Дипломная работа: Стратегическое планирование на примере модельного агентства "Жираф"

Министерство образования и науки РФ

НДУ Московской Академии Предпринимательства при Правительстве г. Москвы

Благовещенский филиал

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Исполнитель:

студент гр. М-051 И.П. Краснов

Руководитель дипломной работы: В.З. Григорьева

Благовещенск 2010 г.

РЕФЕРАТ

Современная экономика вступает в такой этап своего развития, когда особую важность приобретает стратегическое планирование и внешняя среда организации.

Объектом исследования является модельное агентство «Жираф».

Предметом исследования является стратегия, внешняя и внутренняя среда организации.

Основная цель работы: разработать программу развития модельного агентства «Жираф» на перспективу.

Результатом работы является разработка проекта шоу «Толстушки», расчет экономического эффекта от проведения шоу.

Практическая значимость определяется тем, что предприятие, используя разработанные мероприятия повышает эффективность деятельности предприятия, уровень ее конкурентоспособности. Полученные результаты могут быть использованы другими предприятиями, работающими на данном сегменте рынка.

Объем данной дипломной работы страниц. Она содержит 14 таблиц, 6 рисунков, приложений. Структурно представлено введением, 3 разделами, заключением.

Список литературы включает 26 источников.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования компании

1.1 Особенности стратегического управления планирования

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

1.3 Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

1.3.1 Базовые стратегии Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического бизнеса

1.3.2 Конкурентные стратегии

1.3.3 Функциональная стратегия

1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования

2. Анализ внешней и внутренней среды модельного агентства «Жираф»

2.1 Общая характеристика деятельности модельного агентства «Жираф»

2.2 Анализ макро и микроокружения

2.3 Анализ внутренней среды

2.4 Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции модельного агентства «Жираф»

3. Разработка программы развития модельного агентства «Жираф»

3.1 Стратегическая программа развития модельного агентства «Жираф»

3.2 Проект организации шоу «Толстушки»

3.3 Расчет экономического эффекта

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика вступает в такой этап своего развития, когда особую важность приобретает стратегическое планирование и внешняя среда организации.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. Основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Поэтому, тема является актуальной в настоящее время, при сложившихся рыночных отношениях, когда предприятиям необходимо менять свои стратегии и приспосабливаться к меняющейся внешней среде.

Объектом исследования является модельное агентство «Жираф».

Предметом исследования является стратегия, внешняя и внутренняя среда организации.

Основная цель работы: разработать программу развития модельного агентства «Жираф» на перспективу, а именно разработать проект шоу «Толстушки».

Задачами дипломной работы являются:

- рассмотреть теоретический материал;

- проанализировать финансовое состояние предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды модельного агентства «Жираф», выявить имеющиеся угрозы и возможности организации;

- рассмотреть составляющие стратегической программы развития модельного агентства «Жираф», разработать проект организации шоу «Толстушки», рассчитать экономический эффект.

Методы исследования, используемые в дипломной работе – статистический, аналитический, математический.

При написании дипломной работы исходными материалами являлись данные бухгалтерской отчетности модельного агентства «Жираф», федеральные законы РФ, рекламные материалы фирмы, а также современная литература по рассматриваемой проблеме.

Работа представляет практическую значимость для модельного агентства «Жираф», так как разработка подобного шоу не проводилась.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ

1.1 Особенности стратегического управления

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

- как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;

- поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;

- наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели;

- ориентация целей во времени;

- достижимые цели.

Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

1.3 Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

Стратегия предприятия - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

1.3.1 Базовые стратегии бизнеса

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Различают несколько базовых стратегий бизнеса:

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3.2 Конкурентные стратегии

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она, могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существуют следующие виды конкурентных стратегий:

1) абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка;

2) специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия но создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока;

3) концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном оборудовании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

1.3.3 Функциональная стратегия

Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МОДЕЛЬНОГО АГЕНТСТВА «ЖИРАФ»

2.1 Общая характеристика деятельности модельного агентства «Жираф»

Модельное агентство "GIRAFFE" было основано 4 октября 1994 года. На сегодняшний день "GIRAFFE" - одно из крупнейших модельных агентств на Дальнем Востоке.

В банке данных агентства находятся сведения о более чем ста профессиональных моделях. К тому же, он постоянно пополнятся перспективными выпускниками школы моделей, существующей при агентстве. Со дня создания агентства модели "GIRAFFE" принимают участие в различных мероприятиях: рекламных акциях, съёмках фото- и видео- рекламы, показах, презентациях фирм, праздничных шоу и представлениях, фестивалях мод и парикмахерского искусства, съёмках в кино.

На сегодняшний день модельное агентство сотрудничает с крупными модельными агентствами в России, агентствами, работающими за рубежом, ведётся работа с М.А.М.А.(Международный Альянс Модельных Агентств). Модели агентства "GIRAFFE" постоянно принимают участие в кастингах и отборах, международных и всероссийских конкурсах, фестивалях мод и парикмахерского искусства, которые организуют российские и зарубежные модельные агентства. Модели агентства, ставшие победительницами регионального конкурса "Амурская красавица" являются участницами национального конкурса красоты "Мисс Россия". Также традиционным является участие в Международной Торговой Выставке в крупных городах КНР. Модели агентства "GIRAFFE" ежегодно принимают участие в Международном Фестивале моды в г. Даляне (КНР) наряду с моделями из Италии, Швейцарии, Франции, США, Японии. Модели агентства, ставшие победительницами регионального конкурса "Амурская красавица" являются участницами национального конкурса красоты "Мисс Россия".

Модельный бизнес предъявляет жесткие требования к тем, кто хочет в нем работать. Необходимо всегда быть в форме, повышать уровень квалификации. Модель должна быть "гибкой", уметь меняться в соответствии с требованиями заказчика, работать в различных образах. Профессиональное обучение в школе моделей значительно повышает шансы на успех и на получение хорошей работы. Поэтому в 1994 году одновременно с основанием модельного агентства "GIRAFFE" была основана одноименная Школа моделей. Девушки и юноши, стремящиеся приобрести профессию модели, проходят здесь курс обучения.

