Реферат: Конкурентный анализ на примере Открытого акционерного общества (ООО) РА «Зебра»

http://test.texttohtml.ru/?q=node/5025 Многоугольник конкурентоспособности - 2009 Zeeps.ru - В помощь студенту

http://deloman.msk.ru/strategicheskoe-planirovanie/bazovie-strategii-razvitiya--m.php - Базовые стратегии развития (модели М Портера) - ДЕЛОМЭН - Magazine, выпуск №1 от 21 декабря 2007 г.

Список литературы:

1. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики -

СПб.: СПбУЭФ, 1992.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 1990.

3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации -

СПб.: СПбУЭФ, 1996.

4. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно- наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 1995.

5. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 1996

6. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований -

СПб.:СПбУЭФ, 1996.

7. Гасанов Р.М Промышленный шпионаж на службе монополий. М.:

Международные отношения. 1986

8. Портер М. Международная конкуренция. М.:1994

9. www.marketing.spb.ru

2 Анализ текущей позиции и основных конкурентов ОАО «Кузбассгражданпроект»

2.1 Ситуационный анализ деятельности ОАО «Кузбассгражданпроект»

«Кузбассгражданпроект» - крупнейшая проектная организация региона. В советские годы создание института обусловливалось необходимостью сосредоточения в одной организации проектирования объектов гражданского назначения Кемеровского Совнархоза, начавшего бурное развитие. С момента создания, в 1957 году, «Кузбассгорпроект» был несколько раз переименован (с 1964 по 1977 гг. – «Кемеровгражданпроект», с 1977 по 2000 гг. – ГПИ «Кузбассгражданпроект»; с 2000 по 2006 гг. – ГУП ГПИ «Кузбассгражданпроект»). В ноябре 2006 года институт приобрел статус Открытого акционерного общества. Для разработки градостроительной документации в ОАО «Кузбассгражданпроект» существует единственная планировочная мастерская в Кузбассе, на счету которой генеральные планы Киселевска, Мысков, Таштагольского района и др. Продолжаются работы по генеральному плану микрорайонов 5, 6, 7 Новоильинского района г. Новокузнецка. ОАО «Кузбассгражданпроект» является генеральным проектировщиком по программе «Сейсмобезопасность территории Кемеровской области».

Проведем SWOT-анализ ОАО «Кузбассгражданпроект»:

S – сильные стороны:

50 лет существования на строительном рынке России;

ОАО «Кузбассгражданпроект» - крупнейшая проектная организация Западно-Сибирского региона в сфере жилищно-гражданского строительства;

Предприятие пользуется заслуженным авторитетом и признанием в области проектирования и строительства. Примером могут послужить многочисленные награды, которыми в разное время были отмечены объекты, спроектированные ОАО «Кузбассгражданпроект»: Первая премия Союза Архитекторов СССР (1969, 1975), Серебряная медаль ВДНХ (1973, 1974), Премия Госгражданстроя (1982), Высшая награда «Золотая капитель» (1998);

Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении заказчиков;

ОАО «Кузбассгражданпроект» участвует в осуществлении региональных целевых программ, например, «Сейсмобезопасность Кемеровской области», «Доступное жилье» и т.п.;

ОАО «Кузбассгражданпроект» тесно сотрудничает с проектными организациями других регионов России. Например, сотрудничество с ЦНИИСК им. В.А.Кучеренко (Москва) и ОАО «Иркутскгражданпроект» (Иркутск) по осуществлению Региональной целевой программы «Сейсмобезопасность Кемеровской области»;

Высокая мотивация и стимулирование труда персонала. Например, стабильная заработная плата работников состоит из двух частей – оклада и премии (вознаграждения, зависящего от объема выполненных работ сотрудникам за месяц);

Обучение и повышение квалификации работников за счет средств ОАО «Кузбассгражданпроект». Например, у предприятия заключены договора на обучение с такими институтами, как СибГИУ, ТГУ, КемГУ, МЭСИ и др.;

ОАО «Кузбассгражданпроект» тесно сотрудничает с Администрациями городов и поселков Кемеровской области, например, разработка генеральных планов таких городов, как Мыски, Таштагол, Киселевск и др.

ОАО «Кузбассгражданпроект» постоянно оказывает социальную и финансовую помощь ветеранам и пенсионерам предприятия. Например, ежегодные вручения денежных премий на такие праздники, как День пожилого человека, Новый Год и др.; помощь в организации похорон и т.п.

