Реферат: Інформаційне забезпечення управлінської діяльності 2

Міністерство освіти та науки України

Український державний університет харчових технологій

кафедра менеджменту

Курсовий проект

з оперативного менеджменту

на тему:

Інформаційне забезпечення управлінської діяльності

Виконав: студент групи ЕіМ 5–2

Буряк М.В.

Керівник: старший викладач

Дармастук О.В.

Київ 2000

Зміст

Вступ 3

1 Інформація як невід’ємна частина управлінської діяльності 4

1.1 Природа інформації, види економічної інформації 4

1.2Управлінська інформація і закономірності її руху.10

1.3 Особливість обмінуписьмовою інформацією. 13

1.4Збори та наради як форма обміну управлінською інформацією 13

1.5 Характеристика окремих типів управлінських інформаційних систем 14

2Інформація та інформаційне забезпечення — сучасні погляди та тенденції18

2.1 Тенденції розвитку сучасних корпоративних інформаційних систем 18

2.1.1Технологія побудови систем з підходом "униз"19

2.1.2Залучення до розробки майбутніх користувачів20

2.2 Інформаційна логістика та менеджмент потоку робіт 22

2.2.1Основи менеджменту потоку робіт22

2.2.2Виробнича основа23

2.2.3Зміст менеджменту потоку робіт 24

2.2.4 Цілі менеджменту потоку робіт 25

2.2.5Організація і застосування комп’ютеризованої інформаційної логістики25

2.3 Інформація в діяльності менеджера з маркетингу XXI століття 29

2.3.1 Зміст і сутність маркетингу 30

2.3.2 Маркетингова інформаційна система 31

2.3.3 Система внутрішньої інформації 31

2.3.4Система маркетингової розвідки32

2.3.5 Система маркетингових досліджень 32

2.3.6Аналітична маркетингова система33

2.4 Організація та розвиток центрів телефонного зв’язку з клієнтом 34

2.4.1Центри телефонного зв'язку як інструмент обслуговування клієнта34

2.4.2Мета і структура центрів телефонного зв'язку35

2.4.3Уточнення концепції центрів телефонного зв'язку38

3 Інформаційне забезпечення управлінської діяльності на ККЗ “Росинка” 40

3.1 Організація управління на даному підприємстві 40

3.2 Інформаційна забезпеченість управлінців ККЗ “Росинка” 43

Висновки 44

Список використаної літератури 45

Вступ

У сучасних умовах світового соціально-економічного розвитку, особливо важливою областю стало інформаційне забезпечення процесу управління, що складається в зборі і обробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Перед керуючим органом звичайно ставляться задачі одержання інформації, її обробки, а також генерування і передачі нової похідної інформації у виді керуючих впливів. Такі впливи здійснюються в оперативному і стратегічному аспектах і ґрунтуються на раніше отриманих даних, від вірогідності і повноти яких багато в чому залежить успішне рішення багатьох задач управління.

Не можна не відзначити, що будь-які прийняті рішення вимагають обробки великих масивів інформації; компетентність керівника залежить не стільки від минулого досвіду, скільки від володіння достатньою кількістю інформації про швидко мінливу ситуацію й уміння нею скористатися.

Це необхідно знати і розуміти майбутнім керівникам. Від цього залежить не тільки доля конкретної особистості чи підприємства, але і, бути може, доля України в цілому, її роль на міжнародній арені. Для мене, як для майбутнього менеджера, інформаційне забезпечення менеджменту грає дуже важливу роль. Оскільки, наші дні диктують гостру необхідність упевнено почувати себе на ногах у суспільстві, де значення інформації для всіх сфер громадського життя постійно збільшується. Не викликає сумніву той факт, що ключем до успіху в нашому суспільстві буде уміння чітко орієнтуватися у величезному океані інформації й уміння ефективно скористатися цією інформацією. Саме тому дана тема здається мені дуже сучасною, актуальною і цікавою для розгляду.

1 Інформація як невід’ємна частина управлінської діяльності

1.1 Природа інформації, види економічної інформації

Явища реального світу і процеси, що відбуваються у суспільному виробництві, об'єктивно відображаються за допомогою інформації, потоки якої реально існують поряд з потоками робочої сили, матеріалів і знарядь праці. Подібно речовині і енергії, інформацію можна створити, обробляти, зберігати, передавати, використовувати.

Інформація (англ. Information) означає тлумачення, повідомлення, роз'яснення, викладання.

В теорії управління до інформації відносять такі сигнали (відомості, повідомлення), які несуть знання, зменшують не­визначеність. Якщо повідомлення або його частина для дано­го одержувача не є інформацією, то воно називається шумом. Повідомлення перетворюється в шум, якщо передається тому, хто про це знає (пізнавальний шум), або якщо в таких відомостях немає потреби (кібернетичний шум). В еконо­мічній літературі використовують також поняття "метаінформація", під яким розуміють інформацію, похідну від тієї, яку одержують безпосередньо.

Інформацію у формі повідомлень, відомостей не можна віднести ні до матерії, ні до свідомості. Вона властива як живій, так і неживій природі. Якісна різноманітність об'єк­тивного світу зумовлює якісну багатозначність інформації. На відміну від неживої природи, яка може бути тільки джерелом інформації, жива природа, крім того, сприймає і переробляє її. Людина, як істота соціальна, одержує, збирає, зберігає, свідомо переробляє і використовує інформацію у своїй ціле­спрямованій діяльності. На практиці всі технологічні, орга­нізаційні, економічні і соціальні процеси породжуються, супроводжуються і спрямовуються інформаційними проце­сами, які відображають різні взаємовідносини між об'єктами живого світу і становлять суть та форми зв'язку між управ­лінськими системами.

Інформацію в сфері менеджменту часто образно порів­нюють з нервовою системою, що забезпечує функціонування живого організму. Завдяки обміну інформацією між системою, якою управляють, інформацію про стан заданих параметрів, виробляє-команда управління і знову передає її до системи, якою управляють, для виконання (прямий зв'язок). Надход­ження інформації про результати управління прийнято називати зворотним зв'язком.

До інформації належать усі види відомостей, повідомлень (усні, письмові, графічні тощо) і знань, потрібних для реалі­зації функцій менеджменту.

Будь-яка за змістом інформація існує у формі різних її матеріальних носіїв (у вигляді електричних імпульсів, усної мови, магнітного запису, показів лічильників, письмових документів, перфокарт і т. ін.) Для управління найбільше значення має інформація, зафіксована на постійних носіях, перш за все у вигляді різних паперових документів, магнітних стрічок, барабанів, перфокарт і перфострічок.

Інформацію передають організовано (формально) і стихій­но (неформально). Так, періодичні звіти за визначеною формою становлять організований зворотний зв'язок, а стихійне поширення чуток — неформальні канали зв'язку між людьми.

Теорія інформації, основи якої були сформовані К. Шеноном, застосовується для визначення швидкості, з якою можна передавати інформацію по каналах зв'язку. На швидкість передачі інформації впливають джерело сигналу (дискретний або безперервний сигнал), характеристики каналу зв'язку (його пропускна здатність) і шуму.

Практика свідчить, що в сучасних умовах ефективність управління значною мірою залежить від інформаційного забезпечення, від повноти інформації.

Підвищення вимог до організації служби інформації в системі менеджменту викликане високим динамізмом сучасного виробництва, частковою зміною параметрів основ­них факторів виробництва і вимог до одержуваної продукції (послуг). Тільки систематизована інформація дає змогу менеджеру визначати ефективність організаційно-економіч­них, агротехнічних, соціальних та екологічних заходів і залежно від умов, що складаються, змінювати намічену програму. Чим краще інформований менеджер, тим оператив­ніші, вищі за своєю якістю його рішення.

Для того, щоб прийняти правильне рішення, необхідно мати певну кількість інформації. Проте обсяг інформації не може визначатися тільки кількістю документів, сторінок, показників. Можна збирати і обробляти величезні масиви відомостей, які або будуть не потрібні для прийняття рішень, або їх не можна буде засвоїти і використати. Інколи короткі документи можуть бути більш змістовними, ніж великі доповіді й довідки.

Теорія інформації оперує такими поняттями, як сигнали, кількість інформації і процеси її перетворення, оцінка надій­ності і швидкості передачі інформації, можливість найбільш зручного її запису (кодування) тощо.

Під сигналом розуміють форму перетворення і передачі інформації за допомогою букви, цифри, звуку, імпульсу тощо. За допомогою сигналів можна передати і одержати певне повідомлення, яке становить сукупність значень, що характе­ризують певні явища, події, процеси.

Ступінь зменшення невизначеності в результаті передачі повідомлення називається кількістю інформації. Економічна інформація фіксується і обробляється у формі знаків (байтів), а при обробці даних на ЕОМ — у формі машинних операцій — бітів. При кібернетичній оцінці кількості інформації враховують кількість знаків, що використовується у повідом­леннях, а також загальну кількість знаків (алфавіт), яку взагалі можна використати в аналогічних повідомленнях.

Управлінське рішення супроводжується вибором однієї з двох можливостей, результатом якої є відповідні "так" або "ні". Однозначна відповідь з двох можливих є одиницею інформації. В теорії інформації вона відома під назвою двій­частої інформації (біт).

Для опису кількісних характеристик економічної інформа­ції використовують реквізит і економічний показник, як еле­ментарні одиниці інформації або ж оцінюють об'єм інформа­ції кількістю знаків (букв і цифр). Реквізит — елементарна одиниця економічного повідомлення, при подальшому ділен­ні якої втрачається смислове значення. При поєднанні рекві­зиту з іншими аналогічними елементами створюється більш складна інформаційна сукупність, зокрема, економічний показник.

Економічний показник являє собою деяке повідомлення (висловлювання), що має самостійний економічний смисл і містить кількісну характеристику певного об'єкта (процесу).

Правильне визначення кількості інформації дає змогу уникнути перевантаження керівників і спеціалістів, оскільки існує показник: “межі інформації, яку може переробити людина за певний період”. На практиці здебільшого спостерігається перевантаження інформацією виробничого персоналу приб­лизно у 3 – 4 рази порівняно з нормами. Обсяг інформації у середньому на людину становить 8 біт/с.

Інформацію, що використовується в управлінні, класи­фікують за різними ознаками:

1) за формою відображення — візуальна (графіки, таблиці, табло і т. д.), аудіоінформація (сприймається на слух завдяки звукозапису), аудіовізуальна (поєднує інформацію у формі зображення і звуку);

2) за формою подання — цифрова, буквена і кодована;

3) за порядком виникнення — первинна і похідна;

4) за характером носіїв інформації — документована і недокументована;

5) за призначенням — директивна (розпорядча), звітна і довідково-нормативна;

6) за напрямом руху — вхідна і вихідна;

7) за стабільністю — умовно-перемінна та умовно-постійна;

8) за способом відображення — текстова (алфавітна, алфа­вітно-цифрова) і графічна (креслення, діаграми, схеми, графіки);

9) за способом обробітку — що піддається і що не піддається механізованій обробці.

