Реферат: Инновационные игры в подготоке менеджеров

Шакирова А.В.

Инновационные игры

в подготовке менеджеров

Учебное пособие

Набережные Челны

2010

ББК 65.290

УДК 638

Ш 12

Автор: старший преподаватель кафедры «Менеджмент» НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ»

Шакирова А.В.

Рецензент: кандидат социологических наук, доцент «Академии управления «ТИСБИ»

Исхакова Н. Р.

Шакирова А.В.

Инновационные игры в подготовке менеджеров. Учебное пособие. – Набережные Челны: НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ», 2010. – 95с.

В брошюре «Инновационные игры в подготовке менеджеров» рассказывается о методах поиска, создания и критериях оценки новых бизнес- идей. Читатели могут познакомиться с методами развития творческого воображения, такими как метод фокальных объектов, морфологический анализ, метод синектики, мозговой штурм. Учебное пособие ориентировано, прежде всего, на студентов экономических специальностей.

УДК 638

ББК 65.290

© А.В. Шакирова, 2010

© НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ», 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

I. ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Инновационные игры

2.Деловые игры

II. МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ТВОРЧЕСТВА

1. Дискуссия

2. Мозговой штурм

3. Метод номинальных групп

4. Морфологический анализ

5. Метод синектики

6. Метод фокальных объектов

7. Метод кейсов

8. Тренинги

9. Метод круглого стола

10. Метод презентаций

СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Томас Петерс и Роберт Уотерман

Разминочный тест

Пример раздаточного материала

Деловая игра «Организация производства»

Ролевая игра «Разгневанный покупатель»

Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»

Ролевая игра «Прием на работу»

Ролевая игра «Аттестация»

Руководство по проведению оценочного собеседования

Рабочая форма для наблюдателя

Ситуация «Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД»

Проблемно-ситуационная игра

Структура проблемно-ситуационной игры

CЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Афоризмы

Лауреаты Нобелевской премии по экономике

Лист наблюдения для участников игры «Body language»

Заключение

Посвящения и благодарности

Введение

Одним из эффективных методов подготовки квалифицированных кадров, получившим широкое распространение среди других форм обучения, являются деловые игры. Методики современных деловых игр позволяют рационально сочетать профессиональный интерес учащихся к новым методам обучения, дух соперничества и коллективизма.

Исследователи утверждают, что вкладывать средства в обучение персонала гораздо выгоднее, нежели в производство. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы ХХ столетия рост экономики за счет повышения степени обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – всего – 0,5%.

По статистике, 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода. Главное – определиться с методом обучения.

Считается, что любой HR-менеджер, тренер или бизнес-консультант должен владеть игровыми технологиями и проводить подобные тренинги у себя в организации или в организации заказчика.

Кроме того, деловые игры способствуют развитию интеллектуально-творческого, диагностического, коммуникационного, мотивационно-профессионального потенциала педагога.

Пособие содержит информацию о наиболее распространенных методах развития инновационного творчества отечественных и зарубежных исследователей.

В приложении приводятся основные библиографические сведения лауреатов нобелевской премии по экономике и их вклад в развитие экономический науки и экономики.

Автором замечено, что использование игровых технологий в учебном процессе повышает удовлетворенность и ассертивность студентов. Цели деловой инновационной игры будут достигнуты, и ее качество будет высоким при соответствующей мотивации, текущем контроле теоретического материала и учете индивидуальных и групповых особенностей!

I . ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Инновационные игры

Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр.

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных, прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а также на обучение специальным методам и приемам ориентирования в нестандартных ситуациях (Ю. В. Вертакова, Е.С. Симоненко «Инновационный менеджмент») .

Игра помогает приобрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умение активно взаимодействовать с окружающими.

Метод инновационных игр (ИНИ) был предложен В.С. Дудченко в 1981г. Его группа к 1990г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработать стратегию развития отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрения системы подготовки и продвижения руководителей, концепцию производственно-экономической учебы и т.д.

Общими признаками инновационных игр являются:

- Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

- Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

- В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности ориентация на совместные ценности.

- В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.

- В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.

- Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.

- Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Таблица 1

Сравнительные признаки рутинных и инновационных игр

Для организации инновационных игр необходимо выполнение следующих условий:

1. Участие руководителя высшего уровня.

2. Проведение игры в непривычной для участников обстановке.

3. Продолжительность – не менее пяти, максимальная – одиннадцать дней.