Штат квалифицированных педагогов, занимающихся с будущими профессионалами в Школе моделей "GIRAFFE", помогает им научиться держаться не только на подиуме или фото-сессии, но и в жизни. Лучшие преподаватели, настоящие профессионалы, ведут занятия по основным предметам: дефиле, имидж-класс, этика модели, искусство общения, гимнастика, диетология, хореография, психология, актерское мастерство, фототренинг. Естественно, не все, прошедшие курс обучения будут работать в качестве моделей. Но полученные знания помогут обрести уверенность в себе.

Для тех, кто решил связать свою карьеру с модельным бизнесом Школа моделей "GIRAFFE" дает отличный шанс заявить о себе. Еще во время обучения самые перспективные юноши и девушки привлекаются к работе на показах, где могут практически отрабатывать полученные навыки. Некоторые из них к окончанию курса уже имеют первый опыт работы. По окончании Школы моделей выдается сертификат. Данные лучших выпускников школы моделей заносятся в банк данных агентства "GIRAFFE". В последствие эти модели привлекаются к работе на показах, участию в фестивалях моды и парикмахерского искусства, к съёмкам в фото- и видео- рекламе как профессионалы.

Индустрия моды быстро развивается и меняется, поэтому постоянно обновляются требования к работающим в ней моделям. Поэтому на базе Школы моделей проводятся курсы повышения квалификации "Profi". Основной упор здесь делается на изучении новых технологий показа, работы на подиуме. Также изучаются модные тенденции и направления в области создания make up, собственного имиджа и стиля, дополняются знания по психологии общения и этике модели.

Основная задача Школы моделей "GIRAFFE" - подготовка профессиональных кадров, готовых занять достойное место на международном подиуме, способных пополнить своими именами списки самых топовых моделей.

При агентстве существует детская студия эстетического воспитания "GIRAFFE" для детей от 4 до 14 лет. Её основная цель - помочь развить детям творческие способности и уверенность в себе.

Детская студия "Жираф" возникла в 1996 году. За это время накоплены богатые традиции и опыт. Основные задачи, которые ставит перед собой коллектив детской студии эстетического воспитания "Жираф", - это формирование в наших детях творческой, раскрепощенной личности, умеющей видеть, ценить и создавать красоту.

Занятия ведутся высокопрофессиональными педагогами. Основной принцип, которым они руководствуются, - индивидуальный подход к каждому ребёнку. С детьми постоянно занимается психолог, который помогает адаптироваться в жизни, учит детей общаться, проводит тренинги личностного роста, лидерства, общения, сплочения группы.

Для каждой возрастной группы разработана уникальная программа. Каждый курс предназначен для развития творческого потенциала личности ребенка.

- 7 лет "Азбука вежливости";

- 8 лет "Быть среди людей";

- 9 лет "Мой дом - Россия";

- 10 лет "История этикета";

- 11 лет "Я вхожу в мир искусства";

- 12 лет "Познай себя";

- 13 лет "Искусство общения";

- 14 лет "Школа красоты".

Для детей в возрасте 4-6 лет существует группа "Театр мод", где они изучают основы дефиле и стилистики, получают первый опыт выступлений перед большой аудиторией. Для Театра мод модельерами и дизайнерами создаются оригинальные коллекции, которые и демонстрируют малыши.

Одним из направлений работы агентства является организация и проведение крупных областных и международных конкурсов и фестивалей, презентаций, fashion-show и промо-акций. Все проекты модельного агентства "GIRAFFE" отличает высокий профессионализм, что делает их одними из самых ярких и заметных мероприятий на Дальнем Востоке.

«Амурская красавица»

В 1997 году в Амурской области появился первый конкурс красоты - "Амурская красавица". Организатором его выступило модельное агентство "GIRAFFE". За все время существования конкурса организаторами "Амурской красавицы" накоплен большой опыт по сотрудничеству со многими представителями модельного и шоу бизнеса Дальнего Востока, Москвы и стран дальнего зарубежья.

«Почерк».

«Почерк» - это ежегодный фестиваль парикмахерского искусства. На сегодняшний день в программу фестиваля по парикмахерскому искусству "Почерк" входят: Обучающие семинары и мастер-классы, "Чемпионат Амура по парикмахерскому искусству", Гала-шоу "Парад причесок", Конкурс "Девичья краса - длинная коса".

На сегодняшний день в программу фестиваля по парикмахерскому искусству "Почерк" входят:

Обучающие семинары и мастер-классы ежегодно проводятся в рамках фестиваля "Почерк". Их организаторами выступают представители компаний занимающих ведущие места на мировом рынке парикмахерских услуг и товаров. Так в 2012 году организатором семинаров выступила компанией "WELLA". В 2008 и 2009 годах эту роль на себя взял официальный дистрибьютор компании "SCHWARZKOPF professional" в г. Благовещенске Вячеслав Волошин. Семинары ведут мастера международного класса, участники и победители чемпионатов России по парикмахерскому искусству, преподаватели международной школы "Ольга Пивот Пойнт" (г. Хабаровск). Они делятся новыми разработками в области укладки волос, новыми технологиями, современными тенденциями в парикмахерском искусстве. По окончании семинаров всем слушателям выдаются сертификаты. Таким образом, не выезжая из города, мастера могут получить новые знания, поднять свой профессиональный уровень.

"Чемпионат Амура по парикмахерскому искусству"

В нем принимают участие профессионалы со всей Амурской области. Отличие чемпионата от гала-шоу в том, что все мастера выполняют свои работы непосредственно в присутствии жюри, внимание обращено на качество и технику выполнения. Работы оцениваются по двум номинациям: мужская и женская прическа. Основные требования: участники заранее делают стрижку и окрашивание волос, а во время соревнования выполняют поочередно две прически на одной модели - повседневную и вечернюю, одежда и макияж должны дополнять созданный образ. Чемпионат является практикумом, соревнованием, на котором мастера могут доказать свой профессионализм и обменяться опытом.

