Дипломная работа: Діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Функціональні характеристики і технологія прийняття управлінських рішень

1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень

1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень

РОЗДІЛ 2. Міжгалузева координація дій місцевих органів державно управління при прийнятті управлінських рішень

2.1 Управлінські рішення – результат діяльності органів місцевого самоврядування. Класифікація управлінських рішень

2.2 Поняття стилю державно-управлінської діяльності

РОЗДІЛ 3. Аналітично-організаційне забезпечення прийняття та реалізації державно-управлінських рішень

3.1 Організаційно-правовий механізм підвищення ефективності управлінської діяльності

3.2 Співвідношення затрачених ресурсів у процесі прийняття управлінського рішення з показниками ефективності отриманих результатів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Державне управління, як вид діяльності – це перманентний процес прийняття управлінських рішень на всіх рівнях. Від якості цих рішень залежить ефективність державного управління, поступальний розвиток держави чи регіону, раціональне використання всіх видів ресурсів.

Сучасні умови розвитку України, яким притаманні поглиблення демократизації, спрямованість на європейську інтеграцію, інформатизація всіх сфер життєдіяльності людини, потребують існування ефективних та результативних механізмів державного управління. У будь-якій системі управління основним компонентом є управлінське рішення, від якого залежать структура, функції та результати роботи системи.

Процес прийняття державно-політичного рішення та його впровадження – це два складники неперервного процесу аналізу державної політики. Процес вироблення державно-політичного рішення складний і багатогранний. Практика прийняття державно-політичних рішень в Україні та інших країнах свідчить про прийняття їх не за принципом оптимальності, а скоріше за принципом вимушеної раціональності. Тому визначальним критерієм для технології прийняття рішень є якість вирішення проблеми та кількість якісно вирішених проблем державною інституцією. Аналітичні ж методи залишаються оптимальними для технологічних процесів прийняття державно-політичних рішень.

Особливістю прийняття управлінських рішень у сфері державного управління та місцевого самоврядування є те, що вони стосуються широких верств населення, приймаються в умовах невизначеності, дефіциту часу та ресурсів, суперечливості цілей, нечіткості критеріїв і значної кількості обмежень. При прийнятті необґрунтованих рішень зростають витрати. Тому, економія на якості управлінського рішення є неприпустимою через високу ціну помилок. Оптимізація управління загалом і його важливої ланки – процесів управлінського вибору – є вагомим аспектом забезпечення ефективного функціонування не лише окремих суб’єктів, але й великих організаційно-професійних структур.

Отже, метою нашого дослідження є узагальнення та систематизація досвіду місцевих державних адміністрацій щодо методів ефективності прийняття управлінських рішень.

Розглянути технологію прийняття управлінського рішення, визначити етапи прийняття рішення, запропонувати шляхи підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

Узагальнити існуючі та запропонувати нові підходи до організаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінського рішення.

Проаналізувати і конкретизувати проблему створення дієвих механізмів інформаційно-аналітичного та організаційного забезпечення прийняття і реалізації державного управлінського рішення.

Оцінити існуючу систему інформаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінського рішення і розробити пропозиції щодо підвищення якості інформації, необхідної для прийняття високоефективних рішень.

Об’єктом дослідження є діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень.

Предметом дослідження є інформаційне, аналітичне та організаційне забезпечення процесу прийняття та реалізації управлінського рішення, специфіка прийняття рішень органами місцевого самоврядування.

Структура та обсяг магістерської роботи. Логіка проведеного дослідження зумовила структуру роботи: вступ, три розділи (шість підрозділів), висновки, загальний обсяг яких складає 109 сторінок. Список використаної літератури містить 42 найменування, 9 рисунків

РОЗДІЛ 1. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ І ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ ДЕРЖАВНО-ПОЛІТИЧНИХ РІШЕНЬ

1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень

Основним поняттям, яке визначає сферу технології прийняття управлінських рішень, є термін "технологія ". Він походить від слів "techne" - мистецтво, майстерність, вміння і "logos" - вчення, знання. Термін "технологія" багатозначний. Спочатку він широко використовувався для позначення науки і способів опису виробничих процесів (технологічних). Пізніше він поширився і на соціально-економічні процеси та сферу управління. [1 ст. 8].

Відомий фахівець у сфері управління В. Афанасьев визначає соціальну технологію як "..елемент механізму управління" і "засіб переводу абстрактної мови науки... на конкретну мову... досягнення поставлених цілей" [2, ст.46].

Болгарський дослідник М. Марков розглядає соціальну технологію як "...спосіб реалізації людьми конкретного складного процесу шляхом розчленування його на систему послідовно взаємопов'язаних процедур і операцій, які виконуються більш або менш однозначно і мають на меті досягнення високої ефективності" [2. ст.48].

У словнику-довіднику "Соціальне управління" соціальна технологія визначається як "алгоритм, процедура реалізації дій у різних сферах соціальної практики: управлінні, освіті, дослідницькій роботі, художній творчості" [3 ст.150].

Отже, більшість визначень соціальної технології базується на таких чотирьох аспектах:

1. Технологія - це сфера науки про раціоналізацію процесів людської діяльності.

2. Технологія - це та сама діяльність як система впорядкованих процедур.

3. Технологія –це система впорядкованих об'єктів.

4. Технологія - це інструмент підвищення ефективності діяльності. Соціальні технології, а до них, без сумніву, належать і технології прийняття управлінських рішень, є складовою загальної культури суспільства, а також корпоративної культури. Технологічна діяльність передбачає розмежування, поділ і поетапність дій, спрямованих на одержання очікуваного результату.

Технологізація управління соціальними процесами передбачає вирішення таких завдань:

• формування переліку оптимально необхідних операцій, що забезпечують регулювання технологічного процесу;

• забезпечення стандартизації процесу управління через скорочення кількості операцій, зниження витрат на підготовку персоналу;

• знаходження оптимальних форм об'єднання дій замовників і виконавців;

• чіткий розподіл меж дій кожного виконавця, використання механізмів стимулювання і відповідальності, максимального скорочення кількості спонтанних і помилкових дій;

• створення постійних інформаційних потоків, здійснення їх комп'ютерної обробки;

• визначення алгоритму соціальних дій, що забезпечує стійкість соціального процесу;

• підвищення рівня соціальної культури, створення об'єктивних умов для залучення людей до соціального управління.

Ці положення повною мірою стосуються і технології прийняття управлінських рішень. Ця технологія повинна мати такі основні властивості, як: стимулювання до самовдосконалення, гнучкість, простота, надійність, економічність, гармонійність тощо.

Прийняття управлінських рішень - це один із найважливіших процесів управлінської діяльності. У ньому, як і у будь-якому іншому процесі, від кожного керівника органу місцевої влади вимагається компетентність, висока оперативність, знання і навики використання методів та технологій управління.

Прийняття рішень та вирішення проблем є найважливішими завданнями керівників будь-якого рівня.

Процес формування рішень в організації – це послідовність етапів чи дій, внаслідок реалізації яких шукається ефективне вирішення її проблем.

Можна вважати, що цей ряд складається із шести етапів.1) Як відомо, системний аналіз передбачає послідовний поділ процесу на підпроцеси. Численність підпроцесів, звичайно, вибирає автор, що проектує систему управління. Один проектант може виділити п'ять основних етапів формування рішень, у той час коли інший надає перевагу десяти [4 ст.43 с.]. На нашу думку, доцільно використовувати саме шість етапів. Ці етапи надалі будуть розглядатися детальніше, але, щоб охарактеризувати процес прийняття ефективного управлінського рішення, доцільно їх перерахувати:

Етап 1.Обстеження та встановлення фактів.

Етап 2. Виявлення проблеми та її аналіз.

Етап 3. Визначення цілей та завдань.

Етап 4. Розробка стратегії та планування потреби в ресурсах.

Етап 5. Організація та здійснення.

Етап 6. Оцінка результатів і забезпечення якості.

Схематичне зображення процесу прийняття управлінських рішень подане на рис. 1.1.

Система об'єднується в одне ціле потоками інформації. Якщо рішення невиконане, то проблема повертається назад за допомогою зворотнього зв'язку, і процес починається знову.

Спільної думки щодо того, якою має бути кількість та склад етапів, із яких формується процес прийняття рішення, поки що немає. Одна з причин цього полягає у різноманітності обставин та ситуацій, у яких доводиться вирішувати ті чи інші проблеми, з якими зіштовхуються органи управління.

Розглянемо послідовно процес підготовки і прийняття управлінського рішення відповідно до моделі, зображеної на рис. 1.1.

Етапи прийняття управлінського рішення:

Рис. 1.1 Технологія прийняття управлінських рішень

управлінське рішення державна влада

Етап 1. Обстеження та встановлення фактів

Крок 1. Інвентаризація функцій

Функції організації мають значення лише тоді, коли вони координуються для досягнення цілей організації. Однак, коли ми хочемо оцінити виконання однієї із функцій, треба порівняти фактичну дію з тією, яка повинна бути. Якщо одержана оцінка співпадає, то це дає нам впевненість, що особи, які беруть участь у такій діяльності, правильно виконують свої обов'язки.

У багатьох органах влади діючі служби недофінансовуються та недооцінюються. Люди, які займаються розподілом та управлінням незначних ресурсів, прагнуть перекласти виконання нових завдань із технічного обслуговування на діючі механізми та системи й інвестувати наявні у їх розпорядженні засоби у нові проекти, що мають чітко виражену "соціальну значимість". Це об'єктивний та необхідний процес, проте управлінцям важко вирішувати ці завдання не володіючи надійною інформаційною системою з питань управління (ІСУ).

Відомо, що є інформаційні системи з питань у правління та бази даних для прийняття рішень в органах влади. Однак вони містять величезну кількість даних і, водночас, не завжди можуть надати саме ту інформацію, яка вкрай потрібна управлінцям. Придатною до використання для керівних працівників є інформація, котра здатна допомогти їм:

• прийняти обґрунтоване рішення;

• переконати вище керівництво в доцільності підтримки саме цього рішення.

Часто місцеві органи влади займаються тим, чим вони не повинні були б займатися, або що могло б бути зроблено ким-небудь іншим. До останньої категорії належать програми та послуги, за надання та виконання яких відповідно до певних стандартів якості відповідає місцевий орган влади (але виконувати чи надавати їх належно, опираючись лише на свій персонал, йому не під силу).

Орган влади міг би, наприклад, прийняти рішення про укладення договору на технічне утримання вулиць із приватним сектором. У межах такого договору місцевий орган влади продовжує здійснювати контроль за витратами та якістю виконуваної роботи. Можливі й інші варіанти - наприклад: повна передача утримання вулиць певній асоціації мешканців мікрорайону, що знімає відповідальність з органу місцевої влади.

Обидва випадки є прикладами правильного визначення того, що потрібно зробити (дієвості) та як це потрібно зробити (ефективності).

Отже, першим кроком на етапі "Обстеження та встановлення фактів" є "інвентаризація", тобто перегляд управлінцями їх поточних обов'язків.

Після того, як усі функції з'ясовані, потрібно вирішити, чи доцільно їх зберігати. Від деяких із них, особливо тих, подальше забезпечення яких є недоцільним, потрібно відмовитися, але так, щоб це негативно не впливало на діяльність органу влади чи рівень надання послуг населенню. Також можливо, що ті функції, які є доцільними, не обов'язково повинен виконувати місцевий орган влади. Відповідно, потрібно буде вирішити питання про те, хто найкраще зможе виконувати ці функції. Керувати виконанням наявних функцій значно легше, якщо вони:

• зрозумілі;

• кількісно вимірювані;

• розподілені за принципом: "кому і що потрібно робити для прийняття серйозних рішень та врегулювання проблем" (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Чинники дієвості та ефективності при прийнятті рішення щодо утримання вулиць мікрорайону міста.

Наведемо ще один приклад "інвентаризації" функцій. Багато організацій мають невикористовуване та непридатне обладнання на робочих площадках, яке інколи займає потрібне для роботи місце. Якщо запитати, чому воно розташоване саме там і не вивозиться, то для пояснення знайдеться багато причин. Але основна із них, про яку, зазвичай, не говорять, це незадовільне господарювання. Результатом роботи з інвентаризації функцій є наведення елементарного порядку в організації, з'ясування і закріплення за працівниками певних видів діяльності та відповідальності.

Крок 2. Створення інформаційної системи управління (ІСУ)

Після проведення інвентаризації управлінських функцій можна буде вирішити, яка інформація важлива для управління функціями, що залишилися. В такому випадку ІСУ повинна будуватися, із урахуванням конкретних потреб організації, а не копіюватись із якого-небудь підручника. Збирати потрібно лише ту інформацію, ті дані, які необхідні для подальшої роботи та успішного виконання функцій. При створенні ІСУ виникає безліч проблем. Інколи система стає занадто заплутаною і через це залишається лише концепцією. Інколи стається так, що система створена, дані й інформація збираються, але не використовуються. Все це приклади неправильного використання ІСУ.

Для забезпечення відповідної якості управління інформаційний процес в організації повинен відповідати таким характеристикам

• повноті та якості інформації;

• цінності та корисності інформації;

• достовірності та точності інформації;

• актуальності інформації;

• щільності інформації;

• оперативності та доступності інформації;

• частоті використання деяких видів інформації.

Дотримання вищезазначених характеристик в органах влади можна досягнути через:

• упорядкування системи документообігу із всіх функцій, що залишилися відповідно до сучасних моделей організації цього процесу;

• скорочення витрат на інформаційну роботу, пов'язану з якістю прийняття управлінських рішень;

• організації автоматизованих робочих місць та вивільнення часу висококваліфікованих працівників;

• удосконалення контролю за виконанням планово-управлінської діяльності.

Вимоги до 1СУ подано на рис. 1.3. Дотримання цих вимог сприяло б налагодженню інформаційного потоку, який виконує важливу роль для прийняття оптимального управлінського рішення.

Крок 3. Обстеження

Після розробки та впровадження ефективної інформаційної системи рекомендується провести обстеження.

Обстеження - це вміння управлінця слухати та бачити все, що здійснюється в його оточенні, і реагувати на те, що відбувається при прийнятті відповідних управлінських ініціатив

Перший крок ІСУ: інвертаризація функцій і прийняття рішень

Управляти легше, коли функції (обов'язки):

• зрозумілі;

• кількісно вимірювані;

• розподілені за категоріями (кому і що треба робити).

Другий крок ІСУ: розробка інформаційної системи ІСУ повинна бути:

• для конкретних потреб організації;

• не громіздкою;

із бази даних, що постійно оновлюється.

Третій крок : Обстеження

• це господарський погляд на все довкола або управління за принципом "не минайте".

Четвертий крок : Формування пріоритетних напрямків діяльності

• виявлення проблеми і пріоритетів.

Рис. 1.3. Послідовність кроків реалізації етапу обстеження та встановлення фактів.

Для забезпечення загального високого рівня якості ініціатива повинна надходити не лише від працівників апарату управління, але й від будь-якого службовця.

Внаслідок обстеження отримаємо повний опис діяльності організації з усіма її проблемами, що виникли. На рис. 1.3 видно, що обстеження -".. .це господарський погляд на все довкола...".

Одержану інформацію доцільно викласти письмово, як аналітичну (доповідну) записку і періодично повертатись до неї при відборі проблем для вирішення.

Крок 4. Формування пріоритетних напрямів діяльності

Провівши інвентаризацію функцій, розробивши інформаційну систему і обстеживши організацію, можна сформувати основні напрями і пріоритети діяльності, спрямовані на вдосконалення роботи. Це можна викласти у плані першочергових і довготермінових заходів вирішення проблеми. Нижче наведемо деякі основні моменти проведення обстеження і встановлення фактів.

Отже, першим етапом процесу прийняття управлінських рішень в органах державного управління та органах місцевого самоврядування є обстеження і встановлення фактів.

Основні моменти при проведенні обстеження і встановлення фактів:

1. Проводьте обстеження і роботу з встановлення фактів ретельно, не упускаючи жодного із напрямів діяльності і ресурсів.

2. Підготуйте письмовий перелік усіх об'єктів і заходів.

3. Визначтесь, які заходи повинні здійснюватись Вашою організацією (органом), а які іншими органами чи організаціями.

4. Створіть зручну для практичного використання і надійну інформаційну систему (ІСУ).

5. Проявіть наполегливість під час здійснення Вашої програми (управлінського рішення).

Етап 2. Виявлення проблеми та її аналіз.

Формулювання проблеми - це системний підхід. У практичній діяльності етап визначення проблеми є найважчим. Звичайно буває і так, що проблеми з якими ми зіштовхуємось, є чітко визначеними. Однак трапляються і невизначені, двозначні проблеми, які важко описати. У дослідженні або проектуванні складної системи постановка завдання - це проміжний етап, якому передує довга і складна робота із структуризації вихідної проблеми.

Проблема - це розрив між реальною ситуацією і ціллю, яку треба досягти, або, образно кажучи, це те що утримує Вас (Вашу організацію) від ситуації потрапити з цього місця, де ви перебуваєте, у те місце, куди вам хочеться потрапити.

Це визначення передбачає (проте не завжди) з чого нам потрібно починати роботу. Часом буває так, що нам не цілком зрозуміло, чого ми хочемо, які цілі ставимо перед собою. Отже, якщо не знаємо, чого ми прагнемо, важко визначити, як ми хочемо цього досягнути і чи досягнули вже, чи ні. Така ситуація є типовою як на державному, так і на муніципальному рівнях управління. Відсутність чітких цілей, які є антиподом проблем, приховує самі проблеми. Іноді проблеми приховані під маскою симптомів або навіть рішень.

Симптоми - це ті аспекти проблеми, що візуально спостерігаються, вони є її проявами проблеми. Симптоми рідко прояснюють проблему. Наприклад, в Коломийському районі спостерігається великий відсоток звернень пересічних громадян за допомогою соціального характеру до голови районної державної адміністрації щодо вирішення побутових проблем. Вирішуючи питання побутового характеру, треба мати на увазі те, що самі звернення є симптомом іншої проблеми – недостатньої роботи з громадянами органів місцевого самоврядування – голів сільських та селищних рад. Тобто виникає ситуація, коли є проблема у проблемі.

Рішення також можуть "ховатися" під маскою проблем. Наприклад, у м. Коломия запропонували встановити у будинках лічильники води. Виникає питання: це проблема чи рішення? Звичайно, рішення. Тоді в чому ж проблема? При детальному аналізі виявилося два аспекти. Лічильники води: 1) збільшили б прибутки; 2) зекономили б воду - дефіцитний ресурс. Коли глибше розглянули цю проблему, вона автоматично стала рішенням. Отже, встановлення лічильників було всього одним із рішень цієї подвійної проблеми ресурсів. Визначення рішення як проблеми часто не дозволяє розглянути інші варіанти її вирішення.

Отже, перші кроки в системномуаналізі пов'язані з формулюванням проблеми у випадку, коли проблема є і вже вимагає вирішення. Коли ініціатор системного аналізу (державний орган, замовник, клієнт) вже сформулював свою проблему, системний аналітик знає, що первинне формулювання - лише дуже умовний натяк на те, яким насправді повинно бути ясне робоче формулювання проблеми. Це стосується не лише тих випадків, коли замовник позначає лише сферу інтересів ("як поліпшити пенсійне забезпечення"?, "як підвищити ефективність навчання студентів?"), але й тих, коли він досить конкретний у своїх рішеннях ("який із запропонованих проектів роздержавлення заводу вибрати?") або навіть цілком точний ("де в регіоні побудувати завод будівельних матеріалів?").

