Реферат: Аналіз господарської діяльності та шляхи її покращення на ВАТ Золочівський м ясокомбінат

Тема дипломно© роботи: АналЁз господарсько© дЁяльностЁ та шляхи ©© покращення на ВАТ "ЗолочЁвський м'ясокомбЁнат". Здавали: ЛьвЁвська ветеринарна академЁя.

Вступ.

Особливістю ринкової економіки є наявність великої кількості товарів і зростаюча конкуренція. А це вимагає орієнтації українських підприємств на конкретного споживача і розробку стратегії розвитку виробництва, які б враховували дану особливість. У зв’язку з цим особливо важливого значення набувають процеси освоєння сучасних підходів до планування і управління виробничо-господарської діяльності наших підприємств, які дозволять гнучкіше реагувати на різнобічні бажання споживачів.

Товарна політика передбачає визначений курс дій товаровиробника або наявність у нього наперед продуманих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити прийнятність рішень і мір по: формуванню асортименту і його управлінню; підтримці конкурентоспроможності товарів на потрібному рівні; знаходження для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів); розробка і втілення стратегії упаковки, маркування, обслуговування товарів. Добре продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але й служить для керівництва підприємства свого роду вказівником загальної направленості дій, що здатен скоректувати текучі ситуації.

Фінішним комплексом по всій діяльності підприємства по створенню, виробництву і доведенню товарів до споживачів виступає дистрибуційна діяльність. Завдання дистрибуційної діяльності полягає в забезпеченні споживачів потрібною їм продукцією у відповідному для них місці, часі і можливій ціні. Саме тут споживач або признає, або не признає всі зусилля підприємства корисними для себе і, відповідно, купує або не купує його продукцію або послуги.

Від ефективності дистрибуційної діяльності залежать і швидкість збуту вироблених товарів, і величина обсягів продажу, і конкурентноздатність підприємства. Через збільшення обсягів реалізації можна покращити завантаженість обладнання підприємства і значно збільшити його прибутковість. В даному дипломному проекті на основі вивчення місця товарної і дистрибуційної політики в системі ринкових відносин, визначення основних факторів ефективності організації системи дистрибуції, дослідження різноманітних форм організації дистрибуційної діяльності здійснена спроба дослідити і окреслити основні положення реформування товарної дистрибуційної політики конкретного підприємства, а саме ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат”.

Розділ І

ТЕОРИТИЧНА ЧАСТИНА

ТОВАРНА ПОЛІТИКА

1.1 ЗМІСТ І ЗАДАЧІ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ. ПІДХОДИ І ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ.

Товарна політика передбачає визначений курс дій товаровиробника або наявність у нього наперед продуманих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити прийнятність рішень і мір по: формуванню асортименту і його управлінню; підтримці конкурентоспроможності товарів на потрібному рівні; знаходження для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів); розробка і втілення стратегій упаковки, маркування, обслуговування товарів.

Визначення оптимальної номенклатури передбачає включення у виробничу програму підприємства товарів, виробництво і збут яких орієнтовані на ринкові потреби, позитивно впливають на розвиток підприємства, приносять прибуток, сприяють досягненню інших цілей. Тобто сутність маркетингової товарної політики полягає у визначенні й підтримці оптимальної структури товарів, що виробляються та реалізуються, з урахуванням поточних і довготривалих цілей підприємства.

Оптимальна номенклатура є цілком конкретною для кожного окремого підприємства і залежить від ринків збуту, попиту, виробничих, фінансових та інших ресурсів, умов зовнішнього середовища та різних внутрішніх факторів розвитку підприємства. До неї входять такі товари.

1) які мають попит і успішно реалізуються на ринку;

2) які потребують модифікування відповідно до вимог споживачів або для запровадження на новому1 ринку;

3) які потрібно зняти з виробництва через невідповідність вимогам покупців;

4) нові вироби, виробництво яких належить освоїти.

У вирішенні завдань товарної політики на різних господарських рівнях потрібен стратегічний підхід, тобто курс, який розрахований на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань. При цьому переважаючими вважають такі критерії:

1) залучення і збереження тих споживачів у вибраних ринкових сегментах, котрі забезпечують стабільний стан на ринку в поточний момент і в перспективі;

2) оцінка можливих варіантів максимального загального прибутку.

З метою запобігання суб'єктивізму власних працівників доцільно залучати для експертного оцінювання можливих варіантів товарної політики та її альтернатив незалежних консультантів.

Одним з центральних завдань товарної політики є збереження та розвиток підприємства як соціально-економічної системи. Відтак цілі підприємства можна розділити на три найбільш суттєві категорії:

— заміщення ресурсів;

— забезпечення гарантій збереження підприємства;

— створення умов для збільшення виробництва. Показниками досягнення цих цілей можуть бути:

— обсяги збуту;

— покриття змінних і постійних витрат;

— прибуток і зниження собівартості продукції;

— зростання підприємства і його ринкової частки. Найбільшу складність становить визначення різниці між модифікованим та модернізованим товаром. Під модифікацією розуміють продукцію однорідну з вихідною (типовою) і отриману зміною попереднього виробу, але з іншою сферою застосування. Модифікацію слід відрізняти від модернізації — створення продукції з поліпшеними властивостями за рахунок непринципових змін типового виробу і замість нього. Критерії ознак названих різновидів продукції подано в таблиці

Критерії ознак зміненої продукції

Зміна товарної номенклатури повинна бути спланована, як частина маркетингової програми. Рішення відносно модифікації товару мусять базуватися на відповідних розрахунках (співвідношеннях витрат і прибутків від оновлення продукції). Зрозуміло, що кінцевою метою таких змін має бути збільшення прибутків фірми. Крім цього, треба брати до уваги фактор новизни технології виготовлення товару. Зміна технології може призвести до різкого збільшення витрат, які перевершать позитивні наслідки. Затримка зі зняттям з виробництва застарілої продукції також може призвести до зменшення прибутку внаслідок нагромадження в каналах збуту застарілих товарів, збільшення витрат на рекламу, марнування часу керівників і фахівців, стримування ініціативи в розробці нових товарів, падіння престижу підприємства.

Водночас виробництво нової продукції не завжди приводить до успіху, особливо коли не враховані специфічні вимоги ринку або новітні науково-технічні досягнення. Випуск нової продукції може скоротити продаж інших, вигідних для фірми товарів. Отже, необхідно вибирати такий асортимент товарів і таку товарну політику, які сприятимуть збільшенню продажу і прибутку фірми.

Відсутність товарної політики веде до нестійкості структури асортименту із-за впливу випадкових або текучих факторів, втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю товарів. Текучі рішення, що приймаються керівником в таких випадках, нерідку мають основу виключно на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, який враховує довгострокові інтереси.

Добре продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але й служить для керівництва підприємства свого роду вказівником загальної направленості дій, що здатен скоректувати текучі ситуації. Відсутність генерального курсу, без якого не має і довгострокової товарної політики, може призвести до неправильних рішень, розпиленню сил і засобів, відмови від запуску виробництва продукції, коли на це вже затрачено багато засобів.

Товарна політика, хоча і дуже важлива, але тим не менш лише складова частина господарської і маркетингової політики підприємства. В силу цього принцип “товар вибирає покупця” в співставленні з створенням для покупців широких можливостей вибору повинен закладатись безпосередньо в виробництві. Система конструювання, моделювання, дизайну, механізму стимулювання повинні орієнтуватися на конкретного потенційного споживача, в розрахунку на якого виробник повинен випускати товари.

Розробка і втілення товарної політики потребує дотримання як мінімум наступних умов: чіткої уяви про цілі виробництва; збут і експорт на перспективу; наявність стратегії виробничо-збутової діяльності підприємства; хорошого знання ринку і характер його вимог; чіткої уяви про свої можливості і ресурси (наукових, науково-технічних, виробничих, збутових) в реальний час і в перспективі.

В умовах необхідності мобілізації більших ресурсів для рішення вироничо-збутових і інших задач, невизначеності комерційних результатів (особливо при експорті) потребується кропітка проробка всього комплексу запитань, що входять в товарну політику. Необхідне продумане на довгострокову перспективу рішення таких проблем, як: оптимізація асортименту (номенклатури) виробів, що виробляються з розрахунком їх споживчих характеристик і особливостей технології виробництва; темпи оновлення продукції в цілому і по окремих її видах з розрахунком життєвого циклу; співвідношення нових і “старих” виробів в програмі і освоєних ринків при збуті; рівень оновлення товарів; вихід на ринок з принципово новими видами продукції; вибір часу виходу на ринок з новими товарами і вилучення з програми існуючих, що втрачають ринкові позиції товарів і ін. Ці питання вирішуються в тісному зв’язку з ринком, його вимогами, поведінкою конкурентів.

Оскільки ринковий успіх від нині являється головним критерієм оцінки діяльності підприємств, а їх ринкові можливості визначаються правильно розробленою і послідовно втілюваною товарною політикою, то саме на основі вивчення ринку і перспектив його розвитку, підприємство отримує вихідну інформацію для вирішення питань, пов’язаних з формуванням, управлінням асортименту і його вдосконаленням.

Для вирішення задач товарної політики на любому господарському рівні необхідний стратегічний підхід. Це означає, що любе рішення у вказаній галузі повинно прийматись не тільки з точки зору текучих інтересів, але й з врахуванням того, як воно “спрацьовує”на кінцевій меті. Такий підхід потребує концентрації зусиль на вирішальних напрямках.

Стратегія – це довгостроковий курс товарної політики, розрахованої на перспективу і передбачуване рішення принципових задач. Розроблена товарна стратегія, що використовується до того чи іншого періоду (3-5 роки чи більше) в основі своїй на протязі даного проміжку часу залишається, як правило, практично незміненою.

Товарну політику неможливо відділити від реальних умов діяльності підприємства–виробника, специфіки його профілю. Разом з тим, як показує практика, знаходячись приблизно в однаково тяжких умовах ринково-економічної ситуації, що склалася в країні, підприємства по-різному вирішують свої товарні проблеми: одні виявляють повне невміння і безпорадність, а інші, дотримуючись принципів і методів маркетингу, знаходять перспективні шляхи.

1.2 УПРАВЛІННЯ ТОВАРНИМ АСОРТИМЕНТОМ

ТОВАРНИЙ АСОРТИМЕНТ I ЙОГО ПОКАЗНИКИ

На сучасному етапі немає компаній, практично, які виробляють і пропонують лише один товар. Деякі підприємства обмежують свою діяльність виробництвом і збутом єдиної групи товарів. Багато фірм займаються виробництвом і збутом декількох груп товарів. В будь-якому випадку на підприємстві виникає потреба управління товарним асортиментом.