Гала-шоу "Парад причесок" является кульминацией всего фестиваля. В течение нескольких месяцев мастера разрабатывают идеи будущих коллекций. На гала-шоу не просто демонстрируются самые современные тенденции парикмахерского искусства, но и реализуется творческий потенциал мастеров. Парикмахеры, стилисты, визажисты, художники по боди-арту демонстрируют свои коллекции, состоящие не только из оригинальных причесок, они включают в себя необычные костюмы, макияж, все то, что создает целостный образ. Победители определяются по нескольким номинациям: "Лучшая коллекция года"; "Открытие фестиваля"; "Смелое решение"; "Лучший бодиарт"; "Лучший пастиж".

Конкурс "Девичья краса - длинная коса" проводится в рамках фестиваля раз в два года. Предварительно проводятся общегородские отборочные туры, возраст участниц не ограничен. В финал конкурса выходят около 30 участниц. Уже на гала-шоу среди них определяются победительницы в каждой возрастной категории. Победительницы определяются не только по длине волос, но и по их качеству, степени ухоженности. В состав жюри этого конкурса входят мастера экстра-класса, лучшие парикмахеры города, они и определяют обладательницу самой красивой и длинной косы.

В 1999 году возник детский конкурс красоты "Амурская принцесса". Его автором и организатором стала детская студия эстетического воспитания "Жираф". Основной задачей конкурса является формирование в детях гармонии и вкуса, привлечение внимания населения и спонсоров к эстетическому воспитанию подрастающего поколения.

«Город моды».

Ежегодно во время празднования Дня Рождения г. Благовещенска модельное агентство "GIRAFFE" преподносит городу свой подарок - fashion show под открытым небом - "Город моды". Идея создания этого проекта возникла в 1995 году на основе подобных шоу проводимых в Париже и Риме, где известные кутюрье представляют свои коллекции под открытым небом. Агентство "GIRAFFE" проводит свое fashion show на ступеньках центрального кинотеатра города. Ежегодно "Город моды" собирает несколько тысяч зрителей.

За долгие годы работы модельным агентством "GIRAFFE" была получена отличная репутация надёжного и профессионального партнёра, который сможет решить даже самые сложные задачи, поставленные клиентами.

2.2 Анализ макро и микроокружения

Для анализа макроокружения проведем PEST анализ модельного агентства «Жираф».

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Для проведения анализа составим матрицу (рис. 3).

Развитие модельного бизнеса в России.

Распространенное мнение, которое мы регулярно слышим на протяжении последних десяти лет гласит, что модельного бизнеса в России нет. Если раньше оно не вызывало особых сомнений, то сегодня, когда на прилавках выставлены десятки модных журналов, проходят масштабные недели моды, закрадываются сомнения в его истинности.

Российский модельный бизнес прошел через разные периоды, в том числе и не самые благополучные. Основной задачей модельных агентств было и остается удержать модельный бизнес на профессиональном уровне. Это при том, что на модельном бизнесе заработать в России достаточно сложно. Так, агентства живут на 20 % от гонораров моделей, а в Европе эта ставка составляет 50 %. Но модельный бизнес в нашей стране продолжает развиваться.

Рис. 3 PEST анализ

Нельзя сказать, что модельный бизнес является выгодным. Он не приносит колоссальных доходов. Все зависит от Российской промышленности: - мода – это целая индустрия. К примеру, сейчас стало появляться много российских косметических компаний, которые активно рекламируют себя. Будет расти производство, будет расти спрос на российские товары - значит, будет и больше рекламы. И тогда российский модельный бизнес будет стремительно расти и развиваться. Так, деньги модельного бизнеса за границей зарабатываются в основном за счет косметических компаний. Сейчас идет большой отток наших моделей заграницу. Русские девушки успешно работают на Западе, потому что они интереснее, лучше, образованней своих западных коллег.

Как считает Григ Мелкумян, директор модельного агентства Ferst Model Menedgment, модельный бизнес – это посреднический бизнес между производителем и рекламодателем. Он зависит, прежде всего, от уровня развития легкой промышленности, затем от платежеспособности населения и, наконец, от уровня развития рекламного бизнеса. Эти три компонента создают определенный уровень маркетинга на модельном рынке. Смысла говорить о развитие легкой промышленности нету, от нее остались крупицы еще советской легкой промышленности. Покупательная способность сегодня также низкая. Конечно, есть некоторые люди, которые думают о том, какая одежда будет модная в этом сезоне, но эти люди не имеют ничего общего со среднестатистическим покупателем. То есть о массовости говорить не приходится. Не скажешь этого и о профессионализме нашего рекламного рынка. Конкуренции на рекламном рынке сегодня нет. В крупных мегаполисах есть просто жесткая договоренность между рекламными структурами о разделении сферы – вот и все. В регионах же есть головная структура, которая диктует условия в рекламе. Отсюда можно сделать вывод о месте модельного бизнеса в структуре российского бизнеса.

