаются к этому виду лизинга, поскольку в их распоряжении отсутствует необходимая техническая база.

В связи с тем, что в России пока еще не сложился рынок лизинговых услуг и практически нет лизинговых компаний, которые могли бы обеспечить качественное техническое обслуживание объектов лизинга, наиболее распространенным видом лизинга является чистый. Чистый лизинг (net leasing) ‑ это отношения, при которых все обслуживание имущества берет на себя лизингополучатель. Поэтому в данном случае расходы по обслуживанию оборудования не включаются в лизинговые платежи. В отношениях "чистого лизинга" участвуют банки, страховые компании и иные финансовые организации, занимающиеся лизинговым бизнесом.

Объекты и субъекты лизинговых отношений

Объектом лизинга могут быть любые не потребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности, кроме земельных участков и других природных объектов.

Таким образом, в лизинг может передаваться любое имущество, которое не запрещено к свободному обращению на рынке. Это может быть движимое и недвижимое имущество.

В зависимости от объекта лизинга следует различать лизинг движимого имущества (лизинг оборудования) и лизинг недвижимого имущества.

Земельные участки и другие природные объекты у нас в стране могут быть предметом договора аренды, но не могут быть переданы в финансовую аренду. Данное ограничение предмета финансовой аренды объясняется тем, что такое использование с предпринимательской целью земли и других природных объектов регулируются в первую очередь земельным кодексом.

Изучение состояния финансового лизинга в развитых странах позволяет выделить основные группы оборудования, сдаваемого в лизинг:

транспортное (транспортные самолеты, автомобили, морские суда, железнодорожные вагоны и т. п.)

оборудование связи (радиостанции, спутники, почтовое оборудование и т. п.)

сельскохозяйственное оборудование

строительное (краны, бетономешалки и т. п.)

и многое другое.

Типичная лизинговая сделка выглядит следующим образом (рис. 5.1):

Рисунок 5.1 Схема лизинговой сделки

Таким образом, субъектами лизинга являются:

Лизингодатель ‑ физическое или юридическое лицо, которое за счет привлеченных и (или) собственных денежных средств приобретает в ходе реализации договора лизинга в собственность имущество и предоставляет его в качестве предмета лизинга лизингополучателю за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях во временное владение и в пользование с переходом или без перехода к лизингополучателю права собственности на предмет лизинга.

Лизингополучатель ‑ физическое или юридическое лицо, которое в соответствии с договором лизинга обязано принять предмет лизинга за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях во временное владение и в пользование в соответствии с договором лизинга.

Продавец ‑ физическое или юридическое лицо, которое в соответствии с договором купли ‑ продажи с лизингодателем продает лизингодателю в обусловленный срок имущество, являющееся предметом лизинга. Продавец обязан передать предмет лизинга лизингодателю или лизингополучателю в соответствии с условиями договора купли ‑ продажи. Продавец может одновременно выступать в качестве лизингополучателя в пределах одного лизингового правоотношения.

В качестве лизингодателя могут выступать:

Банки и другие кредитные учреждения. В уставе которых предусмотрена лизинговая деятельность.

Лизинговые компании ‑ финансовые компании, специализирующиеся только на финансировании сделки (оплате имущества), или универсальные, оказывающие не только финансовые услуги, но и другие услуги, связанные с реализацией лизинговых операций, например, техническое обслуживание, обучение, консультации и т.п.

Любая фирма, в учредительных документах которой предусмотрена лизинговая деятельность, имеющая лицензию и достаточное количество финансовых средств.

Лизингополучателем может быть юридическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность, или гражданин, занимающийся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица и зарегистрированный в качестве индивидуального предпринимателя, получающего имущество в пользование по договору лизинга.

Продавцом лизингового имущества может быть предприятие-изготовитель, торговая организация или другое юридическое лицо или гражданин, продающие имущество, являющееся объектом лизинга.

Субъектами лизинга могут быть также предприятия с иностранными инвестициями, осуществляющие свою деятельность.

Необходимо заметить, что узко специализированные лизинговые компании обычно имеют дело с одним видом товара (легковые автомобили, контейнеры) или с товарами одной группы стандартных видов (строительное оборудование, оборудование для технических предприятий).