4. Рабочий день – не менее 14 часов с перерывами на обед и ужин.

5. Не разрешаются опоздания к началу работы и досрочный уход.

6. Общая численность участников игры – 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждые семь игроков).

7. Численность группы – не более 9 человек. Число групп – 3-6.

8. Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным.

9. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования.

10. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.

11. Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном режиме».

12. В последней фазе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.

Этапы игры:

- диагностика проблемы;

- анализ ситуации;

- формулирование проблемы;

- определение целей;

- выработка решений;

- разработка проблемы;

- формирование программы реализации проекта.

Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы :

1) Системность, заключающаяся в программировании и развертывании инновационной игры как целостной системы человеческой деятельности: выработка решений, группообразование, обучение.

2) Коллективная ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.

3) Единоначалие руководителя игры.

4) Самопрограммирование , позволяющее по ходу проведения инновационной игры вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».

5) Саморазвитие . Инновационные игры как метод, учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра непохожа на предыдущую.

6) Принцип контролируемой борьбы , заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.

7) Принцип развивающего обучения , ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задачи консультантов – не найти решение проблемы, а научить этому игроков.

Важный момент в проведении инновационной игры – понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в инновационной игре делается упор на достижение максимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности. При обучении в ходе инновационной игры целесообразно давать информацию большими объемами, формируя для человека информационно насыщенную среду. Мозг человека «атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в актуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию.

Важным фактом при проведении инновационных игр является сознание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Этот факт тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.

Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от враждебной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

Инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством рабочего процесса (групповой работы) – вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности.

Таким образом, инновационные игры являются незаменимым этапом подготовки менеджеров ХХI века.

В условиях неопределенности, непредсказуемости хода управленческих процессов иногда возникают ситуации, способствующие реализации профессионального и карьерного роста. Современный руководитель (читайте менеджер) должен искуссно использовать игровые технологии в управлении организацией и жаждущими развития индивидов.

Наши студенты в большинстве своем таковыми и являются. В начале своей педагогической карьеры, мы были уверены, что ИГРА может быть успешной лишь при участии в ней лучших студентов, соответствующем материальном обеспечении и благоприятном СПК. Однако по мере накопления опыта применения игровых технологий, мы пришли к выводу, что игротехника – это лучшее средство профессиональной идентификации студентов и командообразования.

Согласитесь, самое серьезное внимание необходимо уделять для подготовки игры, это может быть год, месяц, неделя – зависит от опыта преподавателя и масштабов игры. В любом случае, за подготовкой игр остается 90% времени. Игра как долгожданный праздник проходит очень быстро, и тот мощный мотивационный заряд, импульс будет одним из доказательств синергетической эффективности инновационной игры.

Далее у читателя появится возможность сравнить инновационные игры с традиционными деловыми играми.

Инновационная игра - это управленческая инновация, которая позволяет сочетать, комбинировать уже существующие методы активизации творчества с различными видами игр (даже спортивных!) и эффективно использовать этот микс для решения некоторого комплекса технических, технологических, маркетинговых, организационных, финансовых, социальных проблем и задач современной экономики в целом.

2.Деловые игры

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности творческого и эмоционального включения участников в отношения, подобные действительным отношениям в производстве (И.Б. Ромашова, «Финансовый менеджмент»).

Кроме того, игровые методы обучения или деловые игры являются наилучшими методами характеристики инновационной активности (поведения) организаций.

Возможны два варианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первый вариант: все остаются на своих местах; в условиях текущего производства ставится Учебно-тренировочная задача и участники предпринимают действия по ее решению. Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, но меняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства.

Существует множество разновидностей деловых игр:

- организационно- деятельностные (ОДИ);

- проектные;

- организационно- мыслительные;

- ориентированные на продукт;

- ориентированные на процесс;

- рекреационные;

- приоритет – личность / приоритет – команда;

- поведенческие / стратегические;

- игра «эксперимент»;

- игра «учебная тревога» и др.

Для фирмы наиболее важным является умение персонала мыслить нестандартно. От персонала требуется не просто объединение в команды, а еще и умение работать в команде. По этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущих наибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные являются производными от них. Этими видами являются инновационные игры и ансамблевые игры. Имитационные или ролевые игры позволяют обучать персонал практически с нуля, в то время как два предыдущих вида больше связаны с развивающим обучением.