По мнению Председателя совета директоров Red Stars Виталия Лейба - модельного бизнеса в России нет, и никогда не существовало. В той ситуации, которая сложилась вокруг него в России, модельный бизнес просто не может существовать. С одной стороны, в России больше модельных агентств, чем во всем мире вместе взятых. Но индустрия моды, благодаря которой он во всем мире существует в России суммарно в несколько десятков тысяч раз меньше, чем во Франции. Так называемые модельные агентства существуют за счет дотаций крупных структур или банков, которые оплачивают содержание модельных агентств. Те, в свою очередь, приводят для них девушек. Это один из способов существования модельных агентств в России. Модельные агентства существуют по принципу пирамиды – в многочисленные модельные школы набираются тысячи девушек, которым внушается что необходимо только оплатить дорогое обучение и трудиться. В итоге из сотен девушек, которые никогда не получат нормальной работы остается 5-6 человек, за которых клиентам-заказчикам платятся деньги, ради того, чтобы поддерживать рабочий имидж агентства. Ситуация извращена: не клиенты, а модельные агентства платят за то, чтобы девушка снималась на обложки журналов или участвовала в мероприятиях, в той или иной степени связанных с модой. Для анализа микроокружения также проанализируем развитие модельного бизнеса по Дальневосточному региону. Конкурентами по Дальневосточному региону являются Концертное агентство «Maxi-M» г. Владивостока и театр моды «Пигмалион» г. Хабаровска. Данные по анализу конкурентов сведем в таблицу 1.

Таблица 1 Сравнительная характеристика конкурентов модельного агентства «Жираф» по Дальневосточному региону

Как видно из таблицы 1, все три агентства организовали свою деятельность практически одновременно, и к настоящему времени имеют хорошие развитые производственные базу для осуществления своего бизнеса, и слаженный профессиональный коллектив.

2.3 Анализ внутренней среды

Финансы

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность модельного агентства «Жираф» за последние 3 года (2012-2009 г.г.) представлены в таблице 2.

Как видно из таблицы 2, на протяжении трех лет выручка от реализации услуг увеличилась и в 2009 г. составила 3702 тыс. руб., что на 1182 тыс. руб. больше, чем в 2008 г., и на 1750 тыс. руб. больше, чем в 2012 г. Однако, по итогам работы в 2008 г. модельное агентство «Жираф» имело убыток в размере 26,74 тыс. руб., в то время как итоги 2012 г. и 2009 г. были прибыльны. Это связано с неоправданно большими коммерческими расходами.

Таблица 2 Основные экономические показатели модельного агентства «Жираф» за 2012-2009 г.г. В тыс. рублей

Себестоимость реализованных услуг в 2008 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 890,12 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж. В 2009 г. этот показатель также увеличился и составил 2981,72 тыс. руб. против 1630 тыс. руб. в 2012 г.

В общем, наблюдается тенденция к увеличению объема продаж услуг. Используем данные таблицы 2 для анализа доходности (рентабельности) организации за исследуемый период. Рассчитанные показатели сведем в таблицу 3.

Таблица 3 Показатели рентабельности деятельности модельного агентства «Жираф» за 2012-2009 г.г.

Из таблицы 3 видно, что уровень рентабельности и коэффициент рентабельности основной деятельности в 2012 г. очень малы (1,9 % и 1,5 % соответственно), а в 2008 г. эти показатели достигли отрицательного значения, что говорит о неэффективности продаж.

Однако в 2009 г. данные показатели увеличились: рентабельность продаж услуг составила 4,1 %, а окупаемость затрат, связанных с реализацией услуг составила 5,1 %. Отсюда следует, что в 2009 г. деятельность модельного агентства «Жираф» была эффективна.

Маркетинг

Организация маркетинговой деятельности модельного агентства «Жираф» в конечном итоге сводится к следующим действиям:

- исследование рынка покупателей и рынка сбыта услуг. Следует отметить, что этому виду деятельности маркетинговый уделяется самое большое внимание. Маркетинговая стратегия предприятия ставит своей целью расширение рынка сбыта услуг и привлечение наибольшего количества клиентов;

- анализ конкурентов – работа в этом направлении осуществляется, но является не систематической, а скорее случайной – по мере необходимости. Этому факту способствует отсутствие конкурентов в Амурской области, поэтому анализ, как правило, проводится в необходимом регионе;

- организация рекламной деятельности фирмы – осуществляется в большом объеме, в основном во время проводимых акций и за счет спонсоров. Такой подход к организации рекламной деятельности позволяет действовать максимально эффективно – как в плане эффективности самой рекламы, так и в плане экономии средств;

- поиск клиентов и спонсоров мероприятий, заключение с ними договоров. За 10 лет работы модельного агентства «Жираф» в настоящее время существует отработанная система поиска спонсоров на проводимые мероприятия. Клиентская база постоянно увеличивается, прилагаемые усилия к этому минимальны;

Модельное агентство «Жираф» оказывает следующие виды услуг:

- проведение презентаций;

- крупных рекламных акций;

- открытий, имиджевых мероприятий;

- проведение конкурсов;

- организация фестивалей.

Прайса на оказываемые услуги как такового не существует, в каждом конкретном случае цена оговаривается отдельно.

Основной целью деятельности модельного агентства «Жираф» должно являться увеличение количества заключенных договоров, и, как следствие, увеличение валового дохода и прибыли.

Миссией модельного агентства «Жираф» является оказание высококвалифицированных модельных услуг населению г. Благовещенска.

Так, следуя поставленной цели, модельное агентство «Жираф», как процветающая организация, осуществляющей свою деятельность уже более 10 лет, придерживается стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиций на рынке. Используемая стратегия осуществляется с помощью поиска новых рынков для сбыта услуг и производства новых услуг.

Так, у модельного агентства «Жираф» есть практически неограниченные возможности роста, так как емкость рынка модельного бизнеса велика не только в г. Благовещенске, но и в других регионах России и даже на международном рынке. Поэтому барьеров к развитию со стороны внешней и внутренней среды не наблюдается.

Персонал

Организационную структуру модельного агентства «Жираф» можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4 Организационная структура модельного агентства «Жираф»

Как видно из рис. 4, в непосредственном подчинении у директоров фирмы находятся бухгалтер, офис-менеджеры, пресс-секретарь, и руководитель школы моделей и детской студии, у которого в свою очередь в подчинении находятся детская студия и все модели. Такая организационная структура обеспечивает быструю и четкую взаимосвязь всех сотрудников руководством, позволяя работать более слаженно.

Рассмотрим более подробно функции персонала модельного агентства «Жираф» (таблицу 4.)