Відомо, що є низка об'єктивних причин для того, щоб вважати будь-яке вихідне формулювання проблеми наближеним. Основні з них:

• система, що містить проблему, не є ізольованою чи монолітною. Вона пов'язана з іншими системами і належить як частина до деякої підсистеми;

• вона складається із частин, підсистем, у різній мірі дотичних до цієї проблеми;

• якщо це дійсно реальна проблема і є намір хоча б послабити її гостроту, то необхідно враховувати те, як це позначиться на тих, кого неминуче зачеплять планові зміни.

Отже, до будь-якої реальної проблеми необхідно ставитися не як до окремо взятої, а як до низки проблем. Можна сказати, що етап формулювання проблеми полягає у визначенні проблематики.

Як видно з попередніх висновків, для розширення проблеми потрібна змістовна модель над- і підсистем щодо системи, що містить проблему. У випадку організаційної системи формальна схема, що призводить до наукової змістовної моделі, зображена на рис. 1.4.

Рис. 1.3 Схема входів організаційної (соціотехнічної) системи

В англомовній літературі з аналізу соціотехнічних систем часто використовується подібна модель, що має назву stakeholders, що означає зацікавлені особи.

До переліку зацікавлених осіб рекомендовано залучати:

1. Клієнта, тобто того, хто ставить проблему.

2. Осіб, що приймають рішення, тобто тих, від повноважень яких безпосередньо залежить вирішення проблеми.

3. Учасників як активних, тобто тих, чиї дії вимагаються при вирішенні проблеми, так і пасивних - тих, на кому позначаться (позитивні чи негативні) наслідки вирішення проблеми.

4. Системного аналітика та його співробітників, здебільшого, для того, щоб передбачити можливість мінімізації його впливу на решту зацікавлених осіб - своєрідна "міра безпеки".

Слово "зацікавлений" треба трактувати в широкому розумінні, бо до переліку потрібно залучити і тих, хто насправді незацікавлений у вирішенні проблеми і буде чинити опір можливим змінам.

Проведені нами спостереження за формулюванням проблем і технологією прийняття управлінських рішень доводять, що практика докорінно відрізняється від запропонованої моделі, що, на нашу думку, єоднією з головних причин низької ефективності діяльності в органах державного управління і місцевого самоврядування.

Отже, найвідповідальніший етап прийняття УР - формулювання проблемної ситуації. Цей процес лише починається з постановки проблеми замовником. Необхідно виявити всіх, на кого так чи інакше вплинуть можливі зміни, і сформулювати проблеми, що виникнуть із цих змін. Отримана множина проблем, названа проблематикою, і є вихідним пунктом для системного аналізу.

Крок 5. Методика виявлення і аналізу проблеми

Аналіз проблеми - двохетапний процес, що складається із перенесення проблеми в ціль і аналізу сил, що сприяють і протидіють досягненню цілі. Важливим етапом, який забезпечує вхід у систему формулювання управлінського рішення, є виявлення проблеми та її аналіз.

Потрібно пам'ятати, що є три категорії проблеми:

• суть проблеми;

• симптоми проблеми;

• рішення, які ми приймаємо

Помилкове прийняття рішення за проблему гірше, ніж ліквідація її симптомів, оскільки воно створює інші можливості її вирішення. Для прикладу візьмемо реальну проблему поганих доріг в Україні. Можна сказати, що ця проблема полягає не в ямах та канавах, а в нестачі людських ресурсів чи грошей. Іншими словами, проблема буде полягати в наступному: "нам потрібно більше працівників" чи "нам потрібно більше бюджетних асигнувань'". Це вже не проблеми. Це рішення.

Для виявлення справжньої проблеми та її аналізу потрібно дати відповіді на запитання:

• у чому суть проблеми (справжньої проблеми)?

• що викликає проблему? (Деякі дорожньо-ремонтні управління, без перепочинку "латаючи" ями та вибоїни на дорогах, часом так і не задумуються над тим, чому ж вони виникають. Якщо вони хоча б інколи задумувалися, то, можливо, діяли б інакше).

• коли і за яких обставин проблема стає проблемою? (Це питання допоможе визначити джерело проблем. Якщо ями з'являються на дорогах кожного разу, коли починається період дощів, і виникають частіше у південній частині міста, яка відзначається горбистою місцевістю, то, можливо, причиною проблеми є забруднені стоки. Розумніше ліквідувати проблему стоків, ніж кожного разу ремонтувати дорогу).

• чия це проблема? (Це питання належить до тих, які починаються зі слова "хто" і на які корисно відповісти, бажаючи вирішити ту чи іншу проблему. Наприклад: хто ще зацікавлений у вирішенні цієї проблеми?, хто із зацікавлених осіб готовий допомогти в її вирішенні?, хто може завадити вирішенню проблеми? Ці питання допомагають чітко бачити правильні шляхи її вирішення).

• що трапиться, якщо ми не будемо вирішувати проблеми? (Ще одне, на перший погляд, дивне запитання). Однак часто трапляється так, що проблеми зникають самі за певний період часу. Проте не можна забувати також, що часто вони можуть досягти критичного стану, якщо заходи їх вирішення не приймати оперативно).

Хоча наведені вище питання більше нагадують збір даних, ніж аналіз, визначено, що розуміння проблем може підвищити ефективність їх вирішення. Щоб переконатися, що опис проблеми зрозумілий для інших, потрібно оцінити її за трьома критеріями: ясність, лаконічність і повнота (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Критерії опису проблем

Коли керівник (надалі - менеджер) аналізує проблему з метою її подальшого вирішення, він повинен реально оцінити її терміновість, важливість та реалістичність у вирішенні, відповівши на такі запитання:

• наскільки важливо знайти вирішення проблеми? (Проблема є важливою, якщо ігнорування її може призвести до серйозних наслідків для майбутнього функціонування організації й умов життя населення. Наприклад, нездатність експлуатаційної служби проводити інспекції і чистку каналізації та стоків на регулярній основі).

• наскільки реально вирішити проблему? (Деякі проблеми не можуть бути вирішені при наявних рівнях технологій або вимагають вкладення значних ресурсів).

• чи контролюєте Ви вирішення проблем?

• чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми?

Проблеми часто стають проблемами через некомпетентність чи халатне ставлення до справи, яке проявляється упродовж тривалого періоду часу. Вирішення деяких проблем часто вимагає багато часу і навіть пов 'язане з ризиком для кар 'єри.

Ефективне управління - це не лише прийняття рішень та вирішення проблеми. Воно вимагає активності менеджера у пошуках та використання можливостей яку самій організації, так і в її оточенні.

Вирішення проблеми має реагуюче спрямування - у менеджера виникає проблема і він (вона) реагує на неї, намагаючись її вирішити. Можливості вимагають активності - пошуку курсу дій, який є важливим, але не терміновим. Терміновими бувають проблеми, інакше вони не були б проблемами. Є й інші відмінності:

• проблеми часто спрямовані на збереження (виправити, вирішити). Можливості, навпаки, орієнтовані на розвиток;

• можливості - проблематичні, вони передбачають ризик та невизначеність. З іншого боку, проблеми стають ризикованими та невизначеними, якщо їх не вирішити;

• можливості - в майбутньому, а проблеми - в минулому;

• можливості вимагають передбачення, а проблемам необхідний ретроспективний аналіз - "що вийшло не так?";

• при проблемі шукаємо рішення, при можливостях-вигоди;

• можливості можна ігнорувати, проблеми - майже ні. Менеджер-оптиміст бачить можливості в кожній проблемі, а песиміст, при наявності можливостей в їх реалізації, бачить лише проблеми.

Кожну проблему можна подати як дві розділені половини єдиного цілого (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаємозв'язок проблеми та цілі

Як видно з рис. 1.6, розрив між цими півкулями, тобто ситуацією, у якій ми перебуваємо та ціллю, куди ми хочемо потрапити, є проблемою. Вирішення проблеми - це мистецтво подолання розриву (рис. 1.7).

Рис. 1.6. Модель вирішеної проблеми

Перелік питань, на які треба відповісти при вирішенні проблеми:

1. Як терміново потрібно знайти вирішення проблеми?

2. Наскільки важливо знайти вирішення проблеми?

3. Чи контролюєте Ви вирішення проблеми?

4. Чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми? Ключові моменти при визначенні проблеми та її аналіз:

1. Відокремте проблему від симптомів і рішень.

2. Перевірте, наскільки зрозуміла Ваша проблема, використовуючи критерії: ясність, лаконічність і повнота.

3. Вирішіть, чи доцільно витрачати час та енергію на вирішення проблеми.

4. Домагайтеся загального розуміння і підтримки тих, хто може надати допомогу.

Виявлення проблеми та її аналіз рекомендуємо провести з використанням форми 1. На практиці є низка об'єктивних складностей, з якими зіштовхуються працівники у правління, вирішуючи проблеми. Перша з них полягає в тому, що іноді проблемою вважають її симптоми або навіть рішення. Інша складність - це наявність обмежень, тобто гальмівних чинників (зовнішніх і внутрішніх), які блокують вирішення.

Форма 1

Виявлення справжньої проблеми

Дайте відповіді на низку запитань. (Це один із способів зрозуміти Вашу проблему).

1. У чому суть проблеми? (Почніть із загального опису, підкресліть ключові слова і фрази).

2. Чому виникла проблема? Що зумовило проблему?

3. Коли, де і за яких обставин вона виникла?

4. Чия це проблема? Кому належить? (Коли з'ясується, чия це проблема, визначте всіх, хто захоче і зможе взяти участь у її вирішенні).

5. Що трапиться, якщо вона не буде вирішена?

Щоб переконатися, що Ваш опис проблеми є зрозумілим для інших, перевірте ясність, лаконічність та повноту проблеми.

Перевірка визначення проблеми:

Ясність: чи буде зрозумілим Ваш опис проблеми іншій людині, не знайомій із специфікою проблематики? ("так", "ні").

Лаконічність: чи достатньо Ваша манера опису проблеми є короткою і предметною?("так" "ні").

Повнота: чи не забули Ви чогось важливого у Вашому описі проблеми? ("так", "ні").

Якщо є хоч одна незадовільна відповідь ("ні") - продовжуйте працювати над визначенням проблеми.

Якщо проблема ясна, зрозуміла, лаконічно сформульована і повна, то переходимо до наступного кроку.

Крок 6. Критерії відбору проблеми

Здебільшого, органи державного управління та органи місцевого самоврядування одночасно вирішують декілька проблем. Уважно прочитайте форму 2 і оцініть проблеми відповідно до запропонованих критеріїв.

Форма 2 Критерії відбору проблеми :

Таблиця.1.1.

У графах лівої колонки коротко сформулюйте кожну із проблем, виявлених учасниками групи. Оцініть кожну з них за критеріями важливості, вирішуваності, контролю і відповідальності. Для цього впишіть потрібну цифру у відповідну колонку.

"5" - надзвичайно важливо; "2" - не дуже важливо;

"4 " - дуже важливо; "1" - неважливо.

"З"- важливо;

Обведіть відповідну цифру в коленій колонці з кожної проблеми, перемножте цифри кожного рядка і вкажіть отриманий результат у крайній правій колонці. На основі індивідуальних оцінок виведіть групові оцінки з кожної проблеми, як загальні суми;

важливість - потенційний вплив проблем на виконання завдань органом влади.

² Вирішуваність - можливість вирішувати проблему за допомогою діючих технологій чи очікуваних ресурсів.

* Контроль - відповідальність за вирішення проблеми вписується в юридичні, директивні, функціональні повноваження органу влади.

Відповідальність - особисте прагнення і готовність присвятити необхідний час для пошуку рішень та відповідати за вирішення проблеми.

Вибравши, за наведеними вище критеріями, найважливішу проблему, переходьте до наступного, третього етапу алгоритму ПУР.

Етап 3. Цілі і зобов'язання (чинник дієвості)

Ціль - це стан справ, якого керівник, відділ, управління, орган влади сподіваються досягнути в результаті вирішення проблеми. Чітке визначення цілі необхідне для відпрацювання реальних завдань.

Крок 7. Виявлення цілей

Як формалізовані, так і слабоструктуровані проблеми повинні бути приведені до форми, коли вони стають задачами вибору засобів, що найбільше підходять для досягнення мети. Тому, передусім, треба визначити цілі. На цьому етапі аналізу визначається, що саме треба зробити для зняття проблеми (на відміну від наступних етапів, які визначають, як це робити).

Головна складність полягає в тому, що цілі є ніби антиподом проблеми. Якщо, формулюючи проблему в явній формі, ми висловлюємо те, що нам не подобається, то як, формулюючи ціль, ми пробуємо з'ясувати, що ж ми хочемо? Тобто ми вказуємо напрям, у якому треба йти від наявної ситуації. Небезпека підміни цілей засобами. У практичній діяльності нерідко трапляється, що попередньо сформульовані цілі змінюються або скасовуються цілком. При вирішенні проблем міського господарства великого міста сформовано ціль: у якому напрямі збудувати додатковий водовідвід питної води. Виявилося, що справжня ціль - поліпшення водопостачання населення, і серед запропонованих альтернатив знайшлись ефективніші способи використання ресурсів, ніж будівництво нового водопроводу. Це типовий приклад того, як засоби можуть прийматись за цілі. Дуже часто приклади такої підміни цілей спостерігаються на державному чи регіональному рівнях прийняття управлінських рішень. Отже, дослідження цілей зацікавлених у проблемі осіб повинно передбачити їх уточнення, розширення або навіть заміну. У цьому полягає одна з основних причин інтерактивності технології ГІУР.

Крок 8. Планування стратегій

Наступний етап процесу прийняття оптимального управлінського рішення – це етап вироблення стратегій та плану дій. Стратегія – прийнята концепція, що має основні і довготермінові цілі та поточні завдання, що з них випливають; прийнятий курс дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Якщо в завданні сформульовано те, що треба досягти, то у стратегії у формі накреслених послідовних заходів визначається те, що треба зробити для її реалізації. Оскільки багато проблем мають більше як одне рішення, керівник повинен вирішити, який варіант він обирає. Інколи „найкраще” рішення очевидне, інколи вибрати його з низки можливих альтернатив важко. У таких ситуаціях, для прийняття оптимального рішення, потрібно задати декілька запитань або перевірити критерії та наслідки.

Крок 9 Реалізація рішення.

Етап здійснення стає значно легшим, якщо всі завдання, про які згадувалось раніше, вже вирішуються (тобто, якщо тактика їх реалізації досконало продумана).Для належного виконання робіт потрібні детальне планування та аналіз, причому, до того моменту, поки не буде запущено робочий процес.

Керівництво. Ефективне керівництво залежить, як мінімум, від правильного підбору кадрів, навчання їх теорії та практики і надання їм більшої свободи та ширших повноважень при виконанні своїх обов’язків.

По-перше, процес відбору лінійних „низових” керівників, як правило, має низку недоліків. Але нагляд та керівництво на нижчому рівні можуть виявитися найважливішим чинником у реалізації завдань.У такому випадку процес відбору кадрів обумовлює три причини:

-може бути суб’єктивним;

-може відповідати застарілій кадровій практиці;

-може просто не розглядатися як важлива умова створення стійкої функціонуючої організації.

По-друге, керівники висуваються із ланок тих, ким вони будуть керувати і не мають відповідної професійної підготовки у сфері управління.

Вдосконалення управління на всіх рівнях органів влади є великим, але поки що мало використовуваним резервом підвищення ефективності господарської діяльності; а якість управління визначається плановими, організаційними та оперативними рішеннями, що приймаються. Саме рішення є продуктом праці керівника. Успішно функціонувати в динамічно мінливому середовищі здатен лише той орган управління, той керівник, який оперативно слідкує за змінами, використовує актуальну інформацію, володіє методологією вироблення оптимальних рішень і вміє доводити їх до реалізації.

Етап 4. Оцінка результатів і забезпечення якості.

Крок 10.Забезпечення якості.

Оцінка якості- це діяльність працівників управлінської ланки з визначення прогресу в реалізації завдань і досягнення мети.

Еталон якості – це добре всім відомий приклад найякіснішого виконання конкретної функції чи завдання. А якщо приклад невідомий, тоді детально описуємо вимоги до якості.

Розробка впровадження таких „еталонів” дозволяє керівникам наочніше продемонструвати окремим працівникам чи цілим підрозділам, яких показників вони очікують. Еталони подають опис „найкращого варіанту” виконання завдання.До них належать такі показники, як витрати. одержані блага, своєчасність виконання, наявність і тип побічних ефектів або наслідків.

Крок 11.Оцінка результатів.

Оцінка результатів- це постійний процес, який ведеться поетапно, а остаточні результати визначаються після завершення роботи.

Процес управління державними установами і організаціями суттєво відрізняється від управління приватними фірмами. Те саме стосується і моделей оцінки. Оскільки державні установи працюють в особливих умовах, звичайні критерії досягнень не дуже підходять. Для цього можна скористатися як комерційними, так і не повністю комерційними показниками.

Перелік критеріїв:

Адекватність. Показує, чи Ваш план дій є достатньо об’ємний і відповідає досягненню мети.

Ефективність. Показує, чи виконаний план дій, чи досягнена мета і як саме.

Продуктивність .Показує чи можна було б по-іншому використовувати наявні ресурси, чи треба залучати інші; як виглядає вартість плану дій із одержаною вигодою.

Побічні ефекти. Можна з’ясувати, які позитивні і негативні побічні ефекти має виконання Вами тих чи інших дій, які передбачувані побічні ефекти мають місце.

Названі критерії найефективніші, якщо їх використовувати до ресурсів, діяльності, стратегій, цілей. Критеріями також можуть бути: час, надійність, безпека, бажані зміни, інновації, нові технології тощо. Для оцінки результатів рекомендується використання експертного методу, а інформаційною базою для експертизи можуть бути інтерв’ю, анкетування, спостереження, рейтинги, тести, записи, доповіді огляду, статистичні документи тощо.

Крок 12.Проведення SWOT-аналізу. [4 с.24]:

Метод SWOT-аналізу є корисним для:

-розуміння проблеми;

-формування цілей;

-визначення усіх „за” і „проти”;

-визначення дій та їх наслідків;

-пошуку можливостей реалізації рішень;

-централізації загроз (зовнішніх і внутрішніх).

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожен чинник зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Зауважимо, що аналіз середовища здійснюється певними особами, які можуть по-різному оцінювати події, явища, рішення. Однак одне правило все ж є: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища повинен здійснюватись системно в їх взаємозв’язку і взаємозалежності.

SWOT-аналіз – це своєрідна форма: він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування інформації з використанням власних думок та оцінок.

SWOT-аналіз має певні особливості:

-суб’єктивність відбору чинників та ступінь оцінювання їх важливості;

-ймовірність і ризик віднесення тих чи інших чинників до тієї чи іншої групи (колишні переваги можуть стати в майбутньому і навпаки);

-швидка зміна середовища вимагає постійного моніторингу;

-інтерпретація результатів SWOT-аналізу також є суб’єктивною і залежить від досвіду, інтуїції, знань особи, що робить SWOT-аналіз.

Табл.1.2.Основні етапи SWOT-аналізу:

Висновок.

1. При створенні методики прийняття управлінських рішень за основу взято термін „технологія”, що поєднує два слова майстерність (мистецтво) і знання.

2. Технологія прийняття управлінських рішень є різновидом соціальних технологій. Вона передбачає переклад абстрактної мови науки на конкретну мову практичних справ управлінської діяльності для досягнення цілей.

3.Для створення методики прийняття УР запропоновано 6-ти етапну модель (див. рис. 9.1.), яка розбивається на 12 кроків у логічній послідовності. Основними етапами запропонованої технології ПУР є:

-Обстеження і встановлення фактів.

-Виявлення проблеми та її аналіз.

-Цілі і зобов’язання (чинник дієвості).

-Стратегічне планування і мобілізація ресурсів.