Назначение деловых игр

Деловая игра наряду с другими методами обучения служит накоплению управленческого опыта, близко к реальному, и, по существу, заменяет опыт лабораторным, причем с помощью деловых игр это удается сделать несколько лучше, чем при других методах познания.

Игра, во-первых, достаточно реально имитирует существующую действительность; во-вторых, создает динамичные организационные модели; в-третьих, более интенсивно побуждает к решению намеченных целей.

Деловые игры в области обучения управленческим навыкам направлены на получение более обширного опыта по принятию решений в учебных лабораториях. Элементы риска, вводимые в деловые игры, дают возможность принимать решения в условиях недостаточной информации и производственной напряженности, что позволяет учащемуся, будущему менеджеру, принимать управленческие решения (часто рискованные) в моделируемых производственных ситуациях и накапливать умения и навыки без ущерба для реального производства в будущем. Такой опыт позволит будущему специалисту в реальной обстановке при необходимости принимать эффективные решения с минимальными потерями.

Другим назначением деловых игр является научное исследование. Если в основе игры лежит имитация производственных ситуаций, то при их адекватности реальным условиям метод становится удобным научным инструментом. Прежде всего, с помощью деловых игровых имитаций можно осуществлять поисковые эксперименты, т.е. исследовать производственные взаимосвязи путем варьирования соответствующих переменных имитационной модели в исследуемой области. Экспериментирование с производственными процессами возможно и на других имитационных моделях (например, при статистическом моделировании на компьютере), однако только в деловых играх исследуемыми элементами могут быть люди – работники производства. Участие людей в имитационных системах позволяет производить не только производственные эксперименты, но и социально-экономические и организационно-психологические.

Многие процессы в управлении производством носят качественный характер, а потому не отражаются в статистических данных. Восполнить этот недостаток в какой-то мере могут деловые игры. Направления исследований могут стать, например, отношения руководителей и исполнителей, групп и производственных подразделений относительно стимулов, интересов и целей в системе управления.

Методическая сущность деловой игры

В основе деловой игры лежит имитационный эксперимент. Отличие имитационного эксперимента от эксперимента реального состоит в том, что при имитации используется модель реального процесса, а не сам процесс.

Методическую основу деловой игры в учебном процессе составляют следующие положения:

- в деловой игре применяется численный метод, позволяющий использовать вычислительные процедуры. Математические модели, описывающие технологические, организационные и другие процессы, в игровой имитации подвергаются численному исследованию и на его основе принимаются количественные решения;

- компьютер – важный элемент деловой игры. Применение компьютера не является необходимым условием, однако его использование способствует успешной реализации имитационного процесса, обеспечивая ряд преимуществ: компьютер освобождает играющих от утомительных рутинных вычислений; позволяет достаточно быстро оперировать логическими и арифметическими действиями, необходимых при расчетах математических моделей; может запоминать и хранить большое количество информации, необходимой для проведения деловой игры; используется в качестве генератора случайных чисел и случайных процессов;

- фактор времени, присутствующий и учитываемый в деловой игре, накладывает определенные условия на процесс и результаты игры. Изменение масштаба времени дает возможность сокращать до минут и часов длительность процессов, измеряемых в сутках, годах;

- деловая игра базируется на методе экспериментирования. Эксперимент, считающийся важнейшим инструментом исследований в физике, биологии и других естественных науках, становится возможным и при исследовании экономических явлений;

- наличие обратной связи в имитационной системе, благодаря многократному проигрыванию различных ситуаций, позволяет играющим, анализируя результаты, обучаться и в каждом последующем периоде принимать более эффективные решения;

- использование деловой игры в учебном процессе предполагает наличие в ней дидактических методов. В педагогике уже давно успешно используются дидактические принципы наглядности, активности, доступности, связи теории с практикой, научности, заинтересованности и другие. Каждая учебная деловая игра в той или иной мере реализует эти принципы в соответствующие дидактики.

Одним из важнейших принципов обучения является связь теории с практикой, который реализуется в методах, увязывающих теорию с практикой, подтверждая практическое значение изучаемых явлений. В деловых играх, используемых в учебном процессе, эта связь обусловливается проблемным подходом к усвоению учебного материала, экспериментированием и конкретностью рассматриваемых ситуаций.