Таблица 4 Функции персонала модельного агентства «Жираф»

Для общей оценки значимости отдельных факторов внешней среды модельного агентства «Жираф» можно составить профиль, представленный в таблице 5.

Таким образом, модельное агентство «Жираф» имеет практически неограниченные возможности, и большое количество сильных сторон. Слабые стороны оказывает самое маленькое влияние на деятельность организации, а возможность проявления названной угрозы в Амурской области практически не осуществима.

Таблица 5 SWOT-анализ среды модельного агентства «Жираф»

2.4 Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции модельного агентства «Жираф»

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого предприятия.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

- разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

- выбора предприятием партнера для организации совместной организации производства услуг;

- привлечения средств инвестора в перспективное производство;

- составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Для выявления конкурентных преимуществ модельного агентства «Жираф» составим матрицу Мак Кинзи.

Первым делом оценим привлекательность отрасли модельного бизнеса. Для этого в качестве мнения экспертов будем использовать мнения таких авторитетных в модельном бизнесе людей как Светланы Никоновой (руководитель модельного агентства «Жираф»), Степана Метляева (ведущий модельер г. Благовещенска), Толстихиной Т.Б. (доцент кафедры ЭиМО Амгу), Санатовой С. (старший преподаватель кафедры дизайна). Результаты сведем в таблицу 6.

Таблица 6 Привлекательность отрасли модельного бизнеса

Таким образом, как видно из таблицы, эксперты дают среднюю оценку привлекательности отрасли модельного бизнеса.

Для оценки конкурентной позиции также составим таблицу 7 конкурентоспособности модельных агентств по Дальневосточному региону. Оценку будем проводить с баллах, в качестве мнения эксперта будем использовать мнение Никоновой С.

Таблица 7 Бальная оценка единичных показателей

Итак, наиболее высокий уровень конкурентоспособности получился у модельного агентства «Жираф» - 9,25 баллов, а наименьший – у Театра моды «Пигмалион» г. Хабаровска – 8,0.

Однако для более точного анализа конкурентоспособности рассматриваемых агентств необходимо учесть разное влияние каждого из рассматриваемых показателей.

Три агентства были оценены экспертом. При этом были установлены ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности – 5 баллов, а сумма весомых коэффициентов должна быть равна 1.

Полученные результаты сведем в таблицу 8.

Таблица 8 Оценка показателей конкурентоспособности модельного агентства «Жираф» с учетом весовых коэффициентов

Из данной таблицы 8 видно, что модельное агентство «Жираф» имеет наивысшую оценку показателей конкурентоспособности с учетов весовых коэффициентов. Концертное агентство «Макси-М» г. Владивостока превосходит модельное агентство «Жираф» только по одному показателю – рынок охвата, который является к тому же и самым весомым.

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ МОДЕЛЬНОГО АГЕНТСТВА «ЖИРАФ»

3.1 Стратегическая программа развития модельного агентства «Жираф»

В рамках выполнения дипломной работы были предложены следующие программы для реализации в ближайшем будущем (табл. 9).

Таблица 9 Стратегические программы развития модельного агентства «Жираф»

3.2 Проект организации шоу «Толстушек»

В пункте 3.1. настоящей работы одной из приоритетных стратегий на ближайшую перспективу является расширение списка шоу-программ, организовываемых модельным агентством «Жираф» ежегодно.

Как показывает опыт г. Челябинска и г. Москвы (приложение 1) подобные шоу «Толстушек» имеют гарантированный успех, так как привлекают к себе внимание нестандартностью и грандиозностью постановки. Поэтому, такое шоу имеет право на жизнь и в г. Благовещенске.

Организацией конкурса займется квалифицированная команда специалистов, четко представляющих цели и пути их достижения.

Сам проект можно разделить на три этапа (табл. 10).

Таблица 10 Этапы организации и проведения шоу «Толстушки»

Описание отрасли:

Конъюнктура рынка г. Благовещенска на сегодняшний день представляет собой 25 % промышленных предприятий, 75 % предприятий инфраструктуры. Число жителей на 1 января 2012 г. – 310 тыс. человек (21,7 % населения области). Основная часть проживающих в городе – русские (90,9 %). Средний возраст благовещенца – 31,1 года. В последние годы для развития города стала очень приоритетной близость к китайской границе. Приграничная торговля, деловые контакты с китайскими предпринимателями и представителями китайской власти соседней провинции, так или иначе отличают наш город от других.

Благовещенск – главный промышленный и культурный центр области. На его территории расположено свыше 5 тыс. предприятий и организаций, из них более 13 % занимаются выпуском промышленной продукции, 75 % - предприятий сферы услуг.

Современная ситуация на рынке услуг характеризуется возникновением новых тенденций: проведение мероприятий на коммерческой основе в виде конкурсов, шоу, фестивалей и т.п., с целью, с одной стороны – пропаганды культуры, с другой – привлечения внимания к соответствующим отраслям и способствование улучшение результатов их деятельности. В нашем случае это предприятия связанные в той или иной степени с отраслью легкой промышленности.

Конкурентоспособность шоу как направления сферы развлечений достигается в результате грамотной ценовой политики и привлечения спонсорской помощи.

Отличительной особенностью проводимого шоу является его тематический характер, непосредственно связанный с отраслями легкой промышленности и торговли, развитие которых является перспективными направлениями Амурской области.

Описание продукции (услуги).

Так, целью организации шоу «Толстушки» в г. Благовещенске является:

- продвижение моды для людей с нестандартной фигурой (с полнотой);

- привлечение и поддержка учащейся и творческой молодежи в области дизайн-проектирования одежды;

- популяризация национальной культуры в одежде;

- развитие и воспитание эстетического вкуса;

- установление взаимовыгодных контактов со школами моды Китая, Японии, Сибирского и Дальневосточного регионов.