-Організація і здійснення (чинник ефективності).

-Оцінка результатів і ззабезпечення якості.

4.Створення такої цілісної технології дає змогу частково алгоритмізувати процес прийняття управлінських рішень, стандартизувати процес управління, враховувати інтереси зацікавлених осіб, у прийнятті рішень, створити постійні інформаційні потоки, підвищити обгрунтовуваність рішень, економити ресурси і час управлінців тощо.

1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень

Суть методів обґрунтування і прийняття управлінських рішень.

Метод - це спосіб побудови і обґрунтування управлінського рішення, сукупність прийомів, процедур та операцій емпіричного і теоретичного пізнання соціальної реальності, що забезпечує досягнення поставлених цілей.

Методи управління процесом розробки, прийняття і реалізації УР - це методи реалізації об'єктивних законів і закономірностей, притаманних цьому процесові.

Розглядаючи спрямованість потрібно зважати на те, що на практиці не буває "чистих " мотиваційних дій, вони визначаються культурою людини і конкретною ситуацією.

До організаційної форми методів управління належать тип впливу (прямий, опосередкований) і характеристика впливу (акт, норма).

Обґрунтування УР - переконливі докази відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям і реально діючим обмеженням

1. Методи групового прийняття рішень

Для вирішення слабоформалізованих проблем використовують евристичні методи, які базуються на принципах (правилах), що визначають стратегію досліджень, стимулюють творчу активність розумових процесів. Це дає змогу підвищувати ефективність управлінських рішень.

Евристика- сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення; метод навчання з допомогою допоміжних питань, а також теорія такої методики.

Розглянемо найважливіші з евристичних методів.

Метод "мозкового штурму "[ 7.ст.77 ]

Суть методу полягає в отриманні за найкоротший час якомога більшої кількості прогностичних ідей, проектів, оцінок від ради спеціалістів. Колектив експертів, опираючись на свої попередні знання та досвід, вирішує певну проблему.

Мозковий штурм треба проводити в дві фази. Завдання першої фази - отримати якомога більшу кількість нових, нетрадиційних ідей, оригінальних рішень. У другій фазі група спеціалістів детально розглядає запропоновані ідеї та рішення. Для ефективної роботи ради спеціалістів необхідно дотримуватися певних правил, які сприяють розумовій діяльності спеціалістів або експертів.

До складу учасників залучаються спеціалісти різних профілів або наукових дисциплін. Рекомендується вводити в колектив експертів, які вивчають проблему загалом, і спеціалістів вузького профілю.

Оптимальну кількість учасників "мозкового штурму" визначити дуже важко. Однак за останні роки вироблено підходи, які дають змогу хоча б приблизно вирішувати питання про необхідну кількість учасників (експертів). На рис. 5.1 подано криву, яка характеризує залежність між кількістю експертів у групі і середньою груповою помилкою. Як видно із наведеного графіка, збільшення кількості учасників, наприклад, з 9 до 22 не дає відчутного підвищення точності групової оцінки (0,58, якщо 9 учасників і 0,45, якщо 29). Отже, оптимальна кількість учасників "мозкового штурму" може бути майже 10 чол., що сприяє активній участі кожного із присутніх у дискусії і забезпечує гнучке керівництво радою.

Підготовка до "мозкового штурму" повинна починатися повідомленням про неї і про тему дискусії за 2-3 тижні до ради. Вихідна інформація повинна сприяти роздумам на задану тему до початку ради.

Проблеми, які висуваються на дискусію, повинні бути чітко сформульованими. Лише так можна отримати конкретні відповіді від учасників ради.

Місце проведення ради доцільно вибрати поза місцем роботи будь-якого з учасників дискусії.

Розмістити учасників краще у формі П чи V.

Розрахувати тривалість "мозкового штурму" можна лише приблизно, на годину-дві не більше, оскільки потім суттєво зменшується активність, здатність зосереджуватися. Рекомендується після години роботи зробити перерву. Досвід свідчить, що найякісніші ідеї виникають після перерви.

Рис.1.8. Роль чисельності групи експертів

Керувати дискусією повинен голова, який розповідає про принципи та методи "мозкового штурму", пояснює суть проблеми. Коротко сформульовану тему можна написати на дошці (папері, ватмані) і вивісити перед учасниками.

У процесі обговорення голова повинен тактовно скеровувати процес дискусії у потрібне русло, стежити за невимушеністю дискусії, дотримуванням правил мозкової атаки, потрібного темпу.

Процес ради. Експерти не повинні критикувати або заперечувати висловлені ідеї, шукати докази і мотиви їх реалізації, а навпаки - розвивати і доповнювати їх.

Спеціалістам із "мозкового штурму" треба керуватись 4 основними правилами, які доцільно вивісити на видному місці:

• правило заперечення критики (не оцінюйте ні свої, ні чужі ідеї);

• правило свободи фантазії (постарайтесь дати волю своїй уяві);

• правило максимальної кількості ідей (пропонуйте якомога більше ідей);

• правило взаємної інспірації (розвивайте ідеї інших).

На завершення учасники можуть висловити свої пропозиції щодо порядку запропонованих ідей, враховуючи їх цінності.

Підбиття підсумків "мозкового штурму" повинно бути завершальною стадією і проводитися групою спеціалістів, які відповідають за кінцеве складання прогнозу. Спеціалісти порівнюють висловлені пропозиції з можливостями їх реалізації, розглядають усі ідеї, заперечують ту чи іншу ідею лише тоді, коли є вагомі аргументи. Якщо таких нема, необхідно скласти кінцевий прогноз у формі можливих альтернатив або варіантів. Отже, метод "мозкового штурму" можна успішно використовувати у проектних та науково-дослідних організаціях, особливо у процесі створення перших концепцій проектів, наукових праць, для підготовки та вибору раціональних рішень в умовах невизначеності.

Метод „Дельфи " [5 с.39]

Одним із найперспективніших методів формування групової оцінки експертів є метод Дельфи, який отримав назву від грецького міста Дельфи, відомого в минулому своїми оракулами (проповідниками майбутнього).

Метод Дельфи - це послідовно здійснювані процедури, скеровані на формування групової думки з проблем, щодо яких відчувається недостатність інформації

Доцільно зауважити, що процедури, які використовуються в методі Дельфи характеризуються трьома основними рисами: анонімністю, регульованим зворотнім зв'язком, груповою відповіддю.

Анонімність досягається застосуванням спеціальних запитальників або контактом експериментатора з ЕОМ. Регульований зворотний зв'язок здійснюється через проведення кількох турів опитування, результати кожного туру обробляються за допомогою статистичних методів і повідомляються експертам.

В основу методу Дельфи покладені такі передумови:

1) відповіді на поставлені питання можуть виражатись числом;

2) експерти повинні мати достатньо інформації для того, щоб дати оцінку;

3) відповідь на кожне із запитань (оцінка) повинна бути обгрунтована експертом.

Для успішного використання методу Дельфи необхідно провести низку підготовчих заходів. Можна орієнтовно накреслити такі основні етапи проведення експертизи, послідовність і зміст яких будуть змінюватися залежно від реальних умов і обмежень:

• формування мети експертизи і розробка процедури опитування;

• формування групи спеціалістів-аналітиків (організаторів експертизи);

• вибір і формування групи експертів;

• наявність чітко сформульованих цілей, зрозумілих потреб є обов'язковою умовою забезпечення надійного результату експертизи.

Група аналітиків повинна забезпечити умови для плідної діяльності, як внаслідок розробки найефективнішої системи контактів з ними, так і через вибір процедури опитування.

Для успішного використання методу Дельфи дуже важливо вибрати експертів. Роботу щодо вибору експертів починають із визначення областей наукових, технічних та адміністративних інтересів, які стосуються вирішення цієї проблеми. Далі складається список осіб, компетентних у цих галузях, який є основою для відбору кандидатів у експерти. Потрібно, щоб кандидат в експерти був всебічно обізнаним, достатньо ерудованим у суміжних галузях. Практика засвідчує, що оптимальна кількість експертів становить 15-20 осіб.

Розглянемо як потрібно використовувати метод Дельфи у підготовці науково-технічних прогнозів.

Перший тур опитування

Перша анкета може бути повністю безструктурною і допускати будь-які відповіді. Її метою є складання переліку подій для прогнозу в певній галузі науки і техніки (наприклад, до 2010 p.). Після обробки висловлених прогнозів отримують перелік подій, який стає основою другої анкети.

Другий тур опитування

Для проведення другого туру розсилаються анкети за певною схемою:

Табл.1.3.

Наступний варіант анкети для другого туру складений на базі оцінки ймовірності.Табл.1.4.

У графах наведений приклад заповнення анкет.

Міру власної компетентності кожний експерт визначає шляхом самооцінки в межах від 0 до 5. Анкета може бути складена також на базі графічно поданої екстраполяції (Табл.1.4.)

Після другого туру аналітики проводять обробку отриманих оцінок, уточнюють перелік подій та аналізують характеристики ряду, тобто розраховують медіани та квартилі. Для розрахунку медіан та квартилів обирають лише тих експертів, які свою компетентність у певному питанні оцінюють у 3-5 балів.

Приклад 1.Табл.1.5. [7, ст.38]

Екстраполюйте існуючу тенденцію до 2010 р	Взаємозв’язок явищ згідно з вашим прогнозом	Міра власної компетенції
	прискориться ріст капіталовкладень у будівництво хімізація будівництва	затримається фізичне старіння житлового фонду ріст капіталовкладень у ремонт житла побудованого в 1945 -1970 рр.

Медіана - значення середньої оцінки (значення середнього числа ряду, при якому число оцінок з початку і з кінця ряду буде однаковим). Якщо кількість оцінок непарна, то медіана - середнє арифметичне двох середніх оцінок (рис. 1.8.).

Квартил - значення чвертної та тричверної оцінки.

Припустимо, що від експертів отримано певну кількість оцінок, наприклад - 7. Отже, оцінка буде збігатися з оцінкою № 4. Після цього визначають верхній і нижній квартилі (№ 2 і № 6). Значення цих квартилів у першому наближенні дорівнюють значенням оцінок ряду в інтервалі, що становить 25% від початку і - 25% з кінця.

Тобто, отримані показники приймаються як характеристики розподілу оцінок: медіана є характеристикою групової відповіді, а переважаючий інтервал квартилів-показником розкиду індивідуальних оцінок.

Рис. 1.7. Оцінка результатів опитування [9 ст.63]

Третій тур опитування

Кожному експертові повідомляються значення характеристик другого туру (рис. 1.8.) з їх обґрунтуванням (доказами). Якщо за результатами другого туру оцінки когось із експертів суттєво відрізняються, то він зобов'язаний в анкеті, запропонованій на третій тур, або змінити свою оцінку, або письмово обгрунтувати її (приклад 2).

Четвертий і п 'ятий тури опитування.

Завдання четвертого і п'ятого туру полягає у тому, щоб у кожного прогнозованого явища поступово зменшувалась відмінність в оцінках. Для наближення оцінок експертів достатньо провести 4 і 5 тури.

Метод Дельфи можна успішно застосувати в галузі будівництва, будівельних конструкцій та виробів, розвитку житла, розміщення виробництва.

Приклад 2. Табл.1.6.

Рис.1.8.

Метод ключових питань

Суть методу полягає у заданні ключових питань для формування стратега і тактики вирішення завдання, розвитку інтуїції, формування алгоритму мислення, підштовхування людини до ідеї вирішення проблеми

Вимоги до застосування методу є такими:

1. Проблемність і оптимальність. Вміло поставленими питаннями необхідно зменшити проблемність задачі до оптимального рівня або знижувати невизначеність проблеми.

2. Цілепокладання. Кожне нове запитання повинно формувати стратегію, модель вирішення проблеми.

3. Подрібнення інформації. За допомогою питань треба розділити проблему на підпроблеми.

Рекомендації для керівника

• питання повинні стимулювати думку, а не підказувати ідею вирішення проблеми;

• питання повинні містити мінімальну інформацію;

• при задаванні низки питань необхідно знижувати рівень проблемності задачі, ставити запитання логічно зв'язані, цікаві за формою, тобто такі, що сприяють виникненню оригінальних поглядів на цю проблему;

• необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне мислення;

• проблему треба розбити на підпроблеми, етапи рішення. Рекомендації для членів групи:

• запам'ятовувати найхарактерніші питання і намагатися систематизувати їх;

• ставити перед собою питання, що спрощують проблему, дають змогу осмислити її з неочікуваного боку, стимулюють використання знань і виробничих навиків, поділяють проблему на підпроблеми, мотивують до самоорганізації і самоконтролю.

Рекомендується поетапна постановка питань, що стимулюють вирішення проблеми, підвищують її визначеність. Послідовність дій:

• що відомо?

• що дано?

• у чому полягає умова?

• чи достатня умова для визначення невідомого?

• зробити креслення (схему).

• ввести необхідні позначення.

• розділити умову на частини.

• спробувати записати їх.

Знаходження ідей і розробка плану вирішення:

• як знайти зв'язок між відомим і невідомим?

• чи відоме якесь споріднене завдання?

• чи можна ним скористатися?

• чи можна скористатися методом його вирішення?

• чи доцільно внести якийсь допоміжний елемент, щоб скористатися попереднім завданням?

• чи можна сформулювати завдання інакше, простіше?

• чи можна придумати доступніше, загальніше, частковіше, аналогічне завдання?

• чи можна вирішити частину завдання, виконати частину умови?

• чи всі дані і умови виконані?

• чи взято до уваги всі поняття, що є у завданні? Здійснення плану:

• реалізуючи план рішення, контролюйте свої кроки.

• чи зумієте Ви довести його правильність? Контроль і самоконтроль одержаного рішення:

• чи можна перевірити результат?

• чи можна перевірити процес рішення?

• чи можна одержати цей же результат іншим способом?

• чи можна перевірити правильність одержаного результату?

• чи можна в якомусь іншому завданні використати одержаний результат?

• чи можна вирішити завдання, протилежне цьому?

Метод інверсії

Проблему часто можна вирішити, змінивши напрям пошуку на протилежний, тобто такий, що суперечить сучасним традиційним поглядам, які обумовлені логікою і здоровим глуздом.

Класичний приклад інверсії- винахід ракети К. Ціолковським. Він вирішив, що придумав гармату, але гармату, що літає, з тонкими стінами і таку, що випускає замість ядер гази.

С.І Метод інверсії базується на принципі дуалізму (двоякості), діалектичної єдності і оптимального використання протилежних (прямих і зворотніх) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження

Рекомендації для керівника:

• заохочувати членів групи до неодноразового переформулювання проблеми з метою її осмислення;

• паралельно з прямим завданням пропонувати зворотнє;

• дотримуватися діалектики аналізу і синтезу розмірковувань;

• пропонувати членам групи в процесі вирішення проблеми використати протилежні процедури.

Рекомендації для членів групи:

• пам'ятати, що інверсія - це пошук ідеї в напрямах, протилежних традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці;

• починати вирішення завдання із спроби його переформулювання;

• до будь-якого завдання шукати контрідею;

• вирішуючи завдання, намагатися використати протилежні процедури, засоби.

Щоб активно застосувати цей метод, треба розвивати творчі здібності, володіти базовими знаннями і навиками.

Метод особистої аналогії

Метод особистої аналогії передбачає заміщення об'єкта (процесу), що вивчається іншою особою. Об'єкту дослідження приписують свої почуття, емоції, цілі, функції тощо. Так досягається можливість злиття з об'єктом, його відчуттями

За допомогою методу можна:

• розвивати уяву, фантазію (образне мислення), і на цій основі одержувати оригінальне вирішення проблеми;

• "дослідити" об'єкт зацікавлення, не витрачаючи засоби і ресурси. Використовуючи метод, можна одержати тільки ідею вирішення проблеми.

Метод номінальної групи [8 ст.11].

Цей метод використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблеми. Кількість членів групи від 6 до 15, тривалість роботи групи до 5 годин.

Груповий спосіб ухвалення рішення виконується так:

1. Члени групи зустрічаються, але дискусія не розпочинається доти, доки не з'ясовано проблеми і доки кожен у письмовій формі не висловить свої ідеї.

2. Кожен член пропонує одну ідею, і поки не висловляться всі ідеї, дискусія не проводиться.

3. Групове обговорення покликане увиразнити і оцінити ідеї.

4. Кожен член оцінює кожну ідею з остаточним рішенням, що грунтується на ідеї, яка визнана кращою.

Цей спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, сприяє досягненню згоди без занадто великих зволікань, зумовлених обговореннями.

Метод 365 [9 ст.300с.]

Група із шести учасників формулює задану проблему. Кожен із учасників записує у формуляри три пропозиції з вирішення проблеми (упродовж 5 хвилин) і передає формуляри сусіду. Сусід не бере до уваги пропозиції свого попередника, а під іншими записами на трьох берегах вносить ще три власних пропозиції. Ці пропозиції використовуються надалі для розробки записаних рішень, але можуть вписуватися й інші. Процес закінчується тоді, коли учасники опрацювали всі формуляри.

Метод Кептнера-Трего

Метод Кептнера-Трего (КТ) спрямований на пошук ефективних, дієвих і економних шляхів виправлення відхилень від норми. Він не вимагає високої творчості, а зорієнтований на послідовний раціональний аналіз.

Метод КТ передбачає одержання відповідей на такі запитання:

1. У чому полягає проблема або відхилення?

2. Де це зазвичай трапляється?

3. Коли це відбувається або відбулося?

4. Як давно відбувся процес, коли вперше з'явилася ця проблема?

5. Як часто таке трапляється?

6. Наскільки ця проблема обширна?

Навіть якщо Ви не зможете розпізнати причини, Ви все одно з'ясуєте дещо важливе. Якщо Ви повинні виправити ситуацію, що вийшла з-під контролю, Вам потрібно знайти причину, порівнюючи те, що відбулося, і т є, чого ще не відбулося.

Отже, у Вашому аналізі поряд із кожним фактом, який вказує на те, що відбувається, необхідно розглянути ще один - з протилежними свідченнями. У табл. 5.1 наведено просту інструкційну картку для реалізації методики КТ.

Розглянемо застосування методу Кептнера-Трего на прикладі 5.6.

Приклад 5.6

У місті N, навпроти універсаму (65 м), є відрізок вулиці, який за останні три роки ремонтували 6 разів. Щовесни, а також після дощів, ця ділянка вулиці перетворюється на непрохідне болото; на ній утворюються глибокі ями, що робить експлуатацію вулиці неможливою. Мер міста N звинувачує дорожників у безвідповідальності і неякісному ремонті вулиці, ті, своєю чергою, захищаючи себе, аргументують, що інші ділянки вулиці, які вони обслуговують перебувають у відмінному стані. Зростає соціальне напруження між мешканцями міста і міською владою. У цей конфлікт втручається все більше мешканців міста, управлінців, фахівців. Однак за три роки цю проблему так і не було вирішено.

Таблиця 1.7. Відхилення чи дефект

Заповнимо таблицю 1.7 і побачимо, що:

1. Проблема порушена три роки тому навесні.

2. Часті ремонти не вирішили проблему, яка періодично поновлювалась.

3. Проїзд вулицею у певні періоди неможливий.

4. Проблеми почалися з часу аварії каналізаційної мережі універмагу.

5. Рішення про ремонт вулиці приймалось в умовах дефіциту часу і ресурсів.

Із вищесказаного можна зробити такі висновки:

1. Виникнення проблеми збігається з аварією каналізаційної мережі і має сезонний характер.

2. Можна припустити, що проблему створює поганий водовідвід або зруйнована каналізаційна мережа, що призводить до підмочування основи вулиці і її частого руйнування.

3. Розпочинати подальші ремонтні роботи доцільно лише після детального огляду основи дороги геологами і перевірки справності інженерних комунікацій.

