Дипломная работа: Удосконалення формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

Міністерство освіти і науки України

Київський національний торгівельно-економічний університет

Вінницький торгівельно-економічний інститут

Кафедра економіки підприємства та менеджменту

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему: «Удосконалення формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності»

(за матеріалами ТОВ «Банк Ренесанс Капітал»)

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1. Сутність, класифікація, категорії формування розподілу прибутку

1.2. Методологія та правове забезпечення процесу формування розподілупідприємства

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТА ФОРМУВАННЯ ПРИБУТКУ ТОВ «БАНК РЕНЕСАНС КАПІТАЛ»

2.1. Організаційно-управлінська та фінансово-економічна характеристика функціонування ТОВ «Банк Ренесанс Капітал»

2.2. Дослідження стану формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1. Пропозиції щодо вдосконалення формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

3.2. Вдосконалення управління формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності з використанням інформаційних технологій

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Проблематика трансформаційних процесів вимагає наукового розв’язання сучасних економічних завдань, серед яких особливе місце належить управлінню підприємствами, в тому числі за критерієм їх вартості. Актуальність цієї проблематики обумовлена її новизною стосовно вітчизняних підприємств, так і їх аналогів із-за кордону, значенням для сталого підвищення ефективності їх господарювання; крім того, інвестиційні потреби виробників неможливо задовольнити без залучення значних зовнішніх ресурсів, що вимагає формування дієвого внутрішньо-господарського механізму підвищення вартості капіталовкладень.

Управління формування розподілу національних підприємств з огляду на відносно невеликий термін з часу його виникнення - середини 90-х років минулого століття, тобто з початку масової приватизації - перебуває в стадії становлення, причому переважно на основі емпіричних пошуків, а не теоретичних засад, і тому ще не набуло властивостей органічного елементу цілісної системи управління. Поряд з цим, методологічні та прикладні засади менеджменту постійно знаходяться у полі зору іноземних науковців і фахівців - розвиненість корпоративних відносин і необхідність узгодження інтересів усіх заінтересованих у них осіб обумовили появу досліджень із пошуку ефективних форм і методів збільшення капіталу акціонерів. Певна, хоча й не остаточна, практична завершеність системи управління розподілом підприємств економічно розвинутих країн пов’язана з тим, що її наукове обґрунтування триває багато років. Рівень досліджень, виконаних А. Маршалом, Й. Шумпетером, Е. Чемберліном, Дж. Робінсон, Дж. Б. Кларком, Дж. Хіксом, І. Фішером, Р. Коузом, Дж. Гелбрейтом, Г. Саймоном та ін., дозволяє стверджувати, що склалася теорія управління розподілом підприємств.

З огляду на сучасний стан національної системи макроекономічного та внутрішньогосподарського управління розподілом, автоматично привнести в неї розробки зарубіжних авторів неможливо, оскільки вони стосуються усталених корпоративних і фінансових відносин. Тому виникає потреба в осмисленні наукових і практичних засад менеджменту підприємств саме в період їх адаптації до масштабних змін в умовах господарювання.

Окремі аспекти управління розподілом підприємств розглядаються вітчизняними науковцями в межах досліджень проблематики: конкурентоспроможності - О.М. Алимовим, реформування власності - О.І. Амошею, структурних змін в економіці - Л.К. Безчасним, формування фондового ринку - В.М. Бордюком, інвестиційного розвитку - М.С. Герасимчуком, корпоративного управління - В.І. Голіковим, управління виробничим потенціалом - М.І. Івановим, розвитку промислових комплексів - М.Г. Чумаченком, теорії вартості - А.А. Чхуном та ін. Водночас як єдина комплексна проблема управління розподілу підприємств на цей час ще не стала предметом наукового узагальнення.

Відсутність теоретично обґрунтованих підходів до дослідження процесів управління розподілом підприємств ускладнює наукове розв’язання проблемних питань менеджменту в умовах первісного нагромадження капіталу та становлення фондового ринку. Крім того, оскільки управління має базуватися на точно визначеній величині вартості, остільки актуалізується завдання розробки методичних і прикладних засад оцінки вартості підприємств. Це необхідно також для виявлення узагальнюючих тенденцій у динаміці вартості, без чого неможливо обґрунтування на наукових підставах державної системи регулювання розподілу підприємств.

Враховуючи, що найважливішою передумовою зростання вартості підприємств є удосконалення моделі корпоративного управління, доцільним слід визнати теоретичну аргументацію шляхів його здійснення через призму менеджменту.

Актуальність зазначеного наукового спрямування визначається також неповнотою методологічних і прикладних досліджень процесів трансформації підприємств у ринковоорієнтовані структури за вартісним критерієм, що обумовлює доцільність звернення до конкретних питань управління розподілом. Існуючі пропозиції щодо розв’язання наведених проблем менеджменту носять фрагментарний характер і не дозволяють науково узагальнити та практично вирішити завдання створення адекватної умовам економічної трансформації системи управління, орієнтованого на зростання вартості підприємств.

Викладене вище дозволяє стверджувати, що сучасний стан наукової розробки проблематики менеджменту розподілу вимагає систематизації та узагальнення теоретико-методологічних і прикладних аспектів управління з метою досягнення нових наукових результатів, придатних для практичного впровадження у господарську діяльність вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Мета дослідження – обґрунтування теоретичних, науково-методологічних положень та практичних рекомендацій щодо удосконалення формування розподілу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності, визначення методики та шляхів вдосконалення управління формування розподілу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.

Для досягнення мети необхідно вирішити наступні завдання:

1) визначити теоретичні засади формуванням розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності;

2) охарактеризувати правове поле та методологію процесу формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності;

3) дати характеристику організаційно-управлінській та фінансово-економічній характеристиці ТОВ «Банк Ренесанс Капітал»;

4) дослідити стан формування розподілу підприємства ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» при зовнішньоекономічній діяльності;

5) проаналізувати шляхи вдосконалення управління формування розподілу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності;

6) вказати шляхи вдосконалення управління формування розподілу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності із застосоуванням інформаційних технологій.

Об’єктом дослідження є удосконалення формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності.

Предметом дослідження є відносини, що виникають на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» при удосконаленні формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності.

Теоретичною і методологічною основою роботи є діалектичний метод пізнання, який дає змогу вивчити організаційні та економічні явища у розвитку й взаємоз’язку. У роботі застосовується також метод теоретико-емпіричного дослідження, який включає у себе аналіз і синтез, історико-логічну аргументацію, порівняння й узагальнення.

Практичне значення одержаних результатівданого дослідження полягає у тому, що одержані результати, щодо розвитку двосторонніх міжнародних економічних зв’язків України, розроблені пропозиції щодо розв’язання проблем які стоять на шляху виходу на міжнародні ринки, можуть бути використані як додатковий теоретичний матеріал для поглибленого вивчення тем з економічних дисциплін, тісно пов’язаних з розвитком міжнародних економічних відносин.

Структура дипломної роботи обумовлена логікою дослідження. Вона складається з вступу, основної частини, яка містить три розділи і шести параграфів, висновків, списку використаних 85 джерел, 7 додатків, 9 таблиць.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ПРИБУТКУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1. Сутність, умови, класифікація, категорії формування розподілу прибутку

Поділ (розподіл) - спосіб реорганізації, при якому одне підприємство розподіляється на кілька інших (нових) підприємств.

Унаслідок реорганізації шляхом поділу після передачі всього свого майна, прав та обов’язків іншим (новоствореним) юридичним особам - правонаступникам підприємство, що розділяється, припиняє своє існування.

Виділення - спосіб реорганізації, при якому з одного підприємства виділяється одне або кілька інших підприємств.

Відповідно до ст. 109 ЦК, виділом є перехід за розподільчим балансом частини майна, прав та обов’язків юридичної особи до однієї або кількох створюваних нових юридичних осіб. Тобто підприємство, з якого виділяються інші підприємства, не припиняється, а продовжує існувати як попередня юридична особа. Майно цього підприємства розподіляється між ним та новоствореними на його базі підприємствами пропорційно до сформованих статутних капіталів.

На практиці такий спосіб реорганізації застосовують у випадках, коли, наприклад, треба розподілити сфери діяльності підприємства.

Структурні підрозділи - цехи, відділи, ферми, інші господарські підрозділи, що здійснюють діяльність на основі положення, затвердженого директором підприємства (об'єднання), і очолюються керівником, який призначається (затверджується) на посаду директором підприємства (об'єднання) [15, с. 78].

Структурні одиниці - виробничо-господарські суб'єкти підприємства (об'єднання), що мають статус, визначений у статуті (положенні) підприємства (об'єднання), є цілісними майновими комплексами, виробляють продукцію (виконують роботи, надають послуги) в єдиному (замкнутому) технологічному процесі, знаходяться за юридичною адресою підприємства (об'єднання) або в іншому місці, а також відокремлені підрозділи підприємств чи об'єднань (філіали, представництва, відділення тощо) з правом відкриття поточних та розрахункових рахунків.

Поділ чи відокремлення можуть здійснюватися відповідно до чинного законодавства у випадках та за умов:

а) створення на базі підприємств та об'єднань, що не привели свій статус у відповідність з чинним законодавством, кількох нових господарюючих суб'єктів або відокремлення від підприємств та об'єднань структурних підрозділів - за рішенням органу, уповноваженого управляти державним майном;

б) виходу підприємств із складу: добровільних об'єднань - згідно зі статутом об'єднання; об'єднань, утворених відповідно до Декрету Кабінету Міністрів України від 19.02.93 N 19 "Про управління майном, що є у загальнодержавній власності, в будівництві та промисловості будівельних матеріалів" - за рішенням керівництва цих об'єднань та ін.

Дії, зазначені вище, можуть також здійснюватися:

- в процесі корпоратизації - згідно з пропозиціями комісії з корпоратизації;

- в процесі підготовки підприємств до приватизації - згідно з планом приватизації;

- при оренді структурних підрозділів (одиниць) державних підприємств (об'єднань) - за згодою орендодавця;

- при передачі в оренду структурних підрозділів (одиниць) державних підприємств (об'єднань) з наступним викупом - згідно з договором оренди;

- в процесі розгляду справи про банкрутство підприємств - відповідно до ухвали арбітражного суду.

Та не може здійснюватися:

- у випадку неможливості організаційного або територіального відокремлення;

- при наявності тісного технологічного зв'язку структурного підрозділу (одиниці) з іншими підрозділами;

- якщо поділ чи відокремлення може призвести до негативних екологічних, соціально-економічних наслідків (погіршення споживчих характеристик товару, зниження конкурентоспроможності на зовнішньому ринку і т.п.);

- в інших випадках, передбачених чинним законодавством.

В процесі поділу підприємства ініціатор поділу чи відокремлення звертається з відповідним поданням до органу, уповноваженого управляти майном об'єкта поділу чи відокремлення.

До подання додається організаційне та техніко-економічне обгрунтування доцільності поділу чи відокремлення.

Подання розглядається органом, уповноваженим управляти майном, протягом місяця з моменту одержання подання. За результатами розгляду приймається відповідне рішення, про яке письмово повідомляється ініціатор поділу чи відокремлення. Рішення надсилається не пізніше 10 днів після його прийняття [31, с. 142].

Орган, уповноважений управляти майном, може прийняти рішення про поділ чи відокремлення за власною ініціативою.

У випадку, якщо об'єктом поділу чи відокремлення є монопольне утворення, рішення попередньо погоджується з Антимонопольним комітетом або його територіальним відділенням.

Відповідно до умов здійснення поділу та відокремлення, орган, що уповноважений управляти майном, приймає такі рішення:

- про проведення поділу чи відокремлення або відмову у поділі чи відокремленні;

- про згоду на вихід підприємства зі складу об'єднання або відмову у виході.

Рішення про відмову у здійсненні поділу чи відокремлення має бути належним чином обгрунтоване.

У випадку позитивного рішення орган, уповноважений управляти майном, звертається при необхідності до Кабінету Міністрів України з поданням про перепідпорядкування підприємства іншому органу, підвідомчому Кабінету Міністрів України.

Порядок і терміни проведення поділучи відокремлення встановлюється органом, уповноваженим управляти майном. Зазначений термін не повинен перевищувати 6 місяців від дня прийняття відповідного рішення.

При здійсненні поділу чи відокремлення до новостворених підприємств згідно з чинним законодавством переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права і обов'язки.

Вихід підприємства з добровільного об'єднання здійснюється за ініціативою керівника або трудового колективу підприємства відповідно до статутів об'єднання та підприємства із збереженням взаємних обов'язків і договорів з іншими підприємствами та організаціями. В цьому випадку рішення про вихід з об'єднання приймається підприємством самостійно без погодження з органом, уповноваженим управляти майном.

При корпоратизації підприємства орган, уповноважений управляти майном, надає комісії з корпоратизації подання ініціаторів з пропозиціями щодо поділу чи відокремлення, якщо такі надійшли на момент створення комісії.

У процесі роботи комісії з корпоратизації ініціатори поділу чи відокремлення звертаються з поданням безпосередньо до комісії, але не пізніше ніж за 7 днів до закінчення її роботи.

Комісія готує та подає учасникам товариства висновки і пропозиції стосовно поділу чи відокремлення [26, с. 171].

Засновник у місячний термін розглядає пропозиції комісії та приймає відповідне рішення. Рішення засновника повідомляється ініціатору в десятиденний строк.

У процесі підготовки державного підприємства до приватизації ініціатори поділу чи відокремлення подають відповідні пропозиції у комісію по приватизації. Якщо трудовий колектив - ініціатор поділу чи відокремлення не згоден з проектом плану приватизації, розробленим комісією, він може підготувати альтернативний варіант плану та подати його на розгляд комісії.