Универсальные лизинговые фирмы передают в финансовую аренду разнообразные виды машин и оборудования.

На рынке лизинговых услуг можно выделить и специальные субъекты, такие как:

страховые компании, осуществляющие страхование всевозможных рисков, возникающих при лизинговой сделке: страхование имущества лизингодателя, кредитов, предоставляемых лизенгодателю кредитным учреждением, от возможных рисков неплатежей и многое другое.

Российская Ассоциация Лизинговых Компаний (“Рослизинг”), некоммерческое объединение лизинговых компаний, банков и иных предприятий, занимающихся лизингом, осуществляющая:

а) координацию деятельности организаций, входящих в нее, и объединение их средств для осуществления совместных взаимовыгодных проектов;

б) разработку, совместно с органами государственного управления, стратегических направлений и программы развития лизинга в России;

в) подготовку проектов законодательных актов;

г) участие в работе международных ассоциативных общественных организаций.

Вся деятельность лизинговых отношений, включая и объекты и субъекты, регулируется законодательством Российской Федерации.

5.2 Франчайзинг как инструмент развития бизнеса

Франчайзинг используется в самых различных видах бизнеса. В частности, он интенсивно развивается в таких отраслях промышленности и сферы услуг, как:

· автомобильная промышленность и услуги автосервиса;

· помощь в организации и ведении бизнеса (бухгалтерия, делопроизводство, реклама и т. п.);

· строительство, услуги, связанные с ремонтом и обслуживанием домов;

· услуги, связанные с образованием;

· отдых и развлечения;

· рестораны быстрого обслуживания, рестораны, закусочные и т. д.;

· продуктовые палатки; медицинские и косметические услуги;

· услуги в сфере домашнего хозяйства;

· розничная торговля;

· многие другие виды деятельности.

Франчайзинг ‑ это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзор) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзору, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.

Виды франчайзинга

Существуют три основных вида франчайзинга.

1. Товарный франчайзинг иногда называют «франчайзинг продукта (торгового имени)». Это франчайзинг в сфере торговли на продажу готового товара. В товарном франчайзинге франчайзором обычно являются производитель, продающий законченный продукт или полуфабрикат дилеру-франчайзи. Последний осуществляет предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей продукции франчайзора и отказывается от продажи товаров конкурентов. Это правило является существенным содержанием взаимоотношений партнеров ‑ франчайзора и франчайзи-дилера.

Этот вид деятельности, подразумевает приобретение у ведущей компании права на продажу товаров с ее торговой маркой. В этом случае франчайзи покупает у франчайзора товары и после этого их перепродает от имени франчайзора. В отдельных случаях ведущая компания имеет отношение и к оплате гарантийных услуг, и возмещению расходов на совместную рекламу. Как правило, для товарного франчайзинга характерна узкая специализация франчайзи на реализации одного вида товаров и услуг.

В США франчайзинги стали популярными в начале нынешнего века как способ продажи машин и бензина. В тот период времени франчайзинги были созданы на уровне распределителей (дистрибьюторов). Такой подход давал гарантию производителям в том, что их товары попадут к покупателям точно в таком виде, в каком они были созданы. При этом имя и торговая марка компании получали широкое распространение и приносили все выгоды потребителям. В настоящее время автомобильные компании и компании, производящие бензин, согласно американским законам не считаются франчайзорами, тогда как многие другие компании широко пользуются франчайзингом как способом распространения и распределения своих товаров. Такой способ ведения бизнеса, при котором франчайзи покупают у ведущей компании право на продажу товаров с ее торговой маркой, называется товарным франчайзингом. В настоящее время этот вид франчайзинга используется несколькими компаниями, например, по производству автопокрышек. Если же товары и услуги не имеют торговых марок, они не включаются в эту категорию.

2. Производственный франчайзинг ‑ это франчайзинг на производство товаров. В этом случае фирма, владеющая технологией изготовления некоего продукта, продает местным или региональным заводам сырье для изготовления (например, завод по разливу безалкогольных напитков).

Мелкая фирма здесь не просто выступает под торговой маркой франчайзора и реализует его продукцию и услуги, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с ней требования технологического процесса, качества, обучения персонала, выполнения плана продаж, оперативной отчетности. Эта форма предусматривает тесный контакт франчайзора и франчайзи, детальную регламентацию деятельности и высокую степень ответственности малого предприятия.