Метод Мітчета. [15 ст.118 ст.]

Метод базується на застосуванні певних "нажимів мислення" для створення, контролю і застосування способу мислення для вирішення проблеми.

Цей метод передбачає застосування:

• стратегічних схем (діяти відповідно до стратегії);

• "образів" (уявляти проблему у формі схем, рисунків);

• "паралельних площин" (спостерігати за своїми думками під час їх "перехрещення");

• різних думок, поглядів;

• "основних елементів" (варіанти рішень, суджень, понять, тактик, відношень, перешкод).

Метод ліквідації безвихідних станів

У цьому методі передбачаються правила варіювання рішень: використовувати по іншому, пристосувати, модифікувати, посилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати.

Інтуїтивний метод

В основі інтуїтивних процесів прийняття управлінських рішень є дослідження Бернарда про "логічні" та "нелогічні" методи прийняття рішень. Бернард висловлюється так: "... під "логічними" процесами я розумію свідоме мислення, яке може бути виражене за допомогою слів або інших символів, тобто "розмірковування". "Нелогічними "процесами я називаю розмірковування: процеси, які стають відомими лише завдяки рефлективній реакції, рішення або дії..." .

Бернард стверджує, що керівники, на відміну від науковців, рідко можуть дозволити собі приймати рішення на основі суворого раціонального аналізу і, значною мірою, покладаються на інтуїцію та рефлексивну реакцію, на ситуації, що вимагають прийняття рішення. Тому, в жодному випадку не доцільно нехтувати нелогічним та інтуїтивним аспектами цього процесу.

Чимало керівників саме так і приймають "рішення" з першої спроби, що може поставити під сумнів наукові методи менеджменту.

Висновок

Отже, є певний простір стилів прийняття рішень, який має тісне поєднання логічних та інтуїтивних навиків. Найімовірніше основним чинником, що визначає, яка стала комбінація навиків буде найефективнішою, є тип проблеми, що підлягає рішенню.

1. Методи - це організація прийомів і способів діяльності, що дає змогу людям досягти поставлених цілей, за умови врахування об'єктивних законів і закономірностей суспільного розвитку. Методи взаємопов'язані між собою і взаємообумовлені вже в силу того, що суб'єктом і об'єктом прийняття УР є людина, що перебувала на певному рівні ієрархії управління.

2. Розрізняють методи групового та індивідуального прийняття управлінських рішень. У цій роботі розглядаються лише деякі методи, які найчастіше використовуються у практиці управління.

3. Для вирішення слабоформалізованих проблем застосовуються евристичні методи, які активізують творчу діяльність людей, що приймають УР. До цих методів належать: метод „мозкового штурму”, метод Дельфи, метод ключових питань, метод вільних асоціацій, метод інверсії, метод особистої аналогії, метод номінальної групи, модель рішень Врума-Інтона, метод особистої аналогії, метод 635, метод Кептнера-Трего.

4.Часто при прийнятті УР застосовуються методи індивідуальної роботи: очікування натхнення, метод Мітчета, метод ліквідації безвихідних станів, інтуїтивний метод.

5.Методи групової діяльності мають ту перевагу, що вони посилюють процес розбудови команди за допомогою знаходження згоди між різними фахівцями і відділами організації, активізують колективну відповідальність за наслідки прийняття УР.

6.Індивідуальні методи ПУР доцільно використовувати для стандартних ситуацій, в умовах дефіциту часу на прийняття УР, а також при наявності висококваліфікованих управлінців, які мають великий досвід і добре розвинуту інтуїцію.

РОЗДІЛ 2. МІЖГАЛУЗЕВА КООРДИНАЦІЯ ДІЙ МІСЦЕВИХ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРИ ПРИЙНЯТТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

2.1 Управлінські рішення – результат діяльності органів місцевого самоврядування. Класифікація управлінських рішень

Управління соціальними системами відбувається шляхом прийняття та реалізації управлінських рішень, через які виявляється цілеспрямованість державного управління.

Рішення - це вольовий, свідомий акт суб'єкта управління, зміст якого полягає у виборі хоча б однієї із двох альтернатив.

Рішення в системі державного управління і місцевого самоврядування є дуже різноманітними і багаторівневими.

Прийняття рішень є центральним пунктом теорії у правління і служить для об'єднання інших функцій управління. На думку Т. Гордона, прийняття рішень - "основа основ державного управління, як і всієї організованої людської поведінки" [8ст.654].

У науковій літературі широко застосовується поняття "державно-управлінські рішення" (ДУПР) [9 ст.300 ], які характеризуються особливою важливістю і масштабністю, на відміну від множини інших рішень у системі державного управління, які за своєю значимістю і наслідками не можна вважати державно-управлінськими і для яких використовується термін "управлінські рішення" (УР) та "рішення".

Державно-управлінські рішення характеризуються такими ознаками:

• спрямованість на вирішення проблем державного рівня;

• прийняття вищими або центральними органами державної влади;

• оформлення у формі нормативно-правових актів, програмно-цільових документів (програм, проектів, концепцій, планів) та організаційно-розпорядчих рішень (доручень, штатних розписів і структур, інституцій тощо);

• приналежність до державно-управлінських відносин (є їх елементами);

• формування на їх основі державно-управлінських впливів;

• обов'язковість для виконання всіма зазначеними в них особами, підприємствами, органами влади;

• першочергове забезпечення необхідними державними ресурсами. Державно-управлінські рішення передбачають:

• визначення та реалізацію державних цілей і стратегій їх досягнення;

• державну політику; організацію державної влади;

• визначення пріоритетів цілей та функцій держави у певний період її розвитку;

• коригування і реалізацію державної політики та окремих її складових;

• формування щорічних державних бюджетів та планів соціально-економічного розвитку;

• реформування державної служби тощо.

Загальну класифікаційну схему ДУПР, розроблену В. Вакуменком [16 ст.160] і доповнену нами у частині контрольно-наглядових рішень, наведено у табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Загальна класифікаційна схема державно-управлінських рішень

Базуючись на ДУПР, органи державного управління і місцевого самоврядування приймають свої рішення, які спрямовані на реалізацію державної політики на місцях.

1.2 Теоретичні основи розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень

Теорія прийняття управлінських рішень (ПУР) - це система знань, що відображає сутність понять "закономірність" і "рішення". "Рішення, розробляються, приймаються і реалізовуються. Основними рисами теорії ПУР повинні бути об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечливість, здатність до розвитку, відносна самостійність, активний вплив на практику".

Необхідною умовою формування теорії ПУР як складової теорії управління є точне визначення її предмета, меж, форм і методів дослідження.

Треба мати на увазі, що ухвалення рішень не є тотожним рішенню. Останнє - це результат ухвалення рішень.

Ухвалення рішень передбачає вибір однієї альтернативи з кількох. Якщо немає вибору, то ухвалення рішень неможливе, бо рішення вже ухвалив хтось інший.

Прийняття рішень (ПР) - це процес, завдяки якому виробляється лінія поведінки як вирішення конкретної проблеми. Ключовими поняттями тут є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Процес прийняття рішень має на меті вирішення проблеми.

Предметом дослідження теорії ПУР є закони (закономірності) управлінської діяльності, її організаційні форми, технології і методи, принципи управління, сутність і зміст рішення.

Об'єктом теорії ПУР є системна діяльність керівників і персоналу управління в процесі розробки, прийняття і реалізації рішень.

Предмет теорії ПУР досліджується з різних боків, що є окремими взаємопов'язаними аспектами, а саме: методологічними, організаційними, економічними, технологічними, соціально-психологічними і правовими [14 ст245].

Методологічні аспекти ПУР відображають єдність і цілісність наукових знань для теорії ПУР.

Організаційні аспекти відображають стан і перспективи розвитку організаційної і функціональної структури органів управління різних ієрархічних рівнів.

Економічні аспекти ПУР з'ясовують вплив економічних чинників на ефективність соціальних систем.

Технологічні аспекти ПУР визначають рівень використовуваних техніки в управлінні, можливість створення людинно-машинних систем ПУР.

Соціально-технологічні аспекти відображають діяльність людей із різних боків у процесі ПУР.

Правові аспекти ПУР характеризують відносини між різними ієрархічними рівнями системи управління і окремими посадовими особами в процесі прийняття УР.

Ця теорія виконує дві функції - пізнавальну і прогностичну.

Пізнавальна функція виявляється в розкритті сутності процесів ПУР, закономірностей і принципів, пояснює основні властивості і взаємозв'язки предмета дослідження.

Прогностична функція теорії ПУР полягає у визначенні тенденцій подальшого розвитку процесів і системи ПУР, організаційних форм і методів діяльності персоналу управління в процесі ПУР.

Основними завданнями теорії ПУР є:

• формування теоретичної бази і узагальнення досвіду у сфері ПУР;

• виявлення і дослідження об'єктивних закономірностей процесів ПУР і формування їх принципів;

• обгрунтування організаційних форм, методів і технологій прийняття і реалізації УР;

• розробка науково-практичних рекомендацій у сфері ПУР.

1.2.1 Основні підходи до розвитку теорії прийняття управлінських рішень

На сьогодні сформувалось два основних підходи до теорії і практики ПУР -натуралістичний і системодіяльний.

Натуралістичний підхід досліджує системи діяльності і мислення (що вивчають дійсність), базуючись на тих засобах і методах техніки і технології, процедур і операцій, які утворюють структуру "миследіяльності" і є основними формами її організації [16 ст.669].

Системодіяльний підхід дає змогу визначити, що таке об'єкт, який розглядається. Такий підхід забезпечує цілісне уявлення про систему, до якої належить організація людей, дає можливість сформувати принципи розумової діяльності, методики дослідження.

На сьогодні сформульовані принципи діалектичної логіки, з урахуванням яких можна науково обґрунтувати управлінські рішення. Розглянемо ці принципи.

Об'єктивність дослідження - це вихідний принцип будь-якого пізнання, він вимагає розгляду ПУР без елементів суб'єктивізму, особистої, групової чи корпоративної обмеженості.

Всесторонність дослідження об'єкта. Ця вимога є наслідком виконання законів діалектичної логіки про всезагальний зв'язок і взаємозалежність явищ. Цей принцип охоплює сходження від абстрактного до конкретного, від явищ - до сутності.

Дослідження явищ і предметів у їх русі і розвитку. Щоб правильно проаналізувати проблеми, їх треба розглядати в динаміці: з'ясувати коли, де і за яких обставин ця проблема виникла, які етапи проходила в своєму розвитку, чим це явище стало у цей час і яка тенденція його розвитку.

Дослідження тенденцій кожного явища як єдності і боротьби протилежностей. Відомо, що кожне явище є єдністю протилежностей. Воно є одночасно стійким і мінливим, позитивним і негативним, таким, що вмирає, і таким, що народжується. Розглядаючи проблеми ПУР, принцип єдності і боротьби протилежностей передбачає виконання таких дій:

• пошук в кожному явищі чи проблемі протилежних боків чи тенденцій;

• з'ясування, як діють в єдиному явищі протилежні боки, які з цих боків чи тенденцій є прогресивними;

• визначення, чим є конкретна єдність протилежностей в явищі чи у проблемі;

• визначення, що переважає: прогрес чи регрес;

• з'ясування, в чому полягає боротьба протилежних тенденцій. Цілісний розгляд явища. Суть цього принципу – визначення взаємозв'язку і взаємозалежності всіх аспектів кожного явища. Практична перевірка результатів - це загальна практика і основний принцип усіх процесів, зокрема теоретичного мислення. Порівняння вирішення проблеми з її практичним виконанням дає змогу накопичувати досвід у сфері управління, збагачу є знання.

Теоретичні розробки передбачають урахування передової теорії. Кожне управлінське рішення проблеми приймається в певних ситуаціях, які мають такі особливості :

• поєднують такі непоєднувані характеристики, як складність і терміновість;

• управлінські проблеми майже не проявляються окремо. Як правило, виникає проблемна ситуація, у якій є "клубок" проблем;

• результати вирішення проблеми важко визначити, а іноді й неможливо кількісно визначити;

• існування проблеми не завжди очевидне, багато проблем виникають у процесі становлення і для їх виявлення та оцінки необхідні дослідження;

• виникнення проблем та їх оцінка на практиці можливі у двох різних ситуаціях - коли вихідним пунктом є ймовірна проблема і коли вихідним пунктом є нова можливість;

• проблеми виникають і вирішуються зазвичай, в умовах конфліктів, які помітно позначаються на загальній ефективності роботи;

• на формування проблеми, процес її вирішення впливають суб'єктивні чинники, загальні установки державних і громадських організацій, зацікавленість окремих осіб, непередбачуваність поведінки людей у системах організаційного управління;

• теоретична розробка проблеми повинна передувати практичній реалізації, теорія передує практиці і, узагальнюючи досвід, науково обґрунтовуючи, дає їй рекомендації.

1.2.2 Закони управління і прийняття управлінських рішень. [23 ст.364 ]

Ефективність управлінських рішень суттєво залежить від того, наскільки правильно вибрана альтернатива дій об'єкта, що керує і враховує закони (закономірності) його керування.

Механізм реалізації УР повинен відповідати загальним законам управління, що діють об'єктивно.

Закон цілепокладання полягає у тому, що ціль дій керуючої системи повинна обиратися на основі об'єктивних законів, зміни специфічних законів функціонування елементів системи.

Без урахування цього закону будуть вибрані нереальні цілі дій, а управління буде хаотичним.

В управлінському формуванні цілей спостерігаються три проблеми:

1. Відповідність ресурсів, цілей і умов їх досягнення. Вибираючи цілі, треба враховувати існуючі ресурси і чинники, які є важливими засобами досягнення тої чи іншої цілі. До них належать:

• ресурси: природні, матеріальні, фінансові, людські.

• чинники: управлінські, правові, демократичні.

2. Відповідність цілей внутрішнього і зовнішнього середовища, а також: методів їх досягнення.

3. Відповідність цілі результатам управління. Тобто будь-яка діяльність і її продукт повинні мати соціальний ефект.

Закон розмаїття, сформульований У.Ешбі, вимагає, щоб різноманітність керівних впливів, які здійснює керівний орган, не була меншою, ніж різноманітність можливих змін керованого об'єкта.

Ігноруючи цей закон, об'єкт управління може вийти з-під контролю (управління).

Закон руху (змін) передбачає, що у процесі управління змінюються стани органів і об'єктів управління, а також - процесів у системі управління при досягненні цілей.

Закон зворотного зв'язку визначає зв'язок керівного і керованого органів, їх специфічні причинно-наслідкові зв'язки, у яких кожен елемент системи управління є і причиною, і наслідком.

Отже, без знання законів управління неможливо приймати і реалізовувати ефективні управлінські рішення.

Окрім законів управлінської діяльності, необхідно враховувати і низку закономірностей, які характерні для управлінських процесів.

1.2.3 Закономірності в управлінській діяльності

Закономірність цілісності системи полягає у виникненні в системі нових якостей, невластивих компонентам, що утворюють систему (так звана властивість "емерджентності") [6 ст.544].

Закономірність ієрархічності проявляється у тому, що на кожному рівні ієрархії можуть виникати властивості, які не виведені як сума властивостей елементів нижчого рівня

У практиці управління це означає, що вибір структури організації залежить від її цілей. Якщо останні змінюються, то доцільно сформувати таку структуру, яка найкраще відповідатиме досягненню нової мети. Логічна модель розвитку організацій матиме таку форму: головна мета —>цілі —> функції —> структура [15 ст.118].

Закономірність комунікативності виявляється у тому, що соціальна система (організація) не ізольована від навколишнього середовища, а пов'язана з ним множиною комунікацій, на які треба зважати, приймаючи управлінські рішення.

Отже, управління можна трактувати як інформаційний процес, у якому функція комунікації і прийняття управлінських рішень виконує роль сполучної ланки.

Закономірність історичності полягає в тому, що будь-яка соціальна система не тільки функціонує, а й розвивається, проходячи певні етапи свого життєвого циклу.

Наведемо такий приклад: ідея створення гелікоптера належить геніальному Леонардо да Вінчі, сформульована ним у 15 ст., а реалізована лише у 1904р. Сікорським у м. Києві. Отже, якщо приймати управлінські рішення без огляду на особливості історичного моменту, то можна суттєво помилитися і не досягти бажаного результату.

Закономірність еквіфінальності виявляється для відкритих систем, зокрема соціальних, у здатності досягати ними певного стану, який не залежить від вихідних умов і визначається виключно параметрами системи.

Ця закономірність сформульована Л. Берталанфі і суть її полягає в тому, що соціальні системи можуть вибирати такі перспективні цілі, для реалізації яких на сьогодні немає ресурсів, але вони можуть їх мати внаслідок певних управлінських процесів. Наприклад, нині в Україні немає ресурсів (матеріальних, фінансових, людських) для побудови соціально орієнтованої економіки, однак ставити собі за мету реалізувати цю ідею в майбутньому цілком можливо.

Закономірність стабільності організації виявляється у залежності оптимальності рішень від ступеня стабільності системи, і саме ця стабільність одночасно пов'язана оберненим відношенням зі складністю системи.

Тому спрощення системи підвищує стабільність організації, а, отже, - можливий рівень раціональності прийнятих рішень.

Закономірність ефективності управлінських рішень та дій виявляється у залежності ефективності УР та дій, здебільшого, від типу управлінських проблем та організаційних умов, у яких приймаються рішення і виконуються управлінські дії, а також від особистих характеристик і стану управління

Отже, чим масштабніша і складніша система, тим важчі умови організації роботи суб'єктів управління.

1.2.4 Принципи управління

Основною вадою загальновідомих принципів управління є те, що вони, як зазначив лауреат Нобелівської премії (1978 р.) професор психології та комп'ютерних наук Університету Карнегі-Мелон Г. Саймон, "ходять парами" [11 ст.290]. До кожного з них можна підібрати не менш вірогідний і прийнятний протилежний принцип. Це може призвести до дезорієнтації при обґрунтуванні і прийнятті управлінських рішень.

Серед принципів, що найчастіше використовуються в літературі, можна виділити такі :

• адміністративна ефективність підвищується, якщо є спеціалізація членів груп при виконанні окремих завдань;

• адміністративна ефективність підвищується, якщо є запровадження серед членів групи чіткої ієрархії влади;

• адміністративна ефективність підвищується, якщо є обмеження в кількості підлеглих на кожному рівні ієрархії до кількох осіб (звуження сфери контролю);

• адміністративна ефективність підвищується, якщо є групування працівників із метою контролю за цільовим, процесовим, клієнтурним або територіальним принципом.

Спеціалізація. Простота принципу спеціалізації є неоднозначною. Справжньою проблемою управління є не просто "спеціалізація", а спеціалізація у певний спосіб і у певному напрямі, яка призводить допідвищення адміністративної ефективності. Прикладом нього може бути розвиток сімейної медицини. Ефективність роботи лікаря зростає при поглибленні професійної спеціалізації; з іншого боку - сімейний лікар повинен бути універсалом. Тому цей принцип можна сформулювати так:

Адміністративна ефективність зростає, коли є спеціалізація членів груп на виконання окремих завдань у такий спосіб, що призводить до підвищення адміністративної ефективності.

Єдність керівництва. Вважається, що адміністративна ефективність підвищується, якщо членів організації, з метою забезпечення "єдності керівництва", закріпити за різними рівнями детермінованої ієрархії влади.

Частково принцип єдності керівництва, як і принцип спеціалізації, порушити неможливо; індивід фізично не може підкорятися одночасно двом суперечливим наказам. Реальна проблема, пов'язана з принципом єдності влади, полягає у його несумісності з принципом спеціалізації.