Рекламно-информационный характер мероприятия дает возможность максимального промоушена, установления новых взаимовыгодных контактов и расширения рынков сбыта для местных производителей и их торговых марок.

Место проведения шоу: Россия, Амурская область, г. Благовещенск.

Время проведения шоу: (ориентировочно) март 2011 г.

План маркетинга.

Шоу бизнес не так давно стал насущной необходимостью и неотъемлемой частью жизни человека. Рано или поздно он ощущает потребность в развлечениях. Стремление человека к разнообразию впечатлений приобретает четкие очертания, когда он приходит к решению провести свободное время вне дома, рассчитывая с переменой мест снять нервное напряжение и усталость, порождаемых работой.

Можно назвать следующие цели посещения шоу:

- отдых, досуг, развлечение;

- развлечение и потребность в общении с людьми;

- познание;

- обучение;

- удовлетворение любопытства и повышение культурного уровня;

- деловые цели;

- решение деловых проблем.

Охарактеризуем целевые группы потенциальных зрителей шоу «Толстушек» по ряду критериев.

1. Возраст:

- молодежь, студенты (до 25 лет). Как правило, имеют достаточное образование, высокую требовательность к удовлетворению познавательных исходов, коммуникабельны (составляют 34,7 % населения г. Благовещенска);

- 25-35 лет. Обычно семейные, связаны необходимостью положения в обществе, служебной карьерой. На отдых уделяют мало времени и средств, если это не связано с укреплением финансового положения или способствованию в карьерном продвижении. Исключение составляет категория «новых русских», мотивация которых непредсказуема (36,5 %);

- 35-50 лет. Как правило, обеспечены, знают цену деньгам и развлечениям. Основной мотив – получить отличный отдых (17 %);

от 50 лет и старше (11,8 %). Основная мотивация – возможность спокойного отдыха, поэтому категория не учитывается, так как шоу «Толстушек» - зрелищное действие.

2. Социальная принадлежность:

- рабочие и служащие. Занятые монотонной работой, они подвержены стремлению к активному, наполненному ярких впечатлений отдыху и составляют значительный контингент потенциальных зрителей (41 %);

- учащиеся и студенты. В силу своих возрастных и социальных особенностей и характерных в связи с этим стремлений к расширению и подтверждению знаний, составляют большую часть потенциальных зрителей (22 %).

3. Доход:

От величины индивидуального дохода зависит сумма, с которой человек согласен расстаться для того, чтобы посетить шоу в качестве зрителя. Средний уровень дохода – доля населения 38 %, высокий уровень дохода – 23 %.

Рассчитаем потенциальную и реальную емкость рынка по зрителям конкурса:

Потенциальный зритель возрастом от 15 до 45 лет с уровнем дохода не ниже среднего составляет 98710 человек (31 % населения г. Благовещенска);

Реальный объем ограничен вместимостью зала (Филармония) 750 мест (период проведения шоу – в течение 3 дней) 750 х 3 = 2250 человек.

Выбор ценовой стратегии

Конкурентоспособность шоу как направления сферы развлечений достигается в результате грамотной ценовой политики.

Основной задачей организации шоу является возможность за счет привлечения средств спонсоров, выручки от реализации билетов поддерживать рентабельность мероприятия.

Поэтому ценовая политика выбрана затратная, заключается в определении издержек и начисления определенной наценки (рентабельности).

Цена имеет два предела:

- нижний: себестоимость предлагаемой услуги;

- верхний: определяется спросом на данное мероприятие.

Стратегия маркетинга.

Стратегия проникновения на рынок – стратегия интегрированного роста.

На данном этапе стратегия организаторов шоу «Толстушек» рассчитана на решение следующих задач:

1) при существующих масштабах деятельности планируется глубокое проникновение на рынок (рынок сферы развлечений Дальневосточного региона), закрепление за собой ниши «организация ежегодного шоу «Толстушки»;

2) оптимизация текущей прибыли с целью обеспечения окупаемости проекта.

Средства для достижения этих целей – максимальное применение инструментов маркетинговых коммуникаций для продвижения шоу, гибкая ценовая политика, высокий уровень квалификации членов команды организаторов шоу, сосредоточение усилий по привлечению спонсоров в качестве постоянных инвесторов.

В соответствии с основными задачами центральное место среди комплекса маркетинговых мероприятий на первом этапе займут действия по позиционированию продукта (шоу) на выбранном рынке и обеспечению его конкурентоспособного положения.

Для продвижения шоу на рынок и привлечения спонсоров планируется использовать такие элементы маркетинговых коммуникаций, как реклама. В таблице 11 представлен план рекламной поддержки предприятий, осуществляющих финансовую поддержку шоу «Толстушек».

Таблица 11 План рекламной поддержки предприятий, осуществляющих финансовую поддержку шоу «Толстушки»

Так, фирма-спонсор сможет представить свой фирменный стиль перед широкой аудиторией. Зал Амурской областной филармонии, один из самых престижных и больших -750 посадочных мест. Возраст аудитории – 16-40 лет, средний и выше среднего достаток.

Рекламный бюджет шоу будет составлять 76 тыс. руб. При этом 10 % планируется потратить на рекламу в печатных СМИ, 15 % на рекламу по радио, 30 % - на телевидение и 45 % - на печатные материалы (рекламные брошюры, плакаты).

3.3 Расчет экономического эффекта

Проект шоу «Толстушки» можно разделить на 2 этапа.

На первом этапе происходит подготовка к проведению конкурса силами команды специалистов. Выполняются работы по привлечению спонсоров для проведения шоу, рассылке приглашений, подготовке материалов (плакатов, афиш, буклетов), начинается рекламная кампания (анонсы в СМИ, чем ближе к конкурсу тем периодичность выходов чаще, съемка информационного очерка о готовящемся мероприятии).

Продолжительность 2 месяца.

Состав затрат:

Оплата труда членов команды специалистов производится после проведения мероприятия и зависит от полученной прибыли в результате проведения шоу.