Рівень різноманітності продукції, що виготовляється окремими підприємствами, визначається з допомогою показників її но­менклатури та асортименту.

Товарний асортимент – це динамічний набір номенклатури позицій продукції, яка користується потенційним попитом на ринку і забезпечує успішне функціонування підприємства на довгу перспективу.

Товарна номенклатура — це систематизований перелік усіх асортиментних груп товарів і товарних одиниць, що пропонуються виробником для реалізації. Основними показниками номенклатури продукції окремого підприємства є широка, насиченість, глибина та гармонійність (сумісність). Показник широти дає кількісну оці­нку різноманітності продукції фірми. Він свідчить, скільки окремих (за призначенням або за іншими властивостями) видів продукції ви­готовляє підприємство. Насиченість номенклатури дає змогу визна­чити загальну кількість товарів, з якої вона складається. Кількість пропозицій щодо кожного з окремих видів продукції характеризує глибину номенклатури продукції підприємства. Ступінь подібності між товарами різних асортиментних груп за призначенням, техноло­гією виготовлення, організацією обороту оцінюється з допомогою показника гармонійності. Основні показники номенклатури дають кількісну оцінку можливостей підприємства адаптуватися до змін­них та неконтрольованих чинників ринку. Більш глибоку, якісну оцінку товарного пропонування можна отримати за допомогою вив­чення асортименту продукції підприємства. Під останнім звичайно розуміють набір (підбір) однойменної продукції (послуг), конкрети­зований за назвами, видами, гатунками, розмірами, артикулами. Та­ка група товарів тісно пов'язана схожістю функціонально корисних властивостей, особливостей виготовлення, обігу і споживання в ме­жах однакового діапазону цін. Між товарною номенклатурою та асортиментом має місце зв'язок цілого і часткового. Тому для кіль­кісної оцінки товарного асортименту використовується розглянута вище система показників. Найчастіше показники ширини і глибини товарного асортименту беруть до уваги, коли приймають рішення щодо збільшення випуску окремих найменувань або марок продук­ції, а також коли оцінюють насиченість асортименту в цілому. Такі рішення виробники приймають, виходячи із обставин, що склалися, а також керуючись власною стратегією маркетингу, оскільки широ­кий асортимент уможливлює диверсифікацію пропонування. Різно­манітність продукції дає змогу орієнтуватися на різні вимоги спо­живачів і стимулювати здійснення закупок в одному місці. Такі рі­шення потребують додаткових ресурсів, залучення значних коштів. Глибокий асортимент створює умови для задоволення потреб покуп­ців різних сегментів щодо одного товару, а також для більш інтен­сивного використання торгових приміщень, проведення ефективної цінової політики. Усе це сприяє підвищенню конкурентоспромож­ності товару та додатковій прибутковості. Проте прагнення до ви­черпного асортименту значно збільшує витрати на створення і під­тримку необхідних запасів, породжує конкуренцію в середині окре­мих асортиментних груп товарів через їхню надмірну схожість. Пе­реборенню цих труднощів сприяє сумісність і гармонійність товарів різних асортиментних груп за їхнім кінцевим призначенням, каналами розподілу та ін.

Слід також знати, які головні чинники породжують зміни в асортиментній політиці фірм. До них належать:

- власні науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки фірм;

-зміни в товарному асортименті конкурентів;

- необхідність збільшення збуту;

- наявність виробничих потужностей, що не використовуються;

-необхідність використання побічних продуктів виробництва.

Для оцінки та управління товарним асортиментом використовуються також показники структури, основного й додаткового, обме­женого та впорядкованого асортименту. Під структурою асортимен­ту розуміють кількість однотипних видів виробів. Основний асорти­мент — це його головна складова, яка дає фірмі переважну частку прибутку. Додатковий асортимент доповнює основний у формі не­традиційних послуг, які надаються підприємством. Звичайно в додат­ковому асортименті реалізуються тільки ті товари та послуги, що гарантують обов'язковий прибуток. Найчастіше це досягається тоді, коли споживач не очікує наявності таких товарів у продажу (приєм­ний сюрприз, несподіванка). Із розширенням асортименту пов'язу­ють виробництво додаткових видів продукції, товарів та груп това­рів. Поглиблення асортименту — це спосіб розширення можливос­тей збуту за рахунок індивідуальних, особливих товарів, які задо­вольняють унікальні бажання споживачів. Такі дії передбачають пропонування покупцям певних видів або типів продукції в різних модифікаціях. Обмеження асортименту здійснюється за скрутних ви­робничих та фінансових можливостей, що виникли внаслідок коли­вань попиту і спадів кон'юнктури. У цьому разі вдаються до скоро­чення асортименту і концентрації зусиль на що стоять перед виробництвом, формування асортименту здійснюєть­ся різними методами. Однак управління асортиментом має бути без­посередньо підпорядковане керівникові служби маркетингу.

Принциповими рішеннями в процесі управління асортиментом вважаються:

—зняття з виробництва нерентабельних видів продукції, її окре­мих моделей, типорозмірів;

—визначення необхідності досліджень і розробок для створення нової та модифікування продукції, що виготовляється; затвердження планів і програм розробки нових або поліпшення наявних продуктів;

— надання фінансових ресурсів для втілення затверджених прог­рам та планів.

Прийняття рішень щодо асортименту залежні від фінансових можливостей керівництва фірми, глибокого знання ринкової кон'юнктури, від розміщення підприємства, а також від стану кон­куренції та загальної купівельної спроможності споживачів. Велике значення має стан матеріально-технічного постачання, а також чин­ник часу. Останнє пояснюється тим, що комерційний успіх не має постійного характеру, збільшуючись і зменшуючись у різні періоди з різних причин, тобто він є функцією часу. Планування асортимен­ту пов'язано також із розподілом виробничих потужностей для мак­симального використання наявних ринкових можливостей. Ця про­блема значно ускладнюється через зрозумілу обмеженість ресурсів у кожного підприємства.

У процесі планування асортименту традиційно вирішується пи­тання стандартизації та диференціювання товару. Зі стандартиза­цією товарів пов'язується зниження витрат на виробництво, розпо­діл, збут і обслуговування. Завдяки цьому уніфікуються елементи комплексу маркетингу, прискорюється окупність капіталовкладень. Однак надто велика стандартизація товару може призвести до зни­ження використання потенційних можливостей ринку, недостатньо гнучкої реакції на зміни ринкових умов, уповільнення нововведень.

Диференціювання товару сприяє повнішому використанню мо­жливостей ринку та його окремих сегментів, заповненню тих товар­них ніш, де немає конкуренції або вона незначна. Водночас визна­чення такого напрямку асортиментної стратегії пов'язане з необхід­ністю модернізації та збільшення виробничих потужностей, дивер­сифікації та переобладнання збутової мережі, розширення комплек­су маркетингу. Можливість сполучення стандартних і диференційо­ваних товарів залежить від конкретних умов діяльності продуцента і оцінюється за остаточним результатом — обсягом збуту та рівнем його ефективності. Слід зазначити, що найліпших результатів дося­гають фірми, стратегія яких передбачає компроміс між стандарти­зацією та індивідуальними особливостями продукції. Наприклад, виробництво найбільш конкурентноспроможних товарів. Кожен продуцент повинен систематично ревізувати асортимент і за необхідності впорядковувати його. Спеціальні знижки для спо­живачів полегшують розпродаж нерентабельних частин асортименту.

Головним індикатором ефективності різних складових асорти­менту вважають показники збуту. Вони можуть указати на ті продук­ти, котрі належить виключити з виробничої програми. З цією метою застосовують спеціальний аналіз, варіантом якого є так званий АВС — аналіз. Згідно з ним продукцію підрозділяють на три класи за одним із трьох критеріїв: збут, прибуток, відшкодування витрат. У категорію «А» відносять частину асортименту, з якою пов'язується великий (до 50 %) внесок у загальний збут; у категорію «В» — про­дукцію із внеском у загальний обсяг продажу до 25 %, а в категорію «С» — від 25 % і нижче.

ФОРМУВАННЯ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ

Одна з найбільш складних проблем управління асортиментом полягає у визначенні, що повинно входити у склад товарного асортименту та з яких товарів чи модифікацій він повинен складатися.

Для вирішення цієї проблеми пропонується методика формування товарного асортименту, яка схематично представлена на рисунку №1.

Дослідження цільових ринків

(складання профілю цільових ринків)

Формування базового товарного

асортименту підприємства (БТА)

Визначення потенційних економічних

характеристик товару, який включається в БТА

Визначення рейтингу товару,

який включається в БТА

Формування та відбір варіантів

товарного асортименту РТА

Рисунок №1. Порядок формування товарного асортименту.

Перевагу слід надавати такому складу товарного асортименту, який забезпечує на протязі тривалого періоду постійне перевищення (або, як мінімум, збалансованість) прибутку, який залишається у розпорядженні підприємства над потребами у фінансових ресурсах, необхідних для підтримки конкурентоспроможності підприємства.

Під рейтингом продукції розуміють місце, яке займає та чи інша номенклатурна позиція в ряду всіх позицій товарного асортименту, який проранговано. Рангування відбувається за цільовою економічною характеристикою продукції як по зменшенню значень характеристик, які оцінюють результативність (стратегічну корисність) для підприємства включення даної позиції в його товарний асортимент, так і по зростанню значень характеристик, які оцінюють величину витрат ресурсів, що необхідні для освоєння та виходу на ринок даної продукції. Рейтинг продукції падає по мірі зменшення результативності та збільшення витрат ресурсів, пов’язаних з виробництвом та виводом на ринок даної номенклатурної позиції.

Вибір економічної характеристики залежить від конкурентних умов, які складаються на підприємстві, для якого формують товарний асортимент.

До потенційних економічних характеристик, які слід включити по кожному виду продукції в БТА, відносять наступні: ціни на одиницю продукції, потенційні обсяги виробництва продукції в натуральному та грошовому вираженні; трудомісткість продукції; собівартість продукції та її елементи (матеріальні затрати, оплата праці, амортизаційна складова тощо); затрати на маркетингові заходи по просуванню продукції на ринку; капіталовкладення в матеріально-технічну базу виробничої сфери; прибуток від реалізації продукції; рентабельність продукції по затратах на виробництво; рентабельність капітальних вкладень; тривалість освоєння та виводу на ринок продукції; чисельність працівників.