Рішення про поділ чи відокремлення приймає орган приватизації.

При оренді структурних підрозділів (одиниць) державних підприємств (об'єднань) ініціатори відокремлення - орендарі, інші фізичні та юридичні особи, які бажають викупити об'єкт оренди і тим самим відокремитися, подають орендодавцю обгрунтовані пропозиції щодо відокремлення.

Орендодавець зобов'язаний розглянути їх протягом 30 днів з моменту одержання і дати відповідь про прийняте рішення.

У випадку розгляду арбітражним судом справ про банкрутство підприємства і при тому, що боржник сам звернувся з заявою про визнання його банкрутом, громадяни та юридичні особи, які бажають взяти участь у санації боржника, у місячний термін з дня опублікування в офіційному органі Верховної Ради України чи Кабінету Міністрів України оголошення справи про банкрутство подають до арбітражного суду заяви з письмовим зобов'язанням про переведення на них боргу, а також вказують, що санація буде відбуватися шляхом поділу підприємства або відокремлення від нього одного чи декількох структурних підрозділів (одиниць).

Коли наявна кредиторів на переведення боргу та заміну боржника арбітражний суд виносить ухвалу про припинення провадження у справі. В ухвалі арбітражний суд затверджує узгоджені кредиторами, санаторами і боржником умови санації боржника шляхом поділу чи відокремлення.

Розукрупнення підприємства (поділ, виділення) здійснюється, як правило, в таких випадках:

1. Якщо у підприємства поряд з прибутковими секторами діяльності є значна кількість збиткових виробництв. Метою розукрупнення при цьому є виділення підрозділів, які санаційно спроможні для проведення їх фінансового оздоровлення, в т. ч. шляхом приватизації. Структурні ж підрозділи, які не підлягають санації, залишаються в організаційній структурі підприємства, яке з часом оголошується банкрутом.

2. Якщо у підприємств високий рівень диверсифікації сфер діяльності і до них (різних ділянок виробництв) виявляють інтерес кілька інвесторів. Тож, у результаті розукрупнення кожен з інвесторів може вкласти кошти в ту сферу, яка його найбільше приваблює, не обтяжуючи себе при цьому непрофільними виробничими структурами.

3. При проведенні передприватизаційної підготовки державних підприємств з метою підвищення їх інвестиційної привабливості.

4. За рішенням антимонопольних органів, якщо підприємства зловживають монопольним становищем на ринку (може бути прийнято рішення про примусовий поділ даних монопольних утворень).

5. З метою створення інтегрованих корпоративних структур (концернів, холдингів), наприклад у результаті виділення з материнської компанії дочірніх підприємств [19, с. 67].

Даний напрям реорганізації дає можливість сконцентруватися на окремих стратегічних сферах діяльності підприємства.

Реорганізація підприємства, яке підлягає примусовому розукрупненню, здійснюється монополістом самостійно за умови ліквідації даного монопольного утворення на ринку. Примусовий поділ не застосовується у випадках:

а) неможливості організаційного або територіального відокремлення підприємств, структурних підрозділів чи структурних одиниць;

б) наявності щільного технологічного зв’язку підприємств, структурних підрозділів чи структурних одиниць (якщо частка внутрішнього обороту в загальному обсязі валової продукції підприємства становить менше 30 %).

Розрізняють дві основні форми розукрупнення - поділ та виділення.

Поділ - це спосіб реорганізації, за якого одна юридична особа припиняє свою діяльність, а на її базі створюється кілька нових підприємств, оформлених у вигляді самостійних юридичних осіб.

У разі поділу підприємства до нових підприємств, які виникли в результаті цього поділу, переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права та обов’язки (активи і пасиви) реорганізованого підприємства.

Реорганізація підприємства шляхом поділу характеризується такими особливостями:

- до рішення про реорганізацію обов’язково мають бути включені положення, які визначають спосіб розподілу між правонаступниками капіталу підприємства (статутного, резервного тощо);

- угода про реорганізацію укладається між групами засновників підприємств, які створюються в результаті поділу;

- при підготовці установчих документів кожного новоствореного підприємства має бути враховано, що воно створюється шляхом поділу і бере на себе у відповідній частині майнові права та обов’язки цього реорганізованого підприємства;

- підприємствами-правонаступниками та підприємством, яке реорганізується, підписується роздільний баланс.

Угода про реорганізацію шляхом поділу, окрім інших стандартних позицій, має містити:

а) повний перелік та обсяг активів і пасивів балансу, що підлягають передачі кожному правонаступнику;

б) строк складання роздільного балансу з розшифровками кожної статті цього балансу.

Якщо кількість засновників підприємства, що реорганізується, менша за кількість підприємств, що створюються в результаті поділу, то частка кожного засновника в його статутному капіталі відповідним чином розподіляється між новоствореними підприємствами. Кожен із засновників стає співзасновником кожного (або деяких) з підприємств-правонаступників. Внесками засновників до статутного капіталу таких підприємств є їх частки в статутному капіталі підприємства, що реорганізується.

На практиці можна зустріти особливий вид поділу, який має деякі спільні риси з приєднанням. За цього способу реорганізації активи та пасиви реорганізованого підприємства переходять не до новостворених, а до вже функціонуючих підприємств. Власники реорганізованого підприємства згідно із заздалегідь визначеними пропорціями наділяються корпоративними правами підприємств, до яких перейшли активи та пасиви.

Також, підприємство може бути створене в результаті виділення зі складу діючого підприємства одного або кількох структурних підрозділів, а також на базі структурної одиниці діючих об’єднань за рішенням їх трудових колективів, за згоди власників або уповноваженого ними органу. При виділенні з підприємства одного або кількох нових підприємств до кожного з них переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права та обов’язки реорганізованого підприємства.

Під час реорганізації шляхом виділення частина активів і пасивів підприємства, що реорганізується, передається правонаступникові або кільком правонаступникам, які створюються внаслідок реорганізації. Підприємство, що реорганізується, продовжує свою фінансово-господарську діяльність. Воно не втрачає статусу юридичної особи, а лише вносить зміни до установчих документів згідно з чинним законодавством [45, с. 121].

У разі виділення створення нової юридичної особи (осіб) здійснюється з використанням лише частини належного реорганізованому підприємству майна. Залишкова ж частина слугує базою для продовження господарської діяльності. Етапи реорганізації підприємства шляхом виділення в основному збігаються з тими, які були описані у разі реорганізації шляхом поділу. Виняток становить останній етап, оскільки при виділенні реорганізоване підприємство не виключається з державного реєстру.

Як специфічний вид виділення можна розглядати операцію передачі частини майнових прав та обов’язків підприємства, що реорганізується, не до новоствореного, а до вже функціонуючого підприємства. Власники реорганізованого підприємства стають співвласниками суб’єкта господарювання, до якого передано частину активів і пасивів.

Виокремлення власників при реорганізації юридичної особи шляхом виділення є необов’язковим. Засновником (чи співвласником) юридичної особи, яка створюється в результаті виділення (чи до якої здійснюється приєднання виділеної частини активів та пасивів), може бути реорганізоване підприємство. При цьому юридична особа, якій передано частину майнових прав та обов’язків, може набути вигляду дочірнього підприємства, у результаті чого організовується інтегрована корпоративна структура.

Необхідним елементом розукрупнення є роздільний баланс. Роздільний баланс - це баланс підприємства, що реорганізується шляхом поділу чи виділення, на день припинення його діяльності, в якому окремими позиціями відображаються активи і пасиви, розподілені між ним і підприємствами-правонаступниками. Отже, в роздільному балансі відображається частка майна, вимог і зобов’язань, яка передається підприємствам, що утворюються в результаті поділу чи виділення. У роздільному балансі показуються баланси новостворених підприємств на момент початку їх господарської діяльності. Перед складанням роздільного балансу слід провести підготовчу роботу щодо забезпечення реальності позицій, які будуть відображені в ньому. З цією метою проводиться інвентаризація всіх майнових прав і зобов’язань підприємства, що реорганізується. Особлива увага при цьому звертається на виявлення та списання майна, непридатного до використання, та безнадійної дебіторської заборгованості.

За загальним правилом складання роздільних балансів усі активи та пасиви реорганізованого підприємства розподіляються пропорційно до встановленої бази для нарахування. Як правило, такою базою є сума основних засобів, якими наділяються підприємства, що створюються в результаті поділу. Наприклад, якщо вирішено, що в результаті поділу до новоствореного підприємства відійде окремий структурний підрозділ, вартість основних засобів якого становить 25 % загальної суми першого розділу активу балансу, то це означає, що до даного підприємства у відповідній частці відійде власний капітал, зобов’язання та вимоги. Може бути встановлено й інший порядок визначення пропорцій обміну корпоративних прав, розподілу майна, формування окремих статей активу та пасиву роздільного балансу, зокрема виходячи з оціночної вартості новостворюваних підприємств. Загальні принципи, пропорції, строки та методи розподілу активів під час реорганізації підприємства шляхом поділу чи виділення визначаються в угоді про реорганізацію [24, с. 89].

1.2. Методологія та правове забезпечення процесу формування розподілу прибутку підприємства

Проведення внутрішньої реорганізації потребує значної підготовчої роботи, яка може бути за змістом структурована на декілька відносно самостійних етапів.

1 етап - визначення стратегічних завдань, які необхідно ви рішити завдяки проведенню внутрішньої реорганізації.

Стратегічні завдання внутрішньої реорганізації, за суттю, збігаються із загальними завданнями антикризового управління - виведення підприємства зі стану кризи, усунення загрози банкрутства, нормалізація фінансового стану підприємства, ліквідація збитковості та причин, що її зумовлюють, забезпечення зростання результатів господарсько-фінансової діяльності та її ефективності.

Відповідно до завдань, що стоять перед конкретним підприємством, має бути визначено місце внутрішньої реорганізації у системі антикризових заходів, вивчено потенційні можливості та наслідки застосування цього інструменту.

2 етап - аналіз внутрішньої організаційної структури та ресурсного потенціалу підприємства.

Метою цього етапу роботи є складання переліку структурних підрозділів підприємства та збирання інформації стосовно їх діяльності.

Ця інформація необхідна для подальшої роботи і стосується таких питань:

- спеціалізація;

- характер продукції (кінцева; незакінчене виробництво, роботи, послуги тощо);

- види продукції (робіт, послуг), що пропонуються зараз і можуть потенційно бути запропоновані;

- обсяги діяльності, їх відповідність до критичних обсягів, необхідних для беззбиткової роботи;

- забезпеченість матеріально-технічною базою, умови її використання (для орендованих основних фондів), кількісний та якісний стан;

- забезпеченість трудовими ресурсами, їх кількість та склад, рівень матеріального та морального задоволення роботою;

- рівень попиту на пропоновану продукцію (роботи, послуги) умови та канали її продажу;

- місцезнаходження, транспортна доступність;

- характеристика керівника складу та провідних фахівців структурних підрозділів;

- можливості виділення інших (крім існуючих) структурно виокремлених частин цілісного майнового комплексу підприємства, які потенційно можуть працювати самостійно;

- ступінь централізації управлінських функцій (закупівля, збут, маркетинг, облік, планування тощо);

- наявність досвіду госпрозрахункових відносин між структурним підрозділом та апаратом управління;

- інша інформація.

Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу обгрунтовано визначити форми і методи його внутрішньої реорганізації.

3етап - визначення критеріїв можливості виділення структурних підрозділів у самостійні підприємства.

Єдиним нормативним та методичним документом, що регламентує критерії можливості виділення, є Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій, розроблена та затверджена Міністерством економіки України [27, с. 59].

Відповідно до цього документа такими критеріями визнаються:

а) ступінь освоєння нових ринків - характеризує швидкість, з якою підрозділ може змінити структуру збуту продукції і подолати бар'єри вступу до нових ринків; слід враховувати, що олігопольні ринки та ринки з високим ступенем вкладення капіталу в продукцію мають повільний ступінь освоєння;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій - характеризує, якою мірою застосовуються науково-технічні знання для підрозділу, який змушений відмовитись від усього спектра раніше виготовленої продукції.

Поняття «специфічні виробничі знання і технології» охоплює науково-технічні знання як у загальновизнаному чистому вигляді (технології ноу-хау, патенти), так і специфічні систематизовані знання, придбані у процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Чим вище рівень знань, які можуть бути передані, тим легше підрозділ може освоїти нові технології та види продукції.

Під час застосування даної методики досить важливого значення набуває віднесення підприємства до тієї чи іншої категорії.

Категорія 1 - підприємства, що легко реорганізуються. Підрозділ швидко виходить на нові ринки, легко збуває свою продукцію, частка специфічних знань мала.

Категорія 2 - підприємства, які потенційно піддаються реорганізації. Підрозділ має великі можливості освоєння нових ринків, але існуючий рівень специфічних виробничих знань і технологій ускладнює зміну асортименту продукції і виробничого продукції.

Категорія 3 - підприємство, що підлягає ліквідації. Підрозділ характеризується малою можливістю освоєння нових ринків та малим рівнем специфічних виробничих знань та технологій

Категорія 4 - підприємство, яке важко піддається реорганізації. Підрозділ, для якого освоєння нових ринків є важким, незважаючи на високий ступінь специфічних виробничих знань та технологій. Без існування цього підрозділу структура кооперації та збуту в межах об'єднання неможлива.