3. Деловой франчайзинг называют «франчайзинг бизнес-формата». При этом способе франчайзор продает лицензию частным лицам или другим компаниям на право открытия магазинов, киосков или целых групп магазинов для продажи покупателям набора продуктов и услуг под именем франчайзора.

Таким образом, это франчайзинг на вид деятельности, т.е. включение малого предприятия в полный производственно-хозяйственный цикл крупной корпорации. Едва ли не самый популярный вид франчайзинга, при котором ведущая фирма продает лицензию частным фирмам или компаниям на право открытия собственной фирмы по продаже продуктов и услуг под именем франчайзора (например, прокат и бытовое обслуживание, деловые и профессиональные услуги бизнесу и населению, магазины или цепи закусочных, гостиницы). Со стороны крупной корпорации предъявляются равные с ней требования к технологическому процессу, качеству, а также обеспечивается обучение персонала, выбор площадки строительства предприятия, другие услуги (методы обеспечения продаж, ведение оперативной отчетности и т.п.).

При деловом франчайзинге требуется, чтобы франчайзи оплачивал постоянные взносы, а также производил взносы в рекламный фонд, находящийся в ведении франчайзора. Франчайзор может сдать в аренду франчайзи основные фонды, предложить ему финансирование; он вправе также выступать и в качестве поставщика для своих франчайзи.

В настоящее время в зависимости от размеров первоначального капитала франшизы бизнес-формат делят на следующие основные подгруппы:

· франшиза рабочее место ‑ рабочая франшиза (Job franchise), где франчайзор создает хорошо подготовленное рабочее место для предпринимателя; основные инвестиции ‑ покупка прилавка-фургона;

· франшиза-предприятие ‑ коммерческая франшиза (Business franchise), требующая более крупных инвестиций в производственное оборудование, наличия рабочих помещений, дополнительного наемного персонала;

· инвестиционная франшиза (Investment franchise), основная цель которой ‑ возврат первоначальной суммы инвестиций.

Хотя существует много вариантов классического франчайзинга, три из них наиболее часто используются. Это: региональный франчайзинг; суб-франчайзинг; развивающийся франчайзинг. В каждом из этих случаев франчайзи получает все преимущества, которые обычно связаны с франчайзингом: использование торговой марки и логотипа франчайзора, системы его бизнеса, первоначальное обучение, выбор места, поддержка и т. д. Основные отличия их друг от друга заключаются в следующих характеристиках: 1) продолжительность отношений франчайзора и франчайзи, 2) к кому франчайзи может обращаться за поддержкой, 3) кому он платит установленные взносы.

Корпоративный франчайзинг ‑ современная форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятий с использованием наемных менеджеров.

Конверсионный франчайзинг ‑ способ расширения франшизной сети, при котором действующее самостоятельно предприятие переходит на работу по договору франчайзинга и присоединяется к системе франшизных предприятий, работающих под контролем одного франшизополучателя.

Виды франчайзинговых систем

Франчайзинговые системы принимают многие формы. Франчайзинговые системы могут объединять:

· производителя с производителем;

· производителя с оптовым торговцем;

· производителя с розничным торговцем;

· оптового торговца с оптовым торговцем;

· оптового торговца с розничным торговцем;

· розничного торговца с розничным торговцем;

· предприятие обслуживания с предприятием обслуживания.

Преимущества франчайзинга:

· Франчайзинг означает, что у вас есть собственный бизнес, но вы не остаетесь один на один со всеми проблемами и рисками. Когда франчайзи дает свое согласие вкладывать деньги во франчайзинговое предприятие, он все равно остается независимым владельцем бизнеса. Эта независимость означает, что его никогда не уволят с этой работы. Франчайзи получает профессиональную поддержку от франчайзора. Такая поддержка помогает ему избежать тех ошибок, которые обычно делают другие предприниматели. Франчайзор остерегает франчайзи от принятия неправильных решений, которые могли бы повредить или вообще разрушить его предприятие.

· Франчайзинг ‑ это быстрое и эффективное начало бизнеса. Франчайзинговая система дает информацию, которая помогает франчайзи найти подходящее местоположение для предприятия, сделать его дизайн и убедится в том, что бизнес правильно функционирует. Франчайзи не нужно беспокоиться о проблемах, возникающих на начальной стадии, потому, что он имеет опыт своего франчайзора.

