В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие становится юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить, не будут ли они чрезмерными, проверить качественные показатели работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников.

Целью курсовой работы: ознакомиться с управленческими процессами производства ООО «ЭЛИМ» и возможности использования в ней учета по центрам ответственности.

Нами были поставлены следующие задачи:

· Осветить порядок организации управленческого процесса производства;

· Изучить порядок учета затрат на предприятии;

· Рассмотреть учет по центрам ответственности в управленческом процессе предприятия;

· Изучить порядок осуществления контроля за деятельностью подразделений.

Глава 1 Теоретические основы организации управленческого учета

1. 1 Особенности организации производства и их влияние на построение управленческого учета

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной работы они могут:

1. учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;

2. ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков).

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана его организации.

План организации управленческого учета состоит из следующих элементов: план документации и документооборота, план счетов и их корреспонденции, план отчетности, план технического оформления учета, план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составления расчетов потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанных самостоятельно.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.01г. № 94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета. При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат.

Однокруговая система учета затрат может осуществляться:

- без использования специальных счетов управленческого учета;

- с использованием системы счетов управленческого учета.

Однокруговую систему учета затрат целесообразно использовать в малых и средних организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности контроля затрат ограничены.

Двухкруговую систему учета затрат целесообразно использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

Для согласования данных финансового и управленческого учета используют переходные и зеркальные счета. Переходные счета обеспечивают перенос информации из финансового учета в управленческий и из управленческого – в финансовый. Зеркальные счета обеспечивают численное согласование данных финансового и управленческого учета и выявление возможных расхождений.

В плане отчетности указываются: перечень отчетных форм, отчетный период, за который составляется та или иная форма отчета, сроки представления отчетности, наименование служб и подразделений, а также фамилии должностных лиц, получающих отчеты способ представления отчетов и фамилии работников, отвечающих за составление отчетности, с точным указанием выполняемых работ. План отчетности, как правило, состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации.

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использоваться в организации. Помимо использования вычислительных машин в соответствующих организационных формах необходимо предусмотреть применение различных вычислительных таблиц и разного рода средств механизации измерения и счета: мерной тары, весов, счетчиков (газовых, электрических и т.п.).

В плане организации труда работников бухгалтерии определяется структура данной службы, ее штат, дается должностная характеристика каждому работнику, намечаются мероприятия по повышению квалификации, составляются графики учетных работ. В средних организациях в состав службы управленческого учета можно включить следующие группы (отделы): планирования, материальную, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционную, учета продажи продукции, аналитическую.

Группа планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений организации и другие частные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, производственный и т.п.); операционный бюджет, который детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков; финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ.

Материальная группа:

- осуществляется выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

- разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;

- принимает участие в выборе типовых и разработке новых форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов;

- разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов;

осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.

Группа учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, контролирует использование фонда заработной платы, принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.

Производственно-калькуляционная группа определяет перечень центров затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи продукции, состав покупателей, исчисляет фактические затраты по продаже продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации (совместно с группой планирования).

1. 2 Объективная оценка децентрализации управления.

Преимущества и недостатки децентрализации управления.

Децентрализации управления – это распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

При децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег.

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем:

1. Менеджер структурного подразделения с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления .

К ним относятся:

1. Принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;

б) недостатки информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие организации.

Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

2. Сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Следует отметить, что в результате децентрализации управления возникают центры ответственности.

1. 3 Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты управленческого учета

Структура мест возникновения затрат (см. рис. 1) стала основой для формирования информационной планово-учетной и организационной модели любого предприятия. Но сейчас этот вопрос решается иначе, через так называемые центры ответственности. Центр ответственности - это не структурное подразделение, в котором возникают какие-то издержки или доходы и т.д., а структурная единица, которая возникает как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших уровней управления к низшим.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

На рис. 2 представлены центры ответственности, которые возможны на предприятии.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведется в двух направлениях:

• получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;

• доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

Центры затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.

Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

1. 4 Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии

К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены следующие виды деятельности:

· снабженческо-заготовительная;

· производственная;

· финансово-сбытовая;

· организационная;

· инвестиционная;

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время, как мы убедились, затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.

Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат.

В практике предприятий, работающих в условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

- по центрам возникновения затрат;

- по центрам ответственности за возникающие затраты;

- по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления (см. рис.3).

Цех
Отдельные виды производства
Отделы и службы предприятия

Рис. 3. Центры возникновения затрат.

Практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения: комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции; ограничение косвенными затратами, возникающими о данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

Выбор того или иного варианта должен диктоваться целями управления и с этих позиций предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.

При варианте, когда обобщаются все затраты, присущие данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений.

Система учёта, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центром ответственности.

Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. Эффективная деятельность - производство заданного объема продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объема продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты -> объем переработки сырья -> прибыль».

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на:

- основные и функциональные;

По отношению к внутреннему хозяйственному механизму:

- хозрасчетные и аналитические.

Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

Центр рентабельности — разновидность центров ответственности, в которых доход есть денежное выражение выпущенной продукции; расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом.

Центр рентабельности — это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.
Формирование центров рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция (уголь, цемент и т. п.), которая измеряется в натуральных показателях, то нет необходимости измерять объем производства в стоимостных показателях. Достаточно определить собственные затраты каждого подразделения и соотнести их на тонну продукта, выпущенного предприятием.

Нецелесообразно формировать центры рентабельности о случаях, когда центры ответственности оказывают услуги другим центрам (например, услуги отдела внутреннего аудита оказываются без указания цены услуг), а также в случаях при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия среди управленцев разных центров и вызывают интерес к краткосрочным результатам, принося вред предприятию в целом при решении долгосрочных перспектив развития.

Исходя из общих условий организации управленческого учёта, формирование центров рентабельности требует наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции или соотнесения выпуска продукции и затрат на её производство. Полуфабрикат подразделения может быть использован внутри предприятия или реализован на сторону;
применения полуфабрикатного варианта сводного учёта затрат; на производство с хорошо организованным учётом затрат по местам их возникновения и достаточно объективной системой внутренних. хозрасчетных отношений.

Основными предпосылками формирования и организации учёта по центрам затрат, ответственности и рентабельности являются четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые - как наиболее просто контролирующие прибыль отдельного продукта; калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на уровне предприятия как метод выявления отношения к себестоимости материального и живого труда; выделение в учёте трех элементов издержек материальных, трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль за расходами.

1. 5 Трансфертное ценообразование как инструмент оценки деятельности центров ответственности

В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена — это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.

Установление трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.

В условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

В условиях децентрализованной организации производства , когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результатов деятельности подразделения, но и для принятия решений по таким вопросам, как «производить или закупать», «продавать или обрабатывать дальше», а также при рассмотрении альтернативных вариантов производства.

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

♦ гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;

♦ быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю;

♦ способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

♦ быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы снизкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;

♦ соответствовать требованиям законодательства;

♦ содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.

Существует множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

♦ рыночной стоимости;

♦ полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

♦ переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

♦ полной или сокращенной себестоимости;

♦ взаимной договоренности сторон.

К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение — продавца, и подразделение — покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем характере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).

Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль , так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.

Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль . Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия.

Необходимо иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных затрат.

Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.

Немаловажное значение имеет четкое распределение и отнесение затрат предприятия на центры ответственности.

Распределение прямых затрат предприятия между центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорционально занимаемой ими площади.

Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.

Глава 2 Организация управленческого учета ООО «Электро-Импульс»

2.1 Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Электро-Импульс»

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Электро-Импульс» – общество с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников.

ООО «Электро-Импульс» обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки и печать со своим наименованием.

Сокращенное наименование: ООО «ЭЛИМ»

ООО «Электро-Импульс» одно из основных предприятий в России производящих станции управления лифтами.

История ООО «Электро-Импульс» непрерывно связана с историей ОАО «ЧЭАЗ» (Чебоксарского электроаппаратного завода). Первоначально выпуск лифтового оборудования начинался на ОАО «ЧЭАЗ», где впервые были освоены первые станции управления, посты, указатели и датчики для лифтов. В 1994 году еще в составе ОАО «ЧЭАЗ» производством было освоены микропроцессорные шкафы управления ШК5910 и ШК5929. Это были первые микропроцессорные шкафы управления в России.

В 1998 году ООО «Электро-Импульс» приобрело самостоятельность. Основными учредителями общества выступил ОАО «ЧЭАЗ» - как основной организатор и арендодатель, и ОАО «ЩЛЗ» (Щербинский лифтостроительный завод) – как основной заказчик лифтового оборудования.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- разработка, производство, ремонт и реализация изделий промышленно-технического назначения и товаров народного потребления;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- разработка и внедрение новых прогрессивных видов техники и технологий;

- подготовка и освоение новых прогрессивных видов техники и технологий;

- ведение внешней экономической деятельности;

- осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности;

- торгово-закупочная и посредническая деятельности;

- дилерские услуги и др.

ООО «Электро-Импульс» специализируется на изготовление:

- программных контроллеров широкого спектра применения;

- низковольтных комплектных устройств для управления пассажирскими лифтами и технологическим процессом работы котельных устройств.

Производит:

- поставку указанного оборудования и изделий по заказам потребителей;

- разработку и изготовление комплектных устройств по схемам и техническим требованиям заказчиков.