Позитивно оцінюючи спробу розробки відповідних рекомендацій, вважаємо за необхідне розглядати визначені критерії лише як скринінгові (попередні, якісні) стандарти відбору, які використовуються для попередньої оцінки можливостей проведення реорганізації та ранжирування підрозділів підприємства з точки зору потреби та потенційної можливості їх виділення в самостійні підприємства.

Застосування даних критеріїв дає змогу визначити структурні підрозділи (частки майнового комплексу підприємства), які потребують пріоритетного та поглибленого вивчення питань внутрішньої реорганізації.

4 етап - розробка бізнес-плану діяльності підрозділів, що підлягають реорганізації.

Для економічно обгрунтованої оцінки можливості самостійного функціонування структурних підрозділів (можливість реорганізації яких оцінена як реальна або високопотенційна) розроблюється детальний бізнес-план їх діяльності як самостійних господарюючих суб'єктів ринку.

Структура бізнес-плану, зміст та вимоги до його окремих розділів визначаються виходячи з загальноприйнятих підходів, висвітлених у сучасній економічній літературі, а також нормативних актів та методичних рекомендацій відповідних органів.

Підготовка бізнес-плану діяльності підрозділів, що перетворюються на самостійні підприємства, провадиться на базі використання інформації про їх діяльність у складі підприємства (обсяги виробництва, доходів, склад та рівень поточних витрат), яка корегується з урахуванням їхнього нового статусу. З цією метою визначаються можливі резерви зростання обсягів та ефективності діяльності, мобілізації яких сприяє економічна самостійність або нові власники підприємства.

У перебігу розробки бізнес-плану обов'язково мають бути розраховані показники, що є індикаторами економічної можливості виділення: точка беззбитковості діяльності, яка визначає мінімальний обсяг діяльності, необхідний для покриття поточних витрат за рахунок власних доходів; запас фінансової міцності, який характеризує ступінь перевищення фактичних обсягів діяльності над мінімально допустимим; точка фінансової рівноваги, тобто обсяг діяльності, який забезпечує генерацію грошових доходів в обсягах, що достатні для покриття грошових витрат, у тому числі пов'язаних з обслуговуванням та погашенням старих зобов'язань; обсяг цільового прибутку та можливості його досягнення (точка цільової прибутковості) [17, с. 201].

Методика їх розрахунку викладена в чисельних учбово-методичних виданнях.

5 етап - оцінка ефективності внутрішньої реорганізації під приємства.

Прогнозні результати господарсько-фінансової діяльності ново-створених підприємств (відповідно до розробленого бізнес-плану) необхідно порівняти з відповідними фактичними та прогнозними показниками по підприємству в цілому без проведення реорганізації.

Якщо результати розрахунків підтверджують зростання ефективності господарювання, обсягів чистого грошового потоку, зменшення рівня його мінливості, то внутрішня реорганізація може бути визнана економічно доцільною.

6 етап - розробка концепції та проекту угоди про виділення (розподіл).

Спираючись на отримані результати економічної оцінки можливості виділення, необхідно розробити та винести на схвалення власників загальну концепцію внутрішньої реорганізації. Цей документ має визначати: стратегічну доцільність внутрішньої реорганізації, цілі, які досягаються завдяки її проведенню;перелік підрозділів, що перетворюються на самостійні підприємства;черговість перетворень, терміни та відповідальних за проведення внутрішньої реорганізації;правову схему проведення внутрішньої реорганізації;план заходів, необхідних для проведення реорганізації.

Після схвалення загальної концепції відповідно до визначеної черговості структурних підрозділів розроблюється проект угоди про виділення (розподіл), в якому мають бути зазначені питання щодо: призначення комісій для проведення реорганізації та інвентаризації у складі представників підприємств, що реорганізуються, та засновників підприємств-правонаступників; розподілу між підприємствами-правонаступниками суми його статутного та інших фондів спеціального призначення, що складають капітал банку, а також засновників, акціонерів (учасників); розподілу зобов'язань підприємства, що ліквідується, між його правонаступниками; повного переліку та обсягу активів і пасивів балансу, що підлягають передачі кожному підприємству-правонаступнику; дати перерахування у відповідних частинах залишку коштів з поточних рахунків підприємства, що реорганізується, на тимчасові рахунки, відкриті засновниками кожного з підприємств-правонаступників; строків складання роздільного балансу з розшифровками кожної статті цього балансу (розшифровки статей балансу мають бути підписані уповноваженими особами-членами комісії, що проводять реорганізацію); переліку документів аналітичного і синтетичного обліку, що підлягають прийманню-передачі; строків проведення передачі основних засобів та інших матеріальних цінностей з оформленням відповідних актів, підписаних матеріально відповідальними особами підприємства, що реорганізується, та засновниками підприємств-правонаступників; строків передачі та оформлення відповідними актами незакінчених діловодством справ, бланків суворої звітності, архівів чи описів архівів; кадрового забезпечення ритмічної роботи підприємства, що реорганізується; може бути обумовлено те, що голова правління та головний бухгалтер не можуть бути звільнені до повного завершення реорганізації та внесення відповідного запису до Державного реєстру; строків обміну акцій (свідоцтв про внесення вкладу до статутного фонду) акціонерів (учасників) товариства, що реорганізується, на акції (свідоцтва про внесення вкладу до статутного фонду) акціонерів (учасників) товариств-правонаступників, порядок продажу акцій (часток) акціонерами (учасниками) підприємств та інші організаційні питання, пов'язані з формуванням статутних фондів новостворених підприємств відповідно до чинного законодавства України та нормативних актів Комісії з цінних паперів та фондової біржі; строків перереєстрації укладених угод та прав власності відповідно до розподілу майнових прав; повідомлення орендодавця (якщо приміщення, де розташовано підприємство, що реорганізується, орендоване) про припинення договору оренди, та укладання договору оренди з новим орендарем (якщо одне з новостворених підприємств має наміри продовжувати оренду даного приміщення); інших питань за ініціативою сторін, які забезпечують оперативне проведення реорганізації [35, с. 71].

Підготовлений проект угоди про розподіл (виділення) повинен бути схвалений вищим органом підприємства, що реорганізується.

7 етап - узгодження концепції та умов внутрішньої реорганізації з кредиторами підприємства.

Виходячи з принципу незмінності суб'єкта кредитування, запобігання можливим ускладненням відносин з кредиторами та ініціювання ними визнання нелегітимності укладеної корпоративної угоди в судовому порядку доцільно отримати їх згоду на проведення внутрішньої реорганізації підприємства.

Для її отримання кредиторам підприємства автор вважає за доцільне подати на розгляд такі документи:

- концепцію проведення внутрішньої реорганізації;

- проект угоди про виділення (поділ);

- проекти статутів новостворених підприємств;

- бізнес-плани діяльності новостворених підприємств;

- експертні розрахунки ефекту від проведення реорганізації.

Вивчення даних документів дає можливість кредиторам порівняти ризики неплатоспроможності та невиконання боргових зобов'язань до та після проведення внутрішньої реорганізації, що є підставою для отримання позитивного рішення з цього питання (при відповідному зменшенні рівня ризику та правовій захищеності інтересів кредиторів).

8 етап - проведення реорганізаційних заходів та контроль за перебігом їх виконання.

На цьому етапі роботи переходять безпосередньо до проведення реорганізаційних заходів відповідно до розробленого плану-графіка.

Одним з найбільш поширених способів фінансової оцінки на даному етапі існування банківської системи - система коефіцієнтів.

1. Генеральний коефіцієнт надійності:

К1 = К/АР (2.1)

де, К- власний капітал;

АР - робочі активи.

Показує рівень забезпечення покриття ризикованих вкладень банку його власним капіталом, за рахунок якого погашатимуться можливі збитки у разі неповернення будь-якого активу.

2. Коефіцієнт миттєвої ліквідності:

К2 = ЛА/ОВ (2.2)

де, ЛА - ліквідні активи;

ОВ - зобов’язання до запитання.

Показує чи використовує банк кошти клієнтів як власні кредитні ресурси.

3. Крос-коефіцієнт:

К3 = СО/АР (2.3)

де, СО - сумарні зобов’язання;

АР - робочі активи.

Показує рівень трансформації сумарних зобов’язань перед вкладниками, кредиторами та інвесторами у кредити, інвестиції та посередницькі послуги.

4. Генеральний коефіцієнт ліквідності:

К4 = (ЛА + ЗК)/СО (2.4)

ЗК – захищений капітал у вигляді будівель, обладнання, інвентарю, капвкладень, дорогоцінних металів;

СО - сумарні зобов’язання;

ЛА - ліквідні активи.

Показує забезпеченість коштів, що довірені банку клієнтами, ліквідними активами, нерухомістю, цінностями, тобто характеризує здатність банку в разі неповернення виданих позик задовольнити вимоги кредиторів у мінімальний термін.

5. Коефіцієнт захищеності капіталу:

К5 = ЗК/К (2.5)

ЗК – захищений капітал у вигляді будівель, обладнання, інвентарю, капвкладень, дорогоцінних металів;

К- власний капітал.

Показує як банк враховує інфляційні процеси і яку частку активів розміщує у нерухомість, цінності та обладнання. Використовується як відносний показник фундаментальності банку: банки засновані на короткий термін діяльності, не вкладають достатньо коштів у свій розвиток.

6. Коефіцієнт фондової капіталізації:

К6 = К/СК (2.6)

К- власний капітал;

СК – статутний капітал.

Характеризує ефективність діяльності і незалежність від окремих засновників.

Основним завданням суб'єкта антикризового управління є постійний контроль за виконанням окремих етапів роботи, своєчасністю підготовки та подання необхідних документів, їх юридично виважене оформлення, виконання усіх вимог, передбачених законодавчо (виключення з Державною реєстру підприємства, що реорганізується), Державна реєстрація новостворених підприємств, реєстрація інформації про випуск акцій новостворених підприємств, отримання згоди галузевих органів управління, Антимонопольного комітету тощо).

Після вирішення правових питань, пов'язаних з оформленням реорганізації, головна увага має приділятися питанням підбору управлінського персоналу новостворених підприємств, наданню допомоги у вирішенні організаційних та управлінських питань, пов'язаних з організацією їхньої роботи, впровадження контролю за виконанням розроблених бізнес-планів діяльності та досягненням запланованих обсягів показників господарсько-фінансової діяльності [22, с. 109].

На підставі аналізу судової практики Вищий арбітражний суд України 12 вересня 1996 р. видав роз’яснення № 02-5/334 “Про деякі питання практики вирішення спорів, пов’язаних із створенням, реорганізацією та ліквідацією підприємств” (далі – Роз’яснення про вирішення спорів). Згідно з абз. 6 п. 10 цього роз’яснення “вирішуючи питання про правонаступництво, потрібно мати на увазі, що запис в установчих документах про правонаступництво має істотне значення для визнання правонаступництва. Однак суттєве значення мають також фактично здійснені організаційно-економічні перетворення, з якими чинне законодавство пов’язує перехід майнових прав та обов’язків, а саме: рішення власника (власників), підписання передаточного або розподільного акта чи балансу. Отже, у разі виникнення питань, пов’язаних з правонаступництвом, слід здійснювати аналіз документів, що стосуються переходу прав і обов’язків на майно (майнові права) чи його відповідну частину”. (Оскільки закон оперує поняттям “роздільний акт (баланс)”, а не “розподільний акт (баланс)”, надалі ми використовуватимемо термін, зазначений у законі).

Таким чином, для вирішення спору щодо обсягів правонаступництва при поділі чи виділенні підприємства слід досліджувати дві складові: рішення власника та роздільний баланс (акт). Що до рішення власника, то згідно з абз. 3, 4 п. 1 Роз’яснення про вирішення спорів “законодавчі акти не встановлюють будь-яких спеціальних вимог щодо форми та змісту рішення про створення підприємства, тому при вирішенні спорів господарським судам слід виходити з того, що таке рішення має бути оформлене актом управління, виданим власником майна (уповноваженим ним органом) відповідно до його компетенції, визначеної чинним законодавством. Якщо засновників підприємства два чи більше, рішенням про створення підприємства є установчий договір”.

З роздільним балансом (актом) ситуація дещо складніша. Правовий аналіз поняття роздільного балансу (акту) свідчить, що чинне законодавство України його правову природу не визначило. Зокрема, існує думка, що роздільний баланс (акт) містить певні ознаки угоди:

- як правило, укладається між двома сторонами - правонаступником і правопопередником;

- укладення призводить до зміни цивільних правовідносин.

Правонаступник набуває цивільних прав та обов’язків, а правопопередник їх позбавляється. Це відповідає поняттю угоди, що містяться ст. 41 ЦК, згідно з якою “угодами визнаються дії громадян і організацій, спрямовані на встановлення, зміну або припинення цивільних прав або обов’язків”; перехід прав та обов’язків закон пов’язує саме з підписанням роздільного балансу (акта).

На користь того, що роздільний баланс (акт) не є угодою, і взагалі не є правочином можна назвати такі аргументи:

- визначення обсягів правонаступництва в процесі реорганізації підприємства належить до компетенції власника (або особи, якій делегував власник відповідні повноваження). Відповідно, роздільний баланс та/або акт мають лише відобразити цю волю власника. Погодження волі сторін (що є необхідним атрибутом договору) при підписанні роздільного балансу (акта) не відбувається. Відсутня й ознака диспозитивності та ініціативності учасників договору;

- укладення роздільного балансу (актів) призводить до зміни в структурі активів і зобов’язань правонаступника та правопопередника (оскільки закон пов’язує перехід прав та обов’язків до правонаступника з днем підписання роздільного акту (балансу). Відповідно, така дія є господарською операцієюзгідно зі ст. 1 Закону України “Про бухгалтерський облік і фінансову звітність” від 16 липня 1999 р. № 996-ХІV (далі - Закон пробух. облік). Зміст цивільних правовідносинпри цьому не змінюється: права та обов’язки правонаступника (в частині, що йому передається) щодо третіх осіб є тотожними правам та обов’язкам правопопередника. При цьому в зобов’язаннях змінюються лише особи (тобто, змінюється суб’єктний склад правовідносин);

- розділ прав та обов’язків правонаступника й правопопередника при реорганізації є волевиявленням власника майна, актом управління.

