Курсовая работа: Центры ответственности,места возникновения затрат.Организационная структура организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра финансов, бухгалтерского учёта и

управления экономическими системами

Курсовая работа

По дисциплине «Бухгалтерский управленческий учёт»

На тему:

«Центры ответственности, места возникновения затрат. Организационная структура организации»

Выполнила: студентка 3 курса

Специальности «Бухгалтерский

Учёт, анализ и аудит»

Резниченко Е.С.

Группа Б-371

Проверила: канд. эк. наук, доцент

Мухомедзянова Е.В.

Мурманск

2010

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1. Центры ответственности…………………………………………………..5

1.1 Понятие центра ответственности………………………………………..5

1.2 Классификация центров ответственности на предприятии…………....8

2. Места возникновения затрат……………………………………………...13

2.1 Понятие и принципы выделения мест возникновения затрат………...13

2.2 Классификация мест возникновения затрат на предприятии…………16

3. Организационная структура организации……………………………….18

3.1 Понятие организационной структуры………………………………….18

3.2 Виды организационных структур………………………………………21

Практическая часть ………………………………………………………….25

Заключение…………………………………………………………………...39

Список использованной литературы………………………………………..41

Введение

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения системы управления организацией, а именно организационной структуры, которая определяет состав и взаимосвязь элементов системы. Организационную структуру организации можно определить как совокупность линий ответственности, показывающих направление движения информации внутри организации. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Организация учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учётом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности. Система такого учёта обеспечивает выход на общие результаты, итоги затрат и объёмы деятельности по предприятию в целом.

Выделение центров ответственности и мест возникновения затрат является необходимым условием постановки на предприятии эффективной системы управленческого учёта и контроля.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сказать, что тема данной курсовой работы является актуальной.

Цель курсовой работы состоит в определении сущности формирования центров ответственности и мест возникновения затрат на предприятии, а также в исследовании влияния организационной структуры на построение этих показателей для обеспечения эффективной хозяйственной деятельности организации в целом.

Для реализации этой цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть понятия центров ответственности и их классификацию с целью аккумулирования учётной информации по предприятию;

2) рассмотреть понятие мест возникновения затрат, условий, влияющих на их формирование, а также их классификацию для целей управления предприятием;

3) исследовать понятие организационной структуры организации и рассмотреть её виды.

1 Центры ответственности

1.1 Понятие центра ответственности

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. [14; c. 112]

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. [1; c. 122]

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет вход и выход. Вход: сырьё, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности – продукция (продукты или услуги), которая идёт в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность – производство заданного объёма продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объёма продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты →объём переработки сырья→прибыль».

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчётов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности. [15; c. 87]

Для определения фактической величины затрат совокупности мест расходов и центров ответственности разрабатывают единую систему кодирования группировочных признаков. Учётная группировка осуществляется на основе первичных документов, в которых указывают место издержек или центр ответственности, его код (шифр). Группировка затрат по центрам и местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

· путём применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтённой суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек;

· на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчётов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест издержек для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учёта затрат, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии.

Учёт и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражают виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на то или иное место затрат прямо, то их распределяют пропорционально избранной базе.

Аналогичная ведомость составляется и для обобщения издержек в целом по предприятию.

Матричное представление регистра сводного учёта и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учёт по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек. [13; c. 178]

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

1) центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

2) во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;

3) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат;

4) необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

5) для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности;

6) менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров. [4; c. 108]

Организация учёта по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования. [7; c. 123]

1.2 Классификация центров ответственности на предприятии

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

1) объёма полномочий и ответственности;

2) функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объёма полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершённой продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центров регулируемых затрат должно быть определено оптимальное соотношение между расходами и объёмом деятельности. Оно устанавливается на основе заранее исчисленных норм расхода материальных ресурсов, нормативной трудоёмкости единицы продукции или выполненных работ. Нормативные затраты умножают на планируемый к выпуску объём производства. Управление расходами таких мест затрат и центров ответственности получило название системы гибких бюджетов. Гибкий бюджет устанавливает, какими должны быть затраты на единицу выпуска и валовые расходы при различных объёмах производственной деятельности. Менеджер центра регулируемых затрат должен стремиться обеспечить минимизацию прямых издержек на единицу продукции. Эффективность его деятельности оценивается в зависимости от того, обеспечено ли данным подразделением достижение заданного планом (нормативом) уровня издержек на единицу выпуска или нет.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Для таких мест и центров руководство организации устанавливает фиксированную величину постоянных издержек в зависимости от численности персонала и задач, которые ему предстоит решать. Примером таких подразделений могут служить отделы заводоуправления.