Разработка деловой игры

Изложенные выше методологические предпосылки позволяют обосновать некоторые теоретические положения и необходимую последовательность конструирования деловой игры:

- с учетом назначения деловой игры (обучение и исследование) приводится описание конкретной ситуации, основные проблемы и решения, вызывающие данную ситуацию;

- осуществляется формализация игры, в основе которой лежат экономико-математические методы. Количественные зависимости, описывающие закономерности изменения показателей данной конкретной ситуации и представляющие структуру имитационной игровой модели, позволяет наблюдать зависимость результатов деятельности системы от управляемых и неуправляемых величин. В общем виде имитационная модель состоит их переменных, параметров и критериев, которые в свою очередь могут быть целыми функциями, принятыми с ограничивающими условиями. Некоторые процессы описываются логическими операциями в виде алгоритмов и блок-схем. Случайные величины формализуются в виде математических зависимостей или генерируются непосредственно компьютером;

- устанавливается адекватность модели реальной ситуации. Этот процесс использует метод анализа и синтеза системы. Построение модели связано с упрощением реальной системы методом абстрагирования ее на части, затем отдельные упрощенные составные системы объединяются в единое целое с тем, чтобы создать модель, адекватную реальной конкретной ситуации. Точность формируемой имитационной модели и принятие решений во многом предопределяется достоверностью данных. Если данные представлены фактическими показателями прошлой деятельности, то их достоверность может быть оценена известными статистическими методами. Когда же необходимо использовать будущие данные, описанные качественно и количественно, возникает необходимость установления их достоверности. Экономические и социальные решения в основном нацелены на будущее, следовательно, ориентируются на использование априорной информации. Это обстоятельство определяет необходимость применения прогнозных данных.

Разработка системы стимулов, способствующих активизации участников игры, должна базироваться, прежде всего на мотивах, вызванных положительными эмоциями и в меньшей степени на отрицательных, так как последние тормозят мыслительную деятельность обучающегося.

Наиболее сложным и важным конструктивным элементом деловой игры является система стимулов, базирующаяся на реально действующих условиях в различных производственных организациях.

Компьютер является важным элементом деловой игры, обеспечивающим ряд преимуществ этому методу обучения: быстродействие, способность накапливать и хранить большой объем данных, безошибочность, точность, наглядность получаемой информации, возможность проведения игры в режиме диалога «человек – компьютер», возможность имитации внешних воздействий и другие. Для реализации имитационных моделей на компьютере необходима разработка соответствующих алгоритмов, программ и различных конструкций. Использование компьютера осуществляется на основе программного обеспечения. Все вычислительные процессы, связанные с текущими расчетами, программируются для конкретного компьютера, занятого в деловой игре.

Создание деловой игры завершается организационными положениями по проведению игры, включающими правила, которые могут быть либо едиными для всех участников, либо дифференцированными. Правила включают ряд требований и условий, которых должны придерживаться играющие. Это, например, возможность общения между участниками, время, регламентированное для принятия решения на каждом этапе и другие. Организация игры предусматривает описание лаборатории, технических средств, компьютера и оборудования рабочих мест участников.

Цель работы

Главная цель деловой игры состоит в том, чтобы предоставить в распоряжение учащихся, выбравших своей будущей профессией менеджмент, достаточно простое и доступное руководство, содержащее элементарное по отношению к алгоритмическим языкам изложение такого программного аппарата. С его помощью можно было бы производить любые аналого-логические преобразования массивов экономической информации и выводить таблицы-документы на принтер в удобном для визуального восприятия виде.

Формальные требования, предъявляемые к конкретным математическим знаниям студентов, работающих в условиях электронных таблиц, весьма скромны, они не выходят за пределы элементарных вопросов линейной алгебры и начальных сведениях о массивах, компьютере, экономике. Математические рассуждения просты, но затем они складываются в довольно сложную логическую структуру.

В каждой работе основное внимание обращается на организационный, информационный и алгоритмический аспекты, бегло затрагивается программный. Деловая игра рассчитана на студентов, умеющих логически мыслить, и учит держать в поле внимания одновременно достаточно большое число элементов, отделяя главные от второстепенных. Длительность процесса поиска решений является показателем того, как студент соблюдает правило поиска максимумов и минимумов, умеет пользоваться правилами перебора. Оценка за выполнение деловой игры имеет три составляющие:

- продолжительность расчетов;

- качество расчетов;

- умение общаться с компьютером.

Итоги

Таким образом, деловые игры, базирующиеся на применении современных компьютеров, позволяют имитировать совокупность управляемых и неуправляемых процессов, обеспечивая в ускоренном масштабе взаимосвязанную последовательность близких к реальным ситуаций, происходящих в повседневной жизни.