Відповідно, підписання сторонами роздільного балансу визначає лише момент переходу прав та обов’язків правопопередника до правонаступника (ст. 37 ЦК). Обсяг прав та обов’язків кожної зі сторін визначає власник майна й фіксуєв роздільному балансі.

На наш погляд, роздільний баланс (акт) слід розглядати як документ бухгалтерської звітності, підписаний сторонами на виконання волі власника майна. Згідно зі ст. 9 Закону про бухгалтерський облік документи, що фіксують акти здійснення господарських операцій, є первинними обліковими документами. Відповідно, роздільний баланс та/або роздільні акти є первинними обліковими документами, однак не угодами. Зважаючи на це, у разі виникнення спору між правонаступником та право попередником щодо обсягу правонаступництва визнати такі документи недійсними згідно з ЦК України неможливо [31, с. 90].

Воля власника щодо обсягу правонаступництва може бути будь-яким чином зафіксована. Це дозволяє достовірно її встановити - як у документі, яким оформлюється рішення про поділ чи виділення підприємства, так і шляхом погодження (затвердження) роздільного балансу (акта), чи іншим способом.

У разі виявлення невідповідності обсягу майнових прав та обов’язків, переданих за роздільним балансом та роздільними актами, волі власника чи вповноваженої ним особи (органу), права правонаступника чи правопопередника є порушеними. В цьому випадку можливим способом захисту порушених прав є звернення до господарського суду з позовними вимогами про визнання незаконною передачімайнових прав та обов’язків від правонаступника до правопопередника згідно з роздільним балансом (актом) та про визнання права правонаступникана набуття майнових прав та обов’язків згідно з рішенням власника.

Якщо суд задовольнив позовні вимоги позивача, він має законні підстави для здійснення коригування заборгованості без додаткового погодження скоригованого роздільного балансу (акта) з відповідачем.

Порівняно з роздільним балансом роздільні акти мають певні особливості. На відміну від роздільного балансу, форму та зміст якого можна визначити за аналогією зі звичайним балансом підприємства, форму роздільного акта визначають правонаступник та правопопередник самостійно, а зміст, на наш погляд, має відповідати призначенню цього документа. На нашу думку, згідно зі своїм призначенням роздільні акти мають визначати конкретні майнові права та обов’язки, які переходять до новоствореного підприємства. В балансі ж, як правило, відображається загальний обсяг таких прав та обов’язків. Відповідно, в роздільних актах має відображатися обсяг майнових прав та обов’язків правонаступника стосовно третіх осіб,які перебували в господарських відносинах з підприємством, що реорганізується (правопопередником).

Практика свідчить, що окремі роздільні акти можуть містити положення, не властиві цим документам, наприклад, мати ознаки угод про уступку вимоги/перевід боргу. В такому разі ці документи слід розглядати як угоди між двома підприємствами й застосовувати до них відповідні норми законодавства. Звісно, в кожному окремому випадку способи захисту порушеного внаслідок укладення таких угод права можуть відрізнятися. Зокрема, такі угоди можуть бути визнані недійсними як такі, що укладені внаслідок помилки (ст. 56 ЦК), або як такі, що не відповідають вимогам закону (ст. 48 ЦК) [48, с. 56].

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТА ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ТОВ «БАНК РЕНЕСАНС КАПІТАЛ»

2.1. Організаційно-управлінська та фінансово-економічна характеристика функціонування ТОВ «Банк Ренесанс Капітал»

Публічне акціонерне товариство “Банк Ренесанс Капітал» є правонаступником усіх прав та обов’язків Товариства з обмеженою відповідальністю «Банк Ренесанс Капітал», який у свою чергу є правонаступником всіх прав та обов’язків Товариства з обмеженою відповідальністю «Універсальний комерційний банк «Лідер». Товариство з обмеженою відповідальністю «Універсальний комерційний банк «Лідер» було створено відповідно до рішення Установчих зборів від 12 червня 2001 року №1 та було зареєстровано Національним банком України 29 січня 2003 року, реєстраційний номер 285. Відповідно до рішення Загальних зборів учасників Товариство з обмеженою відповідальністю «Універсальний комерційний банк «Лідер» від 5 жовтня 2005 року №4 перейменоване у Товариство з обмеженою відповідальністю «Банк Ренесанс Капітал».

Банк є публічним акціонерним товариством, що здійснює банківську діяльність і створене шляхом перетворення у публічне акціонерне товариство «Банк Ренесанс Капітал».

Банк має статус банку з іноземним капіталом відповідно до чинного законодавства.

Повне офіційне найменування Банку: Публічне акціонерне товариство «Банк Ренесанс Капітал».

Місцезнаходження Банку: Україна, 02002, м. Київ, вул. Раїси Окіпної, 8-Б.

Банк є юридичною особою, має у своїй власності відокремлене майно, може від свого імені набувати майнових і особистих немайнових прав, у тому числі укладати договори (угоди, контракти), бути позивачем та відповідачем у суді, господарському або третейському суді.

Банк, його філії мають печатки, штампи, бланки із своїм офіційним найменуванням.

Банк відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном відповідно до законодавства.

Засновник відповідає за зобов'язаннями Банку в межах акцій, що йому належать, а понад ці межі - у випадках, передбачених законом або договором.

Банк є економічно самостійним і повністю незалежним від органів державної влади і органів місцевого самоврядування в рішеннях та діях, пов'язаних з його оперативною діяльністю.

ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» провадить свою діяльність на комерційній основі, володіє, користується та розпоряджається майном, у тому числі будівлями, спорудами, устаткуванням, інвентарем, фондами та коштами на правах власності відповідно до законодавства.

Банк може мати у власності нерухоме майно загальною вартістю не більш як 25 відсотків капіталу банку. Це обмеження не поширюється: на приміщення, яке забезпечує технологічне здійснення банківських функцій; на майно, яке перейшло банку у власність на підставі реалізації прав заставоутримувача відповідно до умов договору застави; на майно, набуте банком з метою запобігання збиткам, за умови, що таке майно повинне бути відчужено банком протягом одного року з моменту набуття права власності на нього.

Банк є універсальним, входить до складу банківської системи України.

Банк має самостійний баланс, кореспондентські рахунки в Національному банку України та в інших банках.

Несе відповідальність за збереження власних і довірених йому клієнтами коштів, цінностей і майна.

ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» відповідно до мети своєї діяльності:

- залучає та розміщує кредити;

- провадить операційну діяльність, зокрема щодо збереження коштів клієнтів, розрахункове та касове обслуговування клієнтів тощо;

- провадить інвестиційну діяльність, зокрема залучає та розміщує кошти на внутрішньому та зовнішньому ринку тощо;

- придбаває за власні кошти засоби виробництва для передачі їх в оренду;

- провадить фінансову діяльність, в тому числі щодо управління власним та залученим капіталом;

- провадить діяльність з випуску та обігу цінних паперів;

- здійснює розроблення, виробництво, використання, експлуатацію, ввезення, вивезення криптосистем і засобів криптографічного захисту інформації, надає послуги у галузі криптографічного захисту інформації для Банку та його клієнтів;

- здійснює випуск платіжних документів (чеків, акредитивів тощо), їх купівлю, продаж та зберігання, а також інші операції з ними;

- здійснює купівлю у підприємств, установ, організацій та громадян і продаж їм іноземної валюти готівкою та валюти, що перебуває на рахунках і вкладах;

- здійснює купівлю і продаж в Україні та за кордоном банківських металів;

- залучає і розміщує дорогоцінні метали (у тому числі банківські метали) на рахунках і вкладах, а також здійснює інші операції з цими цінностями відповідно до міжнародної банківської практики;

- надає консультаційні та інформаційні послуги щодо операцій на фондовому ринку;

- провадить інші види діяльності, не заборонені законодавством.

Види діяльності, що підлягають ліцензуванню або вимагають отримання дозволу на їх провадження, провадяться ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» після одержання відповідної ліцензії або дозволу.

Банк відповідно до наданої йому Національним банком України банківської ліцензії та дозволу з додержанням вимог законодавства і нормативно-правових актів Національного банку України може здійснювати такі операції та угоди:

- приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;

- відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;

- розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;

- операції з валютними цінностями;

- емісію власних цінних паперів;

- організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

- здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);

- надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань за третіх осіб, що передбачають їх виконання у грошовій формі;

- придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та приймання платежів (факторинг);

- лізинг;

- послуги з відповідального зберігання і надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

- випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

- випуск банківських платіжних карток, а також здійснення операцій з використанням цих карток;

- надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

Метою діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» є створення сприятливих умов для розвитку економіки та підтримки вітчизняного товаровиробника, кредитно-фінансова підтримка процесів структурної перебудови, зміцнення та реалізація виробничого і торгового потенціалу галузей економіки, переважно експортоорієнтованих та імпортозамінних, а також одержання прибутку в інтересах банку та його акціонерів шляхом:

- залучення зовнішніх і внутрішніх кредитних ресурсів та інвестицій в економіку України, насамперед у її пріоритетні галузі;

- фінансування та гарантування експортно-імпортних операцій підприємств;

- надання кредитно-фінансової підтримки суб'єктам зовнішньо-економічної діяльності з метою просування товарів вітчизняного виробництва на зарубіжні ринки;

- здійснення комплексу заходів щодо фінансування інвестиційних проектів, у тому числі за рахунок бюджетних і позичкових коштів, коштів суб'єктів підприємницької діяльності, іноземних інвестицій та кредитів, супроводження інвестиційних проектів та контролю за раціональним використанням залучених ресурсів;

- надання банківських послуг, здійснення операцій на грошовому, валютному та фондовому ринку, у тому числі у сфері зовнішньоекономічної діяльності;

- співробітництва з міжнародними фінансовими організаціями, урядовими, неурядовими організаціями та кредитно-фінансовими установами іноземних держав з питань залучення фінансових ресурсів в економіку України;

Предметом діяльності Банку є виконання банківських та інших операцій згідно з наданими Національним банком України ліцензіями і дозволами та провадження іншої діяльності в порядку, передбаченому законодавством.

З метою забезпечення статутної діяльності банк відповідно до законодавства формує капітал, що складається з основного та додаткового.

Статутний капітал банку становить 970524 тис. грн.

Банк може змінювати (збільшувати або зменшувати) розмір статутного капіталу в порядку, визначеному законодавством.

Прибуток розподіляється на підставі рішення наглядової ради банку за такими напрямами:

- відрахування до резервного фонду не менше як 5 відсотків прибутку банку до досягнення ним 25 відсотків розміру регулятивного капіталу;

- інші фонди та резерви на покриття збитків від активних операцій;

- нарахування дивідендів.

Ресурси банку складаються з власних та залучених коштів у національній та іноземній валюті.

Банк здійснює активні операції у межах наявних власних та залучених ресурсів.

Органами управління Банку є наглядова рада та правління.

Вищим органом управління банку є наглядова рада банку, яка здійснює контроль за діяльністю правління банку з метою збереження залучених у вклади грошових коштів, забезпечення їх повернення вкладникам та захисту інтересів акціонерівбанку та виконує інші функції, передбачені Законом України «Про банки і банківську діяльність».

Порядок формування, кількісний та персональний склад наглядової ради, припинення повноважень членів наглядової ради визначається згідно із законодавством.

Постійно діючим виконавчим органом банку є правління у кількості не менш як одинадцять осіб, яке здійснює керівництво оперативною (поточною) діяльністю банку і несе відповідальність за ефективність його роботи згідно з положенням про правління.

Банк з усіма своїми філіями, представництвами та відділеннями є єдиною системою.

Структура банку будується за принципом централізації з вертикальним підпорядкуванням.

До структури банку входять:

- Головний банк:

- філії банку;

- представництва банку;

- відділення Головного банку та філій.

Філії, відділення та представництва Банку не є юридичними особами і діють від імені банку на підставі положення про них (Додаток А).

Для більш повної характеристики Товариства з обмеженою відповідальністю «Банк Ренесанс Капітал» розглянемо його основні економічні показники та їх динаміку на протязі 2006-2008 рр. (табл.2.1).

Таблиця 2.1

Загальна характеристика активів ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр

За даними таблиці 2.1 ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. досить активно розвивається, про що свідчать дані характеристики активів банку.

Так, грошові кошти та їх еквіваленти зросли на протязі 2006-2008 рр. на 74,5%, що свідчить про зростання грошової маси банку та зростання його стабільності.

Торгові цінні папери на протязі 2006-2008 рр., що знаходились у власності банку зросли на 99,9%.

Кошти ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» в інших банках на протязі 2006-2008 рр. зменшились на 71,4%.

Кредитна заборгованість клієнтів банку зросла на 78%, що свідчить про збільшення кредитного портфеля банку та прагнення найбільш максимально використати кредитні кошти для надання кредитів та отримання прибутку у вигляді відсотів по кредитах.

Цінні папери в портфелі банку на продаж зросли на 85,4%, що свідчить про збільшення кредитного портфеля за рахунок продажу цінних паперів та вивільнення коштів для надання кредитів і отримання прибутку у вигляді відсотків по кредитах.