Залежно від функції, яку виконує інформація в управ­лінському циклі, вона буває розпорядчою, зворотного зв'язку, запам'ятовуючою та ін.

У процесі управлінської діяльності використовують нау­ково-технічну, адміністративно-правову, метеорологічну, агробіологічну та інші види інформації. Наукову інформацію, в свою чергу, поділяють на економічну, соціально-політичну, ідеологічну та ін. Найбільшу питому вагу у загальній кількості інформації мають економічні дані.

Економічна інформація — це сукупність цифр, фактів, відомостей та інших даних, які переважно кількісно відоб­ражають суспільно-економічні явища і процеси. Вона містить дані соціально-економічного планування і прогнозування, фінансових планів, первинного, оперативного й бухгалтерсь­кого обліку, статистичної звітності, економічного аналізу тощо.

Інформацію, яку використовують у народному госпо­дарстві, поділяють на відомчу (інформація підприємств, об'єд­нань, організацій, міністерств і відомств) і народногоспо­дарську (інформація районних, обласних і центральних загальнодержавних органів управління).

Економічну інформацію класифікують за фазами, стадіями і циклами відтворення, сферами економіки, ресурсами, що використовуються, факторами виробництва та ін.

За призначенням інформацію ділять на планову, обліково-бухгалтерську, звітну, статистичну, виробничо-оперативну, розпорядчу, довідкову, нормативну; за способом передачі — на ту, що передається усно, поштою, телефоном, телетайпом, факсом; за періодичністю — на систематизовану (змінну, добову, декадну, квартальну і т. п.) і ймовірну, обумовлену зовнішніми і внутрішніми виробничими подіями (вихід з ладу техніки, затримка з поставкою пального, насіння і т. п.); за характером носіїв — на документизовану і недокументизовану по відношенню до процесу обробки — на оброблювану, необроблювану і аналітичну.

Крім того, інформація може ділитись на достовірну і недостовірну, достатню, недостатню і надлишкову, активну і пасивну, цифрову, алфавітно-цифрову і алфавітну.

За місцем виникнення розрізняють зовнішню інформацію, що надходить від вищестоящих органів, а також підприємств, організацій і установ, які підтримують з об'єктом управління господарські зв'язки, і внутрішню — що виникає на під­приємстві (в об'єднанні). Так, на основі планового завдання приймаються управлінські рішення, які потім відображують у матеріально-технічній підготовці виробництва, техніко-економічному і оперативному плануванні, оперативному управлінні технологічними і економічними процесами, обліку і контролі за фінансовою діяльністю підприємства, звіті, аналізі результатів виробничо-господарської діяльності тощо.

Інформація, яка використовується в господарському управлінні, існує у вигляді масивів, потоків, а також у розсія­ному, незібраному вигляді.

Масиви — це інформаційні фонди, матеріали статистичних управлінь, архівів, бібліотек тощо.

Сукупність повідомлень з (однаковими або близькими властивостями), що розподілені у даній системі з метою здійснення управління, утворюють інформаційні потоки на підприємстві.

Потоки інформації різноманітні: потоки висхідної інфор­мації — основа для розробки рішень; потоки низхідної інформації — це постанови, рішення, вказівки вищестоящих органі­зацій; потоки регулюючої інформації — зазначені вище доку­менти і деякі спеціальні нормативні положення.

Залежно від того, яку функцію обслуговує економічна інформація, її поділяють на облікову і звітну, що відображає події, які відбулися; планову, що відображає події, які намі­чаються; нормативну і аналітико-прогнозовану, що відобра­жає події або явища сучасного і майбутнього; регулюючу, що відображає процес досягнення пропорційності у виробничому і управлінському процесах.

У свою чергу, облікову інформацію поділяють на бухгал­терську, статистичну і оперативно-технічну. Характерною особливістю бухгалтерської інформації є її висока точність. Вона відображує детерміновані події, про які точно відомо, що вони відбулися. Водночас бухгалтерська інформація відобра­жає події, що відбулися із запізненням. Тому якість її визна­чається тим, наскільки вдається зменшити розрив між стро­ками подій і відображенням їх у бухгалтерських документах. Оперативно-технічна інформація становить систему показни­ків, що відображають діяльність об'єкта на певну дату. На відміну від бухгалтерської, ця інформація не обов'язково має документований вигляд. Вона може бути одержана із телефон­них повідомлень або усних доповідей спеціалістів і керівників середньої ланки.

У підприємницькій діяльності використовують планову інформацію у вигляді нормативів матеріальних витрат і затрат праці. Від якості нормативної інформації залежать ефектив­ність управління, дієвість рішень, що приймаються, успіш­ність здійснення контрольних та інших функцій.

Різні види економічної інформації виконують неоднакову роль у системі управління. Так, планова і нормативна інформації прямо пов'язані з виробництвом, а бухгалтерська, ста­тистична і оперативно-технічна інформація є засобом зворот­ного зв'язку. У загальному обсязі економічної інформації питома вага інформації, що виконує функції прямого зв'язку, становить близько 24%, і зворотного зв'язку — 76%.

Інформація має ряд характерних особливостей таких, як корисність, вірогідність, однозначність, періодичність, несперечливість, надмірність.

Корисність інформації прийнято оцінювати за тим ефек­том, який ця інформація здійснює на результати управління. На практиці інформація може бути зовсім непотрібною (не змінює ймовірності досягнення цілі і розв'язання поставлених завдань) і надзвичайно цінною, дає змогу підвищити імовір­ність досягнення цілі.

В інших випадках одержана інформація може призвести до прийняття рішення, що змінює положення об'єкта управління в гірший бік, тобто зменшує імовірність досягнення цілі,— ця інформація називається дезінформацією.

Важливою якісною характеристикою інформації є її вірогідність. Вірогідною якісною характеристикою інформації є її вірогідність. Вірогідною вважають інформацію, яка не перевищує припустимий рівень перекручення дійсного явища або процесу і відображає те, що вона повинна відображати. На вірогідність інформації, яка надходить, впливають інформа­ційні бар'єри, тобто перешкоди, що заважають збереженню кількості і якості інформації і призводять до її неповноти (географічні, відомчі, економічні, технічні, психологічні бар'єри).

Надмірність інформації (повторюваність, дублювання) може бути корисною, якщо вона підвищує надійність системи даних, і непотрібною — якщо вона містить дані, які повторю­ються і не використовуються для прийняття рішень. Кожний менеджер за будь-яких обставин повинен забезпечувати надійну цінність інформації, що передається. Критерієм в оцінці цієї вимоги є глибина, змістовність і ступінь відпо­відності інформації поставленим цілям.

Для ефективного функціонування системи управління важливе значення має своєчасність надходження інформації. Часткова інформація, одержана своєчасно, значно корисніша для управління, ніж повна інформація за всією формою, яка одержана із запізненням. Досвід показує, що багато простоїв техніки і людей трапляються через недостатнє оперативне забезпечення управлінського апарату потрібною вірогідною інформацією.

До важливих характеристик, які визначають якість економічної інформації, належать безперервність і система­тичність її надходження. Інформація має надходити постійно, оскільки завжди виникає потреба у розробці і коригуванні управлінських інформаційних рішень.

1.2 Управлінська інформація і закономірності її руху.

Під управлінською інформацією розуміється сукупність відомостей про призначені процеси, що протікають всередині фірми і її оточенні, що служать основою прийняття управлінських рішень.

Специфічною формою управлінської інформації є чутки. Вони являють собою продукт творчості колективу, що намагається пояснити складну, емоційно значущу для нього ситуацію за відсутності або недоліку офіційних відомостей. При цьому вхідна версія, кочуючи від одного члена колективу до іншого, доповнюється і корегується до тих пір, доки не сформується варіант, що в цілому влаштовує більшість. Вірогідність цього варіанту залежить не тільки від істинності вхідного, але і від потреб і очікувань аудиторії, а тому може коливатися в діапазоні від 0 до 80-90%.

Оскільки люди в основному схильні вважати, що чутки виходять з джерел, що заслуговують довіри, керівництво фірм часто користується цією обставиною, розповсюджуючи з їхньою допомогою відомості, що по тим або іншим причинам не можуть бути підвергнуті офіційному розголосу. В той же час необхідно мати на увазі, що довірою до чуток користуються і учасники конфліктів, що бажають несумлінними засобами схилити навколишніх на свою сторону.

Дослідження показують, що від 50 до 90% робітничого часу сучасний менеджер витрачає на обмін інформацією, що відбувається в процесі нарад, зібрань, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання і читання різноманітних документів і т. п. І це — життєва необхідність, оскільки інформація сьогодні перетворилася в найважливіший ресурс соціально-економічного, технічного, технологічного розвитку будь-якої фірми. В таких умовах володіння інформацією означає володіння реальною владою, тому особи, причетні до неї, часто прагнуть її приховувати, щоб згодом на ній спекулювати — адже нестача інформації дезорієнтує будь-яку господарську діяльність. Щоправда, точно так же її дезорієнтує і надлишок інформації, тому завжди необхідно вміти відділити потрібну інформацію від непотрібної, корисну від даремної.

Рух інформації від відправника до одержувача складається з декількох етапів. На першому відбувається її відбір, що може бути випадковим або цілеспрямованим, вибірковим або суцільним, передписаним або ініціативним, довільним або що засновується на певних критеріях і т. п.

На другому етапі відібрана інформація кодується, тобто вливається в ту форму, в якій вона буде доступна і зрозуміла одержувачу, наприклад, письмову, табличну, графічну, звукову, символічну і т. п., і відповідно підбирається подібний засіб її передачі — усний, письмовий, за допомогою різноманітного роду штучних сигналів, умовних знаків. Вважається, що при передачі інформації, особливо важливої, не варто обмежуватися одним каналом — повідомлення по можливості краще дублювати, не зловживаючи, однак, укладанням по кожному приводу документів, інакше потік паперів може “захлеснути”.

На третьому етапі відбувається передача інформації, а на верхньому її отримання, сприймання одержувачем, декодировка, тобто розшифровка, і осмислення.

Відправник будь-якої інформації завжди чекає, що яким-небудь чином на неї відреагує і донесе до нього цю реакцію, іншими словами, встановить з ним зворотний зв'язок. Таким чином, зворотний зв'язок — є сигнал, що спрямовує одержувачем інформації відправнику, в якому підтверджується факт отримання повідомлення і характеризується ступінь розуміння (або нерозуміння) в ньому інформації, що міститься.