Центр продаж – подразделение маркетинго-сбытовой деятельности, руководитель которого отвечает только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Ему предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах. Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учёта по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объёмы производства и продаж, цены, затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчётности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. [15; c. 90]

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные. [8; c. 112]

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех. [6; c. 78]

Обобщённо структура центров ответственности организации представлена на рис. 1. [5; c. 89]

Рис. 1. Структура центров ответственности коммерческой организации

При определении центров ответственности прежде всего необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, а затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр. Второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором – по объёму продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвёртом – по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательств по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащённости и других немаловажных факторов. Но решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия. [24; c. 83]

2 Места возникновения затрат

2.1 Понятие и принципы выделения мест возникновения затрат

Одним из принципов планирования, учёта и анализа издержек, образующих себестоимость продукции, является необходимость их группировки по месту возникновения затрат (производствам, цехам, участкам). [17; c.65]

Характер производства и состав цехов предприятия – весьма различные. Объединение того и другого в понятие «место затрат» более точно выражает их содержание и назначение. Кроме того, в качестве мест расходов могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения предприятия, в том числе службы управления.

Место возникновения затрат (издержек) представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Место возникновения затрат иногда может совпадать с центром ответственности, но чаще всего центр ответственности объединяет в себе несколько таких мест. Основное отличие их от центров ответственности состоит в том, что места возникновения затрат не всегда связаны с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек. [3; c. 76]

Исходным побудительным моментом группировки затрат по местам возникновения была невозможность их первичной группировки по видам продукции. Цех или другое подразделение чётко выделялось как место возникновения затрат, что облегчало их локализацию и позволяло приблизить косвенно распределяемые затраты к произведённым в данном месте продуктам. Учёт затрат по местам их возникновения способствовал повышению точности калькулирования. [10; c. 110]

В экономической литературе и практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам их возникновения:

· прямые и косвенные затраты, связанные с работой данного подразделения, службы, видом деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;

· косвенные затраты, возникающие в данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов косвенным путём. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

Выбор того или иного варианта должен диктоваться целями управления и с этих позиций наиболее предпочтительным является первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутрихозяйственного механизма.

При варианте, когда обобщаются все затраты по данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений. [21; c. 55]

Выделение мест возникновения затрат позволяет классифицировать и отражать издержки, возникающие в подразделениях предприятия и обеспечить:

· действенный и всесторонний контроль эффективности работы предприятия;

· дифференцированное распределение накладных издержек на единицу продукции, необходимое для точной калькуляции себестоимости.

Для решения перечисленных выше задач места возникновения издержек на предприятии определяют в соответствии со следующими основными принципами:

· Каждому месту возникновения издержек должна соответствовать своя сфера деятельности. Во главе каждого подразделения должен стоят руководитель, который несёт ответственность за возникающие издержки производства.

· Причины, которые приводят к возникновению издержек, должны поддаваться количественному определению. Для каждого места возникновения издержек требуется установить единицы измерения, на которые приходятся издержки. Такие единицы иначе называются базами распределения издержек. Они необходимы для обеспечения точности учёта, а также позволяют избежать ошибок в контроле издержек.

· Места возникновения издержек необходимо выделять таким образом, чтобы максимально упростить распределение, а следовательно и учёт, различных видов издержек по соответствующим местам их возникновения. Чем крупнее выделяемое место возникновения издержек, тем легче отнести на него соответствующие виды издержек и вести их учёт.

Названные принципы нельзя одновременно реализовать в полном объёме. Выделение мест возникновения издержек, которые имею только однородное оборудование и рабочие места, чрезвычайно редко осуществимо, т.к. приводит к значительным трудностям в учёте. Поэтому необходимо найти компромисс между степенью точности результатов учёта издержек по местам их возникновения и сложностью процедур учёта.