Основні засоби та нематеріальні активи зросли на 81,3%, що свідчить про позитивні тенденції в роботі банку.

Інші активи зросли на 83,65%, що свідчить про нагромадження активів ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр.

Загалом усі активи ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. зросли на 72,14%. Дані свідчать про позитивні тенденції з нарощування активів банком та збільшення кредитного портфеля для надання різного роду кредитів, що є основним джерелом отримання прибутку банком.

Для більш повної картини економічного становища ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить актуальним є оцінка не тільки активів банку, а й його зобов’язань (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Оцінка зобов’язань ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

Відповідно до даних таблиці 2.2 свідчать про зростання зобов’язань банку , що є негативною тенденцією і може стати причиною банкрутства при одночасному зверненні вимог кредиторів банку про виконання боргових зобов’язань.

Так, кошти наданні іншими банками ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. збільшились на 80,7%, що свідчить про те, що банк досить активно отримує міжбанківські кредити від інших банків для власного розвитку та отримання прибутків.

На основі запозичень в клієнтів банку, що виражається в оформленні депозитів в ТОВ «Банк Ренесанс Капітал», то даний показник зріс на протязі 2006-2008 рр. - 68,3%. Що свідчить про проведення банком досить активної політики депозитних вкладів в ТОВ «Банк Ренесанс Капітал».

Зростання цінних паперів, що емітовані банком на протязі 2006-2008рр. – 45,8% свідчить про заставлення активів банку для вивільнення додаткових коштів, необхідних для кредитних операцій банку.

Інші залученні кошти ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. зросли на 13,5%.

Інші зобов’язання на протязі 2006-2008 рр. знизились на 320,8%, що свідчить про позитивну тенденцію зниження зобов’язань ТОВ «Банк Ренесанс Капітал».

Загалом загальна сума зобов’язань ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» зросла на 72,8%. Зростання зобов’язань банку є негативною тенденцією і може стати причиною банкрутства у разі одночасного звернення до ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за виконанням боргових зобов’язань.

Що ж стосується власного капіталу ТОВ «Банк ренесанс Капітал», то показники свідчать про зростання та позитивні тенденції росту (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Аналіз стану власного капіталу на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

Стан влсного капіталу ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» з кожним роком зростає, про що свідчить:

- статутний капітал на протязі 2006-2008 рр. зріс на 63,9%;

- нерозподілений прибуток зріс на 100% у порівнянні 2006-2008 рр.;

- зросли резервні та інші фонди банку на 93,3%;

- усього власного капіталу та частка меншості на 96,6%.

Загалом власний капітал ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» зріс на 72,14%, що свідчить про накопичення підприємством капіталу для термінового погашення зобов’язань, які були узяті банком для збільшення активів.

Дані показники свідчать про стабільну стратегію банку та накопичення капіталу і розширення депозитних та кредитних програм. Хоча і простежуються певні недоліки в накопиченні досить великої кількості зобов’язань, які в той чи інший момент можуть стати причиною неповернення позичкових коштів і визнання ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» банкрутом.

Згідно з вимогами нормативних актів НБУ призначенням фінансової звітності банків є створення бази даних, яка дасть змогу реально оцінити показники ліквідності, платоспроможності та дохідності банків і на цій основі визначити їх фінансовий стан - як комплексне поняття, що відображає різні напрями банківської діяльності.

Статті звіту про фінансові результати містять інформацію за такими напрямами:

- процентні доходь і витрати включають доходь за кредитами чи депозитами, за цінними паперами на продажів і за борговими цінними паперами та іншими процентними фінансовими інструментами або витрати, пов’язані з ними;

- комісійні доходи і витрати включають доходи від операцій, пов’язаних із веденням рахунків та касовим обслуговуванням, з іноземною валютою та банківськими металами, від інших наданих або отриманих послуг, або витрати, що стосуються зазначених операцій;

- дивідендний дохід від цінних паперів, які обліковуються в третьому класі Плану рахунків бухгалтерського обліку (цінні папери на продажів та інвестиційні цінні папери - аналітичний рахунок балансовий 6300);

- чистий торговельний дохід включає результат від торгівлі іноземною валютою та цінними паперами, враховуючи резерви під знецінення цінних паперів на продажів;

- загальноадміністративні витрати містять витрати на утримання та експлуатацію основних засобів, нематеріальних активів, амортизацію, збиток від продаж основних засобів, операційний лізинг, витрати на охорону, сплату обов’язкових платежів (крім податку на прибуток) та ін.;

- витрати на персонал містять заробітну плату, витрати на соціальне забезпечення, обов’язкові нарахування премії, винагороди худе; окремою статтею відображається середня кількість працівників банку протягом долі;

- витрати на безнадійні та сумнівні борги включають відрахування до резервів на покриття ризикованих активів (за кредитами, цінними паперами, дебіторську заборгованість);

- непередбачені доходь і витрати включають доходь або витрати, які виникли в зв’язку з подіями чи операціями, що відрізняються від звичайної діяльності банку і не є регулярними, включаючи прибутковий податок на них.

Для отримання більш грунтовної оцінки фінансового стану банку рекомендовано проаналізувати не тільки баланс та матеріали звітності самого банку, а й провести дослідження кон’юнктури ринку, оцінити конкурентів, здійснити аналіз фінансового стану позичальників та ін. Крім того, можливості фінансового аналізу ширші, коли сморід базуються на побудові різного вигляду економіко-статистичних та математичних моделей зв’язку, а також узагальнюючих характеристик структури та динаміки. Що стосується шкіряного розділу балансу та звіту про фінансові результати, то мають бути розраховані:

- відносні величини, які характеризують частку окремих статей в загальному обсязі групи напрямів, що аналізується;

- показники динаміки (абсолютний приріст, темпи зростання, темпи приросту);

- показники, які характеризують вплив зміни суми коштів за кожним напрямом на загальну зміну обсягу групи напрямів, що аналізуються; як зведену характеристику інтенсивності змін можна використовувати інтегральні показники структурних зрушень, зокрема квадратичний коефіцієнт абсолютних структурних зрушень та індекс відмінності [41, с. 89].

Оцінка фінансового стану банку базується на аналізі доходів і витрат з використанням таких методів фінансового аналізу:

а) горизонтальний (часовий) аналіз - порівняння шкіряного напряму доходів або витрат з попереднім періодом;

б) вертикальний (структурний) аналіз - визначення структури окремих видів, груп або напрямів доходів і витрат з визначенням впливу шкірного чинника на результат в цілому;

в) трендовий аналіз - порівняння кожної позиції доходів або витрат комерційного банку з сукупністю попередніх періодів та визначення тренду, тобто основної тенденції динаміки обраного показника; аналіз здійснюється на основі фактичних даних за минулі роки, в закордонній практиці використовується період тривалістю не менше трьох років;

г) аналіз відносних коефіцієнтів - розрахунок співвідношення між окремими позиціями активів, пасивів, доходів та витрат або напрямами різних форм звітності з метою визначення взаємозв’язків між показниками.

За даними коефіцієнтами визначаємо фінансовий стан ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. (табл. 2.4).

Як показують дані табл. 2.4 рівень забезпечення покриття ризикованих вкладень банку його власним капіталом, за рахунок якого погашатимуться можливі збитки у разі неповернення будь-якого активу є досить низьким і з кожним роком зменшується. Так на протязі 2006-2008 рр. він знизився на 20%.

Банк з кожним роком використовує усе менше кошти клієнтів як власні кредитні ресурси, а використовує власний капітал, який з кожним роком зростає.

Рівень трансформації сумарних зобов’язань перед вкладниками, кредиторами та інвесторами у кредити, інвестиції та посередницькі послуги з кожним роком зростає. На протязі 2006-2008 рр. даний коефіцієнт збільшився на 2,24%.

Забезпеченість коштів, що довірені банку клієнтами, ліквідними активами, нерухомістю, цінностями, тобто характеризує здатність банку в разі неповернення виданих позик задовольнити вимоги кредиторів у мінімальний термін за останні два роки роки знизився на 1,75%. Даний показник сигналізує про можливість банкрутства для банку, а для його вкладників не повернення їх вкладених коштів.

ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» враховує інфляційні процеси і розміщує частку активів у нерухомість, цінності та обладнання. Даний показник на протязі 2006-2008 рр. зріс на 24%.

Ефективність діяльності і незалежність від окремих засновників з кожним роком зростає, 2006-2008 рр. – 7,24%.

Отже, ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» має досить ризиковану стратегію економічно-фінансового розвитку. Оскільки показники діяльності товариства свідчать, що в разі кризи воно може стати банкрутом, а вкладники втратити свої заощадження.

2.2 Дослідження стану формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

Розглядаючи прибуток ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» як джерело фінансування зростання підприємства доцільно детальніше зупинитися на проблемах аналізу його розподілу між суб'єктами володіння і розпоряджання, тобто на сфері економічних взаємовідносин між державою й окремими підприємствами щодо їх фінансового результату.

Через розподіл прибутку реалізується одна з його найважливіших функцій - стимулювання діяльності підприємств. Перш ніж бути використаним для фінансування зростання підприємства, прибуток розподіляють між сторонами, що забезпечують його створення. Кількість сторін, які його привласнюють, у першу чергу залежить від організаційно-правової форми підприємства. Якщо це підприємство державне чи приватне, то частину прибутку привласнює держава у вигляді податків, зборів або платежів. Решту прибутку на умовах оперативного управління (казенне підприємство), повного господарського відання (державне підприємство) привласнює або засновник на правах власності (приватне підприємство, товариство), або ця частина прибутку залишається у розпорядженні підприємства.

Як правило, держава привласнює частину прибутків, використовуючи два канали для їх вилучення.

Так ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр. при розподілі свого прибутку від здійснення зовнішньоекономічної діяльності отримало прибуток на основі якого сплатило податок у розмірі встановленому чинним законодавством України (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Дохід від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

При аналізі отриманого прибутку від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» спостерігається значне збільшення прибутку від зовнішньоекономічних операцій, що відбивається на збільшені прибутку від на протязі 2006-2008 рр.

Так, на протязі аналізованого періоду спостерігаємо різке зростання прибутку від зовнішньоекономічної діяльності за аналізований період на 76, 84%. Це свідчить про зростання прибутку від зовнішньоекономічної діяльності, як наслідок зростання валютних операцій банку.

Розподіл вищевказаного прибутку від зовнішньоекономічної діяльності здійснюється на основі розподілу на канали:

1) Першим каналом є сплата підприємствами майнових податків: податку на рухоме і нерухоме (проект) майно, внесення плати за землю, а за наявності надприбутків - рентних платежів.

2) Другий канал - перерахування підприємствами до бюджету податку на прибуток.

3) Розподіл прибутку товариства між суб'єктами володіння і розпоряджання.

Межа розподілу прибутку на централізовану і децентралізовану частини, що визначає розмір джерел задоволення загальнодержавних інтересів та відокремлених інтересів підприємств, є рухомою. Визначають цю межу соціально-економічні вимоги періоду розвитку національної економіки та потреби держави і регламентує чинне законодавство.

Останнім часом Держкомстат України не відображає у статистичних щорічниках інформацію про тенденції розподілу і використання прибутку підприємствами різних галузей економіки як загалом, так і між суб'єктами володіння і розпоряджання зокрема. Статистичні дані на рівні областей дещо викривляють реальну картину такого розподілу, бо на ці процеси впливають не лише економічні, а й інші чинники. Однак пропорції у розподілі прибутку і його використанні навіть за таких умов, на нашу думку, можуть частково відобразити реальний стан використання одного з найважливіших власних ресурсів.

Загальна картина розподілу прибутку від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» дає чітке уявлення про розподіл прибутку від вищевказаного напрямку діяльності (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Розподіл прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» від зовнішньо-економічної діяльності за 2006-2008 рр.

Дані таблиці вказують на розподіл прибутку від зовнішньоекономічної діяльності, та їх відсоткове співвідношення до базового періоду.

Так, податки і платежі, які переказуються до бюджету становлять 13,6% прибутку від зовнішньоекономічної діяльності. Але, так як даний показник з кожним роком росте, то і показник змінюється, про що свідчать дані 2006-2008 рр. На основі яких податки і платежі, які переказуються до бюджету, на протязі аналізованого періоду зросли на 76,84 %.

Дивіденди на протязі 2006-2008 рр. зросли на 8,19 %. Даний показник свідчить, що девіденти зростають не пропорційно доходам. Це свідчить, що чистий прибуток підприємства з кожним роком зростає і його використання відбувається для розвитку та забезпечення стабільності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Тому досить доцільним є дослідження використання чистого прибутку отриманого від зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» на протязі 2006-2008 рр.

Використання чистого прибутку на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» таке ж важливе, як і його накопичення. Використання грошових коштів відбувається згідно з чинним законодавством України.

Головним у підприємницькій діяльності будь-якого суб’єкта господарювання є те, що одержаний прибуток після сплати всіх податків, залишається в розпорядженні ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» та використовується згідно чинного законодавства самостійно.

Управління грошовими коштами ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» є одним з важливих напрямків, оскільки одержані прибутки є не тільки стимулом для працівників, але і стимулом для розвитку товариства.

Управління грошовими коштами складається з послідовних етапів:

- аналіз;

- планування;

- контроль;

- регулювання.

Кожен з етапів відіграє важливу роль, оскільки гроші для ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» – це закуплені товари, заробітна плата працівників, платоспроможність, уникнення кризи та банкутства.

Економікою закладено жорсткий закон для підприємців: “Для того, що існувати, треба працювати”. І тому кожне підприємство повинно виживати, діяти, спостерігати, вивчати самостійно, не чекаючи ніякої допомого на свій страх та риск.