В ідеалі зворотний зв'язок повинен бути свідомий, а тому плануватися заздалегідь, перетворюватись в оптимальну форму, відповідну ситуації, можливості сприймання партнером (а не власній вигоді), встановлюватися без зволікання, в відповідь на конкретний сигнал (особливо, якщо про нього просять) і характеризуватися доброзичливістю. Сигналами свідомого зворотного зв'язку при усній передачі інформації бувають уточнення, перефразування, узагальнення, вираження почуття. Оскільки такі сигнали можуть бути достатньо слабкими, то за реакцією партнерів потрібно уважно спостерігати.

Тривалий зворотний зв'язок дозволяє істотно підвищити надійність обміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат і завад, що викривляють її сенс.

До таких завад передусім відносяться стереотипи, тобто тривкі думки з приводу людей і ситуацій, що дозволять судити про них по асоціації. Пристрастям до стереотипів може страждати як відправник інформації, так і її одержувач, тому при здійсненні комунікацій необхідно засвідчитись в реальному розумінні партнерами суті проблеми, а не обмежуватися традиційним питанням "як зрозуміли?", на що звичайно в будь-якому випадку відповідають.

Зазвичай, інформація викривляється внаслідок того, що відправник і одержувач мають різний статус, положення, передвзято відносяться один до одного або до того, про що або про кого йдеться. Звичайно, подібний підхід “до добра” не доводить, і його потрібно рішуче переборювати, критикувати, але повідомлення може не сприйматися із-за відсутності інтересу до нього, нерозуміння його важливості. Цей інтерес доводиться до відома партнера шляхом пояснення вигоди, що він може мати, коли віднесеться до інформації належним чином, і втрати, пов'язані з її ігноруванням.

Перешкодою обміну інформацією можуть служити і "технічні неполадки". До них передусім відноситься різне розуміння символів, за допомогою яких інформація передається, викликане відмінностями в утворенні, спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабким знанням мови.

Часто вербальна, тобто за допомогою слів, інформація, що передається, викривляється невербальними “довісками”, котрі також можуть по тим або іншим причинам сприйматися неоднозначно (в Болгарії, як відомо, заперечення супроводжується кивком голови, що в більшості країн сприймається як знак згоди).

Нарешті, викривлення або втрата інформації відбувається під впливом фізіологічних і психологічних причин: втоми, слабкої пам'яті, забудькуватості, розгубленості партнерів, їхньої ліні або навпаки, імпульсивності, що не дозволять зосередитися, зайвої емоційності, нетерплячості, що висловлюється в перебиванні партнера, забіганні вперед, недослухуванні до кінця, постійному коментуванні почутого. Все це не дасть можливості одному з учасників обміну інформацією донести її до іншого в повному обсязі, а іншому — відповідним чином її сприйняти, що в кінцевому підсумку відбивається на якості управлінських рішень.

В певному ступені процес обміну інформацією полегшує короткість, ясність, недвозначність повідомлень, в якій би формі вони не передавалися, постійний контроль за її змістом, засобами передачі і прийому, використання паралельних і перехресних інформаційних каналів, дублювання усної інформації письмовою.

1.3 Особливість обмінуписьмовою інформацією.

Обмінписьмовою інформацією здійснюється в рамках фірми шляхом видання і поширення різного роду документів: наказів, інструкцій, службових записок і т. п.

До складання документів необхідно підходити вельми ретельно, і насамперед з точки зору їх мети. У якості такого можуть виступати: інформування співробітників, надання на них необхідного управлінського впливу, інструктаж в зв'язку із здійсненням тієї або іншоїроботи, контроль за її результатами, звіт про зробленого за певний період, повідомлення про які-небудь події і т.п.

Відповідно до мети створення документи можуть бути розпорядливими (наказ, вказівка); організаційними (положення, статут, інструкція, протокол); інформаційно-довідковими (довідка, доповідна або пояснювальна записка, акт, службовий лист, телеграма, - телефонограма, факсограма, командировочний посвідчення); особистими (автобіографія, заява, доручення).

Незважаючи на лавиноподібне зростання обсягу письмової інформації, що не в останню чергу пов'язано з бюрократизацієюуправління, вирішальну роль в процесі управління, особливо оперативного, грає обмін усною інформацією. Він буває одностороннім і багатостороннім і здійснюється в процесі різного роду зборів, нарад і бесід, що носить як офіційний, так і неофіційний характер.

1.4 Збори та наради як форма обміну управлінською інформацією

Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); довкола проблем, що обговорюються (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести корективи в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє) і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважаютьфахівці, вона не перевищує 10%, однієюз основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вигляд комунікацій, на здійснення якого тратилося б стільки часу і коштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад, тому існує в чималій мірі справедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагалі не треба провести. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це все ж доцільно.

Зокрема, збори і нарада скликаються в тих випадках, коли треба зробити важливе повідомлення, яке може породити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці; коли треба добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отриматисхвалення тих або інших важливих і серйозних дій; проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи; коли потрібно публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію, слух. Але навіть і в цих випадках необхідно подумати, чи не краще ухвалити одноосібне рішення або обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.

1.5 Характеристика окремих типів управлінських інформаційних систем

Усі види даних, що використовуються в менеджменті, в сукупності становлять певну систему інформації. Система інформації включає людей, структуру (побудова, форма), методи, технічні засоби зняття, перетворення, передачі даних, носіїв інформації, схеми обробки даних, що показують порядок її обробки.

Основними функціями управлінської інформаційної системи є збір, зберігання, накопичення, пошук і передача даних, що використовуються для підтримки прийняття рішень.

Ключову позицію в інформаційній системі займає система обробки даних (СОД).

Спочатку дані вводяться в інформаційну систему. Потім вони проходять трансформацію, або процес. Процес включає різні форми маніпулювання даними і аналізу (такі як класифікація, сортування, підрахунок, підсумки), які транс­формують дані в інформацію. Інформаційно-процесійні системи також, як правило, використовують склад даних або їх акумулювання. Вихід даних — це звіти, документи, інші системні кінцеві показники, які постачають необхідну інформацію для рішень і контролю виконання поставлених завдань.

Таким чином, інформаційна система може бути визначена як набір процедур, таких як процес, збір і переробка інфор­мації для підтримки планування, прийняття рішень, коорди­нації і контролю. Інформаційні системи не обов'язково повинні бути комп'ютеризовані. Але тут увага зосереджена саме на комп'ютерних інформаційних системах, тобто мова йде про інформаційні системи, що включають використання комп'ютерів.

Комп'ютери мають незаперечні переваги над іншими технічними засобами обробки інформації і комунікації:

– виконують свою роботу дуже швидко, здійснюють часто мільйони операцій за секунду;

– комп'ютери дуже акуратні, вони майже ніколи не роблять помилок. Те, що іноді називають "помилками комп'ютера", насправді є помилками оператора;

– комп'ютери мають великий об'єм пам'яті.

Нині майже половина усіх інвестицій в заводи і обладнання бізнесу США ідуть на комп'ютери, інструменти, електро- і комунікаційні системи. Комп'ютери можуть бути системними, персональними (інколи називаються мікрокомп'ютерам), міні-комп’ютери, суперміні-комп'ютери і мінісупер-комп'ютери. Суперкомп'ютери, з їхньою великою процесійною швидкістю, дозволяють вирішувати задачі, пов'язані з розрахунками, що охоплюють великі комплексні програми і займають багато часу.

Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту існує п'ять головних типів інформаційних систем: 1) ділово-процесійні; 2) офісні автоматизаційні, 3) управлінські інформаційні системи; 4) системи підтримки рішення і 5) системи підтримки виконання рішень.

Діловопроцесійна система (англ. Transaction-Processing System) — комп'ютерна інформаційна система, що виконує щоденні поточні операції, потрібні для розвитку бізнесу і забезпечує пряму підтримку на операційному рівні організації. Ця система — головне джерело інформації, яка викорис­товується іншими типами комп'ютерних систем організацій.

Офісна автоматизаційна система (англ. Office Automation System) має завданням полегшити зв'язок і підвищити продуктивність менеджерів і офісних працівників через документи і передаючі процеси. Це система селекторної інформації, вона може також включати електронний календар, телеконференцію, графіки та інше.

Управлінська інформаційна система — комп'ютерна інформаційна система, що постачає повсякденну інформацію і часто дозволяє здійснювати доступ до поточної і ретро­спективної інформації, потрібної менеджерам, головним чином середнього і нижчого рівнів. Система орієнтована на фактичні, операційні напрямки діяльності і особливо важлива в плануванні, прийнятті рішень, при контролюванні. Як правило, система підсумовує інформацію з операційно-ділових систем для підготовки поточних доповідей, які використовуються менеджерами.

Система підтримки рішень (англ. Decision Support System) — комп'ютерна інформаційна система, яка підтримує процес прийняття управлінських рішень в ситуаціях, які не досить добре структуровані. Такі системи загалом не вказують, які рішення є оптимальними. Проте вони роблять спробу напра­вити процес прийняття рішень у правильне русло з допомогою спеціальних прийомів, які допомагають менеджерам більш детально аналізувати ситуацію.

Спеціалізованим типом інформаційної системи, який знаходить все більше використання, є експертна система. Це комп'ютерна система, яка використовує реальні знання експерта для вирішення спеціальних проблем. Такі системи інколи називають інтенсивно-науковими системами, тому що вони намагаються об'єднати знання великої групи експертів для вирішення проблем в сфері їх досвіду.

Системи підтримки виконання рішень (англ. Executive Systems) — комп'ютерні інформаційні системи, що підтри­мують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Такі системи, головним чином, розроблені недавно і їх інколи називають виконавчо-інформаційними системами.

На відміну від систем підтримки рішень, які мають тенденцію до вужчого використання, системи підтримки виконання рішень включають більше загальних комп'ютерних потужностей, телекомунікацій, опцій дисплею (графі­ки, таблиці), які можна використовувати для вирішення багатьох проблем. Системи підтримки виконання рішень мають тенденцію до меншого використання аналітичних моделей, ніж системи підтримки рішень, отримують інформа­цію з різних джерел, дозволяють прийняти більше рішень із кола досить складних питань.

Для трансформування даних в інформацію використо­вуються комп'ютерні компоненти інформаційних систем, які поділяються на дві категорії: технічне і програмне забезпечен­ня. Технічне забезпечення (англ. Hardware) — це фізичне устаткування, включаючи комп'ютер і необхідні пристрої, такі як клавіатура, сканери та імітатори голосу. Ці пристрої переводять початкові дані в головну пам'ять комп'ютера і його прецесійну систему, яка називається центральним процесором.

Є також інші пристрої. Деякі з них, такі як магнітні диски, дозволяють великому об'єму даних бути скомпонованими в одну групу.