Значительную долю в объеме выпускаемой предприятием продукции составляют товары народного потребления: весы напольные, электрозажигалки и пьезозажигалки для бытовых газовых плит, электровафельницы, терморегуляторы для электронагревателей.

Выручка от реализации продукции, товаров, услуг за 2008г. по ООО «ООО Электро-Импульс» составила 279710 тыс.руб., что составляет 111,5% от аналогичного показателя 2007 г. Указанный рост обусловлен увеличением объёмов производства: в стоимостном измерении (руб.) - на 11,5% к аналогичному периоду прошлого года.

Форма бухгалтерского учета - автоматизированная.

Автоматизированная форма позволяет получить более высокий уровень организации бухгалтерского учета, вывести на печать всевозможные промежуточные отчеты, в том числе накопительные ведомости, оборотно-сальдовые ведомости, журналы-ордера и т.д. Регистры бухгалтерского учета формируются по мере необходимости и печатаются один раз в месяц. Срок хранения бухгалтерских баз 5 лет.

Основные экономические показатели деятельности предприятия отражены в бухгалтерском балансе (Приложение 1).

2. 2 Анализ действующей практики управления процессами производства ООО «Электро-Импульс». Учет издержек производства.

Управленческий учет на предприятии представляет собой самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах.

Предметом управленческого учета являются издержки предприятия в процессе производства.

Предприятие ООО «Электро-Импульс» является дочерним предприятием ОАО «ЧЭАЗ». Управленческий учет как структурное подразделение на предприятии отсутствует. Схема организационной структуры представлена в Приложении 2.

Все функции управленческого учета выполняет бухгалтерия ООО «Электро-Импульс». При этом организация использует типовые первичных учетных документов.

ООО «Электро-Ипульс» довольно молодое и небольшое предприятие, что позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета.

Следует отметить, что использование однокруговой системы учета затрат на предприятии ограничивает возможность контроля затрат.

Расчет затрат производство ООО «Электро-Импульс» производит по экономическим элементам.

Экономический элемент представляет собой однородный вид затрат, который нельзя разложить на какие-либо составные части. По экономическим элементам составляют сметы затрат. Выделяют пять элементов затрат:

– материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

– затраты на оплату труда;

– отчисления на социальные нужды;

– амортизация основных фондов;

– прочие затраты.

На предприятии ООО «Электро-Импульс» выделяют следующие экономические элементы:

- сырье и материалы;

- аренда;

- вспомогательные материалы;

- коммерческие услуги;

- расходы на оплату труда;

- отчисления на государственное социальное страхование;

- амортизация основных средств;

- услуги производственного характера;

- прочие расходы.

По экономическим элементам составляют сметы затрат. Она находят свое отражение в Журнал-ордере №10.

Организация учета материалов на складах

ООО «Электро-Импульс» имеет следующие склады: склад горюче-смазочных материалов, склад специальных запасных частей, склад материалов (ПКИ, ДСЕ), склад хранения инструментов, склад хозяйственного инвентаря и склад специальной одежды.

По каждому складу назначается материально-ответственное лицо, с которым заключается договор.

Поступление материалов на склады оформляется карточкой складского учета и по ней материально-ответственное лицо отпускает материалы по требованию. ООО «Электро-Импульс» учет движения материалов ведет в карточках. На каждый номенклатурный номер открывается отдельная карточка, где учет ведется в натуральном выражении.

Работник склада на основании первичных документов о приемке материалов делает запись в карточку учета материалов (ф. № М-17) , в которой ведется их количественный учет.

После каждой записи выводятся остатки. Поступившие со склада документы (приходные и расходные документы) проверяются на правильность составления. По окончании месяца данные собираются в ведомости, которые используются для составления отчетов по каждому виду склада.

Для оформления движения материалов внутри предприятия составляют требования накладные на отпуск материалов (ф. № М-11) , которые выписываются при внутреннем перемещении материалов.

Расходные документы отражают отпуск материалов на производственные нужды, хозяйственные нужды, реализацию на сторону. К ним относят лимитно-заборные карты (ф. №М-8) , требования накладные и накладные на отпуск материалов на сторону (ф. № М—15).

Синтетический учет МПЗ на ООО «Электро-Импульс» осуществляется на балансовом счете 10 «Материалы» по фактической себестоимости, без применения балансовых счетов 15 и 16.

Учет отклонений фактической себестоимости материалов от стоимости их по учетным ценам ведется на одноименном балансовом счете 10 и распределяется между израсходованными и оставшимися материалами пропорционально стоимости материалов по учетным ценам.

Оценка МПЗ, списываемых в производство, осуществляется по средней себестоимости.

Метод учета затрат, согласно учетной политике ООО «Электро-Импульс», позаказный с применением элементов нормативного учета затрат на производство. Сводный учет затрат на производство осуществляется по бесполуфабрикатному варианту. Затраты производственного периода подразделяются на прямые и косвенные, с включением последних после распределения в фактическую калькуляцию единицу продукции.