Формуванню товарного асортименту передує розробка асортиментної концепції. З останньою ототожнюють побудову оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. За її основу беруться споживацькі вимоги визначених груп (сегментів ринку), а також необхідність забезпечити підприємству найбільш ефективне використання сировинних, технологічних, фінансових та інших ре­сурсів для виготовлення продукції з низькими втратами. Мета асор­тиментної концепції полягає в тім, щоб зорієнтувати підприємство на випуск товарів, котрі найбільше відповідають структурі та різно­манітності попиту конкретних покупців. Тобто асортиментна кон­цепція — це своєрідна програма управління розвитком виробництва та реалізації товарів Цільова частина цієї програми стосується оптимізації структури асортименту, а програмна — передбачає сис­тему заходів для досягнення такої структури у визначений період. Досягнення відповідності між асортиментним пропонуванням товарів і попитом на них базується на визначенні та прогнозуванні струк­тури асортименту. За прискореного науково-технічного розвитку ви­робництва та значної диференціації потреб прогнозування тенден­цій розвитку асортименту на віддалену перспективу має малу віро­гідність. Тому прогнозуються лише головні напрямки його розвитку, що допоможуть забезпечити майбутній ринковий попит. Суть фор­мування асортименту зводиться до планування всіх видів діяльності, які спрямовані на відбір продуктів для майбутнього виробництва та реалізації на ринку, а також приведення властивостей цих продуктів у відповідність з вимогами споживачів. Зрозуміло, що це, по суті, безперервний процес, який здійснюється протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту зародження задуму аж до вилучення продукції з товарної програми. Формування товарного асортименту підприємства потребує виз­начення його принципової спрямованості, обсягів і супутніх послуг. У сучасному виробництві всі ці напрямки тісно взаємопов'язані і не диференціюються. Тобто треба досягти компромісу між різними сферами виробничо-комерційної діяльності підприємства. У най­більш узагальненому вигляді система формування асортименту передбачає здійснення таких заходів:

1) визначення поточних і перспективних потреб споживачів, аналіз наявних способів використання продукції та особливостей поведінки споживача на відповідних ринках;

2) оцінка конкуруючих товарів-аналогів за тими ж напрямками;

3) критична оцінка власних виробів та конкуруючих товарів-аналогів з позицій покупців;

4) корегування асортименту у зв'язку зі змінами рівня конкурен­тоспроможності окремих товарів;

5) вивчення пропозицій щодо створення нових продуктів та по­ліпшення властивостей продукції, яка виробляється, а також нових способів та сфер використання товару;

6) розробка специфікацій нових або поліпшених продуктів від­повідно до вимог покупців;

7) вивчення можливостей виробництва нової або модернізованої продукції з урахуванням можливих цін, собівартості, рентабельності;

8) розробка спеціальних рекомендацій для виробничих підрозді­лів щодо якості, найменування, пакування продукту згідно з резуль­татами проведених випробувань виробу;

9) оцінювання та внесення змін до всього асортименту.

Нині планування асортименту та управління ним — це важлива й невід'ємна частина маркетингу. Окрім збуту, цей процес безпо­середньо торкається сфери виробництва, фінансування, матеріаль­но-технічного забезпечення, а також взаємовідносин із технологіч­ними та конструкторськими підрозділами. Тому наслідки помилок, що були допущені у плануванні асортименту, не можуть бути в майбутньому нейтралізовані лише політикою збуту та зусиллями реклами. Сутність управління асортиментом зводиться до створення продуктів, які споживач бажає придбати з метою пропонування цих товарів у необхідних обсягах і своєчасно. Тобто планування товар­ного асортименту — це важливий засіб конкурентної боротьби. Управління асортиментом базується на координуванні взаємо­пов'язаних видів діяльності: науково-технічної, проектної, комплек­сного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, сти­мулювання попиту. Остаточна мета планування — оптимізація асор­тименту з урахуванням стратегічних ринкових цілей підприємства.

Важливим напрямком управління асортиментом вважають вилу­чення (елімінування) з процесу виробництва малоефективних това­рів. Товар, що вичерпав свої ринкові можливості, приносить самі тільки збитки. Тому необхідні чіткі критерії вилучення застарілих товарів із виробничо-збутової програми. ЦІ критерії мають базува­тися на об'єднаній інформації з усіх ринків щодо показників реалі­зації товару, а також на систематичному контролюванні стадії його життєвого циклу.

Ефективність управління асортиментом і його планування вияв­ляється в тім, щоб втілити реальні та потенційні можливості підпри­ємства у такому сполученні виробів, яке задовольняє потреби поку­пців на високому рівні та дає змогу отримати достатній прибуток. Тобто, на слушну думку проф.
А.Ф. Павленка, «будь-який новий то­вар чи послуга матимуть успіх, коли їхні якості та характеристики, а, головне, вигоди від них будуть кореспондуватися із тими потре­бами та запитами, які існують на ринку. З іншого боку, будь-яке підприємство матиме тривалий успіх лише за здійснення ефективної інноваційної політики» .

У процесі управління товарним асортиментом вживають такі заходи:

• періодично ревізують наявний асортимент і приймають рішен­ня щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими вироба­ми і зняття окремих товарів з виробництва;

• безперервно контролюють вплив зовнішніх чинників — зни­ження та підвищення попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, зміни в товарному пропонуванні конкурентів, у технології виробництва тощо;

• здійснюють технічні дослідження товарів і процесів їх спожи­вання залежно від потреб та становища фірми на ринку;

• забезпечують відповідне обслуговування споживачів щодо організації використання товарів наявного асортименту та надання до­помоги в оцінюванні специфічних індивідуальних вимог замовників;

• забезпечують необхідну інтенсифікацію зусиль щодо форму­вання попиту під час оцінки, створення та пропонування нового то­вару на ринку та подальшого стимулювання попиту на нього;

• здійснюють цілеспрямований пошук ідей нових товарів;

• забезпечують координацію зусиль та максимальну оператив­ність дій протягом усього процесу розробки нового товару.

Розділ 2

АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА

2.1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА

ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” розташований в східній частині міста Золочева Львівської області.

Форма власності: колективна.

Організовано-правова форма: відкрите акціонерне товариство.

Засновник: регіональне відділення Фонду державного майна України по Львівській області, трудовий колектив ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат”.

Акціонери та частка в статутному капіталі:

статутний неіндексований фонд становить 79473грн.

15% - трудовий колектив ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат;

20% - товаровиробники;

12% - особи, які володіють акціями згідно рішення сесії Львівської обласної Ради народних депутатів, придбані за майнові сертифікати;

25% - ТзОВ “Хартія”;

28% - особи, які володіють акціями, що придбані на сертифікатному аукціоні за майнові та компенсаційні сертифікати.

Стисла історична довідка про діяльність підприємства.

Акціонерне товариство відкритого типу “Золочівський м’ясокомбінат” створене згідно із законами України “Про приватизацію майна державних підприємств”, “Про господарські товариства”, декретом Кабінету міністрів “Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі від 17.05.1993р. №51-93.

ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” створений з метою насичення споживчого ринку м’ясними та ковбасними виробами, продукцією м’ясопереробки, кормовими добавками та сировини для подальшої переробки суміжниками, чим і займає чинне місце і відіграє важливу роль в АПК.

ВАТ є виробничим підприємством, що здійснює свою діяльність на основі господарського розрахунку і самоокупності, має власний баланс.

Основними напрямками діяльності підприємства є:

· заготівля та переробка м’яса ВРХ та свиней;

· виробництво ковбасних виробів, м’ясних напівфабрикатів, інших продуктів та м’ясокісткового борошна;

· первинна обробка шкір худоби;

· виробництво та реалізація супутньої продукції;

· заготівля та посередницька діяльність;

· гуртова, комісійна, роздрібна, виїзна та фірмова торгівля;

· громадське харчування;

· надання населенню та організаціям транспортних та інших послуг;

· інші види підприємницької діяльності, що не заборонена чинним законодавством України;

· здійснення зовнішньо-економічних операцій у відповідності з чинним законодавством України.

ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” у своїй виробничій структурі має:

· забійний цех: збудований у 1929 році, потужність цеху
12 тонн м’яса / зміну;

· ковбасний цех: збудований у 1929 році, спеціалізується на виробництві ковбасних виробів і копченостях, потужність – 3,8 тонн / зміну;

· холодильник: збудований у 1929 році, реконструйований у 1980 році, потужність по зберіганню – 10 тонн, по охолодженню –
29 тонн;

· консервний цех: збудований у 1993 році, потужність –
4 туб / зміну;

· цех по випуску кормових добавок: збудований у 1986 році, потужність – 0,7 тонн / зміну.

Загальна площа земельної ділянки, що належить підприємству 3,17 га. Загальна виробнича площа дорівнює 6430 кв м. Площа складських приміщень – 200 кв м.

Достатній рівень технологічного забезпечення в поєднанні з досвідом управлінського персоналу складає потенціальну основу діяльності підприємства.

2.2 АНАЛІЗ МІКРОСЕРЕДОВИЩА
ВАТ “ЗОЛОЧІВСЬКИЙ М’ЯСОКОМБІНАТ”

Основні економічні показники ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” наведені в таблиці №

Таблиця №

Основні економічні показники

ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” є постачальником м’яса і ковбасних виробів, м’ясних напівфабрикатів, м’ясних консервів і м’ясо-кісткового борошна.

Основними споживачами м’яса є гуртові покупці Російської Федерації та України. Ковбасні вироби та консерви реалізують в межах України. Нажаль, на сьогоднішній день потужності підприємства використовуються лише на 45%. Це спричинено різким зменшенням обсягу заготівлі ВРХ і свиней за рахунок зменшення поголів’я у господарствах.

Випуск основних видів продукції за 1999р. і перспективи випуску на 2000р.подаються в таблиці №

Таблиця №

Випуск основних видів продукції.

З даних таблиці видно, що найбільшу частку у виробництві продукції займає м’ясо і субпродукти І категорії, що складає 74%, на другому місці – ковбасні вироби, що становить 17%, після цього йде виробництво інших видів продукції (напівфабрикати, жири) – 6,4%, найменшу частку становить виробництво консервів – 2,6%.

Аналізуючи таблицю № з допомогою рисунку № , можна наочно побачити спад виробництва на ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат”, зокрема, якщо в 1997 році виробництво яловичини складало 3090 тонн, в 1998 році - 2088 тонн, то в 1999 році лише 1340, що майже в два рази менше ніж у 1997 році. І така тенденція спостерігається по всій продукції, що виробляє підприємство.