Бумага для распечатки билетов, коммерческих предложений, информационных листов (на имеющемся в собственном пользовании принтере) = 175х1 + 330х1 = 505 руб., картридж BCI-21 = 990 руб.

Услуги полиграфических фирм на изготовление буклетов, плакатов = 34200 руб.

Финансирование на этом этапе возможно за счет средств бюджета модельного агентства «Жираф» с условием возврата из средств, полученных от спонсоров.

На втором этапе, длительность которого один месяц, включая непосредственно дни проведения шоу, необходимо затратить:

Оплата труда специалистов, привлеченных со стороны (визажист, парикмахер, обслуживающий персонал) = 10500 руб.

Ценные призы для всех участников шоу = 5000 руб.

Потребность в персонале:

Дополнительно рассмотрим потребность в персонале для осуществления второго этапа проекта (табл. 12).

Организация самого шоу в целом будет проводиться режиссером-постановщиком из штата модельного агентства «Жираф».

Для поиска манекенщиц с необходимыми данными планируется дать объявление в газету «2х2», «Комсомольская Правда» и «Моя Мадонна». Оплату работы участниц шоу планируется выплачивать в счет их обучения в школе моделей агентства «Жираф». Всего необходимо привлечь около 10 девушек.

Таблица 12 Планируемая численность привлекаемого персонала и уровень зарплаты

Калькуляция себестоимости шоу «Толстушки» представлена в таблице 13.

Таблица 13 Калькуляция себестоимости шоу

В таблице 13 приведен расчет себестоимости входных билетов на шоу «Толстушки». При расчете учитывалось, что арендная плата за зал составит 20000 руб., в расчете на целый день, что вызвано необходимостью проведения предварительных просмотров и репетиций.

Расчет себестоимости показывает, что организаторы шоу могут установить приемлемую цену для зрителей с учетом всех затрат – ниже чем у конкурентов.

Финансирование проекта.

Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности проведения шоу.

Необходимые размеры инвестиций связаны с финансированием всех затрат на проведение шоу по таким статьям как:

- приобретение офисных товаров;

- оплата услуг полиграфических издательств;

- оплата призов участников;

- оплата административных расходов.

Общая потребность в инвестициях составит 83095 рублей (табл. 14).

Таблица 14 Общая потребность в инвестициях

Данный проект предполагает постоянное инвестирование средств при проведении шоу.

Далее, произведем прогноз объемов реализации билетов на просмотр шоу. При установлении цен учитывалась полная себестоимость цен на билеты, которая составила 54,1 руб.

Рекомендуется установить цену на билет в пределах 150 руб.

Так, учитывая вместимость зала 750 человек – выручка составит 112500, а прибыль с одного дня показа мероприятия – 70217 руб. Всего дней показа будет два, тогда прибыль от продажи билетов составит 140434 руб.

Также, будут привлечены:

- один «генеральный спонсор» (50 тыс. руб.);

- два «спонсора проекта» (30 тыс. руб. каждый);

- четыре «спонсора» (10 тыс. руб. каждый).

Итого инвестиции спонсоров составят 150 тыс. руб.

Таким образом, имеем следующий расчет: 150+140,43 – 83,1 = 207,33 тыс. руб. – прибыль от проведения мероприятия шоу «Толстушки».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модельное агентство "GIRAFFE" было основано 4 октября 1994 года. На сегодняшний день "GIRAFFE" - одно из крупнейших модельных агентств на Дальнем Востоке. В банке данных агентства находятся сведения о более чем ста профессиональных моделях.

Нельзя сказать, что модельный бизнес является выгодным. Он не приносит колоссальных доходов. Все зависит от Российской промышленности: - мода – это целая индустрия.

Для анализа микроокружения также было проанализированно развитие модельного бизнеса по Дальневосточному региону.

Конкурентами по Дальневосточному региону являются Концертное агентство «Maxi-M» г. Владивостока и театр моды «Пигмалион» г. Хабаровска.

Все три агентства организовали свою деятельность практически одновременно, и к настоящему времени имеют хорошие развитые производственные базу для осуществления своего бизнеса, и слаженный профессиональный коллектив.

Модельное агентство «Жираф» имеет наивысшую оценку показателей конкурентоспособности с учетов весовых коэффициентов.

Концертное агентство «Макси-М» г. Владивостока превосходит модельное агентство «Жираф» только по одному показателю – рынок охвата, который является к тому же и самым весомым.

Модельное агентство «Жираф» оказывает следующие виды услуг:

- проведение презентаций;

- крупных рекламных акций;

- открытий, имиджевых мероприятий;

- проведение конкурсов;

- организация фестивалей.

Основной целью деятельности модельного агентства «Жираф» должно являться увеличение количества заключенных договоров, и, как следствие, увеличение валового дохода и прибыли.

Миссией модельного агентства «Жираф» является оказание высококвалифицированных модельных услуг населению г. Благовещенска.

Так, следуя поставленной цели, модельное агентство «Жираф», как процветающая организация, осуществляющей свою деятельность уже более 10 лет, придерживается стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиций на рынке. Используемая стратегия осуществляется с помощью поиска новых рынков для сбыта услуг и производства новых услуг.

Так, у модельного агентства «Жираф» есть практически неограниченные возможности роста, так как емкость рынка модельного бизнеса велика не только в г. Благовещенске, но и в других регионах России и даже на международном рынке. Поэтому барьеров к развитию со стороны внешней и внутренней среды не наблюдается.

На протяжении трех лет выручка от реализации услуг увеличилась и в 2009 г. составила 3702 тыс. руб., что на 1182 тыс. руб. больше, чем в 2008 г., и на 1750 тыс. руб. больше, чем в 2012 г. Однако, по итогам работы в 2008 г. модельное агентство «Жираф» имело убыток в размере 26,74 тыс. руб., в то время как итоги 2012 г. и 2009 г. были прибыльны. Это связано с неоправданно большими коммерческими расходами.