Спеціалізація організацій за цільовим, процесовим, клієнтурним та територіальним принципом. Вважається, що адміністративна ефективність підвищується за умови групування працівників відповідно до цільових, процесових, клієнтурних або територіальних принципів.

Доцільно зазначити, що ця ідея є внутрішньо неоднозначною. Ця неоднозначність виражається так:

• виникає конфлікт між цільовим і клієнтурним принципами спеціалізації;

• спостерігається неоднозначність у формулюванні основних термінів (мета, процес);

• відсутні критерії спеціалізації.

Отже, згаданий вище принцип вимагає зваженого підходу при підготовці і прийнятті управлінських рішень.

Критичний аналіз усіх чотирьох "принципів управління" засвідчує,що жоден із них не є універсальним і однозначним. Так само можна дискутувати і з приводу централізації та децентралізації для прийняття управлінських рішень. Аналогічно можна розглядати й інші принципи. Для того, щоб не помилитися, треба враховувати всі аргументи (критерії) ситуації і вибрати важливіші з них, бо, як правило, вони несумісні.

Висновки

1. Прийняття управлінських рішень є однією з найважливіших функцій управління і зв'язною ланкою стосовно інших функцій.

2. Особливим видом управлінських рішень є державно-управлінські рішення (ДУПР), які характеризуються такими ознаками, як спрямовані на вирішення проблеми державного рівня, оформлені у формі нормативно-правових актів, мають загальнодержавне значення, забезпечені державними ресурсами і обов'язкові для виконання зазначеними в них особами і органами влади.

3. Теорія прийняття управлінських рішень - це система знань, що відображає сутність понять "закономірність" і "рішення". Основними рисами теорії прийняття управлінських рішень є об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечливість, тенденція до розвитку, відносна самостійність.

4. Ухвалення не є тотожним рішенню. Результатом рішення повинна бути певна дія. Прийняття рішень - це процес, завдяки якому формується лінія поведінки як вирішення конкретної проблеми.

5. Предмет теорії ПУР досліджується комплексно. Під час дослідження треба врахувати методологічні, економічні, технологічні, соціально-психологічні та правові аспекти. Є два основних підходи до теорії ПУР - натуралістичний і системодіяльний.

6. Ефективне управління залежить від того, наскільки вибрана альтернатива дій враховує загальні закони управління. До таких законів належать: закон цілепокладання, закон розмаїття, закон руху (змін), закон зворотного зв'язку. Без урахування законів управління неможливо приймати ефективні рішення.

7. Управління, крім врахування законів, вимагає знання деяких закономірностей, основні з яких є такими: цілісність системи (організації), ієрархічність, комунікативність, історичність, еквіфінальність, стабільність організації, ефективність управлінських рішень та дій.

8. Управлінська діяльність базується на низці принципів, які треба враховувати при ПУР: спеціалізація членів групи на виконанні окремих завдань.

Ухвалення рішень охоплює всі основні функції управління: планування, організацію, укомплектування штату, мотивацію і контроль. Отже, від того, як і за яких обставин ухвалюються рішення, значною мірою визначаються моделі чи теорії ухвалення рішень. У цьому розділі детальніше розглянемо ці моделі.

2.1 Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення - це результат аналізу і синтезу, прогнозування, оптимізації, обґрунтування і вибору альтернативи із множини варіантів досягнення конкретної цілі.

Управлінські рішення рідко ухвалюються на одній і тій ж основі і за однакових обставин. Проте їх можна класифікувати, ґрунтуючись на такому розмежуванні: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення.

Г. Райт наводить два типи управлінських рішень у сфері державного управління: програмні та непрограмні [24 ст.11].

Програмні рішення - це ті, які базуються на звичці, заведеному порядку або процедурній політиці й ухвалюються за типових обставин.

Рішення називається програмним тому, що воно відповідає обставинам тої чи іншої ситуації. Органи державного у правління і місцевого самоврядування найкраще діють при виконанні програмних рішень. У цьому полягає їх основна перевага, зважаючи на раціональність, ефективність та прозорість їх діяльності.

Непрограмні рішення - це рішення слабо структуровані внаслідок нестачі інформації і відсутності чітких цілей або завдань, відсутності встановлених процедур прийняття цих рішень

Непрограмні рішення виникають тоді, коли створюються нестандартні ситуації, для яких програмне рішення непридатне.

Узагальнена характеристика програмних і непрограмних рішень є такою :

Характеристики: програмні рішення, непрограмні рішення.

Тип рішення: добре структуровані, погано структуровані.

Частота: часто повторювані і нові, незвичайні.

Цілі: шаблонні, невизначені.

Інформація: чіткі, конкретні недоступні, невизначені.

Наслідки: легкодоступні джерела.

Організаційний рівень: незначні, важливі.

Час для вирішення: короткі, відносно довгі.

Основа для вирішення: правила вирішення, оцінка і творчість, набір процедур.

Аналіз процесу ухвалення рішень розпочинається з визначення типу рішення, що його вимагає ситуація. Окрім наведеної класифікації УР, рішення ще можуть поділятися за такими ознаками :

• тривалість дії (стратегічні, тактичні);

• сфера дії (економічні, соціальні, політичні тощо).

• цілі (комерційні, некомерційні);

• ранг управління (верхній, середній, нижній);

• масштабність (комплексні і часткові);

• організація прийняття рішення (колективні, індивідуальні),

• об'єкт впливу (зовнішні, внутрішні);

• методи формалізації (текстові, графічні, математичні);

• форми відображення (план, програма, наказ, розпорядження, вказівка, прохання);

• способи передачі (вербальні, письмові, електронні).

Через те, що рішення приймаються людьми, на них позначаються ознаки особистісних рис розробників управлінських рішень. Тому розрізняють: урівноважені, імпульсивні, інертні, ризикові, обережні і раціональні рішення.

Урівноважені рішення приймають управлінці, що уважно і критично ставляться до своїх дій, до висунутих ними гіпотез та їх перевірки. Зазвичай, перед тим, як прийняти рішення, вони мають чітко сформульовану базову ідею.

Імпульсивні рішення. Автори таких рішень легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх добре перевірити, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними.

Інертні рішення приймаються внаслідок обережного пошуку. У них контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не роблять ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються детальністю оцінки управліннями варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще менше вирізняються новизною і оригінальністю.

Раціональні рішення базуються на методах економічного аналізу, обґрунтування і оптимізації.

Названі вище рішення приймаються, як правило, у процесі оперативного управління.

Отже, знаючи типологію рішень, можна оперативніше і обдуманіше їх приймати і належно обґрунтовувати.

2.2 Прийняття рішень як мистецтво

Прийняття рішень, як і управління, є одночасно і наукою, і мистецтвом. Безумовно, мистецтво, якщо розглядати його як інтуїцію та систему людських суджень, відіграє суттєву роль у рішеннях.

Ухвалення рішень у деяких випадках можна назвати мистецтвом, якщо ігноруються факти з емоційних міркувань. Керівники виявляють свої емоції п'ятьма способами :

1. Вони вдаються до великої брехні й використовують її.

2. їх приваблюють ефектні чи перебільшені аспекти ситуації.

3. Вони підганяють факти під моральну оцінку.

4. Вони нехтують корисною інформацією.

5. Особисті проблеми поза ситуацією для них привабливіші, ніж факти.

Управління як мистецтво покладається на суб'єктивні та емоційні міркування. Ніхто не любить визнавати свої помилки, коли на них вказують інші. Отже, рішення може грунтуватися радше на емоціях, ніж на науковому прагматичному підході.

2.3 Моделі рішень

2.3.1 Раціональна модель

Раціональну модель можна розглядати як наукову. У ній робиться спроба використати методи природничих наук і застосувати їх для підготовки і прийняття УР у державному і приватномусекторах.

Виділяють декілька стадій раціональної моделі прийняття рішень [22 ст.364]:

Стадія 1. Розпізнати і визначити проблему й кінцеве рішення.

Стадія 2. Встановити критерії рішення.

Стадія 3. Встановити пріоритети, значення і обмеження критеріїв.

Стадія 4. Зібрати необхідну інформацію і факти.

Стадія 5. Розробити й оцінити альтернативи.

Стадія 6. Вибрати найкращу альтернативу.

Припущення раціональної моделі. Є декілька припущень, які є основою раціональної моделі. Рю і Байєр визначили такі припущення [22 ст.364]:

1. Люди мають чіткі критерії, а відносна вага, якою вони наділяють ці критерії, стабільна.

2. Люди знають всі доречні критерії.

3. Люди мають змогу оцінювати кожну альтернативу за всіма критеріями і давати їй загальну оцінку.

4. Люди мають самодисципліну, яка дає змогу їм вибирати найкращу альтернативу.

Аргументи проти раціональної моделі полягають в тому, що ці умови не можна втілити на практиці. Головна критика - це припущення, згідно з яким той, хто приймає рішення, володіє всією інформацією або знаннями.

Суттєвим обмеженням раціональної моделі для державного управління є її надмірний акцент на економічних критеріях.

2.3.2 Нарощувана модель

Ч. Ліндблому своїй статті "Наука доводити справу до кінця" сформулював ідею нарощувального підходу до ПУР, суть якої полягає в наступному [23 ст.367]:

1. Для виконання завдання робляться "не радикальні чи широкі стрибки", а невеликі рішення.

2. Рішення не є очевидними, бо невідома вся інформація.

3. Рішення ухвалюються успішно і грунтуються на порівняннях із результатами попередніх рішень.

4. Ухвалення рішень зорієнтоване, радше, на проведення незначних вдосконалень, аніж на максимальні результати.

5. Рішення ухвалюються з урахуванням плюралістичного середовища, багатьох розмаїтих інтересів, у якому жоден із них не є пасивним.

Основу цієї моделі становлять, сформульовані Е. Даунсом, обмеження, притаманні цій моделі ухвалення рішень :

• кожна особа, яка ухвалює рішення, може виділити для його ухвалення лише обмежену кількість часу;

• кожна особа, яка ухвалює рішення, може подумки розглянути і проаналізувати лише обмежену кількість інформації;

• функції більшості службовців змушують їх брати на себе більше обов'язків, ніж вони здатні виконати; тож вони повинні зосереджувати свою увагу лише на частині основних інтересів, нехтуючи до певного часу рештою;

• кількість інформації, що від самого початку потрібна для вирішення будь-якої проблеми, є незначною частиною всієї інформації, потенційно необхідної для цього випадку;

• для вирішення будь-якої конкретної проблеми можна, як правило, залучити додаткову інформацію, але ціна її пошуку та використання може різко зрости, якщо збільшуватиметься кількість даних;

• до важливих аспектів багатьох проблем належить інформація, що стосується майбутніх подій, відтак багато рішень доводиться ухвалювати на тлі постійної невизначеності.

Нарощуваний підхід забезпечу є реалістичний опис процесу прийняття рішень.

2.3.3 Задовольняюча модель

Г. Саймон вперше сформулював у своїй книзі "Адміністративна поведінка" модель прийняття рішень [11 ст.398]. Замість моделі економічної людини він запропонував модель адміністративної людини. На його думку базою для критики раціональної економічної людини є інформаційні обмеження, а також обмеження людської поведінки. Адміністративна людина Г. Саймона базується на таких припущеннях:

1. Є обмеження знань індивіда про альтернативи і критерії.

2. Люди діють на основі спрощеної, погано структурованої розумової абстракції реального світу, а ця абстракція визначається особистими сприйняттями, нахилами тощо.

3. Люди не прагнуть досягти оптимального варіанту, а ладні пристати на першу-ліпшу альтернативу, що задовольнятиме поточний рівень їхнього прагнення.

4. Рівень прагнення індивіда щодо рішення рухається вгору і вниз, залежно від оцінок щойно знайдених альтернатив.

Г. Саймон відзначає одну важливу особливість прийняття рішень: людина, яка приймає рішення, не розглядає всіх альтернатив, а зупиняється на тій, що задовольняє її вимоги діяльності або власні прагнення на цей момент. Отже, пошук оптимального варіанту чи, навіть, раціональне дослідження кращої альтернативи не є складниками адміністративної людини. Послідовно розглядається кожна з альтернатив, поки не знайдеться така, що відповідає мінімальним критеріям людини, яка приймає рішення. Вона й стає альтернативою рішення.

2.4 Інші методи прийняття рішень

У попередньому підрозділі ми розглядали теорії рішення з позицій їх ухвалення однією людиною. У цьому підрозділі розглянемо деякі інші методи прийняття рішень.

2.4.1 Групове прийняття рішень

Бюрократична структура розвиває проблеми взаємовідносин "верхів і низів" організації. Коли рішення приймається на високих організаційних рівнях, воно часто не критикується тими, хто має їх виконувати. Альтернативою індивідуальному ухваленню рішень є використання групового (командного) підходу до вирішення проблем.

Груповому прийняттю рішень присвячено багато досліджень, узагальнюючи які можна зробити такі висновки :

1. Групове ухвалення рішень, загалом, краще, ніж індивідуальне.

2. У ситуаціях, що виникають при вирішенні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

3. У ситуаціях, що виникають при вирішенні простої проблеми, загалом, найкращим рішенням є рішення однієї людини.

Переваги групового рішення проявляються у декількох аспектах:

• груповий підхід кращий за індивідуальний щодо обсягу знань та інформації, здатної впливати на рішення;

• груповий підхід дає змогу висунути і розглянути більше альтернатив;

• груповий підхід забезпечує засоби, які дають змогу домогтися його ухвалення і реалізації;

• груповий підхід збігається також з демократичними принципами: управління, колегіальністю, прозорістю, чесністю, зацікавленістю тощо;

• групове ухвалення рішень має певні комунікативні переваги у донесенні рішень до всіх зацікавлених осіб і організацій.

Групове рішення не позбавлене також істотних недоліків, основними з яких є такі:

• група ухвалює рішення надто довго, отже, в ситуаціях, коли основним чинником є час, групове рішення непридатне;

• у групах може домінувати одна особа або спостерігатися груповий тиск;

• групи схильні приймати рішення ще до того, як будуть розглянуті всі погляди чи альтернативи;

• групове рішення - завжди компроміс, тому воно рідко буває оптимальним;

• при груповому ухваленні рішення немає чіткої відповідальності за можливі негативні наслідки рішення.

Переваги і недоліки групового рішення досить наочно проілюструє табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Порівняльний аналіз переваг і недоліків групового ухвалення рішень (за Г. Райтом)

На групове ухвалення рішень впливає низка чинників, таких як: фізичне середовище, у якому працює група, кількісний і якісний стан групи, статус чи владні стосунки, організаційна культура групи, розподіл ролей, система цінностей, обмеження тощо.

Г. Райт зазначає, що одним із можливих негативних наслідків групового ухвалення рішень є те, що люди схильні до методу керівництва, який характеризується груповим мисленням.

Групове мислення (за Робінсоном) визначається як ''ситуації, у яких груповий тиск з метою досягнення згоди заважає групі критично оцінювати неординарні, рідкісні чи непопулярні погляди” [25 ст.586].

Виділяють вісім чітких характеристик групового мислення:

1. Члени групи мають почуття вищості й оптимістичні уявлення про свої знання.

2. Колективне зусилля не спрямовується на переосмислення попередніх рішень.

3. Переконана група діє морально й етично.

4. Тенденція вороже ставиться до опонентів чи асоціювати їх з іншими негативними характеристиками (на кшталт недоумкуватості, слабкості характеру).

5. Тиск на членів групи з метою запобігання сумнівів щодо групових рішень.

6. Індивідуальна самоцензура чи нерішучість при відвертому висловлюванні сумнівів щодо групових рішень.

7. Ілюзія одностайності групи.

8. Індивіди відкрито тиснуть на тих своїх колег, які не хочуть погоджуватися з груповими рішеннями.

2.4.2 Груповий вибір альтернатив (стратегій)

Прийняття оптимальних (групових) рішень - це важлива проблема. Отже, нехай на множині альтернатив Xзадано П в загальному випадку різних індивідуальних переваг R₁ R₂ .... R_n . Постає завдання вироблення деякого нового відношення R, яке погоджує індивідуальні вибори, виражає в певному сенсі загальну думку і є груповим вибором.

Один із розповсюджених принципів погодження - це правило більшості: прийнята всіма вважається та альтернатива, що одержала найбільшу кількість голосів. Правило більшості просте, привабливе і демократичне, але має певні особливості:

1. Воно лише узагальнює індивідуальні переваги, і його результат не є критерієм істини. Тільки практика виявить правильним чи помилковим був вибір, самоголосування - лише форма погодження наступних дій.

2. Часто виникає ситуація, коли правило більшості не спрацьовує (поділ голосів порівну при парній кількості голосуючих). У такомувипадку можливі варіанти: голова має два голоси, більшість проста -51%, переважна більшість - майже 100%, і, нарешті, принцип одноголосся - консенсус, право вето.

За будь-якого з цих варіантів мається на увазі відмова від прийняття рішень, якщо жодна із альтернатив не одержить необхідного відсотка голосів. Тому розглядаються різні прийоми, що зменшують кількість ситуацій, які призводять до відмови.

Наприклад, якщо два експерти надали перевагу різним варіантам, то можна зробити вибір, порівнюючи "силу переваг" кожного експерта. Навіть для консенсусу, що вимагає загальної згоди, розроблені прийоми, які полегшують його досягнення. Так, Р. Акофф зазначає, що консенсусу важко досягти, але, здебільшого, завжди можливо. Він пропонує у складних випадках таку процедуру [27 ст.48]:

1. Максимально уточнити формулювання альтернатив, між якими консенсус не допускає вибору.

2. Колективно побудувати тест ефективності альтернатив і прийняти консенсусом рішення про те, що цей тест справедливий і що всі погоджуються з його результатом.

3. Використати тест і врахувати його результати для досягання консенсусу. Якщо ж не вдалося досягти консенсусу не лише з приводу самих альтернатив, але й щодо способу їх перевірки, то, на думку Р. Акоффа, треба знайти консенсусне рішення, що ж робити далі. Він спостерігав, що у таких випадках, як правило, приймалось рішення надати право вибору одній з авторитетних і впливових осіб. Фактично, це перехід від демократичного, але такого, що не дало результату, правила голосування до недемократичного -такого, що призводить до певного рішення. Такому "диктаторському" принципу є й теоретичне пояснення.

Парадокси голосування. Наступною особливістю правила голосування є можливість відмови від вибору через недосягнення більшості, що вимагається. Наприклад, нехай три експерти більшістю голосів вирішують питання, яка з двох альтернатив краща. За такого формулювання питання вони дійсно не можуть не зробити вибір. Однак треба зазначити ще одну особливість правила голосування - його нетранзитивність.

Нехай, наприклад, кожна із трьох груп депутатів, що утворюють більшість, лише попарно висунули свій варіант законопроекту –А , Б, С.Щоб гарантувати більшість на кожному етапі процедури, альтернативи пропонуються попарно. Кожна сторона використовує певну низку переваг. Нехай це відповідає: послідовності (А>Б>С), (Б>С>А) і (С>А>Б). Після голосування за пару (А, Б) одержуємо два голоси проти одного: А >Б; за пару (Б, С) маємо Б>С; за пару (С, А) маємо С >А. Голосування більшістю не призвело до з'ясування "загальновизнаного" порядку альтернатив: А>Б>С>А.

* Транзитивність - властивість величини, яка полягає в тому, що коли величина А порівнювальна з величиною Б, А,Бз С, то величина А порівнювальна з величиною С. [27с.156]

[УРЕС: У 3 т. / Відп. ред. А. В. Кудрицький та ін. - 2-е вид. - К.: Голов, ред. УРЕ, 1987. - Т. 3. -С. 412].