2.3 АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Необхідною умовою в системі ринкової економіки є оцінка структури балансу підприємства, його фінансового стану, згідно з якими приймаються рішення про ліквідність підприємства і здійснюється вибір партнерів в бізнесі.

Обгрунтування власної фінансової стратегії підприємства неможливе без діагностики його фінансового стану. Фінансовий стан підприємства - це комплексне інтегроване поняття, зміст якого відображається системою показників, що розкривають рівень забезпечення фінансовими ресурсами і ефективність їх використання у господарському обороті.

Між виробничо-господарською діяльністю і фінансовим станом підприємства існує тісний взаємозв'язок: фактори виробництва обумовлюють величину матеріально-речових і фінансових засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. В свою чергу, досягнуті кінцеві результати господарювання залежать від фінансового стану.

Алгоритм визначення загальної потреби в додаткових фінансових ресурсах для виробничого розвитку ( ФР) виглядає т.ч.:

∆ФР =∆Ар-∆КЗ + І

де ∆Ар - приріст активів підприємства у зв'язку з ростом обсягу реалізації продукції;

∆КЗ - приріст кредиторської заборгованості за комерційним кредитом у зв'язку з ростом обсягу реалізації продукції;

І - сума інвестицій в активи, що не пов'язана з ростом обсягу реалізації продукції.

Приведена формула ілюструє зв'язок масштабу виробництва, обсягів інвестування і потреби у фінансових ресурсах на плановий період, причому вигідним з фінансової точки зору для підприємства-виробника є використання комерційного кредиту. Чим більша питома вага матеріальних витрат в загальних витратах на виробництво продукції (тобто, матеріалів, комплектуючих, напівфабрикатів тощо), тим більшою буде кредиторська заборгованість перед постачальниками, що має позитивний вплив на фінансові можливості виробника в період надання комерційного кредиту.

Якщо підприємство володіє вільними грошовими коштами, то виникає проблема вибору найбільш раціонального варіанту їх використання серед можливих альтернатив:

- вкладення коштів на поповнення оборотного капіталу (закупівлю сировини, матеріалів, палива і т.ін. та збільшення обсягу виробництва продукції в умовах недостатньої насиченості ринку);

- фінансування структурних змін у виробничій програмі;

- оновлення основного капіталу, прискорення темпів вибуття застарілої техніки і т.ін.;

- придбання нематеріальних активів (торгових знаків, патентів, ноу-хау і т.п.);

- закупівля цінних паперів і створення частки (паю) в статутному капіталі інших підприємств;

- вкладення коштів в розвитком виробничої інфраструктури і т.д.

Якщо, навпаки, підприємство відчуває гострий дефіцит фінансових засобів для здійснення техніко-технологічних і організаційних заходів, то актуальною є проблема визначення джерел додаткового фінансування і їх ефективності.

Крім того, в ринкових умовах господарювання виникає потреба в оцінці фінансової стабільності конкурентів, їх сильних і слабких сторін, а також постійних партнерів, з якими підтримуються ділові взаємозв'язки.

При альтернативних варіантах постачання паливно-енергетичних і матеріально-технічних ресурсів знижується підприємницький ризик виробника. Разом з тим ефективність виробництва фірм-постачальників знаходить свої відображення в ціні матеріальних ресурсів і, відповідно в затратах на виготовлення продукції фірм-виробників. В свою чергу, від платоспроможності покупців залежать умови відтворення капіталу і компенсації витрат на виробництво і реалізацію продукції.

В економічній практиці підприємств України поступово впроваджується методика оцінки фінансової стійкості і платоспроможності економічних агентів (суб'єктів ринкових відносин), яка за замістом відповідає міжнародним вимогам і грунтується на даних фінансової звітності і бухгалтерського балансу (схему аналізу дивіться на рис. 1).

В залежності від мети дослідження конкретних аналітичних задач в першу чергу необхідно агрегувати основні розділи активу і пасиву балансу. Агрегована форма бухгалтерського балансу показана на умовних даних.

З орієнтацією на розробку бізнес планів доцільно згрупувати окремі показники в дві основні групи. До першої групи відносяться:

- запаси і затрати (33);

- власні оборотні кошти (ВОК);

- джерела формування запасів (ДФЗ).

Запаси і затрати (33) визначаються за даними бухгалтерського балансу як підсумок II розділу активу балансу.

Власні оборотні кошти (ВОК)розраховуються за наступною методикою:

ВОК = Підсумок II розділу + Підсумок Ш розділу - Підсумок Ш розділу

Активу балансу Активу балансу Пасиву балансу

Таким чином, власні оборотні кошти - це різниця між поточними оборотними активами (вартість оборотного капіталу в матеріально-речовій і грошовій формах) і поточними (короткостроковими) зобов'язаннями підприємства (короткострокові кредити, зобов'язаннями перед: постачальниками, бюджетом за податками і платежами, працівниками, іншими підприємствами за отриманими авансами і т.д.).

Агрегована форма бухгалтерського балансу підприємства, в тис. грн.

Джерела формування запасів (ДФЗ) визначаються таким чином:

ДФЗ = Власні оборотні + Короткострокові + Розрахунки з

кошти кредити банку і кредиторами за

короткострокові товари, роботи,

позики для покрит- послуги

тя запасів

Власні оборотні кошти на підприємстві на початок 1997 року склали:

ВОК_{поч.року} = 1665,6 – 531,8 = 1133,8 (тис. грн.)

Всього поточні

оборотних пасиви

коштів

Аналогічно визначаємо суму власних оборотних коштів на кінець
1999 року:

ВОК_{кін.року} = 1012,2 – 57,3 = 954,5 (тис. грн.)

Як видно з розрахунків, фінансова ситуація протягом року погіршилась, сума власних коштів зменшилась на:

1133,8 – 954,5 = 178,9 тис. грн. або на 15,8% від початкової суми на початок року.

Порівнюючи приведені вище 3 основні показники (ЗЗ, ВОК і ДФЗ), в практиці фінансового менеджменту можна умовно виділити такі рівні фінансової стійкості підприємства:

1. абсолютну фінансову стійкість, яка характеризується нерівністю:
ЗЗ<ВОК

2. нормальну фінансову стійкість, для якої виконується наступна нерівність:
ВОК<ЗЗ<ДФЗ

3. нестійкий фінансовий стан, для якого характерною є нерівність типу:
ЗЗ<ДФЗ
Економічний зміст даної нерівності полягає в тому, що запаси і затрати не можливо покрити джерелами коштів.

4. критичний фінансовий стан, характеризується такою ситуацією, коли не тільки не виконується нерівність (3), але й мають місце “збитки” (рядок 330-340 активу балансу), а також “довгострокові кредити на позики, що не погашені в строк” (рядок 620 пасиву балансу).

Для даного підприємства виконується нерівність ЗЗ<ВОК (446,4<1044,15), тобто ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” відповідає абсолютна фінансова стійкість.

Таким чином, користуючись тільки даними з “Балансу підприємства” (форма №1 бухгалтерської звітності), можна провести загальну стратегічну оцінку фінансової стійкості підприємства. Проте в процесі розробки бізнес-планів виникає необхідність більш грунтовного вивчення фінансової стійкості підприємства шляхом використання окремої системи фінансової стійкості підприємства шляхом використання окремої системи фінансових оціночних показників.

На рис. 1 показана схема проведення такого аналізу. Ці показники доцільно згрупувати за такими напрямками:

1) коефіцієнти ліквідності, зміна яких відображає вплив факторів стратегічного характеру;

2) коефіцієнти фінансової стабільності, зміна яких є наслідком впливу вирішальних ( або потенційних) факторів:

3) коефіцієнти ділової активності, зміна яких відображає регулюючі фактори. Оскільки в літературі пропонується досить розгалужена система показників, що відображають фінансовий стан підприємства, в даній роботі основний аспект у виборі аналітичної методики приділявся цілям бізнес планування.

Рис. . Схема оцінки фінансової стійкості підприємства з орієнтацією на бізнес планування

Як видно з рисунку, зміст стратегічних факторів розкривається шляхом використання трьох показників (абсолютної ліквідності, проміжної ліквідності і загальної ліквідності або покриття бухгалтерського балансу), що оцінюється з точки зору:

- інтересів акціонерів (власників капіталу);

- інтересів банку, що кредитує підприємство;

- інтересів постачальників.

Зупинимося на визначенні коефіцієнтів фінансової стабільності, що відображають вплив потенційних (або вирішальних) факторів.

До основних показників даного напрямку аналізу відноситься коефіцієнт фінансової автономії (КФА):

КФА = ВК / ПК,

де ВК- загальна сума власного капіталу (І розділ пасиву балансу);

ПК - загальна сума постійного капіталу (ВК - довгострокові кредити банків і позики).

За своєю суттю КФА дозволяє оцінити рівень самофінансування виробничо-господарської діяльності підприємства в цілому. Рівень да :го показника оцінюється позитивно, якщо частка власного капіталу знаходиться в межах (0,7-1,0). Високий рівень КФА відображає мінімальний фінансовий рівень ризиків і сприятливі можливості підприємства для інвестування капіталовкладень і коштів зі сторони (включаючи банківські кредити І позики). За даними підприємства видно, що

КФА поч.року = 0,3; КФА кін. року = 0,25.

Автономія підприємства зменшилась на 0,05, оскільки в останні роки отримання довгострокових кредитів банків є проблематичним. Значно зріс фінансовий ризик банківських кредитних установ в умовах нестабільної економічної ситуації і непрогнозованості ситуації на грошових ринках в умовах інфляції.

Коефіцієнт самофінансування активів (КСФА):

КСФА = ВК / А,

де А - загальна сума всіх активів.

Рівень даного показника відображає відношення власного капіталу до фінансування всього майна підприємства. Позитивно оцінюється цей показник, якщо КСФА>0,5 (або 50%). Згідно з даними на 1999 рік:

КСФА поч. року = 3106,1 / 3637,9 = 0,85 (85%)

КСФА кін. року = 2795,1 / 2852,4 = 0,98 (98%)

Коефіцієнт фінансування оборотних активів (КФОА) відображає можливості покриття поточних активів підприємства власними обіговими коштами:

КФОА = ВОК /ПА,

де ПА – загальна сума поточних активів (2 і 3 розділи активу балансу)

КФОА поч року = 1133,8 / 1665,6 = 0,68

КФОА кін року = 954,5 / 1012,2 = 0,94

При нормальних умовах виробничої діяльності рівень даного показника повинен перевищувати 0,5 або 50%.