Себестоимость реализованных услуг в 2008 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 890,12 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж. В 2009 г. этот показатель также увеличился и составил 2981,72 тыс. руб. против 1630 тыс. руб. в 2012 г. В общем, наблюдается тенденция к увеличению объема продаж услуг.

В пункте 3.1. настоящей работы одной из приоритетных стратегий на ближайшую перспективу является расширение списка шоу-программ, организовываемых модельным агентством «Жираф» ежегодно.

Как показывает опыт г. Челябинска и г. Москвы подобные шоу «Толстушек» имеют гарантированный успех, так как привлекают к себе внимание нестандартностью и грандиозностью постановки. Поэтому, такое шоу имеет право на жизнь и в г. Благовещенске.

Конкурентоспособность шоу как направления сферы развлечений достигается в результате грамотной ценовой политики и привлечения спонсорской помощи.

Так, фирма-спонсор сможет представить свой фирменный стиль перед широкой аудиторией. Зал Амурской областной филармонии, один из самых престижных и больших -750 посадочных мест. Возраст аудитории – 16-40 лет, средний и выше среднего достаток.

Рекламный бюджет шоу будет составлять 76 тыс. руб. При этом 10 % планируется потратить на рекламу в печатных СМИ, 15 % на рекламу по радио, 30 % - на телевидение и 45 % - на печатные материалы (рекламные брошюры, плакаты).

Отличительной особенностью проводимого шоу является его тематический характер, непосредственно связанный с отраслями легкой промышленности и торговли, развитие которых является перспективными направлениями Амурской области.

Так, целью организации шоу «Толстушки» в г. Благовещенске является:

- продвижение моды для людей с нестандартной фигурой (с полнотой);

- привлечение и поддержка учащейся и творческой молодежи в области дизайн-проектирования одежды;

- популяризация национальной культуры в одежде;

- развитие и воспитание эстетического вкуса;

- установление взаимовыгодных контактов со школами моды Китая, Японии, Сибирского и Дальневосточного регионов.

Рекламно-информационный характер мероприятия дает возможность максимального промоушена, установления новых взаимовыгодных контактов и расширения рынков сбыта для местных производителей и их торговых марок.

Место проведения шоу: Россия, Амурская область, г. Благовещенск.

Время проведения шоу: (ориентировочно) март 2011 г.

Проект шоу «Толстушки» можно разделить на 2 этапа.

На первом этапе происходит подготовка к проведению конкурса силами команды специалистов. Выполняются работы по привлечению спонсоров для проведения шоу, рассылке приглашений, подготовке материалов (плакатов, афиш, буклетов), начинается рекламная кампания (анонсы в СМИ, чем ближе к конкурсу тем периодичность выходов чаще, съемка информационного очерка о готовящемся мероприятии). Продолжительность 2 месяца.

Состав затрат:

Оплата труда членов команды специалистов производится после проведения мероприятия и зависит от полученной прибыли в результате проведения шоу.

Стоимость бумаги для распечатки билетов, коммерческих предложений, информационных листов (на имеющемся в собственном пользовании принтере) составит 505 руб., картриджа - 990 руб.

Услуги полиграфических фирм на изготовление буклетов, плакатов - 34200 руб.

Финансирование на этом этапе возможно за счет средств бюджета модельного агентства «Жираф» с условием возврата из средств, полученных от спонсоров.

На втором этапе, длительность которого один месяц, включая непосредственно дни проведения шоу, необходимо затратить:

Оплата труда специалистов, привлеченных со стороны (визажист, парикмахер, обслуживающий персонал) - 10500 руб.

Ценные призы для всех участников шоу составят 5000 руб.

Данный проект предполагает постоянное инвестирование средств при проведении шоу.

Далее, произведем прогноз объемов реализации билетов на просмотр шоу. При установлении цен учитывалась полная себестоимость цен на билеты, которая составила 54,1 руб.

Рекомендуется установить цену на билет в пределах 150 руб.

Так, учитывая вместимость зала 750 человек – выручка составит 112500, а прибыль с одного дня показа мероприятия – 70217 руб. Всего дней показа будет два, тогда прибыль от продажи билетов составит 140434 руб.

Также, будут привлечены:

- один «генеральный спонсор» (50 тыс. руб.);

- два «спонсора проекта» (30 тыс. руб. каждый);

- четыре «спонсора» (10 тыс. руб. каждый).

Итого инвестиции спонсоров составят 150 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от проведения мероприятия шоу «Толстушки» составит 207,33 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Экономика, 2000. – 350 с.

2. Баканов М.И., Шеремея А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 288 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Центр, 1999.- 595 с.

5. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998. – 240 с.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: ОЛБИС, 1998.–327 с.

7. Дихтль Е., Херюген Х. Практический маркетинг./Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минькл. – М.: Высшая школа, 2012. – 255 с.

8. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Минск.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1999. – 464 с.

9. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

10. Зяблов А.Н. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. «Природа, ЛТД», 1999. – 364 с.

11. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 176 с.

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2000.–

456 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Питер, 1998. – 887 с.

14. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. – М.: ОЛБИС, 1998.- 326 с.

15. Макаренко М.В., Махалина О.Н. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: «ПРИОР», 1998. – 384 с.

16. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 456 с.

17. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.- 507 с.

18. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 324 с.

19. Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 386 с.

20. Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 420 с.

21. Романов А.Н. Маркетинг. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

22. Русак Н.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. – М.: Центр, 1998. – 384 с.

23. Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник. – М: Центр, 1999. – 566 с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 1998. – 498 с.

25. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: «Зеркало», 1998. – 448 с.

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 416 с.

27. О перспективах развития модельного бизнеса в России и о многом другом www.com.sibpress.ru

28. Международные топ модели www.topmodels.com.au

29. Каталог сайтов о моде www.fashionguide.ru

30. Анализ современных тенденций моды www.zk.ru