Якщо потрібно відразу привести процес аналізу, включа­ється сортування або процесор на лінії. Якщо, з іншого боку, певне рішення не обов'язкове то може використовуватися груповий процесор, де дані акумулюються і формуються в групу за допомогою відповідних програм.

Такі пристрої, як принтери і графічні плоттери, дозволяють комп'ютеру видавати інформацію у формі, зручній для менеджерів та інших споживачів інформації.

Програмне забезпечення (англ. Software) — це набір програм, документів, процедур, повсякденних операцій комп'ютерної системи, що допомагають технічним засобам виконувати різні операції.

База даних (англ. Date Storage) — це набір даних, ефективно організованих таким чином, щоб з ними було легко працювати. Вони будуються на системах управління базами даних (СУБД): FoxPro, Access, Oracle та інших. База даних системи менеджменту — це програмні засоби, що дозволяють організаціям здійснювати управління і мати доступ до необхідних даних.

На додаток до пакетів програм, що готові до використання, можуть дороблятися програми спеціалістами організації для спеціальних операцій. Це досить дорого коштує, але робить організацію більш конкурентоспроможною.

Багато організацій, особливо великих, можуть мати різні бази даних для окремих потреб, таких як бухгалтерський облік, людські ресурси тощо. Зусилля спрямовуються на створення систем, які можуть збирати інформацію з різних баз даних.

Вибір системи інформації для підприємства залежить від діючої чи проектованої системи управління, а також від ступеня централізації управління, виду і рівня забезпеченості технічними засобами збирання, передачі й обробітку інформації. У свою чергу, інформаційна система активно впливає на систему управління. Це слід враховувати при формуванні структурних функціональних підрозділів, розпо­ділі чисельності апарату управління між структурними підроз­ділами тощо.

Створення науково удосконаленої інформаційної системи — важлива передумова раціональної організації управління виробництвом, своєчасного прийняття рішень щодо опти­мального ведення господарства.

2 Інформація та інформаційне забезпечення — сучасні погляди та тенденції

2.1 Тенденції розвитку сучасних корпоративних інформаційних систем

Перехід, що намітився в Україні, до ринкової економіки вимагає нових підходів до управління: на перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості. Науково-технічний прогрес і динаміка зовнішнього середовища змушують сучасні підприємства перетворюватися в усі більш складні системи, для яких необхідні нові методи забезпечення керованості. Новим словом у менеджменті стала поява контроллінгу як функціонально відособленого напрямку економічної роботи на підприємстві, зв'язаного з реалізацією фінансово-економічної коментуєчої функції у менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень. Контроллінг — це управління управлінням. Власне термін "контроллінг" (від англ. to control — контролювати, керувати, управляти) прийнятий у Німеччині, звідти він і прийшов в Україну. У Великобританії і США він практично не використовується. Там укоренився термін "управлінський облік — managerial acconting. В економічному менеджменті України поки користуються обома цими термінами. Однак термін "контроллінг" більш інформаційно-ємний, тому що містить у собі не тільки чисто облікові функції, але і весь спектр керування процесом (включаючи АСУ) досягнення кінцевих цілей і результатів фірми. Для цього контроллінг забезпечує виконання ряду наступних функцій:

– координації управлінської діяльності з досягнення цілей підприємства

– інформаційної і консультаційної підтримки прийняття управлінських рішень

– створення умов для функціонування загальної інформаційної системи керування підприємством

– забезпечення раціональності управлінського процесу.

Якщо взяти до уваги перераховані цілі і функції контроллінгу, то можна сказати, що він є своєрідним механізмом саморегулювання на підприємстві, у корпорації, холдингу, що здійснює зворотний зв'язок у контурі керування.

Займаючи особливе місце в системі керування підприємством, контроллінг сприяє інформаційному забезпеченню прийняття рішень з метою оптимального використання наявних можливостей, об'єктивного оцінювання сильних і слабких сторін підприємства, а також щоб уникнути банкрутства і кризових ситуацій.

Можна стверджувати, що ефективна діяльність сучасного підприємства можлива тільки при наявності єдиної корпоративної (комплексної) системи, що поєднує керування фінансами, персоналом, постачанням, збутому і процес керування виробництвом. Такі системи стали розглядатися як засіб досягнення основних цілей бізнесу: поліпшення якості продукції, що випускається, збільшенні обсягу виробництва, займаня стійких позицій на ринку і перемоги в конкурентній боротьбі.

Вимоги, пропоновані до корпоративної інформаційної системи, не залежать від форми власності і сфери діяльності підприємства, а її програмні модулі повинні відповідати бізнес-процесам, функції автоматизованих робочих місць (АРМ) — посадовим обов'язкам співробітників. При виборі програмно-апаратних платформ і окремих бізнес-додатків повинні застосовуватися несуперечливі, погоджуючі технології, дотримуватися єдина технологія експлуатації й обслуговування системи. Крім цих ключових вимог є ряд загальних технічних вимог для будь-якої інформаційної системи:

- швидкодія, тобто досить малий час реакції системи (одиниці секунди) при введенні, пошуку й обробці інформації.

- надійний захист від несанкціонованого доступу до даних і реєстрації дій персоналу.

- зручний користувальницький інтерфейс робочих місць.

- можливість масштабування і розвитку системи.

- інтеграція з модулями системи передачі даних.

- можливість конвертації даних з додатків, що використовувалися в минулому, у нову систему.

- висока надійність роботи.

Методика створення корпоративних інформаційних систем містить ряд загальних положень, що будуть розглянуті далі. Технологія побудови системи "як треба", без спроб програмування діючих зараз алгоритмів. Практика створення систем по моделі "як є" показала, що автоматизація без реінжинірінгу бізнес-процесів і модернізації існуючої системи керування не приносить бажаних результатів і неефективна. Адже використання в роботі програмних додатків — це не просте скорочення паперових документів і рутинних операцій, але і перехід на нові форми ведення документообігу, обліку і звітності.

2.1.1 Технологія побудови систем з підходом "униз"

Якщо рішення про автоматизацію прийнято і схвалено вищим керівництвом, то впровадження програмних модулів здійснюється з головних підприємств і підрозділів, а процес побудови корпоративної системи проходить набагато швидше й ефективніше, ніж при впровадженні системи спочатку в низові підрозділи. Тільки при впровадженні зверху вниз і активному сприянні керівництва можна споконвічно правильно оцінити і провести весь комплекс робіт без незапланованих витрат.

2.1.2 Залучення до розробки майбутніх користувачів

У ході комплексної автоматизації фірмою-інтегратором міняються функції відділів інформаційних технологій фірми-замовника і зростає їхня роль у загальному процесі переходу підприємства на прогресивні методи управління. Під час реалізації проекту співробітники відділів разом з розроблювачами працюють з інформацією і моделями, беруть участь у виборі технологічних рішень і, саме головне, організують взаємодію постачальників рішення і співробітників підприємства. При експлуатації інформаційної системи на плечі співробітників АСУ лягають обслуговування і супровід системи (якщо не полягає договір на супровід з фірмою-постачальником). Фахівці замовника є ініціаторами і виконавцями підготовки пропозицій по удосконалюванню і розвитку існуючої системи. Це дозволяє їм краще пристосувати її до своїх вимог, тому останні повинні бути ґрунтовно продумані, щоб інформаційні технології (ІТ) не використовувалися там, де можна справитись з задачами керування за допомогою олівця і листку папера. Тому характерними рисами систем комплексної автоматизації є індивідуальність і чітка спрямованість на рішення проблем конкретного підприємства.

В даний час стало ясно, що проблема, як автоматизувати процеси бізнесу, повинна бути переформульована в проблему, як одержати найбільшу віддачу від інвестицій у ІТ (інформаційні технології), і , як наслідок, що потрібно змінити в бізнес-процесах, щоб впровадження ІТ дало найбільший позитивний ефект. В умовах ринкової конкуренції всі підприємства зіштовхуються з необхідністю постійного підвищення ефективності власного бізнесу. Ця задача зважується різними шляхами. На одних підприємствах діють власні підрозділи, комісії і комітети, що ведуть постійну роботу по удосконалюванню бізнесу. Цей шлях одержав у літературі назва “внутрішній консалтінг”. Інший шлях полягає в залученні до ідентифікації проблем бізнесу і відповідно їхньому рішенню спеціалізованих компаній, що надають консультаційні послуги.

Для реалізації повномасштабного консалтингового проекту, що включає реорганізацію системи керування підприємством, реінжинірінг бізнесів-процесів, вибір і впровадження комплексної інформаційної системи, необхідне залучення кваліфікованих фахівців у предметних областях (фінансовому плануванні, бухгалтерському обліку, діловодстві т.д.), технологів, системних аналітиків, фахівців АСУ, в області програмно-апаратних платформ.

Основна задача консалтінгу – ідентифікувати проблеми бізнесу і знайти шлях їхнього рішення при досягненні максимально високої якості рішення і дотримання фінансових і тимчасових обмежень. Як правило, при виконанні консалтингових проектів зважуються наступні задачі:

– вироблення рекомендацій для формування корпоративної місії і стратегічних цілей бізнесу (стратегічний консалтінг);

– підготовка рекомендацій зі зміни структури організації і бізнес-процесів (реінжинірінг бізнес-процесів);

– оцінювання з найбільшою вірогідністю впливу на бізнес або аспектів діяльності і визначення основних областей, де вкладення в інформаційні системи можуть забезпечити найбільші вигоди;

– розробка стратегії впровадження змін на підприємстві і її реалізації;

При рішенні цих задач використовується комплексний підхід, при якому враховується взаємозв'язок різних аспектів діяльності підприємства.

Із загальновідомих методик, застосовуваних для аналізу бізнес-процесів, може використовуватися Oracle Method корпорації Oracle, а для досягнення високих стандартів якості при керуванні консалтинговими проектами – методика Project Management Method (PJM) тієї ж корпорації. Їхнє спільне застосування (корпорація Oracle більш 20 років виконує проекти в області реінжинірінгу бізнес-процесів) дозволяє реалізувати проекти з високою якістю. Інструментальна підтримка здійснюється з використанням CASE-пакета Oracle- Designer/2000, що має повно-функціональний набір засобів для різних стадій проекту – починаючи від моделювання системи на рівні бізнес – процесів і функцій і закінчуючи підтримкою генерації коду прикладної системи, що виконується.

При виконанні робіт з консалтінгу використовують проектно-орієнтований підхід, що цілком відповідає PJM.

Керування проектом, побудованим за методикою PJM, здійснюється за допомогою наступних процесів: керування звітністю, планування робіт, керування ресурсами, якістю і результатами робіт.