Коефіцієнт фінансування запасів (КФЗ) відображає можливості покриття запасів і затрат за рахунок власних оборотних коштів підприємства:

КФЗ = ВОК / ЗЗ

КФЗ поч року = 1133,8 / 608,8 = 1,9

КФЗ кін року = 954,5 / 284,0 = 3,4

Позитивним вважається, якщо КФЗ>2/3

Коефіцієнт загальної заборгованості (КЗ) відображає питому вагу загальної заборгованості підприємства довгострокового і короткострокового характеру (ДЗ і КЗ) в загальній сумі активів підприємства:

КЗЗ = (ДЗ + КЗ) / А

Кредити не отримувались протягом цілого року. Чим вище показник, тим стабільніший фінансовий стан підприємства.

Заключний розділ фінансової стійкості підприємства охоплють коефіцієнти ділової активності, які об’єднані в групу провідних (або регулюючих) факторів. Коефіцієнти ділової активності виробничо-господарської діяльності підприємства грунтуються на оборотності основних розділів активної частини бухгалтерського балансу.

Одним із основних показників, що дозволяє оцінити рівень оборотності всіх активів підприємства на певну дату, є коефіцієнт повернення активів (КПА):

КПА = Обсяг продаж / активи = 7595 / 3245,15 = 2,3

З нормативної точки зору для забезпечення ефективної діяльності рівень даного показника повинен бути вищим від 1 (при сприятливих умовах – від 2,0 до 2,5).

Коефіцієнт використання позаоборотних активів (КВПА) підприємства в основній діяльності:

КВПА = Обсяг продаж / ПОА,

де ПОА – позаоборотні активи (підсумок 1 розділу активу балансу).

КВПА = 7595 / (1972,3 + 1840,2) : 2 = 4

Порівняно високе значення КВПА свідчить про перевищення темпів зростання вартості готової продукції (у зв’язку з підвищенням цін на матеріальні ресурси, в тому числі на енергоносії) над темпами переоцінки вартості індексації основних засобів. Позитивним в такій ситуації є співпадання обсягу виробництва продукції з обсягом продаж.

Коефіцієнт використання робочого капіталу (КВРК) визначається за формулою:

КВРК = Обсяг продаж / Робочий капітал = 7595 / 2058,1 = 3,7

Чим вищий (КВРК), тим вище оцінюються результати.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (КОДЗ) відображає ступінь трансформування дебіторської заборгованості за готівку:

КОДЗ = Обсяг продаж / Дебіторська заборгованість = 7595 / 711 = 10,7.

Будь-яке підприємство повинно прагнути до підвищення (КОДЗ), особливо слідкувати за дебіторською заборгованістю за товари і послуги, які не оплачені в строк, щоб не пройшов термін позовної давності.

На основі КОДЗ можна визначити середній термін повернення боргів підприємством (в днях) за формулою:

Т = 360 / КОДЗ = 360 / 10,7 = 34 дні.

КОДЗ є порівняно дуже низьким, бо борги повертаються приблизно через два місяці.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (КОКЗ) визначається т ч.:

КОКЗ = Обсяг продаж / Кредиторська заборгованість = 7595 / 57 = 133

або в днях: КОКЗ = 360 / 133 = 3 дні.

Як видно з отриманих результатів, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості є дуже низьким ( в нормальних умовах він повинен знаходитися на рівні 30 – 90 днів.

Відношення дебіторської заборгованості до кредиторської заборгованості складає 11,18.

Показники ліквідності дозволяють виявити здатність підприємства оплатити свої короткострокові зобов’язання, реалізувавши свої поточні активи. При оцінці ліквідності балансу підприємства використовують наступні показники:

1. Коефіцієнт покриття, який характеризує достатність оборотних коштів для того, щоб погасити свої борги протягом року. Він складає 2,24. Світовий досвід показує, що цей показник є оптимальним в межах 2,0-2,5.

2. Загальний коефіцієнт ліквідності характеризує теж, що й перший, але без обліку матеріальних запасів. Він становить 2,24. Ймовірність погашення термінових зобов’язань тим більша, чим більший коефіцієнт. Він не повинен бути меншим від одиниці.

3. Абсолютний коефіцієнт ліквідності. Характеризує теж саме, що й попередній, але без розрахунків з дебіторами. Він дорівнюєє 0,3.

4. Коефіцієнт залежності від матеріальних запасів. Характеризує ступінь залежності від матеріальних запасів і складає 0,94.

Аналізуючи дані бухгалтерського звіту за 1999 рік приходимо до висновку, що підприємство працювало у звітному періоді задовільно і має посередні економічні показники.

2.4 ТОВАРНИЙ АСОРТИМЕНТ ПІДПРИЄМСТВА

Постійно зростає потреба керуватися потребами споживачів, здійснювати управління асортиментом виробленої продукції. Асортиментна концепція підприємства містить охоплення виробничої програми майже всіх асортиментних позицій ринку м’ясної продукції.

Товарний асортимент ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” наведений в таблиці.

Таблиця №

Товарний асортимент

Аналізуючи таблицю, видно, що виробництво продукції з кожним роком зменшується. Так, наприклад, виробництво м’яса, що складає найбільшу частку від усього виробництва продукції в 1997 році становило 3251 тонну, а в 1999 році – 1409 тонн, тобто на 1842 тонни або на 56% менше ніж в 1997 році. Ковбасних виробів в 1997 році було вироблено 470 тонн, а в 1999 році – 332 тонни. Це на 138 тонн або на 29% менше, ніж в 1997 році. Жирів тваринних топлених харчових в 1997 році було вироблено 78 тонн, а в 1999 році 26 тонн, що на 52 тонни або 66% менше ніж 1997 році.

Якщо ж аналізувати структуру товарного асортименту, то можна простежити такі зміни: зменшення частки м’яса з 74% в 1997 році до 70% у 1999 році; ріст ковбасних виробів з 11% у 1997 році до 16% у 1999 році; а набори для страв взагалі зняті з виробництва.

Як видно з таблиці № і рисунку № найбільшу частку в виробництві 1999-го року займає м’ясо – 1409 тонн, що складає 70% загального виробництва продукції, за ним ідуть ковбасні вироби – 332 тонни, тобто 16% загального виробництва продукції, жири тваринні – 26 тонн, що складає 1% загального виробництва продукції.

2.5 АНАЛІЗ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Аналіз основних результатів збутової діяльності спрямований на виявлення головних показників збуту, що характеризують місце підприємства на ринку. Аналіз дозволяє одержати необхідні дані для порівняння.

Будь-який товар чи продукт, виготовлений на підприємстві, повинен знайти свого споживача. Для цього підприємству-виробнику необхідно якось його реалізувати. Саме на цьому етапі виробництва виробник кожного разу повинен вирішувати питання, як краще сформувати свої канали реалізації: чи скористатися послугами посередників, чи збувати самостійно.

Сьогодні в своїй діяльності ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” використовує переважно дворівневі канали розподілу (характеристику існуючих каналів збуту продукції дивитися в таблиці № )

Таблиця №

Існуючі канали збуту продукції підприємства та дані на перспективу.

Продукція м’ясокомбінату в переважній більшості постачається гуртовим покупцям, як в межах України, так і за кордоном.

Реалізація здійснюється також через фірмову торгівлю, яка включає 4 торгівельні точки: три в місті Золочеві і одну в місті Червонограді. Ціни в цих магазинах є на 10% нижчими, ніж у підприємствах інших форм господарювання.

Аналіз випуску основних видів продукції ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат”, що були реалізовані за 1997-1999рр., показані в таблицях №

Таблиця №

Аналіз випуску основних видів продукції в 1997р.

І. Реалізація продукції.

ІІ. Реалізація підприємствам своєї системи і цехам на промислову переробку

Таблиця №

Аналіз випуску основних видів продукції в 1998р.

І. Реалізація продукції.

ІІ. Реалізація підприємствам своєї системи і цехам на промислову переробку

Таблиця №

Аналіз випуску основних видів продукції в 1999р.

І. Реалізація продукції.

ІІ. Реалізація підприємствам своєї системи і цехам на промислову переробку

На основі даних поданих в таблицях № нами проведено вивчення динаміки зміни прибутку, затрат по доставці, ПДВ, суми реалізації і повної собівартості на ВАТ "Золочівський м'ясокомбінат” за 1997-1999рр які графічно зображені на рисунку №

Як видно із рисунку № на підприємстві з 1997 по 1999 рік спостерігається тенденція до падіння суми від реалізації продукції і нестабільність прибутків. Так, наприклад, якщо в 1997 році було отримано 484 тис. грн. прибутку, то в 1998 році відбулось його зниження до 175 тис. грн., а в 1999 році він підвищився до 360 тис. грн.

Основною сировиною для підприємства є ВРХ і свині, які заготовлюються в селянських спілках та сільського населення Львівської, Тернопільської та Хмельницької областей.

Постачання в переважній більшості здійснюється транспортом підприємства і частково постачальниками, але всі затрати, що пов’язані з цим, покриваються м’ясокомбінатом.

На підприємстві існує проблема недостатньої забезпеченості сировиною, яка спричинена великим зменшенням поголів’я в селянських спілках. В той же час зростає частка поступлення сировини від індивідуального сектора.

Виходячи з цього, на підприємстві було укладено більше 20 угод з заготовачами на постачання сировини, які зможуть охопити заготівлю ВРХ, свиней від індивідуального господарства.

2.6 АНАЛІЗ ЦІНОВОЇ ПОЛІТИКИ

При встановленні ціни орієнтуються на рівень попиту, конкуренції, затрат і незбитковість. На ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” користуються найстарішим методом формування ціни на основі затрат. Перевага його в простоті. Він поширений тому, що: інформація про затрати є найдоступнішою і точнішою, ніж про попит; спрощується процес прийняття рішень про рівень ціни, при цьому ціни при зміні попиту змінюються з запізненням; існує думка, що такий метод є соціально справедливий, але зараз вважається застарілим. Недолік цього методу в тому, що він не враховує попиту, звужує свободу дій на ринку.

Планова калькуляція по виготовленню яловичини наведена в
таблиці №

Таблиця №

Планова калькуляція по виготовленню одної тонни яловичини.

Розрахунок оптових і відпускних цін ковбасних виробів показані в таблиці №

Таблиця №

Розрахунок оптових і відпускних цін за тонну ковбасних виробів
(на прикладі Шахтарської вареної ковбаси).