· Франчайзинг дает поддержку франчайзи в период перед открытием бизнеса. Франчайзи всегда имеет возможность стать специалистом в новом бизнесе, не затрачивая годы на обучение в школе бизнеса или просто работая в этой области. Эти знания приходят непосредственно из специальных программ обучения и программ по развитию системы управления, которые франчайзор передает всем новым франчайзи и ключевым работникам. Еще за долго до открытия нового бизнеса, франчайзор и франчайзи должны проработать друг с другом некоторое время. Вместе они должны достаточно поработать над формированием навыков франчайзи с тем, что бы иметь все шансы на успешное ведение бизнеса.

· Франчайзинг означает постоянную поддержку. После открытия франчайзингового бизнеса франчайзи продолжает получать профессиональные услуги от франчайзора по вопросам ежедневного ведения бизнеса и маркетинга. Если возникают проблемы, то их первой задачей будет проверить все предоставленные материалы и пособия. Но однако могут возникать и специфические проблемы. В этом случае франчайзи может позвонить франчайзору и обратиться за помощью. Именно потому, что существует такая связь между франчайзором и франчайзи, проблемы франчайзи могут быть решены с помощью опытного франчайзора. Когда независимый предприниматель начинает развивать собственный бизнес, он должен сам найти способ решения проблем и открыто смотреть на вероятность совершения дорогостоящих ошибок.

· Франчайзинг дает возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзора. При выполнении франчайзингового договора, франчайзи получает полномочия от франчайзора на использование торгового знака франчайзора. Только франчайзи, работающие в системе данной франшизы, имеют эксклюзивное право использовать товарный знак франчайзора. Поэтому, если вы владеете франшизой McDonald’s, вы пользуетесь правом на владение названием фирмы, которое дает вам мгновенное узнавание на рынке как бизнеса, работающего на международной арене с международным франчайзором. К моменту открытия ресторана, все в округе уже знают, что он будет предоставлять услуги на высоко профессиональном уровне. В отличие от вас индивидуальный предприниматель должен с самого начала думать не только о продажах, но прежде всего о том, чтобы создать хорошую репутацию никому неизвестной фирмы. Франчайзи же покупает себе репутацию вместе с покупкой франшизы. Индивидуальный предприниматель никогда не будет иметь доступ к известному всему миру имени, а франчайзи сразу пользуется именем своего франчайзора уже получившего всеобщее признание.

· Франчайзинг устанавливает четкие территориальные границы ведения бизнеса. Франчайзор определяет своему франчайзи территорию ведения бизнеса. Границы этой территории определены условиями франчайзингового договора. Получая территорию, франчайзи может эффективно развивать свой бизнес на определенной территории. Это снимает угрозу соперничества со стороны других владельцев этой же франшизы.

5.3 Информационные технологии управления бизнес-процессами на предприятии

Бизнес-процесс – совокупность одной или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или стратегическую цель предприятия, как правило, в рамках его организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

Бизнес-процесс обычно связан с операционными задачами и бизнес-отношениями, например, процесс обработки страховых полисов или процесс разработки нового изделия. Процесс может целиком осуществляться в пределах одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделений в рамках организации или даже несколько различных организаций, как, например, в системе отношений клиент-поставщик. Бизнес-процесс может включать в себя формальные или относительно неформальные взаимодействия между участниками; его продолжительность также может колебаться в широких пределах.

Нельзя просто так сформировать оптимальную структуру предприятия, необходимо сначала выстроить и описать структуру бизнес-процессов и их взаимодействие, а затем выстраивать заново оргструктуру, которая бы эффективно поддерживала эти бизнес-процессы. Выстраивание бизнес-процессов – это не высасывание из пальцев чего-то, что соответствует некоторой модной теории. Процессы объективно существуют на каждом предприятии, большом и маленьком. Если бы их не было, не летали бы самолеты, не строились бы дома, прилавки магазинов не заполнялись бы товаром и т.д. Другой вопрос – как, в каком виде они существуют?