Таким образом, невозможно привести стандартную схему выделения мест возникновения издержек. Помимо различных требований к точности учётных данных, на их построение влияют размеры предприятия, отраслевая принадлежность и прочие особенности его деятельности. [20; c. 82-83]

2.2 Классификация мест возникновения затрат на предприятии

В зависимости от последовательности группировки расходов на предприятии следует различать начальные, промежуточные и конечные места затрат.

Начальные места издержек, по существу, представляют собой центр расходов, первую ступень их формирования.

Промежуточные места соответствуют более высокой степени обобщения издержек, характерных для подразделений предприятия, изготавливающих части готовой продукции или полуфабриката.

Конечные места расходов охватывают заключительный этап технологического процесса на данном предприятии. Здесь аккумулируются все прямые и распределяемые затраты на производство изделий и услуг, учитывается их выпуск, калькулируется их производственная себестоимость.

С точки зрения содержания деятельности и отношения к изготовлению продукции производственные места затрат подразделяются на основные, вспомогательные и сопутствующие. [11; c. 58]

Основные места затрат выпускают продукцию, для изготовления которой создано предприятие.

Вспомогательные места затрат предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих нужды основного производства в инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте.

Сопутствующие места издержек либо заняты изготовлением продукции из отходов, либо имеют целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств.

В зарубежной литературе по учёту, кроме того, выделяют конкретные и абстрактные, общие и единичные, постоянные и временные места расходов.

Конкретные места затрат представляют собой определённые технологические подразделения, выпускающие продукции. Это основные, вспомогательные производства, цеха по изготовлению потребительских товаров, которые в дальнейшем подразделяются на участки, группы машин и отдельные рабочие места.

К абстрактным местам расходов относятся заготовление сырья и материалов, сбыт готовой продукции и отделы заводоуправления. Управление предприятием в целом является общим местом затрат, а заготовление материальных ценностей и сбыт готовой продукции – единичными.

В некоторых случаях различают постоянные (устойчивые) и временные, т.е. ограниченные во времени, места издержек. [12; c. 81]

Сейчас в большинстве случаев учёт затрат на производство организован по основным и вспомогательным цехам. При бесцеховой структуре управления в качестве мест затрат выступает завод или фабрика в целом. Лишь в отдельных отраслях промышленности предусмотрена группировка расходов на изготовление продукции по крупным единицам технологического оборудования, участкам, группам машин и аппаратов, т.е. по центрам затрат. [23; c. 112]

Таким образом, увеличение масштабов внутризаводской концентрации производства, появление возможностей использования различных технико-организационных методов и средств для повышения эффективности производства привели к необходимости выбора оптимальных решений по управлению деятельностью не только предприятия в целом, но и его подразделений. Одним из критериев оценки оптимальности является уровень единовременных и текущих затрат, связанных с тем или иным решением, определить который можно лишь на основе группировки расходов по местам их возникновения. Поэтому детализация учёта затрат по местам их производственного возникновения стала настоятельной потребностью. [16; c. 92]

3 Организационная структура организации

3.1 Понятие организационной структуры организации

Организационная структура официально находит своё выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей. [18; c. 207]

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные (носят характер согласования и, как правило, одноуровневые) и вертикальные (связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления – иерархичность). [2; c. 187] Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. [9; c. 243]

Организационная структура в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности организации задач, прежде всего:

1) надёжную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т.е. информацию о внешних условиях функционирования организации;

2) ориентацию организации при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

3) рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;

4) создание такого товара, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента;

5) сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;

6) прогнозную оценку прибыли предприятия и её распределение.

Эти принципиально новые задачи являются первоочередными для организации. [22; c. 219-220]

На построение организационной структуры оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения организационной структуры очень важно знание факторов, её формирующих.

Полная организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

· характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащённости предприятия;

· форм организации управления;

· соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;

· соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

· соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

· уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны, и потому структура непрерывно совершенствуется.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Т.к. цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера. Необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития организационной структуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий.

4. Согласованность интересов. В силу глубоко разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Поэтому в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречии, установить разумные компромиссы.

5. Индивидуализация. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию организационной структуры должны вытекать из её особенностей.

6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций.