При реінжинірінгу бізнес-процесів у першу чергу формулюються основні проблеми і потреби бізнесу і будуються моделі бізнес-процесів, що включають у себе всі події і послідовності виконання операцій, що повинна підтримувати інформаційна система. Потім будується функціональна модель, що деталізує кожну функцію моделі бізнес-процесів.

Коли потреби бізнесу визначені, формуються рекомендації зі змін організаційної структури підприємства і структурі бізнес-процесів. Якщо в ході робіт з реінжинірінгу бізнес-процесів впроваджуються інформаційні системи, то в рамках цих же робіт вимоги до бізнес-моделі конвертуються у вимоги до інформаційної системи. Якщо реінжинірінг бізнес- процесів супроводжується створенням інформаційної системи підтримки бізнесу (системи підтримки прийняття управлінських рішень, чи управління обліку), паралельно з визначенням процедур, моделей даних і функціональної ієрархії проводяться технічний аудит існуючої системи і розробка технічної архітектури. Процес розробки останньої визначає базові принципи технічної побудови системи, допускає, що стратегія створення інформаційної системи уже визначена й елементи архітектури будуть лежати в межах цієї стратегії, а також забезпечує стратегію по безпеці даних і контролю доступу, інтерфейсів користувачів, копіювання і відновлення даних.

2.2 Інформаційна логістика та менеджмент потоку робіт

Під інформаційною логістикою розуміється організація і використання систем інформаційного забезпечення виробничо-господарських процесів на підприємстві. Вона базується на системному підході, що охоплює усі види діяльності, зв'язані з плануванням і керуванням процесами, націленими на забезпечення підприємства релевантною інформацією.

В кінці XX – на початку XXI століття світова економіка переживає рецесію. Підприємства повинні підвищити ефективність завдяки впровадженню прогресивних виробничих концепцій, включаючи такі, як мінімізоване по ресурсах виробництво, менеджмент робочого часу, тотальне керування якістю, метод кращих показників, реінжинірінг господарського процесу і т.п. Застосування цих концепцій дозволяє знизити витрати, підвищити продуктивність, поліпшити якість продукції і послуг, упорядкувати виробництво й у кінцевому рахунку вижити на ринку.

Перспективним інструментом реінжинірінгу господарського процесу є менеджмент потоку робіт (Workflow Management), що представляє собою керування інформаційною логістикою на базі комп'ютерної технології, розвиток якої останнім часом дозволило ефективно налагодити обробку інформації за допомогою розділених систем і мереж з використанням відповідних програмних засобів.

2.2.1 Основи менеджменту потоку робіт

Менеджмент потоку робіт оформився в самостійну дисципліну в результаті швидкого росту продуктивності комп'ютерів, спрощення процедур їхньої експлуатації, розробок ефективної комунікаційної технології. Ця дисципліна орієнтована в основному на розробку стандартних програм для електронного планування і керування виробничо-господарськими процесами на підприємствах.

Перспективність даної дисципліни підтверджується практикою. Так, завод з виробництва персональних комп'ютерів компанії IBM у м. Остин (шт. Техас, США) у 1990 р. почав працювати за проектом менеджменту потоку робіт з метою впровадження комп'ютерного забезпечення в сферу розробок нової продукції і виробництва в цілому. При цьому на відміну від традиційної практики поділу інформації з підрозділів фірми й окремих заходів відбулася інтеграція дій співробітників, стимулюються їхня ініціатива, прагнення до координації зусиль.

Завдяки системі менеджменту потоку робіт скорочені терміни обробки інформації, багато проблем вирішувалися завчасно, помилки швидко виявлялися й усувалися, підвищилася задоволеність клієнтури наданими послугами. Безпосередньо в сфері виробництва досягнуті наступні результати:

¾ цикл виготовлення продукції скоротився 7,5 до 1,5 доби;

¾ номенклатура продукції, що випускається, розширилася з 19 до 85 видів;

¾ термін розробки нової продукції зменшився з двох років до 8 місяців;

¾ число співробітників знизилося з 1 100 до 423 чоловік.

2.2.2 Виробнича основа

Відповідно до теорії економіки підприємства, внутріфірмові процеси спрямовані на вирішення чітко визначених задач. Виходячи з результатів аналізу виробляються рішення, що укладаються в рамки організаційних правил. При цьому повинна використовуватися вся інформація, необхідна як для планування і керування, так і для виконання тієї чи іншої задачі (наприклад, для обробки предметів праці – виробів, документів, даних і т.д.).

Інформація при цьому повинна розглядатися як фактор виробництва. Тому інформаційна логістика охоплює всю діяльність, що зв'язана з інформаційним забезпеченням усього логістичного ланцюга на всіх ієрархічних рівнях.

Розходження між організацією процесу й інформаційною логістикою представлені на мал.2.1. Організація містить у собі тільки системне оформлення, тобто побудова процесу, визначення змісту праці, розробку формулярів, документів, вироблення рішень щодо апаратного і програмного забезпечення. Інформаційна логістика охоплює поверх того системну експлуатацію, крім, однак, власне технологічну обробку предметів праці.

Малюнок 2.1. Організація процесу та інформаційна логістика

На відміну від загальноприйнятого розуміння інформаційного менеджменту в інформаційній логістиці на першому плані стоять інформаційні потоки між діями (операціями) з всередині та міжфірмової координації. Мова при цьому йде про службову функцію, що, як і у випадку з логістикою матеріальних потоків, має стратегічно важливе значення і служить для забезпечення виробництва товарів і послуг необхідними ресурсами в потрібний час і в потрібному місці за усім логістичним ланцюгом. В області інформаційної логістики це стосується інформації робочих місць, що необхідна для рішення господарських задач.

2.2.3 Зміст менеджменту потоку робіт

Слід зазначити, що менеджмент інформаційної логістики можна було б описати як керування потоком робіт без обов'язкового використання комп'ютерів. При застосуванні ж комп'ютерів на перший план висувається інформаційна технологія. Звичайно, у рамках менеджменту потоку робіт можуть використовуватися фізичні (паперові) документи. Але саме "безпаперове" підприємство фактично є кінцевою метою концепції. У такому випадку поділ на матеріальні товари і нематеріальну інформацію стає неможливим. Однак аналогія з традиційною логістикою матеріальних потоків усе-таки зберігається.

Система менеджменту потоку робіт, що представляє інтегровану сукупність програмних засобів, дає користувачу істотні переваги: спрощується планування процесів, їхній контроль; організація процесу може бути швидко адаптована до ситуації; інформація накопичується і може передаватися виконавцю завдань. Важливо, що система уписується у внутріфірмову інформаційну і комунікаційну структуру. Її можна об'єднати з програмним забезпеченням виробничих процесів, що гарантує, зокрема, їх безпроблемну інтеграцію (малюнок 2.2).

Електронна підтримка дає можливість організувати працю з орієнтацією на процес. Особливе значення мають при цьому групові способи праці, тому що комп'ютерне забезпечення дозволяє істотно поліпшити комунікацію між робочими місцями. При цьому усуваються проблеми, зв'язані з дублюванням їхніх функцій, що підвищує загальну ефективність процесу.

2.2.4 Цілі менеджменту потоку робіт

Основна мета складається в забезпеченні діяльності по виконанню господарських задач необхідною інформацією відповідного виду, обсягу, якості, у відповідний термін і в потрібному місці. При цьому інформаційне забезпечення повинне здійснюватися в мінімальний термін, з мінімальними витратами і на максимально високому рівні обслуговування.

Досягнення цих цілей у рамках менеджменту потоку робіт дозволяє оптимізувати організацію робочого місця, трудового процесу в цілому, підвищити орієнтацію співробітників на рішення задач, поліпшити контроль та ін. Як правило, цільові установки менеджменту потоку робіт досягаються лише за умови корінних змін сформованої організації виробничих процесів. Зміни в більшості випадків зв'язані зі спрощенням і уніфікацією цих процесів, що дозволяє знизити витрати, зробити більш доступним для огляду весь трудовий процес.

2.2.5 Організація і застосування комп’ютеризованої інформаційної логістики

Організація виробничих процесів і інформаційної логістики на базі комп'ютерів є, як правило, складним проектом, що вимагає поетапного вирішення проблем. При плануванні звичайно намічаються різні варіанти відповідної процедури. При цьому перехід від традиційної до електронної обробки інформації зв'язаний зі значною переорієнтацією персоналу, що може бути охарактеризовано як реінжинірінг господарського процесу.

Часто виявляється доцільним рішення з потоку робіт спочатку впроваджувати в рамках невеликих, що не мають критичного значення проектів, тому що при цьому легше можуть бути виявлені й усунуті технічні проблеми. У той же час малозначні проекти дають можливість придбати коштовний досвід для подальшого розширення системи комп’ютеризованої інформаційної логістики.

Експлуатація системи вимагає програмного забезпечення для обробки господарських задач. Менеджер процесу ініціює постановку задачі, контролює її виконання, вступає в контакт із користувачами (малюнок 2.3). Останні для обробки задач застосовують прикладні програми (стандартні чи індивідуальні) чи ж здійснюють деякі операції вручну. По закінченні обробки господарської задачі робота продовжується (в ідеальному випадку електронними засобами) і система переводиться в новий робочий стан.

При продуктивному використанні системи менеджменту робочого потоку виявляються можливості комп'ютерної підтримки, у зв'язку з чим ця система може розглядатися в наступних якостях:

– як інструмент документації — взаємодія оброблювачів і графічна інтерпретація в рамках усієї системи дозволяють цілком документувати процес, що має особливе значення з урахуванням сертифікації Міжнародної організації стандартів;

– як засіб візуалізації виробництва — на моніторах ясно видно так називані невидимі запаси на місцях обробки, що дозволяє вчасно виявляти і ліквідувати вузькі місця, вносячи відповідні корективи;

– як система моніторингу— кожне замовлення може бути викликаний у будь-який час, завдяки чому можна оцінити стан портфеля замовлень і почати подальші кроки по його обробці;

– як система контролю— протоколювання процесів дозволяє одержувати специфічну інформацію (час обробки, час початку і закінчення робіт, неполадки, причини виникнення проблем, наступна обробка і т.п.);

– як інформаційна система якості— накопичена інформація і досвід співробітників можуть розглядатися в "кружках якості" у дусі японської системи Kaizen. Гнучкість засобів менеджменту потоку робіт дозволяє швидко і легко вносити зміни в процес;

– як засіб підтримки користувачів, що звільняються від функції керування даними. Система автоматично запускає відповідне засіб обробки, а також здійснює пошук і відкриває доступ до даних, які підлягають обробці, гарантує повноту забезпечення розв'язуваних задач.