Закупівельні ціни на ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” наведені в таблиці №

Таблиця №

Закупівельні ціни.

Крім того дотація 16%.

Транспортні витрати виплачувались заготовачам, які використовували власний транспорт за 1 голову зданої худоби в 1999р. 12грн., в 2000р. – 20 грн.

Відпускні ціни на ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” наведені в таблиці №

Таблиця №

Відпускні ціни.

Як видно з таблиці, в 2000 році відпускні ціни на яловичину збільшились на 22 копійки за 1 кілограм у відповідності збільшення закупівельної ціни на цю продукцію (див табл. № ). Ціна на іншу продукцію залишилась такою ж.

Розділ ІІІ

ПРОЕКТНА ЧАСТИНА

3.1 ВИБІР ГОЛОВНИХ НАПРЯМКІВ РЕФОРМУВАННЯ ДИСТРИБУЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ ВАТ “ЗОЛОЧІВСЬКИЙ М’ЯСОКОМБІНАТ”

Одним з напрямків реформування дистрибуційної політики ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат» є вдосконалення форм організації збуту продукції. Зокрема, підприємству необхідно звернути увагу на те, що зовсім не використовуються залежні збутові посередники. Крім того використання збутових агентів дає змогу підприємству-виробнику постійно відслідковувати рух продукції в рамках цілого збутового ланцюга - від виробника до кінцевого споживача.

ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат потрібно удосконалити сітку власних залежних збутових посередників, при чому не лише в межах Львівського регіону, а в межах всієї України.

Вибір того чи іншого посередника пов'язаний з великою обережністю, оскільки під загрозу ставить не одна чи декілька угод, а якість збутової діяльності підприємства на ринку і хід комерційних операцій в цілому.

Успішна робота з посередником включає дві складові: вибір посередника та стимулювання і контроль за його діяльністю

При виборі того чи іншого підприємства у якості збутового посередника, ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат необхідно враховувати такі фактори:

1. Ставлення посередника до товарів підприємства. Потрібно пере­конатись, що посередник дійсно зацікавлений в торгівлі даним товаром. Якщо товар виробника добре вписується в асортимент товарів, якими торгує посередник, то він буде просувати його активно.

2. Знання продукції. Бажано, щоб у посередника були відповідні знання про технологію виготовлення, якісні та інші параметри продукції, щоб він був обізнаний у цій галузі з кон’юнктурою ринку та ін.

3. Повинна бути високою кваліфікація як збутових так і інших працівників підприємства-посередника. Важливим є також наявність міцних ділових стосунків з підприємствами відповідної галузі (слід переконатись, чи є такі зв'язки та контакти до налагодження свої відносин із ним). Перевагу необхідно надавати більш відомим фірмам, що мають більшу репутацію на ринку.

4. Надійність та становище у галузі. Ступінь надійності потенційного посередника можна оцінити за такими ознаками:

- тривалість роботи у даній галузі;

- динаміка звітових показників за роками;

- структура капіталу;

- професійний рівень керівництва.

Слід враховувати і підходи до торгівельної діяльності посередника, вияснити джерела фінансування посередника - чи надаються йому кредити і яким банком.

5. Потрібно також детально проаналізувати асортимент товарів, якими торгує чи торгував посередник. Слід переконатись, що ці товари утворюють сприятливе середовище для власної продукції. Асортимент товарів посередника повинен складатись з подібних товарів (за типом і якістю), які продаються приблизно одним споживачам. Бажано, щоб ці товари користувались у галузі доброю репутацією. Але в той же час необхідно переконатись, щоб вибраний посередник не є одночасно посередником підприємства-конкурента, оскільки він може повністю перекрити ринок збуту для продукції ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат.

6. При інших рівних умовах надавати перевагу спеціалізованим посередникам, так як вони мають більший досвід по реалізації саме цих товарів.

7. Складські запаси. Наявність відповідних складів, готовність посередника мати в наявності складські запаси продукції.

8. Фінансовий стан посередника. Порядне гуртове підприємство пови­нне мати достатні фінансові можливості, що дозволяють забезпечувати постійну наявність необхідних складських запасів товару даного виробника, вчасно оплачувати рахунки, мати систему знижок, утримувати збутовий персонал. Інколи може допускатись надання фінансової допомоги з боку виробника перспективним посередникам.

9. Обладнання. Необхідно, що б в посередника були в наявності залізниця або автотранспортні під’їзні шляхи, естакади, розвантажувальне обладнання, транспортувальні механізми, матеріально-технічна база (склади, демонстраційні зали, навчальні центри та ін.), вівся облік руху складських запасів та ін.

10. Політика цін посередника повинна обов'язково узгоджуватись із політикою цін виробника.

Крім того, бажано безпосередньо відвідувати підприємства - потенційні посередники, щоби переконатись у їх солідності та компетентності; брати до уваги місце розташування, кількість магазинів, глибину географічного проникнення, загальну маркетингову концепцію і програму посередника. Кількість посередницьких організацій повинна бути допустимо великою, оскільки при обмеженій їх кількості підвищується залежність від них і, відповідно, ступінь ризику.

Після того, як підприємством буде зроблено вибір щодо тих чи інших посередників, у подальшій роботі йому потрібно дотримуватись ряду принципів:

1) Персонал посередника є частиною власного персоналу, тому необхідно добиватись довіри у стосунках.

2) Винагородження посередника (або його продавців) стимулює його якісну активну роботу по збуту продукції ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат.

3) Навчання посередників правильному веденню роботи сприяє ефективності збуту більше, ніж найстрогіші покарання.

4) Стандарти обслуговування допомагають посередникам зрозуміти, які критерії прийматимуться до уваги при оцінюванні його роботи, що ставить посередників на всіх ринках у рівне становище.

5) Зв'язок із посередником повинен періодично підтримуватись на достатньо високому рівні. Посередник повинен достатньо регулярно представляти звіти про хід та результати збуту.

Управління діяльністю каналів збуту з боку ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат пови­нно здійснюватись також через координацію роботи каналу. З цією метою під­приємству необхідно налагоджувати тісні контакти з посередниками та проводити різноманітні заохочувальні заходи. До них відносять наступні шляхи співпраці:

1. Розробка контракту. Поспішність і недостатня увага до процедури укладання контрактів може зіграти погану службу і призвести до фінансових втрат та ускладнень при освоєнні ринку. Тут перетинається діяльність маркетингового та юридичного відділів підприємства.

Якщо продукція продається через дистрибуторів на основі інтенсивного підходу, операції оформляються договорами купівлі-продажу. Якщо підприємство користується послугами збутових агентів чи дистрибуторів на основі селективного чи ексклюзивного підходів, то відношення між виробником і посередником мають постійний характер, отже виникає необхідність в офіційному документі, який викладає сутність домовленості -це письмовий контракт, який укладається на певний період і, який потім, за бажанням, можна продовжити. Такі пробні короткострокові контракти про посередництво дозволяють на практиці переконатись про можливості і ділову відповідальність підприємства-посередника. Можна укладати також контракт на невизначений термін з правом його розірвання з повідомленням про це заздалегідь. Контракт охоплює перелік прав та обов'язки сторін.

2. ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат повинен також узгоджувати з кожним торгівельним посередником його ступінь захисту. При селективному розподілі підприємство може обмежити збут певною групою посередників і буде продавати свій товар лише певному колу. Конкуренція між посередниками сприяє виробнику, але коли надається винятково право одному посереднику, то він працює з більшим ентузіазмом.

3. В контракті повинен бути зазначений мінімальний розмір складських запасів для термінового виконання замовлень (норматив складських запасів). Можна узгодити можливість повернення застарілого чи неходового товару після щорічної інвентаризації складів. Це сприяє можливості встановлення вищого нормативу складських запасів у посередника.

4. Повинна бути передбачена компенсація послуг збутових посередників, які отримують комісійні винагороди або торгівельну націнку. Процент націнки чи величина винагороди є більш-менш стандартні для кожної галузі, але вона може коливатися в залежності від складності процесу збуту, загального обсягу збуту та ін.

5. Підприємство повинно також надавати посереднику певні гарантії збереження фінансових інтересів на випадок зниження цін, що автоматично

знижує вартість товарів, що перебувають на його складі.

6. Крім цього ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат може надавати посередникам наступ­ну збутову допомогу:

- допомога в обробці дрібних замовлень;

- проведення спільної широкомасштабної рекламної кампанії;

- відрядження власних спеціалістів із збуту до клієнтів посередника;

- підготовка та підвищення рівня кваліфікації збутового персоналу посередника.

У рамках маркетингової діяльності підприємства будуть здійснені наступні заходи щодо просування продукції на ринку збуту, стимулювання збуту, вдосконалення механізмів розрахунку:

- вироблена система диференційних розцінок для гуртових та дрібно гуртових покупців, постійних клієнтів (об’єктів громадського харчування, магазинів і т. д.)

- надання гуртовим покупцям додаткових послуг, пов’язаних із складським та транспортним обслуговуванням;

- розширення мережі збуту шляхом створення власних фірмових магазинів.

Проведення в життя вищевказаних заходів дозволить в короткий строк вдосконалити існуючу систему постачання сировини (якість та ритмічність надходжень), а також значно збільшити обсяг реалізації товарів.

3.2 ВДОСКОНАЛЕННЯ І АДАПТАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ДО ВИМОГ РЕФОРМУВАННЯ ДИСТРУБУЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ.

Перелічені у попередніх пунктах цього розділу заходи щодо вдосконалення дистрибуційної діяльності підприємства вимагають певної пе­ребудови та переорієнтації організаційної структури управління ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат. Зокрема, таких змін вимагатиме той апарат управління підприємством, який відповідає за успішну реалізацію продукції на ринку.

В першу чергу, - це відділ маркетингу, головними задачами якого є комплексне вивчення ринків збуту; забезпечення стабільної реалізації продукції; ринкова орієнтація виробництва, науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт. Оскільки для успішної діяльності підприємства на ринку, воно повинно орієнтуватись не на концепцію збуту, а на концепцію маркетингу, то всі зусилля збутового апарату повинні бути направлені на одержання прибутку за рахунок забезпечення задоволення потреб споживачів, а сама служба маркетингу повинна чітко відповідати характеру виробництва, розмірам підприємства, його стратегічним планам, маркетинговим цілям, аналізу ринкових можливостей, вибраному виду маркетингу та ін. Рішення про вибір типу структури повинен опиратись на чітко сформульовану програмну заяву під­приємства, викладення допоміжних цілей і задач, господарський портфель та стратегію росту.