Студентам предлагается на основе конкретной, постоянно изменяющейся ситуации выработать управленческие решения, которые немедленно учитываются компьютером при моделировании следующих этапов развития. Это создает условия для оценки эффективности тактики управления, выбранной студентом, способствует ее совершенствованию и закреплению практических навыков.

В ходе деловой игры с использованием компьютера осуществляется связь отдельных сторон производственно-хозяйственной деятельности фирмы и их влияние на конечный результат работы, возможность выделения основных и второстепенных связей в производственной ситуации, технические возможности вычислительной техники и эффективность ее применения для исследования и управления. Планирование деятельности по нескольким показателям, а затем отчетность по каждому из них отражает оценки различных сторон работы фирмы. Суть этих оценок в противоречии между сегодняшней выгодой и эффектом в будущем. Взаимосвязь между запланированными показателями и отчетностью по ним наделена чертами конфликта. Для принятия оптимальных решений в таких ситуациях нужны специальные знания. Предполагается, что, выполнив данную работу, будущий менеджер приобретает их.

II . МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ТВОРЧЕСТВА

1. Дискуссия

Принципы и этапы дискуссии

1. Цель дискуссии – принятие единственного сбалансированного решения.

2. Поставить проблему. Выбрать руководителя (лидера), распределить другие роли.

3. Организовать обсуждение заявленной проблемы (ситуации).

4. Обеспечить корректный подход, уважение к участникам дискуссии.

5. Выслушать собеседника до конца, дать ему высказаться. Фиксировать основные идеи и мнения.

6. Не выходить за рамки условий. Придерживаться выработанного регламента.

7. Рефлексия: анализ итогов дискуссии, систематизация материала, выработка общей позиции.

Возможные роли в дискуссии: аналитик, эксперт, организатор, критик, делопроизводитель, генератор идей, министр финансов, рядовой гражданин, журналист, бизнесмен и т.д. (И.Б. Ромашова, «Финансовый менеджмент»).

В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителя могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводится в несколько этапов. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей преследует свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние задания – они выполняют их за то время, которое отделяет один семинар от другого. Важнейшей целью таких семинаров кроме решения чисто образовательных задач часто становится и выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия семинара).

Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы. Оценочные процедуры, включенные в программу семинара, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, кейс-стади).

Таблица 2

Задачи руководителя дискуссии

2. Мозговой штурм ( Brainstorming )

Это, вероятно, самый известный метод решения проблем. Один из самых древних методов решения задач и активизации воображения. Автор идеи мозгового штурма – преподаватель американского университета в США Алекс Осборн (40-е гг. ХХ века). Он обратил внимание на то, что в сознании каждого человека при решении задачи происходит одновременно два процесса: творческий (генерирование новых идей) и аналитический (оценка и анализ этих идей). В результате продуктивность процесса принятия решений снижается, поскольку многие «сырые» идеи не выдерживают либо внутренней, либо внешней критики (И.Б. Ромашова, «Финансовый менеджмент»).

Изобретательство и творчество древнейшее занятие человека. Способности к творчеству, к созданию нового и преобразованию старого позволили человеку занять главенствующее положение в биологической иерархии планеты.

Но создание нового не давалось человечеству просто. На всем протяжении своей истории человек действовал методом проб и ошибок, перебирая бесконечное множество вариантов. Цена изобретений подчас была слишком велика. За ошибки человек расплачивался не только потраченным временем, потерянными деньгами, положением в обществе, но порой и собственной жизнью. За прошедшие тысячи лет истории человечества изменилось практически все. Без изменения оставался только сам принцип создания нового перебор вариантов методом проб и ошибок (до момента создания ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – автор Генрих Саулович Альтшуллер). Но нельзя сказать, что человечество не делало попыток усовершенствовать перебор вариантов. Такая работа велась, и появлялись новые методы активизации процесса поиска новизны.

Еще викинги применяли его при решении своих задач. При экстремальных ситуациях вся команда собиралась на палубе. Собирался совет, на котором каждый член команды вносил свои предложения. Вначале высказывались юнги, затем матросы, после них офицеры. Капитан вносил свои предложения последним, и он же принимал решение.

Осборн в начале карьеры работал помощником управляющего на небольшом заводе, и в его обязанности входило придумывание разных новых изделий. После этого – во время Второй мировой войны – морской офицер, капитан транспортного судна. Затем работа в крупной рекламной компании, где в поисках новых идей для рекламы Осборн применял метод мозгового штурма (осада, атака).