Безупинний контроль над комп’ютеризованим процесом дозволяє систематично удосконалювати його. Оскільки вся ключова інформація про організацію процесу представлена в машинній формі, вона може бути дуже швидко оцінена з застосуванням комп'ютера. Користувачі самі за допомогою наявних засобів можуть легко вносити зміни в реалізовані процеси. При цьому потрібно обов'язково враховувати людський фактор. Техніко-організаційна адаптація господарських процесів повинна здійснюватися завжди в сполученні з кадровими заходами. Постійне навчання співробітників повинне стати важливою складовою частиною поточного удосконалювання процесу.

Підготовка персоналу в рамках проекту менеджменту робочого потоку починається на самому ранньому етапі. Залучення персоналу для участі в процесі вже у фазі організації дає визначений ефект навчання. Однак цього явно недостатньо. Упровадження системи означає, як правило, радикальний відхід від традиційної організації праці. Навіть у максимально сприятливій обставині використання нової системи необхідна інтенсивна підготовка персоналу (щонайменше менеджерів процесу і користувачів), що у першу чергу повинна стосуватися наступних питань:

– розуміння процесу в цілому в умовах комп'ютерної реалізації;

– логіки використання системи на кожнім робочому місці;

– застосування прикладного програмного забезпечення, необхідного для обробки задач.

На закінчення слід ще раз підкреслити, що планування, впровадження й експлуатація системи менеджменту потоку робіт сполучені зі значними труднощами, що зв'язані не тільки з технічними аспектами. Для успіху такої системи украй важливі і людські передумови — здатність до навчання, культура групової праці, відкритість стосовно нововведень і т.п.

2.3 Інформація в діяльності менеджера з маркетингу XXI століття

Маркетинг більш ніж будь-яка інша господарсько-управлінська діяльність забезпечує інформаційні, стратегічні й оперативні зв'язки підприємства з зовнішнім середовищем. Менеджер по маркетингу, як відомо, вивчає ринок і бере участь у керуванні. Тому інформаційна система, процес прийняття рішень і безпосереднє функціонування маркетингу тісно зв'язані з іншими підсистемами керування діяльністю підприємства.

Основу маркетингу складає процес безупинного збору, аналізу й оцінки інформації, у першу чергу про стан ринку. Неможливо ефективно керувати маркетингом без постійно обновлюваної і відповідної дійсності інформації. Для того щоб вижити в умовах конкуренції, компанія повинна стежити за всіма змінами на ринку (вимогами споживачів, співвідношенням цін, конкуренцією), а також за створенням нових виробів, уведенням нових елементів у дистриб'юторську мережу. Маркетингова інформаційна система дозволяє краще орієнтуватися в конкретному ринковому середовищі. Розглядається роль інформаційного забезпечення в діяльності менеджера з маркетингу з урахуванням вимог XXI в.

2.3.1 Зміст і сутність маркетингу

Відомо, що маркетинг є атрибутом економіки, орієнтованої на замовника – покупця. Комплексне розуміння сутності і форм маркетингу склалося не дуже давно. Немає єдиної думки щодо часу його появи. Ряд авторів вважає, що це поняття виникло в середині XIX в., а інші - на початку XX в. Важливо, однак, що поява маркетингу зв'язана з виникненням нормально функціонуючого ринку.

Маркетинг заслужено вважається сьогодні найбільш продуктивним видом підприємницької діяльності. По своєму змісті він значно відрізняється від простого продажу товару. Задача продажу – змусити замовника купити товар, що знаходиться на складі компанії. На відміну від звичайного цей маркетинг піклується про те, щоб компанія зробила і поставила товар, потрібний замовнику. При цьому за основу приймаються потреби і вимоги покупця, на них орієнтується проектування і виробництво товару, виходячи з них визначаються ціни, ведеться рекламна кампанія і формується дистриб'юторська мережа.

Основу маркетингу складають економічні категорії, зв'язані між собою по Ф.Котлеру так, як показано на мал. 2.4.

З урахуванням побажань замовника і його купівельної спроможності формується попит на продукцію (виробу, послуги), пропоновану виробником. Потреби замовника задовольняються шляхом обміну за допомогою грошей. Усе це реалізується на ринку, де пропозиції зіставляються з попитом.

Основні категорії маркетингу взаємозалежні, кожна з них виходить з попередньої. У результаті, як показано на мал. 2.4, маркетингову концепцію можна представити у вигляді окружності.

Безпосередній зв'язок маркетингу з ринком полегшує обмін з метою задоволення потреб людини. Процес обміну вимагає визначеної підготовки. Продавець повинний шукати і знайти покупців, виявити їхньої потреби, запропонувати їм якісні товари, організувати їхню рекламу, установити ціну на товари і забезпечити їхню доставку споживачам.

2.3.2 Маркетингова інформаційна система

Для успішного функціонування маркетингу як системи задоволення потреб замовника необхідна інформаційна система, що відповідає потребам менеджерів по маркетингу в інформації про маркетингове середовище.

Згідно Ф.Котлеру, інформаційна система складається з людей, устаткування і процедур збору, оцінки і розподіли своєчасної і точної інформації, необхідної для прийняття маркетингових рішень. Маркетингові інформаційні системи створюються з урахуванням конкретних потреб підприємств і тому в кожного підприємства своя система. Будь-яке підприємство має ряд специфічних особливостей як внутрішнього характеру (продукція, ціна, дистриб'юторська мережа, зв'язки), так і зовнішнього (ринок, конкуренція, замовники і т.п.), що впливають на процеси прийняття рішень. У літературі як мінімальну вимогу до маркетингової інформаційної системи звичайно приводяться інформаційні потреби кожного елементу маркетингу.

Початковою ланкою інформаційної системи є менеджер по маркетингу. Від нього виходять вимоги до інформації, необхідної йому для роботи. Відповідно до потреб менеджерів по маркетингу створюється інформаційна система компанії.

По Ф.Котлеру маркетингова інформаційна система складається із систем внутрішньої інформації, маркетингової розвідки, маркетингових досліджень і аналітичної маркетингової системи.

2.3.3 Система внутрішньої інформації

Вона ґрунтується на внутрішніх джерелах даних (облік на підприємстві). Кожне відділення компанії збирає і реєструє дані про замовників, продажі, витрати і поточному надходженні наявних засобів (мал. 2.5).

Дані одного відділення можуть бути корисні іншим. Тому в компанії доцільно створити обчислювальну мережу з базами даних, до яких мають доступ всі учасники (будь-яке відділення). Кожне відділення створює свою базу даних, у яку можуть вводити інформацію тільки працівники цього відділення. Працівники інших відділень мають право використовувати інформацію, що міститься в цій базі даних, але вони позбавлені можливості вносити в неї зміни і вводити нову інформацію. На основі інформації, що міститься в системі внутрішньої інформації, менеджери по маркетингу порівнюють результати різних рішень у різних тимчасових інтервалах. Інформація, одержувана на виході з цієї системи, необхідна для прийняття рішень, оперативного планування і контролю.

2.3.4 Система маркетингової розвідки

Система маркетингової розвідки надає інформацію про динаміку зовнішнього середовища (мал. 2.6).

Малюнок 2.6

Щодня надходить інформація, що дозволяє менеджерам по маркетингу постійно стежити за станом маркетингу. Фіксуються насамперед явища, що мають велике значення для розвитку маркетингу в майбутньому, а також представляють потенційну небезпеку. Система маркетингової розвідки здобуває інформацію з різних джерел – від працівників компанії, замовників, конкурентів, постачальників і посередників, винахідників і раціоналізаторів, а також з різних друкованих видань і реклами. Нетрадиційним і дотепер недостатньо використовуваним джерелом такої інформації є комп'ютерна мережа Інтернет.

2.3.5 Система маркетингових досліджень

Система маркетингових досліджень передбачає проведення досліджень за участю фахівців (мал. 2.7).

Малюнок 2.7

У задачі цієї системи входять виявлення й опис робіт і проблем маркетингу, проектування, розвиток і оцінка мір, початих у цій області, моніторинг і контроль маркетингу, оцінка ринкового потенціалу, визначення характеру ринку, аналіз обсягу продажів, вивчення й аналіз товарів-конкурентів, дослідження цін і т.п. Особливо важлива інформація про купівельні наміри споживачів, їхньому відношенні до товарів, рекламі і цінам компанії. Маркетингові дослідження можуть виконуватися науково-дослідним відділенням чи компанії сторонніми організаціями відповідного профілю.

2.3.6 Аналітична маркетингова система

У її рамках розробляються моделі і здійснюється технічний аналіз маркетингової інформації і процесу прийняття рішень, після чого з'являється можливість пояснити, передбачати результати і поліпшити маркетинг (мал. 2.8).

Ця система аналогічна системі підтримки маркетингових рішень. Вона дає можливість менеджеру по маркетингу самостійно в діалоговому режимі використовувати інформацію, необхідну для прийняття рішень.

Аналітична маркетингова система повинна допомогти скласти і реалізувати маркетинговий план. Робота менеджера по маркетингу вимагає безупинного збору й обробки інформації.

Перспективним і прогресивним джерелом одержання інформації для маркетингового управління компанією й ефективним маркетингом є інформаційні мережі. Укладання торгових угод за допомогою обчислювальної техніки – один з напрямків застосування таких мереж, що швидко розвиваються, що відкривають нові обрії для діяльності маркетингової компанії. Самою великою і швидко розвинутою інформаційною мережею є Інтернет. Росте число компаній, що здійснюють маркетинг на основі цієї бази даних. Така система надає компанії інформацію про імовірність досягнення успіху при продажі кожного конкретного виробу.

Наприкінці XX в. інформація відіграє вирішальну роль у діяльності менеджера з маркетингу. Від неї залежить існування компанії. Досвід процвітаючих компаній переконує, що їхній успіх завдячується наявністю добре функціонуючої інформаційної системи.

2.4 Організація та розвиток центрів телефонного зв’язку з клієнтом

З розширенням використання сучасних інформаційних і комунікаційних технологій виникають нові форми діалогу підприємства з клієнтом. При цьому особливого значення набуває створення і розвиток центрів телефонного зв'язку. Такі центри часто розглядаються як важливий фактор успіху в справі встановлення тісних контактів із клієнтом, поліпшення якості його обслуговування.

2.4.1 Центри телефонного зв'язку як інструмент обслуговування клієнта

У теорії і практиці менеджменту центри телефонного зв'язку з клієнтом часто розглядаються як синонім телефонного обслуговування клієнтури, як фактор успіху в прагненні підприємства домогтися лояльності споживачів. Не випадкова кількість подібних центрів у Німеччині в останні роки безупинно росте: на початку 1997 р. їх було приблизно 650 – 700, а в 1998 р. – вже 2500 з річним оборотом 4,5 млрд. марок. Відповідно до дослідження компанії Datamonitor, число зайнятих у них у 2001 р. збільшиться до 140 тис. чоловік у порівнянні з 50 тис. у 1996 р. Створення і розвиток таких центрів набуло великого значення в практиці німецьких підприємств.