Для сегодняшнего этапа развития характерно:

- бизнес-процессы очень фрагментарны;

- они не описаны и не документированы;

- по мере выполнения процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за процесс в целом;

- как правило, никто не владеет информацией в целом о процессе, т.е. четко не определен владелец процесса;

- не всегда понятно, кто же отвечает за конечный результат выполнения процесса;

- недостаточность или переизбыток точек контроля за процессом;

- информационное обеспечение процессов часто неэффективно – на каких-то участках наблюдается сверх избыточность информации, на каких-то явный ее недостаток, не говоря уже о ее целостности, полноте и своевременности поступления.

На типичном промышленном предприятии процессы, связанные с производством, т.е. с устоявшейся технологией (например, выплавка стали и последующий ее прокат), выполняются достаточно эффективно, обеспечение их технологической информацией с помощью АСУ ТП тоже, как правило, находится на удовлетворительном уровне. Но если мы коснемся процессов управления, то наблюдается ряд проблем следующего характера:

- информация по производственным процессам, связанная с затратами, обеспечением и использованием ресурсов, с движением продукции по производственному циклу часто недоступна или просто не фиксируется, что вызывает большие проблемы с управленческим учетом и оперативным принятием управленческих решений;

- процессы, связанные с привлечением и обслуживанием клиентов, с выполнением их заказов в срок, с экспортно-импортными операциями, с взаимодействием с внутренними поставщиками и т.д. существуют в довольно ущербном виде. Все старания отдельных менеджеров выполнить их хорошо ведут, как правило, к многократному увеличению накладных расходов и повышению себестоимости выполнения процессов, что немедленно отражается на показателях рентабельности.

Итак, мы рассматриваем производственную или бизнес-систему как совокупность взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей компании. Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы – это те, которые добавляют качество (например, производство, снабжение, сбыт). Они выполняются несколькими подразделениями в рамках предприятия и взаимодействуют как с клиентами, так и с поставщиками. Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации (финансы, информатизация, управление персоналом).

Деятельность практически любой компании условно можно разделить на три вида:

- производственная

- учетная

- интеллектуальная

Бизнес-процессы макроуровня, т.е. проистекающие в рамках всего предприятия с участием различных его подразделений, включают в той или иной пропорции все перечисленные виды деятельности, в то время как процессы на низшем уровне могут специализироваться в рамках одной из них.

Если мы рассмотрим в качестве примера процесс продажи некоторого продукта или услуги, то в этом примере:

- производственная составляющая связана с фактической деятельностью по продаже, такой как встречи с потенциальными заказчиками, подготовка предложений, ведение переговоров об условиях контракта, фактическое оформление заказов на продукты и услуги, их доставка, рассмотрение претензий клиентов, предоставление услуг по поддержке и т.д.;

- учетная составляющая включает управление запасами (складом), выписку счетов и их регистрацию, проведение и получение платежей, ведение статистики продаж и т.д.;

- интеллектуальная составляющая охватывает такие виды активностей, как сегментация рынка и позиционирование на нем, разработка стратегии ценообразования, сравнение качества услуг и эффективности продажи с существующими эталонами (бенчмаркинг), идентификация потенциальных клиентов, совершенствование инструментов поддержки, поиск новых методов и схем продаж, переложение части работы на субподрядчиков, когда это требуется и т.д.

Любой вид деятельности содержит эти три аспекта, каждый из которых можно в определенной мере развивать, совершенствовать и автоматизировать (рис. 5.2) . Интересно посмотреть, какая доля издержек связана с каждым из них. Согласно аналитикам из W&GS (Франция), на уровне отдельного предприятия на производственные функции приходится, как минимум, 70% затрат. (В некоторых секторах, например, в розничной торговле, эта цифра достигает 85% и более.) Учетные функции, охватывающие традиционную бухгалтерию, управление запасами и т.д., представляют около 10% от общих затрат. Интеллектуальные функции составляют менее 20% от общих затрат.