2.3 Возможность использования в управлении

ООО «Электро-Импульс» учета по центрам ответственности

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

ООО «Электро-Импульс» не имеет явно выраженных центров ответственности. Опираясь на организационную структуру предприятия, мы можем сделать вывод, что определенные «центры» все же существуют.

Так организация имеет произвольные центры затрат:

- конструкторское бюро;

- технологическое бюро;

К центрам ответственности ООО «Электро-Ипульс» так же можно отнести следующие организационные подразделения:

1. Бюро заказов планирования и сбыта;

2. Планово-экономическое бюро;

3. Бюро оборудования;

4. Отдел материально-технического снабжения.

Каждое бюро и отделы предприятия возглавляет ответственное лицо (начальник), осуществляющий контроль над деятельностью возглавляемого им центра.

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

- достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

- эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

Результаты деятельности каждого центра находят отражение в составляемых ими отчетах. К отчетам можно отнести: Журнал-ордер №10, книга покупок, книга продаж и др.

На предприятие в условиях централизованной организации производстваобмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

Недостатком организации управленческого учета ООО «Электро-Ипульс» является то, что двойную нагрузку испытывает бухгалтерия предприятия.

Заключение

Центр ответственности - структурная единица, которая возникает как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших уровней управления к низшим.

В нашей работе мы ознакомились с управленческими процессами производства ООО «ЭЛИМ», а так же рассмотрели возможность использования в ней учета по центрам ответственности.

ООО «Электро-Ипульс» осуществляет учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета и использует однокруговую систему учета затрат.

Расчет затрат производство ООО «Электро-Импульс» производит по экономическим элементам.

Так же следует отметить, что на предприятии ведется складской учет.

Поступление материалов на склады оформляется карточкой складского учета и по ней материально-ответственное лицо отпускает материалы по требованию. На ООО «Электро-Импульс» учет движения материалов ведется в карточках. На каждый номенклатурный номер открывается отдельная карточка, где учет ведется в натуральном выражении.

Записи в карточках кладовщик осуществляет на основании первичных документов. После каждой записи выводятся остатки. Поступившие со склада документы (приходные и расходные документы) проверяются на правильность составления. По окончании месяца данные собираются в ведомости, которые используются для составления отчетов по каждому виду склада.

К центрам ответственности ООО «Электро-Ипульс» можно выделить следующие структурные единицы: бюро заказов планирования и сбыта, планово-экономическое бюро, бюро оборудования, отдел материально-технического снабжения и т.д.

Результаты деятельности каждого центра находят отражение в составляемых ими отчетах.

Список литературы

1. Бакаев А.С. О раскрытии информации по сегментам //Экономика и жизнь. Бухгалтерское приложение . – 2000 -№13.

2. Барышев С.Б. Диагностика методики управленческого учета //Бухгалтерский учет. – 2007. -№14. – С.66-68

3. Белобжецкий И.В. Бухгалтерская отчетность и методы ее контроля/ И.В.Белобежцкий. – М.: 2000г.

4. Бурцев В.В. Система внутреннего финансового контроля коммерческой организации / В.В. Бурцев // Аудит и финансовый анализ. – 2004. – №1. – С.83-132.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет/ М.А.Вахрушина. – М.:2003 г. .

6. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П.Виткалова, Д.П. Миллер – М.: Альфа-Пресс, 2006 – 103с.

7. Головизнина А.Т., О.И. Архипова. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. А.Т. Головизнина. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

8. Желамская А.Г. Модели внутрифирменного управления затратами по центрам прибыли // Финансы и инвестиции. –2001. - №3. - С. 151 - 154.

9. Керимов В.Э. Управленческий учет/В.Э.Керимов. – М.:2003 г.

10. Керимов В.Э., Аболенский Д.М. Формирование системы учета по центрам ответственности в торговле // Бухгалтерский учет. – 2007. - №19. – С.71-75.

11. Кондраков Н.П.. Бухгалтерский учет. – 5-е издание, перераб. и доп/ Н.П. Кондраков – М.:ИНФРА-М, 2005.

12. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование//Бухгалтерский учет. – 2007. - №23. –С. 60-65.

13. Палий В.Ф.Организация управленческого учета/ В.Ф.Палий .- .: 2003 г.

14. Раметов А.Х. Модели построения сегментарной отчетности организации в управленческом учете //Бухгалтерский учет. – 2008. - №4. – С. 69-71.

15. Соколов Я.В, Пятов М.Л. Управленческий учет: как его понимать// Бухгалтерский учет. Я.В.Соколов,М.Л.Пятов – 7`03 , 2003 г. стр.53

16. Шеремет А.Д.Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е издание, исправленное. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.

Приложение