Цілеспрямоване звертання до клієнта, наприклад чи то по пошті, чи по телефону, завжди було важливим способом збуту (поряд із зовнішньою мережею обслуговування). Нове полягає в тому, що прямий контакт між підприємством і клієнтом здійснюється не в писемній формі. У деяких сферах послуг, наприклад у страховій справі, на телефонний зв'язок приходиться 70 - 90% усіх ділових контактів. Ріст обсягу телефонних контактів привів до розвитку різних організаційних форм обслуговування (дивись таблицю 2.1).

У 50-х роках телефонні комутатори на підприємствах являли собою класичний приклад проміжної ланки в обробці ділової документації основних відділів компаній. Задача цих комутаторів складалася лише в передачі по інстанції телефонних звертань клієнтів без особливих претензій на якість обслуговування.

Надалі в умовах загострення конкуренції розширення телефонно-комутаційних служб шляхом введення сервісних телефонних номерів виявилося недостатнім. Тому поступово намітилася нова організаційна форма обслуговування і збуту у вигляді центрів телефонного зв'язку, безпосередньо орієнтованих на клієнта. Ціль цих центрів у тому, щоб за допомогою телефонного діалогу сформувати постійний контингент клієнтів, прив'язавши їх до підприємства, а також завоювати нову клієнтуру.

Таблиця 2.1. Етапи розвитку організаційних форм телефонного обслуговування

Подальший розвиток зв'язку з клієнтом, який уже зараз стає очевидним, піде по шляху налагодження багатомедійної комунікації, тому що границі можливостей центрів телефонного зв'язку чітко проглядаються уже в даний час. Метою майбутніх комунікаційних центрів стане орієнтація на створення партнерських відносин із клієнтом.

2.4.2 Мета і структура центрів телефонного зв'язку

Центр телефонного зв'язку може виступати як відділ підприємства чи самостійної фірми, що за допомогою найсучаснішої інформаційної і комунікаційної техніки забезпечує діалог підприємства з клієнтами, групами інтересів і субпостачальниками, переслідуючи свої підприємницькі і маркетингові цілі.

Подібні центри як сполучна ланка між підприємством і клієнтом вимагають створення нових, орієнтованих на сервіс структур, у рамках яких здійснюються нові діалогові господарські процеси. Виходячи з такої посередницької функції й особливого положення центрів в області контактів із клієнтом при їхній організації особливий упор робиться на маркетинг відносин із клієнтурою.

Головна увага при плануванні і створенні центра зв'язку звертається не стільки на використання адекватної техніки, скільки на постановку цілей і організаційну концепцію. Основна ідея полягає в тому, щоб забезпечити визначену організаційну відповідність між цілеустановками і сукупністю альтернатив при реалізації цілей і плануванні організаційних структур.

В якості цільових установок при створенні нового телефонного центра називають поліпшення якості обслуговування (швидке підключення і швидка відповідь центра, компетентне обслуговування, дружелюбне відношення до клієнта й обумовлене усім цим зростання його задоволеності), збільшення продажів (за рахунок росту повторних закупівель, зменшення частки відмовлень від закупівель з боку клієнта й ін.) і створення умов для зниження виробничих витрат (поліпшення умов на робочих місцях, краще використання інфраструктури).

Утворення нового телефонного центра зв'язують, як правило, з постановкою головної мети — підвищенням якості обслуговування клієнта. У рамках цієї основної мети особливу важливість мають такі дрібні цілі, як установлення сегментів клієнтури, що стають доступними підприємству за допомогою телефонного діалогу; виявлення нових видів послуг, що можуть бути запропоновані клієнту; визначення стандартів послуг, термінів їхнього надання і т.п.

Що стосується сегментів клієнтури, то підприємство повинне вирішити, чи обслуговувати в першу чергу постійний контингент чи завойовувати нових клієнтів. Важливо також з'ясувати пріоритетність в обслуговуванні приватних клієнтів, ремісничих чи великих промислових підприємств. Звідси випливає і коло задач по обслуговуванню, і сукупність пропонованих послуг. Усе це в кінцевому рахунку визначає профіль телефонного центру: чи візьмуть гору в його роботі інформаційні функції, чи основну увагу він зосередить на керуванні рекламаціями, чи консультаціях, чи наданні термінових послуг.

У рамках головної мети, що складається в поліпшенні обслуговування клієнта, особливу важливість здобувають і приватні аспекти у відношенні стандартів обслуговування, зв'язаних з легкістю доступу до зв'язку, швидкістю відповіді, увічливим спілкуванням і ін. Щодо швидкості відповіді на телефонний запит існує правило, відповідно до якого більшість клієнтів буде задоволено, якщо 80% усіх телефонних звертань буде прийнято центром протягом 20 секунд.

Можливість звертання з питань договорів у центри телефонного зв'язку до 20 годин задовольняє більшість клієнтів. У випадку ж проблем, зв'язаних зі збитком для клієнта, бажана їхня цілодобова робота. Поряд з переліком пропонованих послуг і стандартів обслуговування заслуговує на увагу і спосіб установлення контакту з клієнтом. У цьому плані розрізняють телефонні звертання, що надходять у центр від клієнта, і активне спілкування самого центра з клієнтурою.

З цільовими аспектами телефонних центрів тісно зв'язані їхні організаційно-структурні форми. Можливо створення такого центра як в рамках самого підприємства (внутріфірмове рішення), так і вичленовування подібних послуг зі структури підприємства (зовніфірмове рішення). Якщо через невеликий обсяг телефонних звертань клієнтів питомі витрати в розрахунку на один дзвоник не виправдані, підприємству доцільно цілком чи частково звернутися до послуг зовнішньої сервісної компанії. Часткове звертання до зовнішніх послуг можливо, наприклад, при вирішенні задач у рамках окремих проектів чи у разі потреби прийому запитів клієнтів у той час доби, коли власний центр зв'язку не працює. При цьому використовуються вже працююча інфраструктура, рутинні процеси і ноу-хау зовнішнього обслуговуючого підприємства.

Разом з тим виведення телефонного зв'язку за рамки підприємства чревате визначеним ризиком. Хоча така міра дозволяє одержати значну економію на капіталовкладеннях в устаткування, інфраструктуру і процеси, вона відкриває доступ для зовнішньої сторони до стратегічних знань підприємства, аналітичним оцінкам поведінки клієнтури. Саме знання про “рушійні факторах” поведінки клієнта і можливість доступу до банку даних про них забезпечують підприємству вирішальну перевагу в конкурентній боротьбі. Сьогодні тенденція спрямована на користь створення внутріфірмових центрів телефонного зв'язку. Так, якщо в 1995 р. у Німеччині 21% робочих місць у розглянутій області приходився на зовніфірмові центри, то в 1998 р. ця частка знизилася до 15%, а в 2000 р. вона прогнозується лише в 11%.

При створенні центра телефонного зв'язку значення мають не тільки структурні аспекти, але й організаційні принципи, що виражаються в централізованому чи децентралізованому підході до керування ним. З позиції менеджерів кращий централізований підхід, тоді як наявність кваліфікованого персоналу на територіально роз'єднаних ділянках промовляє на користь децентралізації. При децентралізованому розміщенні потужностей, що забезпечені єдиною мережею зв'язку, і при значному обсязі телефонних звертань клієнтів має прямий сенс адресувати телефонні дзвоники агентам на місцях, що в кінцевому рахунку дозволяє домогтися більшої гнучкості в їхній обробці.

Далі важливо також установити, у якому місці організаційної структури підприємства повинний розташовуватися центр телефонного зв'язку. У теоретичних публікаціях найчастіше рекомендується його прив'язка до маркетингової служби, тому що саме тут міститься основна маса інформації, у якій бідують такі центри.

Організаційно-культурний аспект вимагає уваги і до способу обробки інформації, що надходить від клієнта, що концептуально може здійснюватися в один чи кілька етапів. По розуміннях витрат центри часто складаються з офісу первинної обробки даних, що надходять, (відповідає одноетапній обробці інформації), а також офісу наступної, більш ретельної обробки цієї інформації.

Офіси первинної обробки відповідають на 60-90% питань (в основному стандартних), відповіді на який не зв'язані з великими витратами на підготовку. Специфічні і складні запити клієнтів передаються у відповідні відділи для підготовки відповідей кваліфікованими фахівцями. Звичайно в центрах телефонного зв'язку застосовують комбінацію офісів первинної обробки з так названою службою допомоги першого рівня й офісами спеціальної обробки (спеціальними відділами на підприємстві чи зовнішньою сервісною фірмою) як службу допомоги другого рівня.

2.4.3 Уточнення концепції центрів телефонного зв'язку

Розглянуті цільові й організаційно-структурні аспекти діяльності центрів зв'язку можна використовувати в якості основних рамкових напрямків подальших емпіричних досліджень у цій області. Уже проведені дослідження дозволяють зробити ряд цікавих висновків щодо структурних і функціональних особливостей роботи таких центрів, що у принципі є новою формою спілкування з клієнтом і мають велике практичне значення в сфері обслуговування.

Цілі створення центрів телефонного зв'язку погоджують насамперед з можливостями збільшення продажів у результаті підвищення якості обслуговування і досягнення лояльності клієнта стосовно підприємства. Подібні центри являють собою в першу чергу інтерактивний комунікаційний інструмент, що працює з уже сформованим контингентом клієнтури. Інформаційна функція, пряма і швидка реакція на запити клієнтів з боку центрів телефонного зв'язку вимагають створення комбінованих організаційних структур, розрахованих на обробку запитів, що надходять від клієнтів, з одного боку, і активну роботу з клієнтом самого центра — з іншого. Крім того, центри зв'язку у вигляді інтерактивного характеру їхні роботи повинні мати відповідну компетенцію, що спирається на кваліфікований персонал, що могло б гарантувати повне і професійно достатнє задоволення запитів клієнтури.

Нарешті, у зв'язку з великим “конкурентним значенням” даних про клієнта, що обробляються і піддаються більш ретельному аналізу в центрах телефонного зв'язку, останні повинні проектуватися в основному у формі так званих внутріфірмових рішень, тому що при використанні послуг зовнішніх організацій виникає ризик витоку важливих для підприємства даних про клієнта.

3 Інформаційне забезпечення управлінської діяльності на ККЗ “Росинка”

3.1 Організація управління на даному підприємстві

Під структурою апарату управління підприємством розуміють сукупність лінійних та функціональних органів управління, а також систему їх взаємозв’язків та взаємодій. Формування окремих органів та апарату управління в цілому базується на наявності певних функцій, їх обсягу, масштабі керованості та особливостях об’єкту управління.