У випадку ж застосування процедури, при якій, після розгляду чергової пари, альтернатива, що відкидається, замінюється новою, кінцеве рішення залежить від порядку подання альтернатив: при порядку (А, Б, С) вибирається С, при порядку (Б, С, А) - А, при порядку (А, С ,Б) - Б. Отже, якщо прийняти законопроект, то чию думку він буде виражати - більшості чи організатора голосування? Очевидно, що такі рішення не відповідають ідеалу погодженого групового вибору.

Причина цього парадоксу нетранзитивності групового вибору полягає у циклічності сукупних вихідних індивідуальних переваг. Однак це лише частковий приклад загальнішого явища, що одержало назву парадокс Ерроу (або теорема про неможливість).

Отже, на практиці часто доводиться робити груповий вибір, у якому могли би приймати участь усі члени групи (колективу). Простим і популярним способом колективного вибору є голосування. Ця процедура поряд із очевидними перевагами має низку прихованих особливостей, які іноді можуть викривати демократичність.

Експертні методи вибору альтернатив. При дослідженні складних систем, а вони тому складні, що не піддаються повній формалізації) часто звертаються до послуг експертів, тобто осіб, чиї судження та інтуїція можуть зменшити складність проблеми.

Основна ідея експертних методів полягає у тому, щоб використати інтелект людей, їх здатність шукати і знаходити рішення слабоформалізованих завдань. Однак особливість інтелектуальної діяльності людей полягає в тому, що вона суттєво залежить від зовнішніх і внутрішніх чинників. Тому, при організації експертизи, треба нейтралізувати чинники, що несприятливо впливають на роботу експертів.

Особливу роль відіграють чинники психологічного спрямування. Передусім, експерти повинні звільнятися від відповідальності за використання результатів експертизи, тому що така відповідальність накладає психологічні обмеження на вплив, а власне цього на стадії оцінки альтернатив потрібно уникнути. Оцінка, що її дає експерт, може також залежати від міжособистих відносин із іншими експертами, а іноді від того, чи відома його оцінка іншим особам. На процес експертизи може впливати особиста зацікавленість експертів, тобто їх об'єктивність, та інші особисті якості (самолюбство, конформізм, сила характеру тощо). З іншого боку, як правило, складність проблеми виходить за межі можливостей однієї людини. Корисно використати той очевидний факт, що колективність відкриває додаткові можливості для взаємного стимулювання експертів.

Оскільки взаємодія між експертами може як стимулювати, так і стримувати їх діяльність, у різних випадках використовують методики експертиз, що мають різну міру і тип взаємного впливу експертів: анонімні та відкриті опитування та анкетування, наради (комітети, колегії, штаби), дискусії (консиліуми, суди, вчені ради), ділові ігри, мозковий штурм і тощо.

Вибір з допомогою людино-машинних систем. Більшість проблем, які вирішуються на сучасному етапі розвитку суспільства, є складними. Якщо рішення приймається в умовах дефіциту часу, ресурсів, інформації, то тим, хто приймає це рішення, потрібна кваліфікована допомога в оцінці можливій альтернатив.

Експертні оцінки дають добрі результати при виборі альтернатив. Однак природні можливості людини не є безмежними. Отже, людина може оперувати лише великою кількістю понять, ідей, моделей, альтернатив тощо.

Психологи, говорячи про межу можливостей, іноді називають її законом "сім плюс - мінус два". Дається в знаки і психологічна нестабільність експерта (невпевненість, нелогічність прагнення до спрощення, повільність реакції тощо). Знаючи колосальну швидкість ЕОМ, виникає ідея об'єднання зусиль людини і машини, щоб компенсувати їх спільні недоліки.

Першим напрямом є створення людино-машинних систем, що називаються проблемно-орієнтованими. Для вирішення прикладних задач створюються програми і пакети програм. Прикладом може бути математичне забезпечення ЕОМ для статистичної обробки даних.

Другим напрямом є створення баз знань і експертних систем. Інтелектуальні властивості експертних систем реалізуються завдяки таким особливостям:

1) наявність одержаних від людини (експерта) знань у певній предметній галузі у формі набору фактів (предметне знання) і евристичних прийомів (емпіричних правил), що вводяться в машинну базу знань;

2) на відміну від програмних систем минулих поколінь, машина оперує не тільки даними, але й поняттями, вираженими в термінах природної мови.

Третій напрям виражено системами "інтерактивної оцінки рішень" і, особливо, системами підтримки рішень (DSS -DecisionSupportSystems). Розробка систем підтримки рішень ведеться у межах інтернаціонального проекту, що його здійснюють вчені низки країн під егідою Міжнародного Інституту та Прикладного Системного Аналізу в Люксембурзі (Австрія).

Системи підтримки рішень зорієнтовані не на автоматизацію функцій особи, що приймає рішення, а на надання допомоги у пошуку хорошого рішення. Тому в таких системах особливу увагу приділяють діалогу і особі, що приймає рішення.

До такого типу підтримки прийняття управлінських рішень можна віднести "віртуального тренажера державного реформування і управління ". Темпи розвитку суспільних процесів зараз такі, що державним службовцям доводиться приймати рішення у щоразу нових ситуаціях, а досвід просто не встигає накопичуватися, оскільки немає статистики. Отже, традиційні підходи тут не дають бажаного результату, оскільки вони пов'язані із значними витратами ресурсів і зниженням темпів перебудови.

Автори пропонують принципово нову методику визначення модифікованого індексу людського розвитку (МІЛР). Цей показник є альтернативою ВВП для вимірювання соціально-економічного розвитку країни, дає змогу оцінювати вплив управлінських рішень на МІЛР. Нарис. 2.1 показано схему взаємозв'язків між рівнями прийняття рішень.

Рис. 2.1. Рівні прийняття управлінських рішень

На тренажері можна моделювати три режими:

1. Прийняття рішень на N-му рівні завжди має певні наслідки. Якщо прийняте рішення призводить до збільшення МІЛР або залишає його без зміни, то воно є оптимальним. Якщо ж рішення спричиняє зменшення МІЛР, то воно вважається неефективним. Відношення кількості оптимальних рішень до загальної кількості прийнятих визначає ефективність управління N-рівнем. Це режим без навчання.

2. Перш, ніж остаточно прийняти рішення, треба виконати п. 1, і коли рішення не є оптимальним, то ЛПР (людина, що приймає рішення) отримує попередження - зворотній "ефект доміно", що спонукає шукати рішення доти, поки не буде знайдено оптимальне. Відношення кількості оптимальних рішень до загальної кількості рішень визначає здатність ЛПР до навчання.

3. Аналогічно до п.2 моделюється ієрархія рішень.

Після цього проводиться групова дискусія, на якій менеджер гри обговорює всі помилки в управлінні. Віртуальний тренажер дає змогу уникнути багатьох помилок при прийнятті управлінських рішень.

Отже, вибір у реальній ситуації вимагає виконання низки операцій, одні з яких ефективніше виконують люди, а інші - машини. Ефективне об'єднання їх можливостей реалізується через створення людино-машинних програм та їх пакетів. За останні роки активно розвиваються експертні системи підтримки рішень.

2.4.3 Цінності й факти у процесі прийняття управлінських рішень

Діяльність людей в організаціях, зокрема тих, що виконують адміністративні функції, є цілеспрямовано-орієнтованою на досягнення цілей або виконання завдань. Така цілеспрямованість дає змогу інтегрувати моделі діяльності, без яких управління втрачає будь-який сенс. Якщо управління - це мистецтво забезпечувати виконання групами певних речей, то мета - це фундаментальний критерій для визначення тих "речей, що мають бути виконані".

Рутинні рішення, які спрямовуються на конкретні дії, неминуче вимагають прийняття перед цим загальніших рішень щодо цілей та методів. Прийняття кожного рішення передбачає вибір мети та адекватної до неї діяльності. Ця мета, своєю чергою, може бути проміжною на шляху до іншої, віддаленішої і тощо, аж доки не буде досягнуто відносної кінцевої мети.

Цінні рішення - це рішення, що призводять до вибору кінцевої мети.

Відносний елемент рішення. Усі рішення, значною мірою, є результатом компромісу. Альтернатива, яка у підсумку стає основою рішень, ніколи не забезпечує повного чи досконалого досягнення цілей, а є просто найкращим із можливих рішень за певних заданих умов. Конкретна ситуація і середовище вносять свої корективи і обмежують кількість доступних альтернатив.

Відносний елемент досягнення мети - елемент компромісу—робить ще обов'язковішою необхідність пошуку і знаходження "спільного знаменника" в умовах, коли діяльність спрямовується одночасно на досягнення декількох цілей. Наприклад, якщо міська адміністрація може одночасно вдосконалювати роботу служби швидкої допомоги і будувати медичні заклади без шкоди для кожної з цих цілей, то їй доцільно спробу вати одночасно досягти усіх необхідних цілей. І навпаки, якщо досвід свідчить, що досягнення організацією будь-якої цілі істотно затримує досягнення іншої, одна із цих цілей має бути визначена як мета міськради, а від досягнення іншої треба відмовитися. Для того, щоб у спробах збалансувати обидві цілі і знайти спільний знаменник, треба припинити мислити про дві цілі, як про дві окремі категорії, і розглядати їх як засоби досягнення певної загальної мети.

Щоб краще зрозуміти зв'язок між ціннісними рішеннями і фактами, що простежуються в кожній управлінській проблемі, розглянемо приклад 2.1 зі сфери муніципального управління.

Приклад 2.1

Які питання щодо цінностей і фактів виникають у зв'язку з планами будівництва і модернізації нової вулиці? Необхідно визначити:

1) загальний вигляд вулиці;

2) зв'язок вулиці з генеральним планом;

3) способи фінансування проекту;

4) як здійснюватиметься проект: силами субпідрядників чи власними силами;

5) зв'язок цього проекту з необхідністю будівництва або вдосконалення діючих об'єктів інфраструктури;

6) відповіді на інші подібні запитання, на які треба негайно відповісти, що поєднують цінності і фактові елементи. Ці елементи можна частково відокремити один від одного, якщо відокремити цілі проекту від його процедур.

Під час вирішення таких питань, потрібно врахувати цілі, задля яких планується збудувати нову вулицю, та соціальні цінності, що впливають на будівництво, серед них:

1) швидкість та зручність транспорту;

2) безпека руху;

3) вплив планування вулиці на вартість нерухомості;

4) будівельні витрати;

5) розподіл витрат серед платників податків.

З іншого боку, рішення повинні враховувати наукові та практичні знання про те, як окремі моменти впливають на реалізацію згаданих цінностей, зокрема:

1) якість, довговічність і вартість різних типів дорожнього покриття;

2) відносні перевага альтернативних варіантів планування з огляду на витрати та зручність дорожнього руху;

3) загальна вартість проекту і покриття витрат за допомогою альтернативних методів фінансування.

Отже, остаточне рішення залежатиме як від відносної "ваги", що присвоюється різним цілям, так і від думки осіб, котрі приймають рішення.

Висновки

1. З метою вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень доцільно провести їх класифікацію. Г. Райт виділяє два типи рішень у сфері державного управління: програмні і не програмні.

Програмні рішення базуються на усталеній процедурі й ухвалюються за типових обставин. Не програмні рішення є слабоструктурованими через відсутність інформації, чітких цілей, а також через відсутність встановленої процедури їх прийняття. Ці рішення виникають у нестандартних ситуаціях і вимагають творчого підходу до їх прийняття.

2. Є й інша класифікація рішень: стратегічні і тактичні; економічні, політичні, соціальні; комерційні і некомерційні; верхнього, середнього і нижнього рівня; комплексні і часткові; колективні та індивідуальні; зовнішні та внутрішні; текстові, графічні, математичні; у формі плану, програми, наказу, розпорядження, вказівки, прохання; стандартні і нестандартні; вербальні, письмові, електронні. Розглядають також такі рішення: врівноважені, імпульсивні, інертні, ризикові і обережні.

3.Від того, як і за яких обставин приймаються рішення, значною мірою, залежить модель чи теорія прийняття управлінських рішень. Прийняття управлінських рішень є одночасно наукою і мистецтвом.

4. Погоджуючись, що ухвалення рішень - це мистецтво, потрібно врахувати, що особи, які їх приймають, керуються суб'єктивними та емоційними міркуваннями, що накладає всій відбиток на ці рішення.

Розширення масштабів дієвості органів державного управління, складність завдань, дефіцит часу і знань спричиняють зростання ризику внаслідок неправильних і нераціональних рішень, що призводять до величезних економічних, соціальних, екологічних і політичних збитків, загрози національної безпеки держави.

4.2.1 Особливості прийняття управлінських рішень

Державне управління - вид діяльності держави, що полягає у здійсненні нею управлінського (організованого) впливу на ті форми і галузі суспільного життя, які вимагають певного втручання держави, шляхом використання повноважень виконавчої влади .

Державне управління здійснюється і за межами функціонування виконавчої влади, наприклад, на рівні державних підприємств, установ і організацій.

Система державного управління — складне поняття, зміст якого охоплює такі складові:

а) суб'єкти управління, тобто органи виконавчої влади;

б) об'єкти управління, тобто сфери та галузі суспільного життя, що перебувають під організованим впливом держави;

в) управлінська діяльність (процес), тобто певні суспільні відносини, через які реалізуються численні прямі та зворотні зв'язки між суб'єктами і об'єктами управління.

За порядком прийняття рішень органи виконавчої влади поділяються на колегіальні та єдиноначальні.

За місцем у системі виконавчої влади - на центральні органи виконавчої влади (Кабінет Міністрів України, міністерства, державні комітети, управління тощо) та місцеві державні адміністрації, які в межах відповідної адміністративно-територіальної одиниці "...забезпечують: врахування Конституції, законів України, актів Президента України, Кабінету Міністрів України, інших органів виконавчої влади вищого рівня; законність і правопорядок, дотримання прав і свобод громадян; виконання державних і регіональних програм соціально-економічного та культурного розвитку, програм охорони довкілля тощо; підготовку та виконання відповідних бюджетів та програм, звіт про виконання відповідних бюджетів; взаємодію з органами місцевого самоврядування; реалізацію інших, наданих державою, а також делегованих відповідними радами, повноважень" [28 ст.258.

Окрім того, до органів виконавчої влади на місцях належать виконавчі комітети органів місцевого самоврядування (наприклад, виконавчі комітети міських рад).

Отже, адміністративні органи (місцеві адміністрації) представляють державну владу і повинні втілювати в життя закони, укази, постанови і розпорядження, що відіграють організаторську роль, а також визначають стосунки між членами суспільства.

Особливістю роботи адміністративних органів є те, що вони не продають виготовлену продукцію (управлінські рішення). Це пояснюється двома основними причинами. Перша-певні продукти діяльності дуже важко продати, а друга - суспільство може вирішити, що певні види продукції не підлягають продажу.

Перший випадок відповідає ситуації, коли послуги не підпадають під дію "принципу виключення", тобто споживання їх одним економічним агентом не зменшує обсягу споживання іншими. Якщо в інтересах суспільства послуги мають надаватися всім (суд, оборона, забезпечення правопорядку), то здійснення такого проекту можливе лише через адміністрацію. Утримання адміністрації не забезпечується їхнім торговельним оборотом і має здійснюватися за допомогою обов'язкових відрахувань.

Інша ситуація виникає, коли приймається рішення не продавати продукцію (послуги), хоча технічно і організаційно це зробити нескладно. Отже, це питання має соціальні корені і грунтується на політичному рішенні. Суспільство вважає, що доступ до певної продукції не повинен оплачуватися (або оплачуватися частково), тобто не треба пов'язувати її з одержанням прибутку.

Отже, управління адміністрацією займає особливе місце в соціально-економічних процесах завдяки некомерційному типу діяльності. Ця специфіка позначається на процесі управління: етапі визначення цілей, прийняття рішень і оцінки результатів (визначенні ефективності).

4.2.2 Визначення цілей

Завдання адміністрації не обмежуються винятково економічними інтересами. До них належить соціальний і політичний аспекти. Частина рішень адміністрації пов'язана із суто соціальними проблемами: захистом робочих місць, розподілом прибутків і багатств. Вони хоча б частково компенсують нерівність, що виникає внаслідок вільної дії економічних механізмів. У своїй діяльності адміністрації користуються принципом, що соціальний порядок ґрунтується на гідному ставленні до людини.

Інший принцип діяльності адміністрації і органів місцевого самоврядування полягає в тому, що вони покликані захищати суспільні інтереси в найширшому розумінні. Насамперед, йдеться про забезпечення виконання владних функцій. Окрім того, треба підтримувати і поліпшувати стан праці шляхом розвитку освіти, охорони здоров'я, захисту довкілля тощо.

Коло інтересів адміністрацій постійно розширюється, внаслідок цього зростають потреби фінансування, що вимагає дедалі жорсткішого регулювання у цій галузі. Складність полягає в тому, що суть окреслених цілей ускладнює впровадження проектів для прийняття рішень, які добре спрацьовують у сфері бізнесу.

4.2.3 Прийняття рішень

Управління у сфері бізнесу, як правило, базується на принципі максимілізації чистого прибутку при мінімальному використанні ресурсів. Те саме мало б стосуватися й оцінки адміністративних рішень. Однак тут виникають дві методологічні проблеми. Перша—як можна точно визначити, які саме видатки і прибутки пов'язані із прийнятим рішенням? Друга - як їх виміряти, щоб мати змогу зіставити? Оскільки адміністрації діють в інтересах суспільства, то необхідно врахувати не лише прямі видатки, прибутки адміністрації ( з огляду на її цілі) та споживачів, а й решти членів суспільства. Виникає так званий "зовнішній ефект". Є також проблема ідентифікації позитивних і негативних наслідків, з яких важко виділити соціальні.

Особливо складним завданням є проблема визначення наслідків громадського рішення. Грошова оцінка охоплює частину проблеми і стосується повних витрат і прибутків. Але як оцінити виграш часу, естетичний чинник чи політичні наслідки? Тут порушуються складні теоретико-методологічні проблеми, які часто-густо вирішуються довільно. Адміністрації та приватні фірми істотно відрізняються між собою можливостями оцінки у правлінських рішень.

4.2.4 Труднощі оцінки рішень

Показники дієвості - це витрати і продукція у реальному вираженні. Роботу адміністрації можна вважати дієвою, коли вдається досягти поставленої мети за мінімальних витрат, або коли за такого рівня витрат здобутки відповідають сподіванням чи навіть переважають їх

Спільним для процесу управління є визначення показників. Отже, виникають практичні проблеми оцінки критеріїв і складових витрат. Наприклад, будівництво автомагістралі, крім інших переваг, економить споживачам час. Підрахунок економії складний, оскільки недостатню порівняти тривалість руху по старій і новій дорогах. Треба врахувати також збільшення частоти поїздок, можливе звільнення інших видів транспорту, зменшення напруженості руху на інших дорогах, збільшення безпеки, зменшення транспортної втоми для пасажирів.

Оцінка ефективності. Складність оцінки ефективності пов'язана з добором необхідної інформації. Задоволення і незадоволення причетних членів суспільства не має безпосереднього і постійного вияву, як у випадку з виробництвом товарів на продаж. Невдоволення виражається двома способами: пропозицями щодо виходу із скрутною становища і запереченнями.

Ще одна проблема пов'язана з наслідками управлінських рішень. Через багатовимірність наслідків цих рішень кожен член суспільства може відчувати позитивний і негативний вплив одного і того ж заходу. Аналіз прийнятих рішень свідчить, що досить часто турбота про загальні інтереси підпорядкована зміцненню влади і захисту переваг певних груп, а надто тих, хто приймає рішення.

Інша специфічна особливість адміністративного управління полягає у правилах, що використовуються.