Перш ніж досліджувати аспекти ефективної організації маркетингу, необхідно визначити окремі види діяльності маркетингу, з яких складається загальний процес маркетингу. Для кожного з цих видів повинно бути знайдено відповідне місце в рамках загальної структури. Всю діяльність підприємства в області маркетингу можна розділити на чотири категорії: збір вихідної інформації, постановка цілей, оперативна діяльність та контроль. Це справедливо у всіх випадках, незалежно від того, чи ведеться робота в області маркетингу в широкому чи вузькому масштабі, на внутрішньому чи на зовнішньому ринках.

Збір вихідної інформації передбачає дослідження маркетингу; дослідження ринку; оцінку товарів; макроекономічні дослідження; дослідження оточуючого середовища; дослідження мотивацій; інші види досліджень.

Постановка цілей передбачає встановлення цілей маркетингу, цілей по відношенню до продукції, цілей по відношенню до ціни, цілей по відношенню до розподілу продукції, цілей по відношенню до збуту продукції, цілей по

відношенню до просування продукції.

Оперативна діяльність передбачає управління торговим персоналом; рекламування та інші заходи по стимулюванню збуту; складування; відвантаження; після продажне обслуговування.

Контроль передбачає контролювання продаж; аналіз витрат обігу; оцінка ефективності реклами і діяльності по стимулюванню збуту; аналіз товарних запасів; проведення експериментів, пробних продаж та інших заходів з контролю.

Цей перелік видів діяльності, яким повинна займатись служба маркетингу на ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат не є вичерпним, а включає лише більшу частину найбільш важливих робіт.

Головна ідея цього переліку в наступному: для того, щоб маркетингова діяльність була ефективно організована, необхідно виконувати ряд робіт. Підприємство повинно мати можливості для вирішення конкретних задач, хоча деякі з них можуть виконуватись на стороні. Але, в будь-якому випадку, власна організація підприємства повинна планувати, санкціонувати та направляти таку діяльність.

Для реального впровадження маркетингу на підприємстві недостат­ньо створення на ньому відповідної служби, важливо визначити статус цієї служби.

В поле зору відділу маркетингу попадають всі проблеми, пов'язані з споживанням продукції, в той час як інші підрозділи концентрують свою діяльність на різноманітних часткових задачах, тому цілком істотним є признання за відділом маркетингу функції координації всієї діяльності підпри­ємства. Щоб він був ведучим у виробництві, необхідно надати йому найвищий серед інших підрозділів статус. В цьому залог реальної маркетингової орієнтації підприємства.

При формуванні підприємством такої потужної сітки дистрибуторів по всій території України необхідним є вдосконалення організаційної структури служби маркетингу шляхом її регіональної орієнтації. Цей варіант організації будується з врахуванням географії операцій підприємства і забезпечує широке охоплення країни.

Така структура вирішує наступні задачі:

- на рівні підприємства - збір маркетингової інформації чи вивчення маркетингу; реклама;

- - на регіональному рівні - маркетингові дослідження в регіоні; реклама в регіоні; збут.

Важливою особливістю даної структури є те, що регіони достатньо незалежні і володіють власною функціональною інфраструктурою для вивчення, планування маркетингу, реклами і, відповідно, збуту. Регіональна орієнтація дозволяє більш глибоко вивчати потреби покупців, специфічні для кожного регіону.

Організація спеціального маркетингового підрозділу, орієнтованого на зовнішній ринок, тобто експортного, як, за звичай, і на інших підприєм­ствах, на ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат» проводитись не буде. В умовах, коли зовнішній ринок характеризується іншою величиною товарного насичення і висуває якісно інші вимоги до маркетингової діяльності, спеціальний підрозділ може бути створений як тимчасова структура з перспективою перенесення експортних вимог на продукцію для внутрішнього ринку.

Рисунок № . Організаційна структура служб маркетингу.

Цілями нової маркетингової структури на підприємстві стануть: забезпечення певного товароруху, реалізації, прибутку за рахунок досягнення переваг над конкурентами; задоволення потреб споживачів; оптимізація затрат на розроблення, виробництво і просування продукції на ринки за рахунок більш повного врахування можливостей підприємства і прогнозування динаміки попиту.

Головними задачами відділу маркетингу, що відображають специфіку його діяльності, є сегментування ринку; аналіз конкурентної ситуації; прогнозування стану ринку та динаміки його змін; збір інформації про ринок, структуру та динаміку попиту, смаки та бажання споживачів, про ставлення працівників торгівлі до продукції підприємства; розроблення довготермінових, середньострокових та поточних планів маркетингу по кожному виду продукції; підготовка річних планів маркетингу і прогноз обсягів реалізації по кожному виду продукції; робота по вдосконаленню продукції для задоволення потреб споживачів на внутрішньому та зовнішньому ринках, що постійно змінюються; формування попиту та стимулювання збуту продукції.

Крім виконання своїх безпосередніх завдань, для того, щоб діяльність всього підприємства відповідала маркетинговій орієнтації, служба маркетингу на ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат повинна також мати право розробляти:

- короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози розвитку науково-виробничої діяльності;

- надання рекомендацій щодо ринкових стратегій, включаючи вибір каналів товароруху, збуту та використовувані методи продажу, проведення практичної роботи, постійний аналіз правильності прийнятих рішень;

- планування заходів по впровадженню іміджу підприємства та координація необхідних дій;

- збір і аналіз інформації, звіти про діяльність конкурентів по товарних позиціях;

- проведення та координація маркетингових заходів, що витікають з рішень інших керівників відносно дизайну продукції, їх виробництва, продажу та цін;

- розгляд всіх розпоряджень та технологічних процесів з середини підприємства, координуючи їх так, щоб привернути максимум покупців за рахунок високої якості продукції, розумних комерційних дій та привабливих цін;

- розгляд технічних (споживчих) характеристик нових товарів та пов­ного товарного асортименту з точки зору того, як впливають всі ці обставини на рішення покупців про придбання продукції;

- своєчасне визначення, коли товар виходить на стадію спаду та дає рекомендації по зняттю його з виробництва;

- рекомендування та разом з відділом збуту проведення досліджень ринку, планування необхідних для цього засобів, контроль їх використання;

- контроль всієї діяльності підприємства, що впливає на рішення покупців про придбання продукції. Давання негайних рекомендацій та проведення потрібних дій, коли це необхідно, користуючись правом «вето»;

- розгляд бюджетів та кадрової політики всіх відділів, що знаходяться в підпорядкуванні служби маркетингу.

Головним критерієм ефективності роботи менеджера з маркетингу є збільшення товарообороту підприємства та зниження коефіцієнта товарних запасів, нормативи якого встановлюються для кожної групи товарів знову таки, виходячи з його рекомендацій.

Керуючий збором маркетингової інформації, дослідженнями ринку та контролем маркетингу підприємства підпорядковується безпосередньо менеджеру з маркетингу і виконує функції керівника досліджень, адміністратора, консультанта та захисника інтересів підприємства. Він безпо­середньо відповідає за ефективну роботу керуючих маркетинговими

- пропозиції по складу та порядку проведення заходів, необхідних для створення ефективної системи взаємодії науково-дослідних, конструкторських, виробничих та збутових підрозділів, що займаються плануванням;

- схеми делегування повноважень та відповідальності з питань маркетингу у відповідності з існуючою системою управління підприємством;

- пропозиції по корегуванню планів розроблення та виготовлення продукції з врахуванням реалізації продукції та обсягів існуючих замовлень;

- пропозиції про моральне та матеріальне заохочення розробників, працівників служби збуту та торгівельного персоналу за особистий вклад у економічні досягнення підприємства;

- пропозиції по ефективній організації системи товароруху, оптимізації товарних запасів, складського господарства, транспортних засобів;

- пропозиції по перебудові організаційно-управлінської структури, що викликана необхідністю зміни стратегії маркетингу.

Окремо можна виділити ще один, і на даному етапі, найголовніший для підприємства напрям діяльності відділу маркетингу - участь у формуванні дистрибуційної сітки та робота з діллерами, зокрема, рекомендації по асортименту продукції, навчанню кадрів та ін.

З відділом маркетингу повинні узгоджуватись всі фінансові та кадрові питання, пов'язані з діяльністю відділів, що знаходяться в його підпорядкуван­ні, а також проекти звітних документів, що торкаються ринкової діяльності.

Роль першої скрипки в цій оргструктурі, як і у всьому маркетингу на підприємстві, належить менеджеру з маркетингу, в обов'язки якого перш за все входитиме:

- аналізування ринкових ситуацій, щоб підприємство та його адміністрація були готові до можливих змін;

- забезпечення рекомендацій по вибору найбільш вигідних ринків у відповідності з можливостями підприємства;

- вивчення споживчого ринку і формування на його основі рекомендацій щодо асортименту товарів, які потрібно виготовляти та постійне слідкування за ними;

- прийняття рішень щодо цін на продукцію підприємства та вивчення тенденцій ринку і прогнозування обсягів продаж в залежності від зовнішнього середовища та товарів, що виготовляються підприємством;

- планування діяльності по одержанню інформації відносно існуючих покупців (кінцевих споживачів); дослідженнями у регіонах. Найбільш типовими задачами, які вирішуватимуться керуючими маркетинговими дослідженнями у регіонах є: дослідження характеристик ринку; вимірювання потенційних можливостей ринку;аналіз розподілення часток ринку між підприємствами-конкурентами, аналіз збуту; вивчення тенденцій ділової активності; вивчення товарів конкурентів; короткострокове прогнозування; вивчення реакції на нові види продукції та її потенціалу; довгострокове прогнозування, вивчення політики цін та ін. Крім того, керуючі маркетинговими дослідженнями повинні організувати діяльність так, щоб певна інформація доходила на підприємство безпосередньо від працівників магазинів через зауваження та побажання з боку клієнтів у процесі спілкування з ними, за допомогою службових та доповідних записок завмагазинів.

Керуючий маркетинговими комунікаціями також підпорядковується безпосередньо менеджеру з маркетингу і відповідає за створення ефективної системи маркетингових заходів по підтриманню і стимулюванню реалізації продукції підприємства через канали дистрибуційної сітки ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат; веде загальнофірмову базу даних по клієнтах та виявляє потреби діллерів; під­готовляє для менеджера з маркетингу пропозиції по розпродажу продукції, на основі яких він встановлює нові ціни та знижки; організовує та бере участь у виставках, презентаціях та інших заходах; займається всією роботою, пов'язаною з рекламуванням продукції підприємства та ін.