Весь обсяг робіт з управління підприємством розподіляється між функціональними та лінійними підрозділами апарату управління. Лінійні та функціональні підрозділи ККЗ “Росинка” детальніше розглянуті на малюнку 3.1 [с. 42].

Основні функціональні відділи апарату управління групуються в наступні служби:

─ служба маркетингу та реклами;

─ відділ реалізації продукції;

─ відділ продажу;

─ бухгалтерія;

─ фінансово-економічна служба;

─ відділ матеріально-технічного постачання та транспорту;

─ юридичне бюро;

─ служба капітального будівництва та перспективного розвитку;

─ служба контролю.

У зв’язку з централізацією певних функцій управління, функціональні підрозділи апарату управління об’єднуються у групи і підпорядковуються певному керівнику, головному спеціалісту. У цехах також є апарат управління. Кожен цех очолює начальник цеху, який підпорядковується головному інженерові.

Функціональні відділи управління заводом не мають права самостійно, минаючи директора чи головного інженера, віддавати розпорядження начальнику цеху.

Певні відділи управління заводу здійснюють управління цеховим апаратом лише стосовно розробки загальних принципів і методів організації праці і виробничого процесу. Виключними є лише відділи технічного контролю і виробничі диспетчерські відділи, яким безпосередньо підпорядковані контролери і технологи цехів. Якщо більш детально розглянути основні функціональні обов’язки управлінських підрозділів Київського колективного заводу безалкогольних напоїв “Росинка”, то з’ясується, що планово-економічне управління керує розробкою поточних і перспективних планів підприємства по обсягу виробництва, номенклатурі і собівартості продукції; забезпечує методологічну і організаційну єдність системи планування.

Фінансове управління забезпечує виконання планів з накопичення, своєчасних розрахунків з Держбюджетом, банками, постачальниками і покупцями, складає звітні баланси доходів та витрат.

Відділ оплати праці і заробітної плати керує роботою по науковій організації праці, плануванню робочих кадрів, системи оплати праці, норм, тарифів, розцінок.

Відділ кадрів керує набором, підготовкою, перепідготовкою кадрів, їх використанням.

Управління головного інженера здійснює планування спеціалізації, завантаження виробничих потужностей, забезпечує модернізацію і ремонт устаткування, постачання тепло- і електроенергії.

Технологічне управління розробляє і організує впровадження нових технологій (нові види напоїв), проведення науково-дослідних і експериментально-конструкторських робіт.

Управління матеріально-технічного постачання розробляє і організує виконання планів матеріально-технічного постачання.

Незважаючи на багатосторонність процесу управління, в ньому вимальовуються система дій, яку умовно можна назвати технологією прийняття рішень. Управлінським персоналом “Росинки” була розроблена система дій, що виконується при розробці стратегічних цілей діяльності підприємства.

В цілому цей процес складається з наступних ланок:

1. Виявлення проблемної ситуації. Визначення цілі рішення і критеріїв оцінки його результатів.

2. Етап збору інформації для ознайомлення з питанням, по якому приймається рішення, і умовами, які склалися для найбільш ефективного рішення.

3. Розробка варіантів рішення, їх оцінка і прийняття рішення. Цей етап в управлінні найбільш кваліфікованої управлінської праці, вміння аналізувати, обирати найліпший варіант рішення.

4. Організація виконання прийнятого рішення. Сюди включають розробку плану реалізації рішень, визначення строків виконання операцій, призначення відповідальних осіб, інструктаж та інші заходи.

5. Облік і контроль виконання рішення. Прийняття вірних управлінських рішень і чітке їх виконання відіграє основну роль у організації діяльності підприємства. Вірні рішення приймаються також завдяки чітко організованому, кваліфікованому управлінському складу і чітко функціонуючій системі управління, яке координує та обробляє ці рішення, доводить до виконавців і контролює виконання.

Малюнок 3.1. Схема управління на ККЗ “Росинка”

3.2 Інформаційна забезпеченість управлінців ККЗ “Росинка”

Незважаючи на те, що Київський колективний завод “Росинка” є досить відомим, розвинутим та конкурентоспроможним підприємством, як і більшість українських підприємств харчової промисловості не може похвалитися розвинутою системою інформаційного забезпечення управлінців усіх рівнів. Хоча не все так погано як здається.

Так підприємство вже тривалий час використовує власну комп’ютерну мережу, причому комп’ютери встановлені в кожному управлінському відділі, крім того комп’ютерна обробка інформації застосовується в відділі маркетингу, в лабораторіях підприємства, у юридичному бюро. Сервісне обслуговування комп’ютерної мережі підприємства проводить інформаційно-обчислюваний центр. Як бачимо сама назва говорить про себе. Тобто розвиток інформаційних технологій на підприємстві залишився на рівні 5 років тому.

Наприклад, вся бухгалтерія дійсно проводиться за допомогою прикладної системи 1С: Бухгалтерія, але досі ще не застосовується системи електронного зв’язку з банком — система клієнт-банк. Облік товарів, що надходять та вибуває з підприємства теж проводиться за допомогою програмного забезпечення 1С: Склад, саме програмного забезпечення. Хоча можна використовувати ще й апаратне забезпечення.

З усього цього можна зробити висновок, по-перше, що вся проблема інформаційного забезпечення полягає у відсутності єдиного комплексного системного підходу до інформаційного потоку, тобто відсутня єдина інформаційна система на даному підприємстві. Все це призводить до тих наслідків, які були розглянуті в попередніх розділах.

По-друге, внутрішній документообіг підприємства все ж таки залишається паперовим, що зумовлено, на мій погляд третьою найголовнішою проблемою — проблемою персоналу. Більшість працівників підприємства не бажають застосовувати сучасні тенденції інформаційного забезпечення управління. В першу чергу це стосується керівництва, від якого і залежить впровадження новітніх технологій обробки та розповсюдження інформації. Так переважаючим способом передачі інформації залишається усний та документальний паперовий.

Єдиним позитивним кроком вперед за останні роки у даній сфері можна назвати підключення підприємства до всесвітньої мережі Internet. Це дало змогу працівникам відділу маркетингу та реклами отримувати більше інформації про сучасний стан на ринку, сучасні методи та тенденції просунення товарів на ринок — загалом збільшило приток інформації, яка застосовується в управлінні, тобто процесі розроблення та прийняття рішень.

Висновки

Прискорення науково-технічного прогресу пред'являє усе більш високі вимоги до інформаційного забезпечення органів управління. Ефективність цього виду діяльності, що ставить своєю метою підготовку й обґрунтування управлінських рішень, багато в чому визначає ефективність менеджменту в цілому. Підвищення ефективності використання інформаційних систем досягається шляхом наскрізної побудови і сумісності інформаційних систем, що дозволяє усунути дублювання і забезпечити багаторазове використання інформації, установити визначені інтеграційні зв'язки, підвищити ступінь використання інформації.

Інформаційне забезпечення припускає: поширення інформації, тобто представлення користувачам інформації, необхідної для рішення управлінських, науково-виробничих і інших питань, що виникають у процесі діяльності; створення найбільш сприятливих умов для ефективного поширення інформації.

Зміст кожної конкретної інформації визначається потребами управлінських ланок і вироблюваних управлінських рішень. До інформації пред'являються визначені вимоги:

– стислість, чіткість формулювань, своєчасність надходження;

– задоволення потреб конкретних керуючих;

– точність і вірогідність, правильний добір початкових відомостей, оптимальність систематизації і безперервність збору й обробки зведень.

Глибокий і ретельний аналіз є необхідною передумовою прийняття управлінських рішень. Без інформації і її аналізу неможливо ефективне функціонування і розвиток діяльності фірми.

Наприкінці XX в. інформація відіграє вирішальну роль у діяльності менеджера з будь-яки питань. Від неї залежить існування компанії. Досвід процвітаючих компаній переконує, що їхній успіх завдячується наявністю добре функціонуючої інформаційної системи.

На закінчення слід ще раз підкреслити, що планування, впровадження й експлуатація системи менеджменту потоку робіт сполучені зі значними труднощами, що зв'язані не тільки з технічними аспектами. Для успіху такої системи украй важливі і людські передумови — здатність до навчання, культура групової праці, відкритість стосовно нововведень і т.п.

Список використаної літератури

1. Завадський Й.С. Менеджмент: Management: Підручник для вузів. Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – 542 с. ISBN 966-7508-05-6

2. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів вузів. – Житомир : ЖГП, 1998. – 600 с.

3. Твердохліб М.Г. Системна обробка облікової інформації на персональних ЕОМ. Навчальний посібник. – К.: –1993. – 140 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е издание, дополненное и переработаное. – М.: ЮНИТИ, – 2000. – 501 с. ISBN 5-85173-112-5

1. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и практика. – СПб.: Питер, 1999. – 560 с. ISBN 5-314-00138-1
2. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера. 2-е издание, испр. – СПб.: СОЮЗ, 1997. – 788 с.
3. Козловский В.А. Производственный и операцыонный менеджмент: Учебник / Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.Н. – СПб.: Специальная литература, 1998. – 366 с.
4. Тимошенко И.И. Соснин А.С. Менеджмент организации : Учебное пособиедля менеджера. – К.: Изд-во Европейского университета финансов, информационных систем менеджмента и бизнеса, 1999. – 350 с. ISBN 966-7508-25-0
5. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Т-во «Знання», 1998. – 512 с.
6. Информационная логистика и менеджмент потока работ. Курт Хэссиг, профессор кафедры экономики предприятия, Мартин Арнольд, лиценциат экономики Цюрихский университет (Швейцария) // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления, № 5, 1997.

http://www.ptpu.ru/issues/5_97/17_5_97.htm

Информация в деятельности менеджера по маркетингу третьего тысячелетия. Эльвира Дудинска. кафедра маркетинга факультета экономики предприятий Экономического университета г.Кошице (Словацкая Республика) // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления, № 4, 1998.

http://www.ptpu.ru/issues/4_98/22_4_98.htm

Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом. Катарина С. Денгер, доктор политологии, компания Versicherung - AG, г. Мюнхен (Германия). Бернд В. Виртц, доктор политологии, Институт исследований экономики предприятия Цюрихского университета (Швейцария) // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000.

http://www.ptpu.ru/issues/2_00/18_2_00.htm

Тенденции развития современных корпоративных информационных систем. Дозорцев В.М., Шестаков Н.В // Планета КИС 2000.

http://www.russianenterprisesolutions.com/mana/m05003.html

БУМ и РАНГ компьютерных систем управления предприятием. Игорь Карпачев // Журнал «Офис», № 7-8, 2000.

http://www.officemag.kiev.ua/rus/archive/07-08-2000/07.html