В разных отраслях учёт организационной деятельности ведётся по-разному, но общими принципами являются следующие:

1) удовлетворение потребностей персонала разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации;

2) обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты;

3) обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности;

4) контроль за объёмом производства, собственным затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет структурных подразделений с общими сметами предприятия. [25; c. 312-313]

3.2 Виды организационных структур

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

Функциональные организационные структуры основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. К недостаткам этой структуры относится прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию, а также нарушается принцип единоначалия. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в сочетании с линейной структурой.

Линейно-функциональные структуры характеризуются сочетанием выполнения узкоспециализированных функций с системой подчинённости и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и её поставке потребителям. Линейно-функциональные организационные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптацией к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики линейно-функциональных структур присущи и так называемым линейно-штабным организационным структурам. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментизации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные струтуры как правило покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки: дублирование деятельности функций, что ведёт к росту затрат; недостаточное общение между сотрудниками; слабые связи с головным предприятием и др.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.

Рост масштабов деятельности организации препятствует возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчинённых им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ассортимента продуктов). Такое структурирование становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определённого продукта (номенклатуры).

Структурное деление по территориальному (региональному) принципу является довольно распространённым методом структуризации физически рассредоточенных предприятий. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда её целью является как поощрение участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и экономия средств, достигаемая за счёт локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Региональные отделения как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причём на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

В деятельности организаций используется два основных типа организационных структур – проектные и матричные.

Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий для реализации определённого проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается, и работники возвращаются в свои подразделения.

Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространённых разновидностей проектных организационных стрктур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте.

Сообщив персоналу своё решение относительно организационной структуры компании, директор должен зафиксировать его в Положении об организационной структуре.

Перечень функций, закреплённых за организационным звеном, отражается в положении об организационном звене, которое называют Положением о подразделении. Положение об организационной структуре есть совокупность положений о подразделениях. [19; c. 34-40]

Практическая часть курсовой работы

1 Вариант

Исходные данные:

Промышленное предприятие имеет два цеха основного производства: механический (цех №1) и сборочный (цех №2); структурное подразделение вспомогательного производства парокотельную (цех №3), которая обслуживает цехи основного производства и здание аппарата управления предприятием.

В соответствии с учетной политикой учет затрат и калькулирование себестоимости продукции осуществляется по позаказному методу. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы ежемесячно списываются на счета по учету производственных затрат и распределяются между видами выпускаемой продукции пропорционально начисленной заработной плате рабочим за производство продукции. Предприятие изготовляет два заказа:

- заказ № 21 приборы «П-1»

- заказ № 22 приборы «П-2»

Плановая производственная себестоимость 1 прибора: «П-1» 300 000 руб.; «П-2» 75 000 руб.

Остатки незавершенного производства:

Хозяйственные операции за февраль.

Карточка аналитического учета затрат на производство за февраль м-ц 2010 года.

Количество выпуска: заказ №21 3 шт.; заказ №22 4 шт.

Ведомость №12 за февраль месяц 2010 года.

Затраты по цеху № 1

Ведомость №12 за февраль месяц 2010 года.

Затраты по цеху № 2

Ведомость №12 за февраль месяц 2010 г.

Затраты по цеху №3.

Ведомость №15 «Учет общехозяйственных расходов» за февраль месяц 2010 г.

Ведомость распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов за февраль месяц 2010 г.

Расчет потерь от брака за февраль месяц 2010 г.

Ведомость распределения услуг парокотельной за февраль месяц 2010 г.

Журнал-ордер №10 за февраль месяц 2010 г. 1 раздел «Издержки производства»

Ведомость выпуска готовой продукции за февраль месяц 2010 г.

Заключение

В условиях рыночной экономики важнейшим фактором нормативного функционирования производства является управленческая деятельность. Она обеспечивается определённой информацией, которая должна удовлетворять требованиям менеджеров и иметь соответствующую достоверность и оперативность. С помощью информационного обеспечения происходит взаимосвязь между подразделениями, разграничение прав и ответственности каждого подразделения перед администрацией предприятия, согласованность отдельных видов деятельности в достижении цели предприятия.

Информационная система подчинена потребностям организационной структуры предприятия. Структура организации объединяет составляющие элементы её внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Организационная структура создаётся, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, её внутренней сложности и изменений во внешней среде. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и зависят от множества факторов. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой.