W – слабые стороны:

Большое количество ведущих специалистов ОАО «Кузбассгражданпроект» достигло предпенсионного или пенсионного возраста;

Не хватает молодых специалистов по профилю предприятия. Например, специальности «Архитектура» в Западной Сибири обучают только в ВУЗах Томска, Новосибирска и Омска, а новокузнецкие или кемеровские институты таких специалистов не подготавливают;

За последнее время в Новокузнецке появилось огромное количество авторских проектных мастерских, что приводит к повышению конкуренции;

Большие расходы на амортизацию оборудования, используемого в проектировании;

Большие расходы на содержание здания, где находится ОАО «Кузбассгражданпроект» (повышенная оплата за коммунальные услуги, ремонтные работы и т.п.);

Высокий уровень постоянных издержек, связанных с проектными работами – покупка канцелярских товаров, бумаги и т.п.;

Реальные расценки на проектные работы, по отношению к расценкам, установленным ГУ «Центр ценообразования в строительстве РФ», намного ниже;

Большие затраты на специализированное лицензированное программное обеспечение;

Сильная зависимость от постоянно меняющейся коньюктуры строительного рынка;

Большие расходы на содержание обслуживающего персонала (специализированная охрана, водители, уборщики и т.д.).

O – возможности:

Наиболее удачное развитие стратегического партнерства с одной из крупнейших строительных организаций города;

Авторская разработка проектов новой серии домов;

Работа с иностранными инвесторами;

Создание в СибГИУ кафедры, занимающейся подготовкой специалистов в области архитектуры;

Открытие филиалов в городах Юга Кузбасса;

Возможность расширения спектра оказываемых услуг в области проектирования (например, кроме жилищно-гражданского строительства, можно взяться за разработку промышленных зданий и сооружений);

Увеличение базовых расценок на проектные работы;

Внедрение новейших информационных технологий в работу ОАО «Кузбассгражданпроект»;

Разработка собственных научных исследований в проектной деятельности и выпуск методической литературы для других проектных организаций как Кемеровской области, так и Юга Западной Сибири;

Создание на базе ОАО «Кузбассгражданпроект» курсов повышения квалификации для сотрудников других проектных организаций жилищно-гражданского строительства.

Т – угрозы:

Отмена государственного лицензирования в области проектирования и строительства. Это может привести к появлению множества неквалифицированных фирм, что приведет к уменьшению качества работ и, следовательно, может нанести существенный вред как ОАО «Кузбассгражданпроект», так и окружающим людям;

появление более сильных конкурентов из других регионов РФ;

уменьшение самостоятельности решений ОАО «Кузбассгражданпроект» под влиянием как местных, так и областных властей;

уменьшение процентной ставки проектирования;

увеличение стоимости 1 м 2 жилья, что может привести к уменьшению покупки жилья, а это – к уменьшению строительства жилья. Следовательно, может уменьшится количество заказов на проектные работы;

угроза банкротства строительных организаций-заказчиков;

угроза увеличения цен на коммунальные услуги, что значительно увеличит расходы предприятия;

угроза увольнения/ухода ведущих специалистов;

угроза нарушения технологии строительства заказчиком по проектно-сметной документации ОАО «Кузбассгражданпроект»;

угроза изменения внутренней политики государства и деструктуризации общества.

1 Теоретические основы проведения конкурентного анализа

1.1 Методы ситуационного анализа конкурентных преимуществ фирмы

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT-анализа. Рассмотрим его подробнее.

Термин SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K.Aндрюс. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед, Кристенсен, Андрюс, Гуф предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

На данный момент этот метод является универсальным и дает возможность учитывать все факторы во внутренней и внешней среде. Он предполагает выявление:

S – сильные стороны – конкурентных преимуществ, имеющихся в данный момент у организации.

W – слабые стороны – это текущие проблемные точки в деятельности компании.

O– анализируются возможности, открывающиеся перед организацией со стороны внешней среды. Виды возможностей:

изменение экономической ситуации;

изменение законодательства в пользу компании;

уход конкурентов;

усиление на рынке труда конкуренции между работниками;

изменение демографической ситуации.

T – определяются угрозы, т.е. то, что может угрожать организации со стороны внешней среды, например:

усиление конкуренции;

уход специалистов;

природные катаклизмы и т.д.

Рассмотрим составление матрицы SWOT-анализа, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Матрица SWOT-анализа

На пересечении полей записываются направления инновационного развития:

SO – что необходимо внедрить, чтобы, используя сегодняшние сильные стороны и открывающиеся возможности, добиться успеха в будущем (2-3 пункта);

ST – что необходимо делать, чтобы, используя имеющиеся сильные стороны, предотвратить возникающие угрозы;

WO – что необходимо предпринять для устранения текущих слабостей, исходя из имеющихся возможностей;

WT – что можно сделать в ситуации, когда доминируют слабости и есть угрозы со стороны внешней среды. Например, слабость – это некачественные продукты, угроза – отравление. Нужно ожесточить систему контроля качества продукции.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, также производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рисунке 2 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.