Часто новые идеи не выдерживают критики и бракуются уже на этапе их высказываний, поэтому в основе метода мозгового штурма лежит простая мысль о том, что необходимо отделить процесс генерации идей от процесса их оценки.

Изобретение Осборна было до гениального простым: разделить во времени генерирование новых идей и их оценку. Решение задач с методом мозгового штурма происходит в два этапа.

1. На первом этапе (генерирования идей) запрещена всякая критика, поощряются любые даже дикие, неосуществимые и фантастические идеи.

Правила:

- идей должно быть как можно больше;

- выступающему быть откровенным, конкретным, уважительным;

- критика в любом виде запрещена;

- обосновывать идеи не нужно;

- всячески приветствуется развитие идей партнеров;

- каждая идея фиксируется (на плакате, стенографируется или записывается на магнитофон, видеокамеру).

Образ: «свободное качение». Продолжительность работы – до 30 минут. Количество участников – до 15 человек.

2. Но на втором этапе эксперты критически оценивают результаты штурма, пытаясь отобрать рациональные идеи.

Правила:

- найти рациональное зерно в каждой идее;

- определить кому и для чего это нужно;

- определить, что произойдет, если ничего не менять.

Образ: «поиск золотых песчинок в лотке». Продолжительность работы от нескольких часов до нескольких дней. Количество участников – по ситуации. Возможно привлечение независимых экспертов и специалистов из смежных областей.

Сам А. Осборн предлагает порядок проведения мозгового штурма, состоящего из трех этапов.

1. Подготовительный этап – производится подбор в группы «генераторов идей» и «аналитиков». В группу «генераторов» приглашаются несколько специалистов по проблеме, примерно столько же специалистов смежных профессий и 1-2 специалиста, не разбирающихся в рассматриваемом вопросе.

2. Этап генерации идей – производится под руководством ведущего на протяжении 30-40 минут. Ведущий сообщает условия и следит за соблюдением запрета на критику, поощряет юмористические, фантастические идеи, развивает новые мысли и идеи. Все идеи записываются на видеокамеру.

3. Этап анализа и оценки – проводится после распечатывания всех идей и передачи их «аналитикам» для оценки и принятия решения. Группа должна руководствоваться правилом: ни одна даже самая «бредовая» идея не должна быть отброшена без тщательной проработки, проверки, анализа и оценки по ее экономической эффективности.

Практический опыт применения этого метода показывает, что из всех идей, высказанных во время мозгового штурма, работоспособными оказываются лишь 1 -2%. Но если хоть одна идея из ста подходит для решения задачи, то цель проведения мозгового штурма достигнута. За прошедшие полвека метод не раз пытались усовершенствовать, и в настоящий момент существует больше сотни разновидностей мозгового штурма. Все их можно разделить по четырем признакам:

- по числу участников: индивидуальный, групповой, командный.

- по форме: диалог, диспут, игра, турнир, конференция, сессия, совещание.

- по процессу: разовый, этапный, многостадийный, цикличный.

- по целям: обмен информацией, развитие внутренних коммуникаций, выбор задачи, решение проблем.

3. Метод номинальных групп (МНГ)

Метод номинальных групп является одной из разновидностей метода мозгового штурма, проводящегося в группе, по форме проведения – совещание, по процессу – этапный, по целям – выбор задач и решение проблем.

Этот метод применяется для быстрого принятия групповых решений, на обсуждение которых обычно затрагивается большое количество времени. МНГ позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения каждого участника и одновременно с этим осуществить согласованный групповой выбор.

МНГ разработан американцами Андре Дельбеком и Эндрю Ван де Веном и впервые применен в 1968г. Метод основан на социально-психологическом анализе проведения совещаний по принятию согласованных групповых решений.

В США и Западной Европе этот метод применяется в производственных и коммерческих компаниях уже более 30 лет и используется при подготовке специалистов в области экономики и управления.

Результатом проведения заседания с использованием этого метода является выбор согласованного решения или постановка задачи, желание участников работать над задачей, формирование единого мнения и чувство удовлетворенности в полученных результатах. Подробнее с методом номинальных групп можно ознакомиться в книге Д. Скотт Синка «Управление производительностью».

План проведения заседания рабочей группы (порядок работы)

I. Вводная часть (5-10 минут)

1. Цель заседания группы.