4.2.5 Управління і правила

Управлінські рішення приймаються в умовах жорстких правил і суворої регламентації щодо використання ресурсів і дотримання бюджету. Така регламентація адміністрації була погоджена, коли сфера втручання останніх була обмежена лише адміністративною функцією.

Роль сучасних адміністрацій є значно ширшою. Більшість економічних видів діяльності державного сектора здійснюється організаціями, які за статутом наближені до загального права і могли б використовувати аналогічні форми управління, які застосовують приватні підприємства.

4.2.6 Особливості управління державними підприємствами

Державні підприємства знаходяться посередині між адміністраціями і приватними підприємствами. Ступінь наближення до тої чи іншої категорії змінюється відповідно до ситуації.

Розвиток комерційної діяльності не є природною функцією держави. Вона втручається в економічну діяльність лише для того, щоб знизити вади ринку. У такому випадку вона відіграє потрібну роль: акціонера; регулятора; гаранта економічної і соціальної політики. За таких обставин держава, як правило, намагається перетворити державні підприємства на інструмент, що зобов'язує їх (офіційно чи неофіційно) виконувати завдання, спрямовані на задоволення суспільних потреб. Прагнення суспільного блага переважає над владними інтересами підприємства.

Часто складовою завдань державних підприємств є збереження робочих місць, підтримання на новому рівні купівельної спроможності громадян, збереження суспільного спокою тощо.

Висновки

1. Важливим чинником підвищення ефективності роботи органів державного управління та органів місцевого самоврядування є підвищення їх дієвості - взаємопов'язаного контуру фахової, методичної і соціальної компетенції, враховуючи внутрішнє і зовнішнє середовище.

2. Для проведення адміністративної реформи необхідна розробка теоретико-методичних засад дієздатності органів державного управління та органів місцевого самоврядування, здійснення діагностики цих органів на предмет їх дієвості. За результатами діагностування треба розробити програму удосконалення дієвості виконання завдань адміністративної реформи, створити цільові програми підвищення кваліфікації державних службовців з метою удосконалення їх фахової, методичної та соціальної компетенції.

3. Аналіз виконання рішень в органах державного управління і органах місцевого самоврядування підтверджує, що рівень їх реалізації є низьким (не перевищує 48 - 60%). За цього з вини керівників вищої ланки не виконується 55% рішень.

4. Найтиповішими причинами неправильних і нераціональних рішень, що приймаються в органах державного управління та органах місцевого самоврядування є: недоліки структури органів, фахова некомпетентність управлінців усіх рівнів, недоліки підготовки і прийняття управлінських рішень (низька методична компетенція), несприятливе зовнішнє середовище та невміння працювати за таких умов.

5. Підвищення ефективності управлінських рішень і дієвості органів державного управління можливе за умови здійснення ефективної кадрової політики, докорінного реформування цих органів, посилення відповідальності посадових осіб за результати рішень, що приймаються, масового підвищення кваліфікації управлінців, ліквідації "управлінських патологій".

6. У складних умовах трансформації суспільних відносин зростає потреба в прийнятті і реалізації ефективних управлінських рішень для того, щоб вивести державу з затяжної кризи і не допустити розпаду господарського комплексу. Ці рішення повинні бути добре обґрунтовані і реалістичні. Для цього керівникам, які приймають рішення на різних щаблях влади, потрібні системні знання процесів суспільного розвитку і сучасні, випробувані технології прийняття управлінських рішень.

7. Вибір варіантів вирішення проблем, способу досягнення поставлених цілей завжди був основним моментом управління. Формулюють ці варіанти і шукають оптимальних шляхів їх розвитку, як правило, управлінці. Суворе дотримання технології прийняття управлінських рішень дає змогу одержати системне вирішення найскладніших проблем.

2.2 Поняття стилю державно-управлінської діяльності

Оновлення існуючого стилю діяльності є одним з ключових завдань реформування державного управління. Спостерігається безпосередня залежність стабільного розвитку держави від наявності в ній професійної, компетентної управлінської еліти, яка була б належним чином ознайомлена зі світовою управлінською практикою. Саме від якісного керівного складу державно-управлінських структур, від особистого професійного рівня кожного управлінця, наявності в нього прогресивних орієнтацій, енергійності та відповідальності значною мірою залежить розвиток Української держави.

Ведучи мову про категорію стилю в державному управлінні, слід спинитися на більш детальному визначенні суті понять, що її складають.

Саме ж слово стиль має грецьке походження та у своєму первісному смислі означало ".. .стрижень з кістки або металу для письма на восковій дошці, пізніше це слово вживалося як "почерк" [31 с.714], а в сучасному сенсі це сукупність прийомів, характеристик, рис будь-якої діяльності, поведінки, методу роботи. З точки зору філософії, стиль – це ".. типологічна категорія, в якій відображається характерна фізіономічна діяльність будь-якого явища людського життя та діяльності, типова форма його зовнішнього вираження" [31 с.656].Розглядаючи стиль управлінської діяльності можна помітити, що вона є ні що інше як сукупність особистих індивідуально-психологічних, морально-етичних характеристик управлінця, його знання та вміння, інакше кажучи, це те, що повинно бути закладено в нього як початкове, первинне. І дійсно, ніяка майстерність неспроможна замінити те, що закладено в особистість на підсвідомому рівні.

Як приклад наведемо ситуацію, коли молода людина, отримавши необхідну управлінську освіту, тільки розпочинає свою трудову діяльність на посаді державного службовця. Звісно, ця людина ще не має необхідного досвіду практичної роботи, а тому її дії здебільшого базуються на таких чинниках:

а) темперамент, відповідальність, особиста культура та інші індивідуальні риси, що були сформовані в процесі виховання та навчання;

б) навички практичного спілкування з іншими особами, отримані в повсякденному житті, а також у процесі навчання;

в) правові та науково-теоретичні знання управлінця (законодавство України, різноманітні внутрішні інструкції та розпорядження, принципи та закони управління).

Сучасною наукою доведено, що людина за своєю природою перш за все є істотою психологічною, а лише після цього - соціальною та творчою. Тому першим етапом у еволюційному формуванні стилю є саме набуття власної манери.

Перебуваючи певний час на відповідній посаді, кожен службовець отримує відповідний досвід, який у більшості випадків суттєво відрізняється від минулих ідеалізованих уявлень. Характер державного управління, що пов'язаний із задоволенням потреб суспільства у функціях держави, зумовлює величезну відповідальність, яку несе кожний управлінець. Потрапляючи в різноманітні ситуації в процесі виконання службових обов'язків, досить часто людина має приймати оптимальне рішення в стислий термін, а іноді, коли на його обґрунтування та прийняття за всіма класичними науковими канонами часу зовсім немає, миттєво. Саме тоді на перше місце виходить управлінський досвід. Не даремно у своїй концепції В.Іванов вважає друге досягнення найбільш складним, бо знаходження власного "художнього обличчя", а за нашою класифікацією - досвіду практичної роботи управлінця, не є справою кількох тижнів чи місяців. Для набуття такого досягнення витрачаються десятиріччя, тому одним із завдань сучасного державного управління є формування нової генерації керівників, не обтяжених минулим ідеологічним навантаженням, але не менш досвідчених у розв'язанні складних, нестандартних питань, що постають перед ними в процесі здійснення управлінської діяльності.

У сучасній державно-управлінській науці поняття стилю використовується разом зі словом "управління", яке в загальному сенсі розуміється як ".. .дія із спрямування діяльності кого-, чого-небудь, бути на чолі, керувати" [31с. 766]. Що ж стосується суто наукового тлумачення управління, то існує кілька загальновідомих підходів до його визначення, серед яких ".. .організація та координація діяльності з використання ресурсів з метою досягнення бажаного результату" [31ст. 710].

Торкаючись проблеми стилю, треба відзначити, що іноземна література з управління, здебільшого американська, характеризується відсутністю єдності в його трактуванні. Причиною цього є еволюційний перехід в американській управлінській практиці від концепції управління до концепції лідерства. Різниця між ними полягає в тому, що управління, на думку іноземних авторів, - "...це широка концепція, яка охоплює дії з планування, організації, підбору персоналу та контролю, тоді як лідерство фокусується виключно на "людському" аспекті доброго виконання роботи - натхненні, мотивації, спрямуванні, розумінні завдань та цілей організації" [34 ст.136]. У більш ранніх наукових виданнях зустрічаємо термін "управлінський стиль", тоді як новітні широко використовують "стиль лідерства". Однак обидва терміни розуміються як "...варіація впродовж континууму від авторитарного до демократичного" [31 ст.614]. Можливо, через це й у вітчизняних виданнях також спостерігаються розбіжності в термінології, що нерідко призводять до певного непорозуміння. Так, М.Мурашко під терміном "стиль управління" розуміє манеру та спосіб поведінки керівника з персоналом , хоча в даному випадку доцільнішим є використання терміна "стиль керівництва" як "...звичної манери поводження керівника стосовно підлеглих, здійснення на них впливу і спонукання до досягнення мети установи" [32 ст.102]. Усі наведені вище поняття можна ототожнити за однією характерною ознакою: вони враховують взаємовідносини лише між керівником і підлеглим або лідером та командою. Тому для запобігання можливих різночитань під термінами "управлінський стиль", "стиль лідерства" та "стиль управління" необхідно розуміти одне єдине поняття - стиль керівництва.

У відповідності зтеорією стиль розглядається як сукупність прийомів, способів, методів функціонування органів державного управління, місцевого самоврядування або їх посадових осіб, тобто увага акцентується на змісті їх діяльності, ролі, можливостях, виливу тощо. У результаті проблема підвищення ефективності державного управління шляхом оновлення стилю зводиться до формулювання основних елементів останнього, причому здебільшого йдеться саме про стиль керівництва, обґрунтування вибору найбільш раціонально стосовно характеру завдань, що виконуються, та навчання людини керуватися ним у своїй повсякденній праці.

На практиці ж нерідко можна побачити протилежний результат, коли індивідуальні психологічні особливості людини ставляться над її вміннями користуватися перевагами найбільш прийнятного стилю. У діяльності органів державного управління та місцевого самоврядування досить часто можна спостерігати ситуацію, коли для роботи на керівних посадах підбирають управлінців, що володіють дуже сильною харизмою, спроможних підпорядковувати власній волі підлеглих з метою досягнення поставлених вищим керівництвом цілей за будь-яку ціну. Г.В.Атаманчук справедливо відзначає, що "такий, украй психологізований підхід, понад бажання його прихильників, сприяє розквіту волюнтаризму, суб'єктивізму, а інколи й свавіллю в управлінні" [33 ст.83].

Таким чином, спостерігаємо значну невідповідність між теорією та практикою, що пов'язана з невмінням, а ймовірніше за все, з небажанням деяких управлінців упроваджувати останні наукові розробки у сферу державного управління. У їхній свідомості ще не відбулася трансформація поглядів стосовно необхідності практичного використання управлінських нововведень, тому, на жаль, ще досить часто можна чути, що теорія - це одне, а практика - зовсім інше. Звичайно ж, практика ніколи повністю не відповідала теорії, але в скороченні та зведенні до мінімуму цього розриву вбачається ще одне завдання сучасного державного управління.

Також з позицій сучасної науки державного управління не можна зосереджуватися лише на стилі керівництва, де суб'єктно-об'єктні відносини здійснюються безпосередньо на рівні керівник-підлеглий. Треба враховувати і стиль у відносинах, що здійснюються в горизонтальній площині нарівні керівник-керівник, підлеглий-підлеглий або керівник-підлеглий, що працюють у різних підрозділах однієї державно-управлінської структури. Такі відносини, хоча й характеризуються відсутністю прямого службового підпорядкування, але все ж таки і підлеглі, і керівники впливають один на одного з метою досягнення загальної мети установи, тобто зберігається певне протиставлення суб'єкта й об'єкта, що є ознакою діяльності.

Не можна залишати також поза увагою й той факт, що суб'єктно-об'єктні відносини не обмежуються лише внутрішнім середовищем конкретної державної установи. Ці відносини є процесом, мають зовнішню спрямованість та конкретну мету, що досягається за допомогою певних засобів, тому в даному контексті доцільним є використання поняття стилю державно-управлінської діяльності.

Стилі державно-управлінської діяльності можна класифікувати на:

1)авторитарний стиль управління – керівник здійснює жорсткий контроль за всіма ланками механізму державного управління, вимагає повної звітності та виконання покладених завдань на керівників нижчих ланок неухильно до його розпоряджень.

Переваги: високий рівень трудової дисципліни, організованість та напрацьований шлях прийняття управлінського рішення, налагоджений механізм виконання розпоряджень керівника.

Недоліки: Невикористання творчого підходу до вирішення проблеми, стерео типізація мислення керівників нижчих ланок, що неухильно виконують вказівки керівника, як результат – обмежений шлях прийняття управлінського рішення в зв’язку з малою кількістю пропонованих варіантів вирішення проблеми.

2) ліберальний стиль управління– державний управлінець приймає рішення з максимальним урахуванням інтересів всіх сторін, надає велику свободу у реалізації особистої думки керівників нижчих ланок державно-упралінського механізму при прийнятті рішень.

Переваги: Реалізується творчий підхід до розв’язання управлінських завдань, використовуються велика кількість варіантів вирішення проблеми.

Недоліки: Спостерігається деяка розсіяність і нечіткість виконання покладених завдань в результаті багатоваріантності шляхів та підходів до вирішуваної проблеми запропонованих керівниками нижчих ланок, можливі проблеми з трудовою дисципліною.

3)демократичний стиль управління – державний управлінець використовує в повній мірі всі варіанти пропоновані керівниками нижчих ланок, систематизує їх, вибирає найбільш оптимальні для вирішення проблеми, приймає рішення на основі комплексного аналізу проблеми узагальнюючи весь існуючий досвід. Надає значну свободу у прийнятті рішень керівниками нижчих ланок державного управління.

Переваги: високий рівень управлінської діяльності, ефективність прийнятих управлінських рішень, всебічний підхід до розв’язання завдань, що покладені перед керівником.

Недоліки: незначні неузгодження при прийнятті управлінського рішення в результаті багатоваріантності пропонованих шляхів вирішення проблеми.

Висновок

Проаналізувавши наведені підходи, доцільно зазначити: по-перше поняття державно-управлінської діяльності не може бути витиснуто цивільно-правовими категоріями; по-друге, слід уникати його ототожнення зтакими категоріями, як державне управління, що є ширшим за змістом поняттям, хоча й має з ним багато спільною. Таким чином, можна зробити висновок, що з наведених вище визначень останнє найбільш чітко відображає зміст даного поняття і його можна використовувати як базове.

Державно-управлінська діяльність є практичною реалізацією державно-управлінських відносин, учасниками яких є суб'єкти, що здійснюють владну та розподільну діяльність з виконання завдань і функцій держави на основі її законів, та об'єкти - елементи структури суспільства, на які ця діяльність поширюється. Суб'єктно-об'єктні відносини завжди припускають наявність керуючого та того, на кого здійснюється вплив. За часів планової економіки єдиним підходом у регулюванні цих відносин було директивне управління з боку держави. На жаль, зараз такий підхід ще залишається домінуючим у сфері державного управління. У сучасних умовах побудови демократичного суспільства державно-управлінська діяльність повинна відійти від цього наслідку минулого. Вона має здійснюватися на принципах партнерства її учасників, бути орієнтованою на управлінський вплив. Не менш важливими принципами здійснення державно-управлінської діяльності є суб'єктно-об'єктна колегіальність у прийнятті рішень, моніторинг управлінської діяльності та пріоритет м'якого управління у відносинах між владою та суспільством.

Подальші дослідження питання щодо оновлення існуючого стилю державно-управлінської діяльності доцільно проводити в напрямі виділення основних факторів, що тим чи іншим чином здійснюють на нього вплив. Розкриття факторів впливу дасть змогу виявити підходи до раціоналізації державно-управлінської діяльності та окреслити реальні джерела оновлення її стилю.

РОЗДІЛ 3. АНАЛІТИЧНО-ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ДЕРЖАВНО-УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

3.1 Організаційно-правовий механізм підвищення ефективності управлінської діяльності

Адміністративна реформа і пов'язані з нею соціальні перетворення у суспільстві вимагають глибокого вивчення організаційно-правових механізмів управлінської діяльності для підвищення її ефективності.

Відсутність науково-обгрунтованих положень правової організації процесу адміністративної діяльності у перехідній період розвитку держави не дозволяє спрогнозувати розвиток управлінських відносин у адміністративній діяльності ОВС.В умовах стабільності становлення надійно діючих правових норм забезпечує статистичний принцип накопичення подій, що відбуваються, на основі яких формуються адекватні їм законодавчі акти. У динамічних процесах соціального перетворення суспільства змінюються норми відносин безперервно. Однак довіряючись законам матеріального світу і підходів до будь-якого природного явища, ці зміни мають закономірності, зумовлені простором, часом. Встановлення вказаних закономірностей дозволяє забезпечити прогнозовані правові форми організації соціальних відносин.

Вирішення будь-яких окремих питань, пов'язаних з прогнозуванням розвитку того чи іншого процесу або конкретно взятої соціальної структури, неодмінно зіштовхується з необхідністю розгляду загальнотеоретичних положень про самоорганізацію функціональних систем, що потребують класифікації, визначення таких понять, як: норма, оптимальні межі функціонування, міри взаємозумовленості і незалежності відносин.

Управління як процес передбачає сукупність цілеспрямованих дій, спрямованих на досягнення позитивного кінцевого результату. В галузі управління цивільної безпеки — це управління складною системою "людина — об'єкт управління — середовище".

Розглядаючи систему загалом, слід вести мову про "суб'єктно-об'єктно-середовищні" відносини. Зовнішнє середовище або соціальна структура суспільства визначає запит і формує вимоги до структурно-функціональної організації ОВС, спрямовуючи її розвиток. Саме потреби суспільства в розвитку ОВС виступають соціальними середовищними умовами у системі "суб'єкт — об'єкт управління — середовище".

Зміни соціальних умов формують нові вимоги до ОВС, викликають перерозподіл пріоритетів та завдань окремих їх структурних підрозділів, їх потреб, ступеня взаємов'язку та взаємодії між ними. У цьому разі може йтися про опосередкування результатів соціально-середовищної дії на внутрішню структуру "суб'єктно-об'єктно-середовищних" відносин як визначального системоутворюючого чинника у її організації. Основою цього процесу є ті структурні, функціональні і якісні перетворення, що потребують якнайменших витрат у своїй реорганізації для досягнення однакового кінцевого результату.

Організація адміністративної діяльності ОВС є окремим питанням у забезпеченні надійності роботи цілісної системи "суб'єктно-об'єктно-се-редовищні" відносини у ОВС, для вирішення якого необхідно найповніше визначити її суть, структуру побудови взаємозумовлених відносин у ній, природу побудови їх норм і природу забезпечення зони оптимального функціонування цілісної системи;

Розглядаючи проблему організації систем, що розвиваються, необхідно визначити зміст основних понять: система, організація, самоорганізація, розвиток.

Досить широке поняття системи є предметом вивчення природних, технічних і гуманітарних наук. Класичне визначення системи запропоноване Л.фон Берталанфі і формулюється так: "Система — комплекс взаємодіючих компонент". Це поняття отримало подальший розвиток у працях Б.Кедрова, який визначив її наступним чином: "...Система — певна сукупність елементів (речей, властивостей, ознак, понять, словом, будь-яких дискретних утворень матеріального і духовного характеру), що перебувають у певному взаємозв'язку, який додає сукупності умовний характер"[28 ст.19].

У наведених визначеннях системи наголошується лише на структурній організації і не відображено процес її функціонування,теорію систем змінює теорія функціональних. "...Системою називається тільки такий комі вибірково залучених компонентів, у яких дія і взаємовідносини набувають характеру дії компонентів, спрямованого на отримання фіксованого корисного результату"[31 ст.64].