Вивчаючи стан ТОВ «Банк Ренесанс Капітал», його особливості, керівництво прийшло до висновку, що прибуток буде спрямовано відповідно до потреб.

У зв’язку з тим, що 2006 рік не приніс ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» прибутку, що в повній мірі задовільнив би потреби товариства, а збитки були досить значними, які необхідно було перекрити у наступному році, при розподілі прибутку у 2007 році було звернуто увагу на те, що технічне та матеріальне забезпечення на підприємстві потребує заміни, приміщення потребує ремонту, працівники пасивно відносяться до роботи, тому чистий прибуток доцільно розподілили наступним чином (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Напрямки використання ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр.

В таблиці наведено дані використання чистого прибутку на ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» за 2006-2008 рр. Найбільше чистого прибутку використано на фонд розвитку - 70% та фонд матеріального стимулювання - 15 % .

Розподіл прибутку поквартально не здійснюється, тому що суми коштів досить малі в розрізі кварталів, а по результатах роботи за рік ці суми значно більші і їх можна спрямувати на потреби ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Перед тим як затвердити річний план використання прибутку, керівництво ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» збирає збори, на яких даний план затверджується.

Стратегія та тактика ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить реальна, тому керівництво надіється на майбутнє процвітання товариства і ще більші прибутки.

Ознайомившись з документацією підприємства можна зробити наступні висновки:

1. Підприємству слід нарощувати темпи розвитку.

2. Розробляти перспективні плани, враховуючи непередбачувані зміни та швидко на них реагувати.

3. Плани розподілу прибутку повинні бути реальними і добре прорахованими.

4. Потрібно зважувати всі “за” і “проти” при прийнятті певних рішень.

5. Досліджувати економічні зміни в державі та слідкувати за прийняттям законів, їх змін та доповнень.

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ РОЗПОДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1. Пропозиції щодо вдосконалення формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності

Створенні, організації та управлінні діяльністю підприємства за участю іноземного капіталу беруть участь партнери підприємства, які є представниками різних культур, і ставлення до вирішення основних виробничих питань у них може бути різним, що впливає на розвиток і успішність діяльності підприємства. Притому в діяльності підприємства за участю іноземного капіталу необхідно приділяти увагу виявленню ступеня збігу основних економічних інтересів партнерів. З моменту появи перших підприємств за участю іноземного капіталу основним економічним інтересом українських партнерів прийнято вважати можливість одержання іноземних інвестицій і нових технологій. Проте при створенні підприємства за участю іноземного капіталу значну увагу слід приділяти й іншим можливостям, зокрема одержанню нових знань від іноземного партнера.

Формування розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» має розподілятися на найбільш важливі та конче необхідні потреби. Так, розглядаючи розподіл прибутку від здійснення зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» досить актуальним є питання одноманітності в розподілі чистого прибутку. Дана стратегія розподілу та розвитку товариства з часом може стати причиною банкрутства через одноманітність в пропорційності та напрямках розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал».

В епоху індустріального розвитку продукція виробляється із сировини, комплектуючих та енергії, і саме цими складовими визначається знову створена вартість. Але сьогодні вартість визначається не стільки фізичними ресурсами, скільки знаннями, що виявляються в нових продуктах, у нових технологіях, у нових навичках, у нових відношеннях із споживачами. У XXI сторіччі знання стають домінуючим засобом досягнення високих соціально-економічних результатів. Традиційні чинники (праця, земля та капітал) у сучасній економіці діють тільки за умови ефективного використання знань.

Знання іноземного партнера є дуже важливим і цінним ресурсом у діяльності підприємства за участю іноземного капіталу. Це є конкурентною перевагою підприємства, тому що іноземні партнери найчастіше володіють більш сучасними знаннями, ніж українські партнери по підприємству за участю іноземного капіталу. Таку перевагу необхідно розвивати і збільшувати, а для цього необхідні відповідні зміни в організації управління підприємствами за участю іноземного капіталу. Ці зміни передбачають подолання крос-культурних розходжень та гармонізацію економічних інтересів партнерів по підприємству за участю іноземного капіталу.

Необхідність теоретичного обгрунтування та розробки практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління діяльністю підприємств, здійснення їх розподілу, за участю іноземного капіталу і таких, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність на основі подолання крос-культурних розходжень та гармонізації економічних інтересів.

Для більш ефективного функціонування новостворених підприємницький структур досить важливого значення набуває вибір та побудова правильної організаційної структури, яка б повністю відповідала меті виділення чи реорганізації підприємства.

Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.

На малих підприємствах технічне управління може забезпечувати здійснення функцій виробництва, постачання, кадрів або функція постачання і реалізації здійснюється одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий поділ буває рідко, оскільки там за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки кожного підприємства відділи та служби управління поділяються на такі головні групи: технічні, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу.

У процесі формування підрозділів управлінських одиниць використовуються ті ж методи або інші, що відповідають конкретним умовам і меті. Наприклад, якщо організація зовнішньоторгового відділення заснована на тому, що виконання зовнішньоторгового контракту є найбільш важливим для підприємства, яке випускає прості технічні товари, то можна використати функціональний підхід для розподілу функцій цього відділу на три головні групи: підготовка до експорту й робота на ринку; здійснення експорту; регулювання і контроль експорту.

Безперечно, що характер діяльності підприємства, його мета і стратегія визначають характер функцій та кількість їх. Наприклад, одержання прибутку вимагає вивчення ринку і конкурентів. Для поліпшення якості продукції необхідно проводити технічні дослідження.

Переваги методу поділу за функціями такі:

- виділення відносної важливості кожної управлінської функції;

- використання спеціалізації та її переваг;

- високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.

Недоліками цього методу можна вважати:

- ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;

- ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;

- розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

При використанні методу в ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» розподілу за функціями необхідно враховувати й вирішувати названі проблеми, виходячи з конкретних умов відповідного підприємства. Таким чином, усі структурні підрозділи органу управління об'єднуються в ланцюг головних груп.

Перша - структурні підрозділи об'єктів управління. Головна проблема при цьому полягає в тому, щоб не вийти за межі керованості, з одного боку, і не створити карликових підрозділів для керівництва невеликою кількістю об'єктів - з іншого.

Друга - головні функціональні структурні підрозділи (планування, контроль).

Третя - група підрозділів, що забезпечують здійснення міжгалузевих, господарських функцій (постачання, збут, фінанси, кадри та ін.).

Четверта - допоміжні та обслуговуючі підрозділи (канцелярія, архів тощо).

П'ята - керівництво, його заступники, президія, рада тощо.

Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу: ефективне виконання та якість виробництва, координація, узгодженість і використання переваг спеціалізації.

Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів та підприємств, які здійснюють такі функції, як постачання, розробкапродукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. Тут досягається високої міри безпосереднього контролю. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

На багатьох підприємствах із різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Робота поділяється на денні, вечірні та нічні зміни. Очолюють роботу начальники зміни, котрі підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції і програму роботи, котрі можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.

Кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенції самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо.

Перевагами цього методу є: організація робіт з урахуванням місцевих умов; самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади. Це найбільш вдалий метод при розробці робіт за географічними районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення ролі центрального апарату та його повноважень.

У міру збільшення організації та розширення управлінських функцій, зростання масштабу діяльності застосування якогось одного методу стає недостатнім. У такому разі використовуються різні методи. При цьому використовують переваги кожного методу і, в міру можливості, уникають його недоліків, що забезпечує найбільш ефективне функціонування організаційної структури управління, що створюється післі поділу та реорганізації.

Наприклад, поряд із використанням методу поділу на етапи виробництва такі функції, як фінансова та постачання, перебувають у компетенції центральної адміністрації, котра розв'язує їх на рівні всього підприємства. Більшість сучасних фірм при формуванні організаційної структури управління використовують різноманітні методи побудови, що дає змогу уникнути недоліків кожного методу, ефективно використовувати їхні переваги та проявляти гнучкість при подальшому коригуванні мети і стратегії підприємства, зміні умов існування фірми тощо.

Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи. Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявленні її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями їх. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням так званого прогностичного аналізу, завдання якого полягає у вивченні поведінки діючої системи в динаміці, виявленні тенденцій її зміни, а також у поясненні причин, що зумовили ці зміни.

Експертний метод у практиці вдосконалення організаційних структур та новостворених підприємств використовується досить широко. Це пояснюється недостатнім розвитком кількісних методів аналізу, недоліками нормативної бази тощо. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур та новостворених підприємств.

Метод порівняння та аналогії полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами (розмір, тип виробництва, складність продукції тощо). Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різноманітних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінського апарату. Він найбільш поширений у практиці галузевих підприємств, об'єднань. Широке використання методу привело до уніфікації організаційних структур управління на підприємствах галузей, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності, що є позитивним. Разом з тим цей метод орієнтує на постійний склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.

Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші типові рішення щодо побудови апарату управління.

Метод структуризації мети ґрунтується на уявленні про виробничо-господарську організацію як багатоцільову систему. Метод передбачає структуризацію мети (завдань) організації за відповідними ознаками, які є основою для виділення видів діяльності, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт за визначеними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи та орієнтувати їхню діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Метод організаційного моделювання ґрунтується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і структури управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють місця, де необхідний управлінський вплив. Далі встановлюються характер та періодичність цих впливів, склад і обсяг інформації, необхідні технічні засоби та інші складові процесу управління.

Розробка процесів управління відбувається з урахуванням нормативних вимог до організації їх. На основі характеристик розроблених процесів управління (їхні періодичність, трудомісткість тощо) визначають кількість працівників, їхню підпорядкованість у процесі виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До методів організаційного моделювання слід віднести ті, в яких використовуються параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Сутність цих методів полягає у встановленні зв'язків параметрів системи управління й виробничо-технічних факторів, у визначенні спрямованості дій та міцності цих зв'язків. Особливістю параметричного методу є дослідження кількісних характеристик для опису системи управління та її структури. Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців, міри обґрунтованості нормативної та методичної бази й інших умов. На практиці, як правило, використовується поєднання розглянутих методів, котрі доповнюють один одного. Наприклад, використання методу структуризації мети часто передбачає залучення експертів, аналітичної інформації. З іншого боку, використання експертного методу при вдосконаленні структури управління не виключає застосування типових рішень, аналогів, що себе виправдали на практиці.

Тому, групування методів та методик, їх комплексна оцінка показує найбільш поширенні недоліки формування нового підприємства та організацію його управлінської структури.

Використання вищеперерахованих методик дозволяє на більш високому економічному та фінансовому рівні вирішувати питання розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Дані методики дозволять вирішити питання розосередження чистого прибутку отриманого від зовнішньоекономічної діяльності у напрямку найбільш необхідному в тому чи іншому фінансовому році.

3.2. Вдосконалення управління формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності з використанням інформаційних технологій

Формування системи поділу та реорганізації прибутку підприємства є актуальною науковою проблемою, яка в Україні набула особливого значення з огляду на сучасні умови господарювання та зростання ролі антикризового управління та стратегічного менеджменту. Водночас, недостатність теоретичних напрацювань щодо розкриття сутності інформаційного забезпечення в контексті елементів системи поділу підприємств зумовлює поглиблення економічної кризи на багатьох вітчизняних підприємствах.

Одним із основних елементів системи поділу є інформаційне забезпечення. Поширення глобалізаційних процесів, підвищення рівня конкуренції, зростання вітчизняної економіки та інші швидкі зміни у зовнішньому середовищі підприємства, а, відповідно, необхідність прийняття адекватних та оперативних управлінських рішень вимагає створення сучасних інформаційних систем підприємства. Однією із функцій інформаційної системи підприємства є функція забезпечення інформацією менеджерів, які займаються питаннями розподілу підприємства. Структурно інформаційне забезпечення системи поділу підприємства має складатися з двох основних підсистем: у першій формується інформація про внутрішнє середовище підприємства та надається інформаційна підтримка для прийняття управлінських рішень; у другій підсистемі досліджується зовнішнє середовище та налагоджуються контакти із зовнішніми групами впливу. При цьому основними принципами взаємодії цих двох підсистем є сумісність та взаємодоповнюваність.

Для того, щоб дати визначення поняттю «інформаційна технологія», звернемося до терміну «технологія», яке має безліч тлумачень. В широкому смислі під технологією розуміється наука про закони виробництва матеріальних благ, закладаючи в неї три основні закони: ідеологію, тобто принципи виробництва; знаряддя праці, тобто верстати, машини, агрегати; кадри, що володіють професійними навичками. Ці складові називають відповідно інформаційною, інструментальною і соціальною. Для конкретного виробництва технологію розуміють як сукупність методів і прийомів, що визначають послідовність дій для реалізації виробничого процесу. Рівень технологій пов'язаний з науково-технічним прогресом суспільства і впливає на соціальну структуру, культуру і ідеологію. Для будь-якої технології можуть бути виділені мета, предмет і засоби. Метою технології є підвищення якості продукції, скорочення терміну її виготовлення і зниження собівартості.

Методологія будь-якої технології поєднує в собі: декомпозицію виробничого процесу на окремі взаємопов’язані і залежні складові (стадії, етапи, фази, операції); реалізацію певної послідовності виконання операцій, фаз етапів і стадій виробничого процесу відповідно меті технології; технологічну документацію, що формалізує виконання всіх складових.