Рисунок 5.2 Три вида деятельности предприятия и ИТ их поддержки

Наиболее обеспеченными с позиций информационных технологий оказываются учетные функции, т.к. в традиционных информационных системах основное внимание сосредотачивается на автоматизации именно учетных функций, причем это рассматривается как стратегическая задача, поскольку она позволяет руководству принимать решения на основании реально оцениваемой и контролируемой ситуации. Автоматизация учетных функций, как правило, предполагает использование специализированных систем планирования ресурсов предприятия (ERP ‑ enterprise resource planning) или отдельных специализированных систем для ведения бухгалтерского учета, работы с договорами, систем управления базами данных о клиентах, состоянии платежей, ведения статистики и учета. Эти системы базируются на традиционных приложениях, в основе которых лежат мониторы обработки транзакций. Однако, как уже было сказано, эти инструменты автоматизируют функции, на которые приходятся лишь около 10% затрат компании.

Интеллектуальные функции по стоимости в два раза превосходят учетные. Для их поддержки используются технологии управления знаниями (KM ‑ knowledge management), которые представляют собой совокупность инструментальных средств, предназначенных для хранения и извлечения знаний:

- инструменты управления документами для хранения и поиска документов;

- хранилища данных и средства «добычи данных» для хранения и анализа данных, поступающих от приложений учета;

- средства полнотекстовой индексации и поиска, составляющие основу поисковых машин, имеющихся сегодня в Internet, и предназначенных для поиска документов по их содержимому.

- тезаурус, обеспечивающий возможность интеллектуального поиска по полнотекстовым индексам путем хранения иерархий, отношений и подобий терминов;

- лингвистические инструменты для поддержки запросов на естественных языках;

- семантические сети для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами, обеспечивающие мощный поиск документов на основе сличения с сетевыми образцами (например, все документы о превращении материалов в условиях высокой температуры);

- «обучающиеся» интеллектуальные инструменты поиска и извлечения документов, представляющие интерес как для пользователя, так и для целевых систем, предоставляющих различные функции.

Как уже говорилось, эти инструменты используются для анализа рынка и оценки возможностей в различных областях, для принятия оптимальных решений, ориентации описания продукта, организации производства, повышения эффективности деятельности по продаже и т.д.

На производственные функции приходится более 70% затрат, т.е. в семь раз больше, чем на учетные. С точки зрения возможностей, это широчайшее поле деятельности для автоматизации. И, согласно прогнозу, в ближайшие двадцать лет именно эта сфера будет одним из важнейших объектов внимания. Для трудно прогнозируемых производственных функций, например, для чрезвычайно персонализированных финансовых услуг, широкий спектр возможностей для коллективной работы предоставляют инструменты группового программного обеспечения (groupware). Однако для основной массы производственных функций серьезные перспективы в плане радикального повышения продуктивности и качества открываются благодаря системам workflow в сочетании с системами управления документами, которые ориентированы на бизнес-процессы.

Вопросы и задания для обсуждения:

1. Что такое лизинг?

2. Какие существуют виды лизинга?

3. В чем особенность финансового лизинга?

4. В чем состоят преимущества лизинга как арендного механизма?

5. Что такое франчайзинг?

6. Дайте характеристику субъектов и объектов франчайзинга?

7. Какие бывают виды франчайзинговых сделок?

8. Что такое франчайзинговая сеть?

9. Дайте характеристику основных видов франчайзинговых сетей.

10. Что такое бизнес-процесс?

11. Дайте характеристику основных видов бизнес-процессов?

12. В чем особенность производственных бизнес-процессов?

13. В чем особенность учетных бизнес-процессов?

14. Какие виды информационных технологий применяются при управлении бизнес-процессами?

15. В чем особенность применения информационных технологий?

Лизинг - понятие, правовое регулирование, международная унификация

Теоретические основы маркетинга

Система управления и эффективность лизинговой деятельности

Планирование маркетинговой деятельности компании ООО Интерлизинг

Франчайзинг в России

Разработка информационной системы для лизинговой компании

Экономическая сущность и эффективные пути использования франчайзинга в современной России

Лизинг как способ улучшения финансирования предприятия

Развитие лизинга в России

Риски лизинговых компаний

Лизинг: экономические и правовые аспекты применения в России

Возможности использования франчайзинга как формы увеличения капитала в современной России

Лизинг

Лизинговый кредит

Финансовый лизинг: проблемы развития и становления в РФ

Лизинг, как форма привлечения инвестиций в Казахстане

Лизинг как форма аренды основного капитала: проблемы и перспективы развития в РФ

Создание и функционирование лизинговой компании