В цілому можна зазначити, що керуючі збором маркетингової інформації, дослідженнями ринків та контролем маркетингу відповідають за необхідну підприємству вихідну інформацію та контроль всіє)ї маркетингової діяльності; керуючі з маркетингу по регіонах займаються встановленням поточних та перспективних цілей і плануванням маркетингової діяльності; керуючі маркетинговими комунікаціями, обласні керуючі зі збуту та торгівельний персонал підприємств торгівлі здійснюють оперативну маркетингову діяльність.

Оскільки маркетинг - це сфера швидкого старіння задач, стратегій та програм, керівництво ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат повинно періодично переоцінювати свій загальний підхід до ринку, керуючись при цьому т.зв. підходом як «ревізія маркетингу». Ревізії повинна підлягати і маркетингова ефективність організаційної структури, яка являє собою комплексне системне, бездоганне та регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення проблем, що виникають і можливостей, що відкриваються та видачі рекомендацій відносно плану дії по вдосконаленню маркетингової діяльності підприємства.

Крім відділу маркетингу важливе місце для ефективної діяльності підприємства на ринку відіграє відділ збуту. Організаційна форма професійної діяльності служби збуту на ВАТ «Золочівський м’ясокомбінат повинна відображати тип та асортимент продукції, яке підприємство пропонує на ринку. Як і відділ маркетингу, організація відділу збуту повинна бути побудована за регіональним принципом і виконувати наступні функції: щодення робота по організації збуту продукції; статистичний аналіз реалізації та розподілення продукції; прогнозування і планування збуту; вивчення каналів розподілу продукції; аналіз позавиробничих витрат; підготовка на базі оцінки даних зворотногозв’язку з покупцями по вдосконаленню реклами та системи реалізації продукції, стимулюванню збуту, а також виявлення мотивів поведінки споживачів продукції.

3.3 ОНОВЛЕННЯ АСОРТИМЕНТУ ВАТ “ЗОЛОЧІВСЬКИЙ М’ЯСОКОМБІНАТ”

Основу виробничої діяльності ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” складають операції, пов’язані з виробництвом м’яса, м’ясопродуктів, ковбасних виробів, консервів, кісткового борошна, супутніх товарів. Виробничі процеси на підприємстві механізовані, а деякі частково автоматизовані. Всі процеси відповідають затвердженим технологічним інструкціям і контролюються службами Держстандарту.

В центрі стратегії розвитку будь-якого підприємства лежать цілі розширення, диверсифікації чи інновації. В умовах швидких змін маркетингового середовища підприємство-виробник повинно постійно оцінювати структуру своєї діяльності, приймаючи рішення щодо завершення випуску продукції, її вчасну модифікацію чи заміну новою. Ці рішення дуже важливі для виживання підприємства та отримання ним конкурентних переваг.

Однак матеріально-технічна база підприємства частково застаріла і не дозволяє в повній мірі вирішувати виробничі завдання і вимагає оновлення. Тому для освоєння нових видів продукції, покращення її смакових якостей, більш раціонального використання сировини, необхідно провести наступні заходи:

- перехід на технологію випуску ковбасних виробів з застосуванням біологічних добавок;

- впровадити у виробництво випуск м’ясних консервів в закупівельній жерстяній банці;

- на існуючих виробничих площах змонтувати обладнання по виробництву жерстяної банки;

- встановити в ковбасному цеху вакуумний кутер ємністю 200-250 літрів замість морально зношеного;

- придбати устаткування для нарізки і пакування м’ясопродуктів.

Для здійснення цих заходів потрібні інвестиції в розмірі 172,9 тис. грн. Програма інвестицій подається в таблиці №

Таблиця №

Програма капіталовкладень.

Розрахунок капіталовкладень, що необхідні для переходу на технологію випуску ковбасних виробів із застосуванням біологічних добавок:

1. Розробка документації – 0,5 тис. грн.

2. Погодження документації в СЕС,

Держінспекції, Держстандарті, торгівлі і т.д. – 5,0 тис. грн.

3. Виготовлення експериментальних зразків – 1,0 тис. грн.

4. Лабораторні дослідження – 1,5 тис. грн.

5. Закупка добавок – 23,5 тис. грн.

6. Інші витрати – 0,5 тис. грн.

Всього – 32,0 тис. грн.

Біологічні добавки.

До біологічних добавок відносять: соєвий концентрат, соєвий текстурат, фосфати, пекельфіт, ферментований рис, різні спеції і т.д.

Оптимальним поєднанням м’ясопродуктів з білковмісними натуральними інгредієнтами дає змогу одержувати поживну продукцію з меншими затратами, максимально зберегти смакові властивості продуктів.

У розвинутих країнах, де м’ясо традиційно вважається основним джерелом майже всіх білків, помітно зріс інтерес до білків з нижчим вмістом холестерину й жиру. Спочатку біологічні добавки використовували як наповнювач, який дає змогу збільшити вихід продукту і здешевити м’ясні вироби. Останнім же часом біологічні добавки застосовують для підвищення харчової цінності м’ясопродуктів. Втім не тільки для цього. Приміром, за нинішніх екологічних умов, пов’язаних з наслідками аварії на ЧАЕС, особливо важливо забезпечити населення України профілактичними вітамінізованими харчовими продуктами для зміцнення організму, стійкості його до різних захворювань. Наприклад, у структурній основі соєвого білка – 20 амінокислот, 11 з яких життєво необхідні, чим і зумовлюється висока харчова цінність біологічних добавок. Інший важливий аспект – засвоюваність організму.

З цією метою вдосконалюється технологія виробництва напівкопчених варених ковбас та сосисок, м’ясних консервів, напівфабрикатів, делікатесних м’ясних продуктів з яловичини і свинини, завдяки використанню високопродуктивних біодобавок.

Нові види ковбас, у виробництві яких використовують біологічні добавки: Екстра, Білоруська, М’ясна, Гуцульська, Туристична, сосиски Ніжні, сосиски Степові.

Розрахунок оптової і відпускної ціни на ковбасу “Екстра” варену І сорту.

Вихід – 125%

Кількість сировини на одну тонну – 1000/125=800

Сировина : яловичина жиловина І сорту – 65%*800=520*4,625=2402,4

свинина напівжирна – 15%*800=120*6,31=757,2

свинина жирна – 20%*800=160*4,41=705,6

3865,20

Допоміжні матеріали : сіль (кг) – 2,2*0,15=0,33

нітріт (гр) – 5*6,16=0,03

докторвурст (гр) – 100*30,80=30,80

31,16*800=249,28

шпагат – 2,0*3,45=6,90

256,18

Оболочка: білкозин d-50 – 644*0,32=206,08

Отже, виробництво ковбас з біодобавками є вигідним як для підприємства (рентабельність з 2% зростає до 5%), так і для споживача, тому що ціна такої ковбаси є нижчою, ніж ціна звичайної (без біодобавок).

Адаптація підприємства до можливих ризиків та страхувань.

У процесі реалізації даного проекту можливе виникнення типових для підприємства даного плану розвитків. До них слід віднести: суттєві зміни у чинному законодавстві, що стосується фінансового, виробничого та організаційно-правового аспектів діяльності підприємства; непереборні обставини, що можуть стати завадою для нормального функціонування підприємства (війна, стихійні лиха та епідемії, економічне ембарго та ін.).

Спростування цих ризиків забезпечується гарантіями держави щодо адекватного та ефективного відшкодування збитків завданих зміною діючого законодавства, дотримання виважених значень коефіцієнтів ліквідності, а також укладанням договору про страхування із страховою компанією.

Висновки.

При аналізі виробничо-господарської діяльності ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” в даному дипломному проекті виявлено, що підприємство поступово адаптується до роботи в ринкових умовах. Ведеться значна робота по підвищенню технічного рівня виробництва і продукції, що випускається, по покращенню її якості і випуску нових видів більш конкурентноспроможної продукції, шляхом проведення реконструкції.

В даний час ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” перебуває у задовільному фінансовому становищі, однак є ряд суттєвих причин, які негативно впливають на фінансовий стан. Це, насамперед, спричинено нестабільною заготівлею сировини протягом року і великими затратами на її транспортування, що є негативним фактором в роботі підприємства, який характеризує його роботу як нестабільну. Це веде до падіння обсягів виробництва і, відповідно, до зниження обсягів реалізації товарної продукції. Ще однією причиною незадовільного стану на підприємстві є значна зношеність основних фондів. Мають місце такі фактори діяльності підприємства, як незадовільна робота окремих підрозділів, зокрема відділу збуту в організації реалізації продукції, досліджень ринків збуту.

Отже, для зміцнення положення на ринку необхідно провести ряд заходів щодо оздоровлення фінансового та технологічного стану підприємства.

У 2000-му році ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” повинен виконати:

- збереження спеціалізації, технології та майнові цільності підприємства;

- здійснити перехід на технологію випуску ковбасних виробів із застосуванням біологічних добавок;

- впровадження виробництва м’ясних консервів в закупівельній жерстяній банці з послідовним монтажем обладнання для виробництва жерстяної банки;

- встановлення в ковбасному цеху вакуумного кутера;

- придбати устаткування для нарізки та упакування м’ясопродуктів;

- розширення фірмової торгівлі шляхом створення додаткових фірмових магазинів.

Для здійснення реорганізації основних заходів підприємства та проведення в життя нових напрямків діяльності планується здійснити інвестиції в розмірі 172,9 тис. грн.

Запроектовані заходи включають:

- алгоритм проектування логістичних рішень в збуті, який грунтується на досягненні компромісу між ефективністю виробництва та рівнем виконання замовлень і виявлення окремих цільових протиріч між бажанням оптимального задоволення потреб клієнтів і мінімізацією витрат;

- обгрунтування необхідності переходу підприємства із збутової орієнтації на маркетингову;

- удосконалення планування збуту, в основі якого покладені не виробничі завдання підприємства, а портфель замовлень споживачів. При цьому саме планування здійснюється як ітеративний процес послідовного наближення бажаного результату з реальними можливостями підприємства.

- впорядкування структури управління підприємством.

Запроектовані заходи дозволяють підвищити ступінь конкурентноздатності як окремого виду продукції, так і підприємства в цілому; проводити збір та обробку інформації про ринок, контролювати ситуацію на ринку, збільшити долю задоволення споживчого ринку на вироби підприємства.

Таким чином в разі здійснення запропонованих заходів ВАТ “Золочівський м’ясокомбінат” зможе досягнути якісно нових показників у своїй діяльності.