Виробництво інформації спрямовано на доцільне використання інформаційних ресурсів і постачання ними всіх елементів організаційної структури і реалізація шляхом створення інформаційної системи. Інформаційні ресурси є основною «сировиною» для системи управління будь-якої організаційної структури, кінцевим продуктом є прийняття рішення. Прийняття рішення в більшості випадків здійснюється в умовах браку інформації, тому ступінь використання інформаційних ресурсів багато в чому визначає ефективність роботи організації.

Аналіз міжнародного та вітчизняного досвіду функціонування суб¢єктів господарювання дав змогу прийти до висновку, що підприємства для того, щоб мінімізувати невизначеність та поділ підприємства, який може настати в результаті прийняття помилкових рішень, намагаються отримати якомога більше інформації. Однак таке здобуття інформації породжує дві значні проблеми. Перша полягає в тому, що підприємство повинно враховувати ефективність додатково отриманої інформації, зокрема, вартість додаткової інформації має зростати пропорційно вартості отриманої вигоди використання цієї інформації. Інша проблема полягає в ентропії інформації. Часто менеджери, намагаючись мінімізувати ризик та невизначеність шляхом отримання максимально можливого обсягу інформації, не встигають аналізувати її та приймати адекватні рішення, оскільки на рішення просто не вистачає часу. Тому, в кожній конкретній ситуації необхідно вибирати оптимальний обсяг інформації та користуватися економічними підходами при прийнятті управлінських рішень.

Управлінці у своєму розпорядженні часто мають надлишкову інформацію. Перевантаженість менеджерів інформацією спричиняє не тільки економічні ризики, а й призводить до психічних та фізичних хвороб працівників. Наприклад, за останні 30 років у світі було вироблено більше інформації, ніж за попередні 5000. Уникнути цих проблем допоможе інформаційно-технічна підготовка персоналу та інформаційна система, адекватна зовнішньому та внутрішньому середовищам підприємства.

Важливим при формуванні елементів інформаційного забезпечення, які будуть взаємодіяти з зовнішнім середовищем є закладення принципів відкритості та сумісності із зовнішніми інформаційними системами. Йдеться насамперед про інформаційні системи партнерів та контрагентів підприємства. На макрорівні доцільним є формування єдиної державної інформаційної системи. В економічно розвинених державах та країнах з трансформаційною економікою здійснюється постійний моніторинг діяльності підприємств. В процесі моніторингу центральні банки систематизують інформацію про діяльність підприємств за обраною вибіркою з метою виявлення змін у ринковій кон’юнктурі. Така система дає змогу учасникам системи моніторингу порівнювати власні результати із результатами конкурентів та партнерів через використання зворотного зв’язку.

Крім цінності зібраної інформації для самого керівництва підприємства (зокрема для прийняття управлінських рішень, для розроблення та реалізації функцій та методів менеджменту на підприємстві) вона може бути використана для офіційних презентацій, звітів перед акціонерами, реклами продукції з посиланням на офіційний державний орган, який оцінив результати діяльності. Зрозуміло, що довіра до результатів моніторингу у всіх стратегічних групах буде значно вищою, ніж до інформації самого підприємства.

Також завдання підприємства полягає у налагодженні тісних комунікаційних зв’язків, зокрема такого елементу комунікацій, як зворотній зв’язок. Одним із основних зовнішніх джерел інформації є бази даних, які формують різні державні органи влади.

Зокрема, у розвинених економіках обширна база даних за різними показниками діяльності галузей та підприємств формується центральними банками. Як зазначають науковці, запровадження моніторингу в Україні може стати важливим мобілізуючим чинником, який стимулюватиме підприємства до проведення ефективного самоаналізу, виявлення факторів, що впливають на їхню господарську діяльність, порівняння параметрів фінансового стану підприємства з відповідними показниками інших підприємств та з загальними тенденціями розвитку галузі та економіки загалом.

Інформаційна база на рівні держави обов’язково повинна включати інформацію про підприємства, яким надається державна допомога, оскільки надання будь-якої державної підтримки змінює рівень конкуренції у галузі. Отримавши фінансову допомогу, підприємство має можливості активніше запроваджувати власну стратегію. Тому в Україні необхідно скористатись принципом політики субсидування підприємств - трасперентністю. Так в ЄС щорічно складаються та публікуються в засобах масової інформації звіти про субсидії, які містять вичерпну інформацію про пряме та опосередковане субсидування підприємств. Крім того, існує реєстр державної допомоги підприємством, який запроваджено у 2001 році, в якому розміщують вичерпну інформацію про випадки державної фінансової підтримки окремих підприємств чи галузей країн ЄС. Він функціонує в режимі “оn-line”, що означає щоденну актуалізацію інформації, яку містить цей реєстр.

У вітчизняній економіці на сьогодні практично відсутні організації, діяльність яких полягала б у формуванні банку даних і проведенні моніторингу макроекономічних тенденцій та діяльності окремих підприємств.

Механізм інформаційного забезпечення системи поділу підприємства доцільно формувати з двох етапів: етап обліку інформації та обміну нею та етапу аналізу інформації для прийняття управлінських рішень і вироблення заходів поділу підприємства. Поділ механізму на етапи дає змогу забезпечити систему паоділу актуальною інформацією за рахунок послідовності виконуваних дій різними підрозділами підприємства.

Для зниження рівня невизначеності інформаційна система повинна надавати максимально повну інформацію. Водночас для збільшення оперативності аналізу та швидкості прийняття на основі неї адекватних управлінських рішень ця інформація має бути структурована, оскільки перевантаженість керівництва інформацією є однією з причин виникнення поділу підприємства, зокрема інформаційних ризиків. Керівник повинен отримувати чітку інформацію про фінансовий стан підприємства.

Важливим напрямком удосконалення інформаційного забезпечення системи поділу підприємств є диверсифікація джерел інформації на підприємстві з метою підвищення її рівня ефективності й об’єктивності та розподіл функцій отримання інформації. Підприємство повинно розділити функції збору інформації та прогнозування розвитку подій і функції підготовки даних для прийняття управлінських рішень щодо заходів поділу підприємства. Тобто, відділ прогнозування та планово-економічного аналізу формує інформацію про розвиток середовища та внутрішній стан підприємства, аналітичний відділ збирає інформацію від контрагентів, асоціацій та державних статистичних органів тощо. Розподіл функцій між підрозділами дасть змогу уникнути їх дублювання та пришвидшить процес збирання та оброблення інформації.

При побудові системи інформаційного забезпечення системи поділу обов’язковою є участь компетентних осіб - фахівців із побудови інформаційних систем, які розробляють якісні та кількісні критерії формування системи, інструкції з використання певних методів збирання та оброблення інформації. Доцільно зазначити, що одразу неможливо сформувати ідеальну модель інформаційного забезпечення, тому розроблену модель в процесі використання необхідно буде удосконалювати.

Важливим елементом механізму використання інформаційного забезпечення системи поділу підприємства є визначення кола осіб, які матимуть доступ до зібраної інформації. Багато з практиків та науковців вважають, що управління та поділ підприємства є виключною компетенцією вищих рівнів управління, і саме тому найвищий рівень управління має виключне право використовувати зібрану інформацію. Однак доцільно зазначити, що для формування системи поділу підприємства необхідно активно залучати працівників найнижчих рівнів управління підприємства. Саме ці працівники безпосередньо працюють зі споживачами, постачальниками, кредиторами та іншими контрагентами і, знають вимоги, уподобання та тенденції основних груп впливу та адекватно оцінюють зміни зовнішнього середовища. Крім того, більшість елементів системи поділу підприємства реалізується за безпосередньої участі менеджерів найнижчого рівня управління. Тому залучення до збирання інформації та прийняття управлінських рішень цих менеджерів, дасть можливість мінімізувати кількість прийнятих неправильних рішень та знизить опір змінам під час реалізації програми ліквідації кризових явищ.

Однак виникає проблема збереження комерційної таємниці. Чим більше людей залучаються до формування інформації, що є комерційною таємницею, тим більша ймовірність попадання цієї інформації до конкурентів. Тому при залучені працівників необхідно мінімізувати ризик витоку інформації. Один із способів мінімізації ризиків є вивчення особистих даних претендентів на посаду, яка вимагає їх залучення до прийняття рішень, а також на основі внесення в трудові угоди пунктів, які стосуються нерозголошення комерційної таємниці та санкцій у випадках витоку інформації.

Побудова інформаційної системи залежить також від таких двох основних елементів системи поділу підприємства: прогнозування і моніторинг показників поділу підприємства та управління економічними ризиками. Відповідно інформаційне забезпечення залежатиме від функцій, стилю керівництва та інформаційних потреб менеджерів, що приймають рішення для поділу. Необхідно також врахувати, для кого призначена інформація: для працівника, покупця, представника однієї з груп впливу тощо.

Для того, щоб інформаційне забезпечення було своєчасним та ефективним, необхідно розробити комп’ютерну інформаційну систему. При цьому вчені зазначають, що ефективну інформаційну систему доцільно формувати з можливістю використання прогнозних моделей та підходів моделювання ситуацій. Такі інформаційні системи дають можливість прогнозувати розвиток негативних тенденцій як всередині організації, так і ззовні. Для зручності введемо поняття системи управління базами даних (СУБД).

Для успішної реалізації механізму інформаційного забезпечення системи поділу підприємства необхідно використати комп’ютерну техніку та сучасні інформаційні технології обробки даних. Представлена у цій роботі система поділу підприємства вимагатиме від підприємства не тільки зберігання і виводу даних, але й формування трендів та прогнозів на майбутнє. Для цього за оцінками фахівців найкраще підходить технологія OLAP (On-LineAnalyticalProcessing – аналітичні розрахунки в он-лайновому режимі). Використання цієї технології робить дані доступними в багатовимірному форматі подібно до типової електронної таблиці, яка має більше двох вимірів. Технологія OLAP також дає змогу отримувати трендові показники і прогнози за допомогою статистичних розрахунків.

За умов функціонування локальної інформаційні мережі підприємства використання таких інформаційних технологій відкриває більше можливостей, оскільки немає необхідності зберігати всю інформацію на комп’ютері користувача, бо у разі необхідності її можна просто завантажувати із серверу або відкривати через Web-браузери з допомогою технологій Java. Основна перевага використання Internetполягає в тому, що він надає область та мову спілкування, які легко сприймаються користувачами. В інформаційній системі необхідно поєднувати формальні та неформальні канали, використовувати переваги Internet, застосовувати OLAP технології та забезпечувати різними формами інформації представників груп впливу.

Використання сучасних комп’ютерних технологій побудови механізму інформаційної системи дає змогу випередити виникнення тих видів ризиків, які зумовлені розбудовою системи, а саме інформаційних ризиків. Основним із них є збереження комерційної таємниці. Як зазначають науковці, втрата комерційної таємниці може нанести значні збитки підприємству і привести до його банкрутства.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Поділ (розподіл) - спосіб реорганізації, при якому одне підприємство розподіляється на кілька інших (нових) підприємств.

Унаслідок реорганізації шляхом поділу після передачі всього свого майна, прав та обов’язків іншим (новоствореним) юридичним особам - правонаступникам підприємство, що розділяється, припиняє своє існування.

Виділення - спосіб реорганізації, при якому з одного підприємства виділяється одне або кілька інших підприємств.

Порядок і терміни проведення поділучи відокремлення встановлюється органом, уповноваженим управляти майном. Зазначений термін не повинен перевищувати 6 місяців від дня прийняття відповідного рішення.

При здійсненні поділу чи відокремлення до новостворених підприємств згідно з чинним законодавством переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права і обов'язки.

Вихід підприємства з добровільного об'єднання здійснюється за ініціативою керівника або трудового колективу підприємства відповідно до статутів об'єднання та підприємства із збереженням взаємних обов'язків і договорів з іншими підприємствами та організаціями. В цьому випадку рішення про вихід з об'єднання приймається підприємством самостійно без погодження з органом, уповноваженим управляти майном.

Також, підприємство може бути створене в результаті виділення зі складу діючого підприємства одного або кількох структурних підрозділів, а також на базі структурної одиниці діючих об’єднань за рішенням їх трудових колективів, за згоди власників або уповноваженого ними органу. При виділенні з підприємства одного або кількох нових підприємств до кожного з них переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних частинах майнові права та обов’язки реорганізованого підприємства.

Під час реорганізації шляхом виділення частина активів і пасивів підприємства, що реорганізується, передається правонаступникові або кільком правонаступникам, які створюються внаслідок реорганізації. Підприємство, що реорганізується, продовжує свою фінансово-господарську діяльність. Воно не втрачає статусу юридичної особи, а лише вносить зміни до установчих документів згідно з чинним законодавством.

Основним завданням суб'єкта антикризового управління є постійний контроль за виконанням окремих етапів роботи, своєчасністю підготовки та подання необхідних документів, їх юридично виважене оформлення, виконання усіх вимог, передбачених законодавчо (виключення з Державною реєстру підприємства, що реорганізується), Державна реєстрація новостворених підприємств, реєстрація інформації про випуск акцій новостворених підприємств, отримання згоди галузевих органів управління, Антимонопольного комітету тощо).

Після вирішення правових питань, пов'язаних з оформленням реорганізації, головна увага має приділятися питанням підбору управлінського персоналу новостворених підприємств, наданню допомоги у вирішенні організаційних та управлінських питань, пов'язаних з організацією їхньої роботи, впровадження контролю за виконанням розроблених бізнес-планів діяльності та досягненням запланованих обсягів показників господарсько-фінансової діяльності.

Відповідно до рішення Загальних зборів учасників Товариство з обмеженою відповідальністю «Універсальний комерційний банк «Лідер» від 5 жовтня 2005 року №4 перейменоване у Товариство з обмеженою відповідальністю «Банк Ренесанс Капітал».