Предлагается формулировка поставленной задачи (одной), например:

определите цели, которые мы должны стремиться достичь в ближайшие 3 – 5 лет,

или

определите первоочередные задачи, которые мы должны решить в ближайшие 6 месяцев,

или

на что сегодня в первую очередь необходимо выделить деньги, чтобы достичь наших целей,

или

что нам необходимо сделать, чтобы поднять объем продаж, или

как перестроить работу компании, для того, чтобы наша доля рынка увеличилась, и т.д.

Ведущий зачитывает формулировку задачи и предлагает участникам группы сформулировать на нее ответ.

2. Правила работы.

Ведущий знакомит участников с правилами работы и последовательностью этапов. Участники должны высказывать свои собственные идеи. Критика запрещена.

3. Использование результатов работы.

Где, когда и кем будут использованы полученные результаты.

II. Этап генерирования идей (10 минут)

1. Участники группы записывают свои ответы на бумаге.

2. Предлагаются только СВОИ варианты.

3. Обсуждение и «советование» запрещено.

Ведущий следит за соблюдением участниками правил и поддерживает тишину.

III. Этап перечисления идей (30-50 минут)

Ведущий прерывает второй этап, но подчеркивает, что участники могут продолжать записывать возникающие у них идеи. Участникам предлагается по очереди зачитывать свои предложения (процесс генерирования идей не прекращается).

1. За одно обращение называется только одна идея.

2. Участники высказываются по кругу.

3. Участник может пропустить свою очередь и снова взять слово на следующем круге.

4. Обсуждение допускается только для удобства регистрации ответа и только между участником, высказывающим идею, и ведущим.

5. Критика и оценка ответов запрещена.

Ведущий записывает каждую идею на доске и присваивает ей порядковый номер. Поскольку идей высказывается много, лучше их записывать на флипчарте. Заполненные листы затем вывешиваются на стену.

IV. Этап уяснения идей (20-40 минут)

1. Ведущий зачитывает каждый ответ из списка, чтобы убедиться, что все участники поняли идеи в том виде, в котором они записаны.

2. Любой участник может предложить толкование идеи или их комбинирование. Идею можно:

a) отклонить;

b) уточнить;

c) агрегировать.

3. Каждый участник имеет право вето на изменение любой идеи. То есть если хотя бы один участник не согласен с предложенным изменением, то оно не принимается.

Ведущий следит, чтобы на этом этапе процесс проходил не на оценку идей, а на их понимание.

V. Этап выбора и ранжирования идей (10 минут)

1. Каждому участнику предлагается выбрать и записать 3-8 (10-15 % от общего числа) наиболее важных с его точки зрения предложений из перечня.

Ведущий раздает участникам карточки для голосования (рекомендуется использовать липкие листочки для записей) и просит записать в центре карточки номер идеи / предложения. Максимальное количество отбираемых идей не должно превышать восьми.

2. Каждому участнику предлагается ранжировать отобранные им варианты, задать предложениям «веса» по степени их важности, с точки зрения участника.

Например (если на первом шаге предложено отобрать пять идей):

- из пяти идей выберите наиболее важную, с вашей точки зрения. Поставьте в правом нижнем углу карточки цифру «5». Отложите эту карточку;

- из оставшихся четырех идей выберите ту идею, которая вам кажется наименее значимой. Поставьте в правом нижнем углу карточки цифру «1». Отложите эту карточку;

- из оставшихся трех идей выберите наиболее важную, с вашей точки зрения. Поставьте в правом нижнем углу карточки цифру «4». Отложите эту карточку, и т.д.

3. Обсуждения и «советы» не допускаются.

Ведущий следит за тем, чтобы участники не переговаривались и не советовались друг с другом.

VI. Подсчет голосов (10-20 минут)

1. Подсчитывается, сколько карточек подано за каждую идею.

Ведущий предлагает участникам подойти к стене, на которой развешаны листы с записями предложений, и приклеить на выбранные ими варианты идей карточки с соответствующими номерами.

2. Подсчитывается, сколько рангов/баллов получила та или иная идея.

Ведущий начинает подсчет голосов. Считается количество поданных карточек за каждое предложение и сумма баллов на этих карточках. Ведущий может пригласить себе в помощь одного или двух из участников для ускорения процедуры.

3. Отбирается 3-5 идей, получивших наибольшее количество голосов по двум показателям одновременно.

Как правило, наблюдается резкий отрыв в поданных карточках и сумме баллов одной - трех идей от остальных.