На сегодняшний день каждое предприятие стремится управлять своими затратами и результатами своей деятельности, чтобы оптимизировать себестоимость выпускаемой продукции, работ, услуг, избежать непроизводительных расходов, увеличить свою прибыль. Для этого необходимо знать, где именно возникают затраты, какие конкретно затраты и доходы возникают в том или ином структурном подразделении предприятия и кто несёт ответственность за их появление. Но информации финансового учёта для таких целей явно недостаточно. Ситуация особенно осложняется, если предприятие обладает сложной организационной структурой. Удовлетворить информационные потребности внутрифирменного управления призван учёт по центрам ответственности и местам возникновения затрат.

Центр ответственности представляет собой такую группировку затрат, которая позволяет совместить в одном учётном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров. В свою очередь места возникновения затрат представляют собой обособленные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

При организации учёта по центрам ответственности необходимо чётко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объём деятельности. Желательно чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учёта затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Учёт затрат по местам их первичного формирования необходим для контроля издержек, управления экономичностью производственной и коммерческой деятельности, повышения ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления ею.

Выделение центров ответственности и мест возникновения затрат является необходимым условием постановки на предприятии эффективной системы управленческого учёта и контроля.

Список использованной литературы

1 Аверчев И.В.

Управленческий учёт и отчётность: учебное пособие для вузов. – М.: Вершина, 2007. – 512 с.

2 Аврова И.А.

Управленческий учёт: учебник. – М.: Бератор-Паблишинг, 2007. – 324 с.

3 Баканов М.И., Чернов В.А.

Управленческий учёт: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 255 с.

4 Богатин Ю.В.

Управленческий учёт: учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512 с.

5 Вахрушина М.А.

Бухгалтерский управленческий учёт: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ М.А.Вахрушина. – 7-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 570 с.

6 Васильева Л.С., Петровская М.В.

Бухгалтерский управленческий учёт. Порядок постановки и осноыные направления развития. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2008. – 400 с.

7 Васильева Л.С., Петровская М.В., Ряховский Д.И.

Бухгалтерский управленческий учёт: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 544 с.

8 Волкова О.Н.

Управленческий учёт: учеб. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. – 472 с.

9 Врублёвский Н.Д.

Бухгалтерский управленческий учёт: учебник. – М.: Бухгалтерский учёт, 2006. – 400 с.

10 Горелова М.Ю.

Управленческий учёт. Методы калькулирования себестоимости: учебник. – М.: Проспект, 2007. – 275 с.

11 Горелик О.М., Низамова Э.Ш., Парамонова Л.А.

Управленческий учёт и анализ: учебное пособие для вузов. – СПб.: КноРус, 2009. – 256 с.

12 Иванова М.А., Кондраков Н.П.

Бухгалтерский управленческий учёт: учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с.

13 Ивашкевич В.Б.

Бухгалтерский управленческий учёт: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2008. – 574 с.

14 Карпова Т.П.

Управленческий учёт: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 355 с.

15 Керимов В.Э.

Бухгалтерский управленческий учёт: учебник. – 6-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 480 с.

16 Кондратова И.Г.

Основы управленческого учёта: учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 260 с.

17 Козлюк Н.В., Угримова С.Н.

Управленческий учёт: учебное пособие для вузов. – М.: Феникс, 2007. – 272 с.

18 Кукукина И.Г.

Управленческий учёт. Управление затратами. Управленческий анализ: учебник. – М.: Велби Проспект, 2008. – 418 с.

19 Лысенко Д.В.

Бухгалтерский управленческий учёт: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 478 с.

20 Папковская П.Я.

Управленческие расходы: учёт и аудит: учебное пособие для вузов. – М.: Информ-Пресс, 2009. – 328 с.

21 Палий В.Ф.

Управленческий учёт издержек и доходов: с элементами финансового учёта: учебное пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2009. – 279 с.

22 Подлесных В.И.

Менеджмент: учебное пособие доя вузов/Под ред. В.И.Подлесных. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. – 472 с.

23 Просветов Г.И.

Управленческий учёт: учебник. – М.: Альта-Пресс, 2008. – 344 с.

24 Саклакова О.А.

Бухгалтерский управленческий учёт/О.А.Саклакова. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 283 с.

25 Соколов Я.В.

Управленческий учёт: учебное пособие. – М.: Магистр, 2010. – 428 с.