Рисунок 2 – Матрица корреляционного SWOT-анализа

Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой стороны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а правой нижней – самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Также при оценке конкурентоспособности предприятия очень важен анализ издержек по цепочке стадий от проектирования продукта до его доведения до потребителя, а также по основным и вспомогательным видам деятельности организации. Для проведения такого анализа М.Портер предложил схему цепочки ценностей организации, показанную на рисунке 3.

Рисунок 3 – Цепочка ценностей М.Портера

Цепочка ценностей начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям:

внутренняя логистика - приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами;

операции (производственная деятельность) - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды);

внешняя логистика (доставка товара до потребителя) - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка);

продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов;

послепродажное обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Анализ цепочки ценностей позволяет решить четыре задачи:

оценить затраты в каждом звене цепочки ценностей;

выявить факторы, определяющие затраты в каждом звене;

выявить особенности организации процессов в каждом звене и отличия от конкурентов;

понять связи между звеньями цепочки и выявить благоприятные стратегические возможности, связанные с вертикальной или горизонтальной интеграцией.

Цель данного анализа: понять, как увеличивается ценность для потребителя от каждого вида деятельности предприятия.

1.2 Методы анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

соперничество между существующими конкурентами. Конкурентная борьба ведется за счет ассортимента, цен, отличительных особенностей товара, рекламы и т.д.;

конкуренция со стороны товаров – заменителей;

угроза появления новых конкурентов;

конкуренция со стороны поставщиков и их способность диктовать условия сделки;

конкуренция со стороны потребителей и их способность диктовать условия сделки и соответствующее качество продукции и обслуживания.

Значение каждой из пяти сил меняется в зависимости от отрасли и определяет направление инновационного развития. Основными направлениями, по мнению Портера, могут быть:

экономия на издержках;

качество продукции;

дифференциация производства.

Также для анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли используют конкурентную карту рынка. Построение конкурентной карты рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

лидеры рынка;

предприятия с сильной конкурентной позицией;

предприятия со слабой конкурентной позицией;

аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов;

выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;

качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных воз-можностях предприятия удовлетворить эти потребности;

финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;

торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;

внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, как видно из рисунка 4, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Рисунок 4 – Многоугольники конкурентоспособностей двух предприятий

Приведенный пример многоугольника конкурентоспособности не является догмой и может быть сформирован по другим коммерчески важным направлениям конкурентной борьбы. Например, в соответствии с вышеприведенной схемой анализа конкурентов такой многоугольник может включать долговременность отношений предприятий с клиентом, совершенство технических параметров товара, оценку возможных компромиссных шагов конкурентов и прочее.

Как говорилось выше, определяющим фактором в борьбе предприятия за выживание является конкуренция. Именно конкуренция определяет, будет ли предприятие успешным либо потерпит крах. А то, как предприятие использует свои ресурсы и возможности, какая корпоративная стратегия будет выбрана в этой конкурентной борьбе, и определяет ее эффективность. Так называемые конкурентные стратегии или стратегии конкуренции и отражают стремление компании занять свое место под солнцем.

М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать их лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов можно изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Рассмотрим данные факторы подробнее:

факторы стабильности обстановки (ES): технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса;

факторы промышленного потенциала (IS): потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей;

факторы конкурентных преимуществ (CA): доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция;

факторы финансового потенциала (FS): прибыль на вложения, финансовая зависимость, ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.

При использовании данной матрицы каждому из факторов присваиваются соответствующие цифровые значения. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, которые, в свою очередь, заносятся в специальную схему распределения рыночных сил, показанную на рисунке 5.

Рисунок 5 – Полигон матрицы SPACE

Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

Заключение

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики. Всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.

Введение

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.

Зачастую руководство предприятий считает, что знает своих конкурентов и ему незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения прибыли. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить свою деятельность поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов, уже находится на стадии остаточного спроса. Также нахождение нового сырья может позволить конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Надо заметить, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обретение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, поэтому конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Таким образом, в современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентного анализа очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение аспектов формирования и реализации конкурентного анализа на примере Открытого акционерного общества (ООО) РА «Зебра». В соответствии с этой целью поставлен ряд задач, к числу которых относятся рассмотрение основных методов анализа конкурентных преимуществ предприятия, оценка конкурентов и позиции предприятия в отрасли, а также методы выбора конкурентной стратегии ООО РА «Зебра».

Объект исследования – конкурентный анализ предприятия, его текущая позиция среди конкурентов в отрасли.

Предметом исследования являются экономические и организационно-управленческие аспекты формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия.

При подготовке данной работы была использована литература, посвященная вопросам конкурентного анализа предприятий рекламной деятельности, использованы материалы периодической печати и Интернет-ресурсов по проблемам конкуренции в рекламной деятельности. Также в работе использованы данные и опыт ООО РА «Зебра».