Отже, об'єднання класичної з теорією функціональних систем дозволило вирішити низку питань управління процесом організації. Зокрема, основне положення теорії функціональних тем, сформульоване П.Анохіним, полягає у тому, що кінцевий результат діяльності є системо-утворюючим чинником процес — відносин, який визначає механізм послідовного формування структурних, так і функціональних перетворень. Проте деякі питання самоорганізаціїзалишилися відкритими. Зрештою, пошук відповідей на них сприяв створенню Л.Заде теорії гуманістичних систем, у якій істотним чинником стало введення якісного компонента змісту системи і включення до неї людини як головного елемента[32 ст.102].

Таким чином, загальне уявлення про систему містить три установчі компоненти: структурний, функціональний і якісний, а також форму її зв’язку .

Зміни функціональних проявів у взаємозумовлених відносинах завжди ставлять запитання про причинно-наслідкові: зв'язки процесів, що відбуваються. Відповіді на них використовують у вирішенні актуальних завдань організації і розвитку будь-якої системи.

Проблеми адміністративної діяльності передусім пов'язані з надійністю механізмів регулювання здійснюваних процесів. Дане поняття містить широке узагальнення, яке виходить за межі його суворого наукового визначення, зокрема, точність регулювання, збереження стійкого характеру поведінки і низку інших понять. Саме неоднозначність використання термінології не дозволяє досягти побудови однозначної аналітичної залежності, яка с основою розроблення певних механізмів, що забезпечують ефективність процесу адміністративної діяльності.

Будь-яка система адміністративної діяльності припускає конкретну спрямованість контролю за змінами в середовищі та їх впливом на цілісну систему відносин, що, у свою чергу, вимагає певної розрізнюваності процесів або міри спостереження за тим, що відбувається.

Практично така система існує і має традиційну структуру своєї організації. Проте сьогодні її діяльність ускладнена через зміни в сучасній обстановці і появу великої кількості нових форм правопорушної діяльності, про існування яких раніше не було відомостей, а, відтак — і досвіду протидії. Значний потік нової інформації, відсутність достатнього досвіду і неадекватність заходів протидії різко знижують ефективність адміністративної діяльності, процес боротьби з правопорушеннями і в суспільства. Саме за таких умов особливої актуальності набуває створення єдиної системи збору, обробки і аналізу інформації для забезпечення швидкого реагування на несприятливі зміни та недопущення небезпечних порушень норм суспільних відносин. Суть її полягає у тому, що динамічний стан системи адміністративної діяльності різними шляхами переходить з неоднакових початкових станів до одного того самого фінального стану, який визначає еквіфінальність вирішення завдань.

Отже, процес управління тісно пов'язаний з поняттям норм функціонування системи, функціонального оптимуму ухвалюваних рішень. Фактично зміст управління полягає у збереженні керованим "об'єктом" поведінки у функціонального оптимуму. Процес управління суттєво ускладнюється, коли відбувається перебудова системи і змінюються як її норма, так і зона оптимального функціонального стану. За цих умов попередній досвід виконує швидше негативну роль, оскільки норми поведінки, що традиційно склалися, втрачають свою нормативну основу.

Саме в складних умовах періоду соціальне перетворень використання цих особливостей побудови норми дозволить гнучкіше здійснювати процес управління системою адміністративної діяльності, зважаючи на те, що у самій системі є три регульовані складники, управління якими уможливлює при різних варіаціях впливів на них отримати однаковий кінцевий результат.

Встановлений зв'язок між поняттями спостереження за станом системи і толерантності системи до управлінських дій дозволяє цілеспрямовано формувати необхідне спостереження за динамікою системи для забезпечення необхідної ефективності здійснення процесу управління.

Опосередкування результатів розвитку соціальних процесів природним чином спричиняє зміну норм цих відносин, що має знаходити відображенні як у зміні норм адміністративного права, так і у здійснюваній адміністративній діяльності ОВС.

Наявність принципів самоорганізації та їх аналітичний опис, так само як просторів відображення впорядкованих форм взаємозумовлених відносин, дають необхідні умови для розроблення і побудови організаційно-правового механізму ухвалення управлінських рішень, що є одним з актуальних напрямів підвищення ефективності адміністративної діяльності ОВС.

3.2 Співвідношення затрачених ресурсів у процесі прийняття управлінського рішення з показниками ефективності отриманих результатів

У системі державного управління застосовуються численні різноманітні рішення, що мають різну владну силу. Тільки порівняно невелика їх частка безпосередньо пов’язана з вирішенням найважливіших проблем держави і приймається на рівні вищих та центральних органів державної влади. Управлінська діяльність завжди має прикладний характер, оскільки вона не має самоцінності, а призначена для реалізації цілей і функцій управління, забезпечення підготовки і впровадження у життя управлінських рішень і дій.

Одним з найважливіших і найскладніших процесів управлінської діяльності , в якому від кожного керівника в системі державного управління вимагається компетентність, висока оперативність і наполегливість, знання і навички використання методів та технологій управління, є розроблення та прийняття рішень.

Особливість управлінського рішення полягає в тому, що ціна його помилки набагато вища, ніж ціна прийняття рішень в індивідуальній або груповій діяльності.

Розглянемо структуру прийняття управлінського рішення.

Процес прийняття рішення включає в себе:

1.Етап: Аналіз ситуації, вивчення проблеми. (Чия ця проблема хто має її вирішувати).

2.Етап: Прогнозування результатів вирішення проблеми, що ми очікуємо від прийняття даного рішення, на що це рішення буде впливати.

3.Етап: Пошук шляхів та методів вирішення проблеми, аналіз пропонованих варіантів прийняття управлінського рішення.

4.Етап: Прийняття управлінського рішення, впровадження його в дію за допомогою нормативних актів: указів, розпоряджень.

5.Етап. Аналіз співвідношення отриманого результату з прогнозованим показником, та вивчення відповідності витрачених ресурсів в процесі прийняття рішення з результатом отриманого рішення.

Розглянемо процес прийняття управлінського рішення на прикладі затвердження Коломийською районною радою Програми запобігання дитячій бездоглядності на 2004-2006 роки та на 2007-2008 роки.

Дана програма була прийнята з метою розв’язання проблем дитячої бездоглядності, створення бездоглядності, створення умов для всебічного розвитку та виховання дітей, забезпечення житлом дітей-сиріт і дітей позбавлених батьківського піклування.

Якщо проводити порівняльний аналіз програми, що була прийнята на 2004-2006 роки з відповідною програмою на 2007-2008 роки можна зробити висновок, що в останній програмі є відпрацьований механізм її реалізації , в зв’язку з чіткою диференціацією розроблених заходів по напрямках вирішення проблеми бездоглядності неповнолітніх, виділення коштів в розмірі 20 тис. з метою виконання даних заходів.

Так, в програмі запобігання дитячій бездоглядності на 2004-2006 роки шляхи вирішення проблеми бездоглядності неповнолітніх в Коломийському районі зводились до ліквідації наслідків дитячої бездоглядності у вигляді проведених рейдів з метою вилучення та оприділення бездоглядних неповнолітніх в сім’ї, заклади державного забезпечення, тобто увага акцентувалась на подолання наслідків, а не на попередження проблеми: запобігання вчинення неповнолітніми злочинів, бродягування, проведення профілактичної роботи з ними та їхніми батьками.

Програма запобігання дитячої бездоглядності на 2007-2008 роки спрямована на реалізацію соціального захисту прав неповнолітніх: надання матеріальної допомоги дітям-сиротам, позбавленим батьківського піклування, дітям які перебувають у складних життєвих обставинах, з малозабезпечених сімей, проведення консультування їхніх батьків з питань соціального забезпечення, проведення профілактичної роботи з неповнолітніми, що мають девіантну поведінку.

Завданням програми є ліквідація проблеми бездоглядності на початковому етапі розвитку, з метою недопущення наслідків, що утворюються в результаті запізнілого реагування на „симптоми”, що передують її утворенню. Наприклад, з метою подолання явища дитячої злочинності та бездоглядності неповнолітніх, що проживають в неблагополучних сім’ях вживаються такі заходи: сім’ї беруться на облік, систематично здійснюється їхній соціальний супровід, батьків попереджується про адміністративну відповідальність в разі невиконання ними батьківських обов’язків по відношенню до власних дітей, пропонуються можливі варіанти вирішення побутових проблем з метою покращення умов проживання неповнолітніх, але при відсутності результатів превентивної роботи вживаються заходи щодо вилучення дітей з таких сімей, та подальшого їхнього влаштування в заклади державного забезпечення, прийомні сім’ї.

Отже, можна зробити висновок, що при комплексному аналізі проблеми (в даному випадку дитячої бездоглядності ) враховуються всі можливі варіанти її вирішення, тобто здійснюється порівняльний аналіз співвідношення використаних ресурсів для досягнення прогнозованих показників, з отриманими результатами, що ми отримали внаслідок проведеної роботи по подоланню явища дитячої бездоглядності.

ВИСНОВКИ

Спрямованість державно-управлінських рішень на розв’язання важливих завдань державотворення зумовлює доцільність створення науково обґрунтованого інформаційно-аналітичного забезпечення цього процесу. Враховуючи, що зазначені рішення фактично становлять основу управління, у магістерській роботі досліджено шляхи підвищення якості прийняття управлінських рішень. Результати дослідження зводяться до наступних висновків і положень.

1. Для дослідження проблеми прийняття управлінських рішень необхідно застосовувати міждисциплінарний підхід, який враховує методологічні напрацювання представників різних наук, що розглядають процес прийняття управлінських рішень.

2. Запропонований у магістерській роботі алгоритм підготовки, прийняття і реалізації управлінського рішення має узагальнюючий характер, що найбільш яскраво виявляється у багатоваріантності досягнення цілей. Вибір оптимального рішення вимагає опрацювання не однієї, а множини моделей та їхнього порівняння, що суттєво впливає на формування регіональних програм, планів та інших управлінських рішень.

3. Основними блоками процесу прийняття управлінського рішення є:

-виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення;

-підготовка необхідної інформації;

-розробка та оптимізація варіантів рішення;

-організація реалізації рішення.

Принципово важливим є положення щодо необхідності запровадження системного підходу до розгляду різних етапів прийняття й реалізації управлінського рішення, який визначає основні фактори впливу на рішення: цілі об’єкта управління.

4. Розвиток досліджень щодо підвищення ефективності та результативності державного управління, зокрема управлінського рішення, вимагає аналізу методів та моделей їх прийняття. Класифікація відомих методів прийняття рішень (евристичні, колективні, економіко-математичні) пов’язана з характером проблем, що підлягають розв’язанню.

5. Аналітичне забезпечення прийняття управлінського рішення залежить як від проблеми, так і від основної мети та проміжних цілей управлінського рішення.

6. Якість державно-управлінських рішень залежить не лише від аналітичного забезпечення, а й від повноти інформації, що використовується у процесі їхнього прийняття: чим повніше і достовірніше інформація, тим глибше обґрунтованість і вище потенційна результативність управлінського рішення.

7. З метою підвищення якості інформаційно-аналітичного забезпечення прийняття управлінського рішення доцільно застосовувати методи математичного моделювання. Дослідження можливості реалізації різних варіантів управлінського рішення у математичному вигляді сприяє підвищенню рівня їх обґрунтованості і зростанню ефективності державного управління в цілому.

8. Застосування запропонованих методологічних підходів до прийняття державно-управлінських рішень у процесі інформаційно-аналітичного та організаційного забезпечення проблеми, що досліджується, дозволить підвищити ефективність та результативність державного управління.

Отже, до основних шляхів підвищення якості управлінських рішень можна віднести:

1) ґрунтовний аналіз проблеми, що вимагає вирішення, визначення можливих варіантів її вирішення;

2) використання найбільш ефективних методів обґрунтування і прийняття управлінського рішення;

3) прогнозування отриманих результатів, аналіз співвідношення „бажаного” з „отриманим”, пошук шляхів оптимізації прийняття рішення;

4) аналіз використаних ресурсів на прийняття рішення з отриманим результатом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. М.Лесечко, А.Чемерис, Р.Рудніцька „Технологія прийняття управлінських рішень у державному управлінні та місцевому самоврядуванні”.-Львів: Львівський регіональний інститут державного управління Української Академії державного управління при Президентові України, 2003.- С.456

2. Афанасьєв В.Г. „Человек в управлении обществом.-М.,1977.-С.346.

3. „Социальное управление” Словарь/ під ред.В.Н.Добренькова, І.М.Слєпцова. – М.: Вид-во МГУ,1994.-С.867.

4. М.Лесечко, А.Чемерис, Р.Рудніцька „Технологія прийняття управлінських рішень у державному управлінні та місцевому самоврядуванні”:Навч. посіб.- Львів: ЛФ УАДУ, 2001 – С.656

5. Федоренко Н.П.”О методах соціально-економического прогнозирования – ВКН.: Методология прогнозирования економического развития СССР.-М.:Економіка,1971.-С.490..

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. „Основи менеджменту”/ пер.з англ.-М.: „Дело”, 1998.-С.890

7. Карданська М.Л.”Основи прийняття управлінських рішень”: Навч.посіб.-М.: „Русская Деловая литература, 1998.-С.288

8. Лесечко М.Д. Основи системного підходу: теорія, методологія, практика:Навч.посіб.-Львів: ЛРІДУ УАДУ, 2002.-С.300

9. Янг С.”Системное управление организацией”/Пер.з англ.;Під ред.С.П.Ніканорова, С.А.Батасова.-М.: „Советское радио”, 1972.-С.465

10. Герберт, А.Саймон, Адміністративна поведінка.Дослідження процесів прийняття рішень в організаціях, що виконують адміністративні функції/ Пер. з англ.вид.;Вид.перероб. і допов.-К.: Артік, 2001-С.455

11. Державні фінанси: теорія і практика перехідного періоду в Центральній Європі/ За ред.Ю.Нємцова та Г.Райта; Пер.з англ.-К.:Основи, 1998.-С.542

12. „Управление организацией: Учеб./ під ред. А.Г.Поршнєва , З.П.Румянцевой , Н.А.Соломатина - 2-е вид., перероб. і доп. – М.:ИНФРА-М,1999. С.669

13. Васильєв А.С.Підготовка і прийняття управлінських рішень: організаційно-правові проблеми.- Одеса: АО БАХВА, 1997. –С. 350

14. Великий тлумачний словник сучасної української мови/ Уклад. і голов. ред. В.Т.Бусел.-К., Ірпінь: ВТФ „Перун”, 2001.-С.1550.

15. Філософська енциклопедія: В 5 т.-Т.5 – М .,1960-1970 С.650

16. Державне управління і менеджмент: Навч.посіб. у табл. і схемах/ Г.С.Одінцова, Г.І.Мостовий, О.Ю.Амосов та ін.; За заг. ред. д-ра екон. наук, проф.Г.С.Одінцової. – Х.:ХРІДУ УАДУ. 2002.-492 с.

17. Мурашко М.І.Менеджмент персоналу: Навч.- практ. посіб.-К.: Т-во „Знання”, КОО, 2002.-С.311

18. Реформування державного управління в Україні: проблеми і перспективи/ Наук. кер. В.В.Цвєтков.- К.: Оріони, 1998.- 364 с.

19. Луговий В., Князєв В., Сурмін Ю. Методологія державного управління: проблеми становлення та подальшого розвитку // Вісн.УАДУ.-2003. - №2. –С.450

20. Атаманчук Г.В. Теорія державного управління: Курс лекцій. – 2-е вид. доповн. – М.:омега – Л,2004.-с.584.

21. Державне управління: філософські, світоглядні та методологічні проблеми:Монографія/Кол.авт.;За ред. д-ра філос. н., проф. В.М.Князєва.-К.:Вид-во НАДУ; Міленіум, 2003. –С.320

22. Нижник Н.Р. Державно-управлінські відносини в демократичному суспільстві – К..1995.С.450

23. Мірошниченко Ю.Р. Організаційно-правові засади підготовки та прийняття державно-політичних рішень.-Харків, 2004р

24. Матвієнко В.Я. Прогностика.-К.,2000.-С.258

25. Тертичка В.Державна політика:аналіз та здійснення в Україні. –К.,2002. – С.308

26. Філософський словник / За ред.В.І. Шинкарука.-2-ге вид.перероб. і доп.-К.:Голов.ред.УРЕ, 1986. –С. 714

27. Чучман Ю. Оцінка доцільності державних і приватних інвестиційних проектів:Навч.посіб./Пер. з англ. С. Соколик.-К.: Вид-во УАДУ, 1998.- С.450

28. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.посіб.- К.: КНЕУ, 1999.-С.340

29. Шаповал В.М. Вищі органи сучасної держави: Порівняльний аналіз – К.: Програма Л. 1995. – С.250

30. Адміністративне право України. Академічний курс: Підруч.: У 2 т.: Т. 2. Особлива частина / Ред. Колегія: В.Б.Авер”янов, О.Ф.Андрійко, Ю.П.Битяк, І.П. Голосніченко, Р.А. Калюжний. – К.: Юридична думка, 2005.- С.624

31.Бакуменко В. Методологічна база державно-управлінських рішень // Вісник УАДУ.- 2000. - № 1.

32.Конституція України. – К., 1996. Офіційний веб-сайт Верховної Ради України – http://www.Rada.gov.ua

33.Державне управління: теорія і практика.За заг.ред. Авер’янова В.Б. - К., Юрінком Інтер, 1998. –С. 432

34. О.Ю.Оболенський, 37. А.Ю.Васіна, Л.Ю.Гордієнко; За ред. А.Ф.Мельник. - К.: Знання-Прес, 2003. – С. 343

35. Князєв В., Бакуменко В. Філософсько-методологічні засади державно-управлінських рішень // Вісник УАДУ. – 2000. - № 2.

36. Малиновський В.Я. Державне управління : Навчальний посібник. Вид 2-ге, доп. та перероб. - К.: Атіка, 2003.- С.302

37. Общая теория государства и права. Академический курс в 3-х томах. Изд. 2-е, перераб. и доп. Отв. ред. проф. М. Н. Марченко. Том 3. — М.: ИКД "Зерцало-М", 2002. — С.528 38.

Органи державної влади в Україні: структура, функції та перспективи розвитку : Навчальний посібник / Кол. авт.: Нижник Н.Р., Дубенко С.Д., Плахотнюк Н.Г. та ін. / За заг. ред. Н.Р.Нижник. - К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2003. – С.437

39.Педько Ю.С. Становлення адміністративної юстиції в Україні. – К., 2003. – С.207

41.Про місцеві державні адміністрації: Закон України №586-ХІV від 09.04.1999. Офіційний веб-сайт Верховної Ради України – http://www.Rada.gov.ua

42.Про інформацію: Закон України № 2657-XII від 02.10.1992. Офіційний веб-сайт Верховної Ради України – http://www.Rada.gov.ua

43. Про місцеве самоврядування в Україні: Закон України №280/97-ВР від 21.05.1997. Офіційний веб-сайт Верховної Ради України – http://www.Rada.gov.ua

44. Борденюк В.Теоретичні аспекти співвідношення правових актів державного управління та актів органів місцевого самоврядування//

Право України.-2004.-№11.С.190

45.Державне управління: теорія і практика.За заг. ред. Авер’янова В.Б. - К., Юрінком Інтер, 1998. – 432с.

46.Дацюк С. Инструменты влияния. http://xyz.org.ua.

47.Железняк Н. Правове регулювання нормотворчої діяльності // Право України. – 2002 . – № 12. – С. 102-107.

48.Заєць А.П. Роль Міністерства юстиції України у законотворчій діяльності // Бюлетень Міністерства юстиції України. – 2003. № 1. – С. 20-36.