Банк є публічним акціонерним товариством, що здійснює банківську діяльність і створене шляхом перетворення у публічне акціонерне товариство «Банк Ренесанс Капітал».

Банк має статус банку з іноземним капіталом відповідно до чинного законодавства.

Повне офіційне найменування Банку: Публічне акціонерне товариство «Банк Ренесанс Капітал».

Місцезнаходження Банку: Україна, 02002, м. Київ, вул. Раїси Окіпної, 8-Б.

Банк є юридичною особою, має у своїй власності відокремлене майно, може від свого імені набувати майнових і особистих немайнових прав, у тому числі укладати договори (угоди, контракти), бути позивачем та відповідачем у суді, господарському або третейському суді.

Банк, його філії мають печатки, штампи, бланки із своїм офіційним найменуванням.

Банк відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном відповідно до законодавства.

Органами управління Банку є наглядова рада та правління.

Вищим органом управління банку є наглядова рада банку, яка здійснює контроль за діяльністю правління банку з метою збереження залучених у вклади грошових коштів, забезпечення їх повернення вкладникам та захисту інтересів акціонерівбанку та виконує інші функції, передбачені Законом України «Про банки і банківську діяльність».

Порядок формування, кількісний та персональний склад наглядової ради, припинення повноважень членів наглядової ради визначається згідно із законодавством.

Постійно діючим виконавчим органом банку є правління у кількості не менш як одинадцять осіб, яке здійснює керівництво оперативною (поточною) діяльністю банку і несе відповідальність за ефективність його роботи згідно з положенням про правління.

Банк з усіма своїми філіями, представництвами та відділеннями є єдиною системою.

Структура банку будується за принципом централізації з вертикальним підпорядкуванням.

Банк з кожним роком використовує усе менше кошти клієнтів як власні кредитні ресурси, а використовує власний капітал, який з кожним роком зростає.

Рівень трансформації сумарних зобов’язань перед вкладниками, кредиторами та інвесторами у кредити, інвестиції та посередницькі послуги з кожним роком зростає. На протязі 2006-2008 рр. даний коефіцієнт збільшився на 2,24%.

Забезпеченість коштів, що довірені банку клієнтами, ліквідними активами, нерухомістю, цінностями, тобто характеризує здатність банку в разі неповернення виданих позик задовольнити вимоги кредиторів у мінімальний термін за останні два роки роки знизився на 1,75%. Даний показник сигналізує про можливість банкрутства для банку, а для його вкладників не повернення їх вкладених коштів.

ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» враховує інфляційні процеси і розміщує частку активів у нерухомість, цінності та обладнання. Даний показник на протязі 2006-2008 рр. зріс на 24%.

Ефективність діяльності і незалежність від окремих засновників з кожним роком зростає, 2006-2008 рр. – 7,24%.

ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» має досить ризиковану стратегію економічно-фінансового розвитку. Оскільки показники діяльності товариства свідчать, що в разі кризи воно може стати банкрутом, а вкладники втратити свої заощадження.

Новостворені підприємства, до яких у результаті реорганізації перейшли майнові зобов’язання, несуть за ними матеріальну відповідальність навіть у тому випадку, коли прийняте ними майно не покриває вимог кредиторів у межах, визначених засновницькими документами про реорганізацію правопопередника.

При виділенні з підприємства одного або декількох нових підприємств до кожного з них за розподільчим актом (балансом) переходять у відповідних частинах майнові права та обов’язки реорганізованого підприємства.

Виходячи з цього до кожного з новостворених підприємств повинні перейти за розподільчим актом (балансом) і обов’язки сплати податків і обов’язкових платежів, щодо яких є заборгованість, пропорційно часткам отриманих актів (лист ДПАУ від 28.02.97 р. № 24-0116/11-1428).

У роботі запропоновано механізм інформаційного забезпечення системи поділу підприємства, який базується на обранні параметрів та індикаторів, що порівнюються із параметрами та показниками зовнішніх банків даних, на залученні державними органами влади незалежних організацій, що здійснюють моніторинг діяльності підприємств і ринків, на чіткому виділенні двох етапів інформаційного забезпечення: етапу обліку інформації та обміну нею та етапу аналізу інформації для прийняття управлінських рішень. Також слід чітко розподілити між підрозділами підприємства функції, обов’язки і повноваження щодо реалізації інформаційного забезпечення системи поділу.

Із врахуванням складності функціонування інформаційної системи через значний обсяг інформації, що стосується поділу, запропоновано модель комп’ютеризованого інформаційного забезпечення системи запобігання банкрутству підприємства з використанням неформальних засобів інформаційного зв’язку (неформальні інструменти оброблення даних, неформальні технології передачі даних).

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України від 28 червня 1996 року.

2. Закон України “Про економічну самостійність України” від 3 серпня 1990 року.

3. Закон України “Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991 року.

4. Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність” від 16 квітня 1991 року.

5. Закон України “Про інвестиційну діяльність” від від 18 вересня 1991 року.

6. Закон України “Про єдиний митний тариф” від 5 лютого 1992 року.

7. Закон України “Про місцеве самоврядування в Україні” від 21 травня 1997 року.

8. Декрет Кабінету Міністрів України “Про лібералізацію зовнішньоекономічної діяльності” від 11 січня 1993 року.

9. Розпорядження Кабінету Міністрів України “Про схвалення Програми стимулювання експорту продукції” від 26 жовтня 2001 року.

10. Інструкція "Про порядок регулювання діяльності банків в Україні": Постанова Правління НБУ від 28.08.2001р. № 368, зі змінами від 17.12.2007р.

11. Основні засади грошово-кредитної політики на 2008рік: Рішення Ради Національного банку України від 22.11.2007 р. № 17, зі змінами від 27.10.2008р.

12. Положення "Про порядокрефінансування банків під заставу майнових прав на кошти банківського вкладу (депозиту), розміщеного в Національному банку України": Постанова Правління Національного банку України від 29.05.2006р. № 195, зі змінами.

13. Положення "Про порядок формування обов'язкових резервів для банків України": Постанова Правління Національного банку України від 16.03.2006р. № 91, зі змінами.

14. Положення "Про процентну політику Національного банку України": Постанова Правління Національного банку України від 18.08.2004 р. № 389.

15. "Про терміни та можливі обсяги проведення Національним банком України окремих операцій з банками, передбачених у Положенні про регулювання Національним банком України ліквідності банків України, та вимоги щодо забезпечення, що пропонується банками": Постанова Правління Національного банку України від 14.11.2006р. № 434.

16. Внешнеторговые сделки / Составитель И. С. Гринько. – Сумы, 2004.

17. Економічна безпека України: сутність і напрямки забезпечення / В. Т. Шлемко, І. Ф. Бінько : Монографія. — К. : НІСД, 2007.

18. Інвестиційний клімат: теорія і практика: Монографія. /За заг. Ред. А. О. Чемериса. – Л.: ЛФ УАДУ, 2001.

19. Инициатива Блейзера: завершение экономической трансформации в странах бывшего СССР. – К.: The Bleyzer Foundation, 2002.

20. Статистичний щорічник України за 2002 рік. / За ред. О. Г. Осауленка. – К.: Техніка, 2003.

21. Стратегії розвитку України: теорія і практика / За ред. О. С. Власюка. — К. : НІСД, 2002.

22. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник / Під заг. Ред. А. І. Кредісова. – К., 2008.

23. Формування торговельних режимів у перехідних економіках в умовах глобалізації (приклад України). Матеріали ІХ науково-теоретичної конференції. – К.: Київський національний університет ім. Т. Г. Шевченка, Інститут міжнародних відносин, 2001.

24. Алексеев И. С. Управление внешнеэкономической деятельностью. – М.: ИТК “Дашков и Ко”, 2002.

25. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Т.1. – К.: НИКА-ЦЕНТР, 2006.

26. Борисенко З. М. Основи конкурентної політики: Підручник. — К.: Таксон, 2004. — 704 с.

27. Бутинець Ф.Ф. та ін. Облік і аналіз зовнішньоекономічної діяльності . Підручник. - Житомир: ПП «Рута», 2001. - 544с.

28. Гребельник О. П. Митно-тарифна політика за умов трансформації економічної системи: Монографія. – К., 2005.

29. Герчикова И.Н. Международное комерческое дело. - Учеб. Для узов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 671 с.

30. Губський Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі. – К.: Наукова думка, 2004.

31. Дроздов Г.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства:" Навч.посібник. - Київ: ЦУЛ, 2002. – 172-382 с.

32. Жук В. М. Комерційні відносини України. – Чернівці: Рута, 2006.

33. Захарченко М. Л. Менеджмент во внешнеэкономической деятельности. –Х.: ООО “Одиссей”, 2003.

34. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства: Підручник для вузів / І.В. Багрова, Н.І. Рєдіна, В.Є. Власик, О.О. Гетьман; За редакцією д-ра екон. наук, проф. І.В. Багрової. - К. Центр навч. л-ри, 2004. – 580 с.

35. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002.

36. Кириченко О., Кавас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності .К. Фінансист, 2005 - 634с.

37. Козик В.В., Пайкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини. — К.: Знання-Прес, 2001.

38. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 2007.

39. Кредисов А.И., Березовченко С.Н., Волошин В.В. и др. Управление внешнеэкономической деятельностью / Под общ. ред. А.И. Креди-сова. - К., 2006.

40. Крылов Г.Ф., Соколова М.И. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль. - М., 2005.

41. Лук’яненко Д.Г., Мозговий О.М., Губський Б.В. Міжнародна інвестиційна діяльність: Підручник / За ред. Д.Г.Лук’яненка. – К.: КНЕУ, 2003.

42. Лук'яненко Д.Г. Міжнародна економіка. - К., 2006.

43. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент. - М., 2000.

44. Макеева О. А. Менеджмент внешнеэкономической деятельности. Одесса, “Астро-принт”, 2001.

45. Маринич М.А. Введение во внешнюю торговлю. - Минск, 2000.

46. Мескон М., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента: Пер с англ./ Общ. ред. и вступ, ел. Л.И. Евенко. - М., 2004.

47. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 2006.

48. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. - М., 2004.

49. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент. - К., 2001.

50. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент. - К., 2006.

51. Пахомов С.Б. Международный маркетинг: опыт работы заграничных фирм. - М., 2003.

52. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. - М., 2007.

53. Рум‘янцев А.П., Рум‘янцева Н.С. Зовнішньоекономічна діяльність: Навчальний посібник. – К.: Центр навч. літ., 2004. – 384 с.

54. Саллі В.І., Трифонова О.В., Швець В.Я. Основи зовнішньоекономічної діяльності: Навчальний посібник. – К.: ВД „Професіонал”, 2005. – 152 с.

55. Циганкова Т.М., Петрашко Л.П., Кальченко Т.В. Міжнародна торгівля: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 448с.

56. Шмиттгофф К. Экспорт: право и практика международной торговли. - М., 2003.

57. Будзишен Л. Газ – основа стратегічного партнерства /Урядовий кур'єр. – 2009, 3 липня.

58. Вірван Л. Сучасні проблеми зовнішньоекономічної політики України та перспективи їх вирішення. // Вісник академії митної служби України. – 2005, - № 2. – с. 15 – 21.

59. Гайдуцький П. А. Основні тенденції міжнародних інвестиційних процесів. // Статистика України. – 2007, - № 1. – с. 51 – 52.

60. Голубєва В. О. Глобалізація світової економіки та державне регулювання зовнішньої торгівлі. // Митна справа. – 2006, - № 6. – с. 56 – 63.

61. Горбенюк А. Економічні аспекти експорту продукції металургійної галузі// Економіка. Фінанси. Право. – 2007, - №11. – с .3 – 8.

62. Гребельник О. П. Основи митної справи. – К., 2003.

63. Діденко Я. О. Удосконалення прямого іноземного інвестування.// Фінанси України. – 2008, – № 12. – с. 96 – 98.

64. Кейданський К. Г. Розробка інвестиційної діяльності між Україною та країнами ЄС. // Финансовая консультация. – 2005, – № 15 – 16. – с. 51 – 54.

65. Ковальов С. Експортери тримаються стійко. //Діловий вісник –2001,-№ 12

66. Ковальов С. Під впливом процесів диверсифікації. Огляд зовнішньої торгівлі України. // Діловий вісник. 2007, - № 5.

67. Ковальов С. Програма стимулювання експорту. // Діловий вісник. – 2002, - № 10.

68. Лазебник Л. Зовнішньоторговельні чинники розвитку України. // Актуальні проблеми економіки, – 2005, - № 6. – С. 59 – 64.

69. Майорова Т. Експортна політика України: проблеми і завдання. // Діловий вісник. – 2003, - № 8.

70. Філатова О. Фінансовий механівзм зовнішньоекономічної діяльності. // Фінанси України, – 2006, - № 5, – С. 73 – 77.

71. Чепіжко В. Господарям надр – 80 років /Урядовий кур'єр.1998, 2 лютого.

62. Шимко О. Державна торгівля в ринкових умовах. // Вісник КНТЕУ, –2003, - № 3, – С. 21 – 26.

63. Яковлєв А. І. Удосконалювання методів визначення ефективності зовнішньоекономічної діяльності // Фінанси України. - 2003. №9. - С. 28-34;

64. З урахуванням кон’юнктури. Огляд зовнішньої торгівлі України у 2001 році. // Діловий вісник. – 2002, - № 5

65. Кинах называет в числе проблем украинской экономики значительное количество убыточных предприятий и несовершенную структуру ВВП // Экономика: тенденции недели. – 2001, – № 36. – С. 4.