VII. Заключительный этап (10-20 минут)

1. Обсуждение итогов голосования.

2. Заключительная попытка агрегировать отобранные идеи.

3. Определение последующих шагов и программы действий.

4. Морфологический анализ (метод многомерных матриц)

Морфологический подход был предложен в качестве рабочего инструмента немецким менеджером Бернсом в 1907г. (по материалам журнала «Управление персоналом»).

Бернс решал проблему повышения эффективности выпуска потребительских товаров на электротехнической фирме «АЭГ». Он обратил внимание на то, что для производства каждого из товаров требовалась совершенно новая оснастка. Это затрудняло переход к новым товарам и увеличивало издержки. Бернс предложил и реализовал схему, в которой огромное разнообразие достигалось за счет комбинирования ограниченного числа тщательно отобранных простых элементов оснастки.

Детально метод был разработан в 1942г. швейцарским физиком Ф. Цвики и получил название морфологического анализа, под которым он понимал системный анализ связей.

Основная цель метода заключается в построении всех возможных вариантов реализации исследуемого объекта, как правило, для определения возможных границ его изменения.

Метод состоит из пяти этапов.

Этап 1. Дать точную формулировку проблемы, подлежащей решению. На этом этапе очень важно привести б описание объекта.

Этап 2. Сформулировать (выявить) важные характеристики (свойства, функции) объекта, совокупность которых обеспечивает существование и функционирование объекта, решение проблемы.

Этап 3. Раскрыть возможные варианты реализации каждой характеристики (свойства, функции) в отдельности.

Этап 4. Совокупность полученных вариантов свести в морфологическую таблицу.

Этап 5. Выбрать решения из морфологической таблицы и определить их функциональную ценность.

5. Метод синектики

Автором является Дж. Гордон (Гарвард, Пенсильванский, Калифорнийский, Бостонский университет).

Идея синектики возникла в практике исследования метода «мозгового штурма». Суть ее заключается в поиске и реализации возможности исследователей на основе включения бессознательных механизмов в сознательном исследовании проблем, на основе социально-психологического взаимодействия в процессах интеллектуальной деятельности.

Идея синектики заключается в формировании «группового мышления» в специально созданной группе синекторов. Главным отличием синектики от метода «мозгового штурма» является подход к исследованию и решению проблемы не с позиции выдвижения идеи в их законченном виде и индивидуальном авторстве, а представление незавершенных идей и мыслей, которые подпитывают процесс коллективного мышления. Они даются в виде нерациональной информации, метафор, образов, смутных ощущений, действующих не столько на мышление человека, сколько на его чувства, отношения в группе, активизацию интуиции. Группа влияет на творческую активность индивида, обусловливает отказ от стандартных подходов. Это определяется подбором групп и организацией ее работы.

Группа формируется в три этапа: отбор по потенциалу знаний, образования и опыта – это первый этап; второй – отбор по потенциалу творчества (тип мышления, эмоциональный настрой, система ценностей); третий – отбор по потенциалу коммуникативности. Для каждого этапа должны существовать определенные критерии отбора и тесты реализации этих критериев в оценках кандидатов.

Сформировать группу еще недостаточно, чтобы она могла продуктивно работать. Ее надо обучить некоторым приемам совместной деятельности. Продолжительность обучения может быть различной. Главное - сформировать понимание метода и уверенность в его продуктивности, коллективизм в решении проблем исследовательского типа, освоение роли каждого в синектической группе (В.В. Мыльник «Исследование систем управления»).

6. Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов (МФО) – метод, ориентированный на поиск идей в неожиданных направлениях, позволяет отслеживать динамику внешней среды чаще всего противоположным взглядом, развивает диалектику мышления.

Автором методики является Ч. Вайтинг (1958г.).

МФО – это эвристический метод продуктивного творчества. Он прост в освоении, легок в применении и позволяет за весьма короткое время создать большое количество инновационных идей, не имеющих аналогов на рынке.

МФО можно применять для проведения корпоративного тренинга по разработке организационных инноваций или усовершенствованию выпускаемых продуктов.

МФО предполагает перенос на объект изменения свойства других объектов или явлений, например, «ледяной чай» ® «говорящий чайник»® «музыкальная чашка» и прочие «фокусы». В МФО используются ассоциативный поиск и эвристические свойства случайностей. Результативность поиска с помощью этого метода во многом определяется творческой рефлексией полученных речевых конструкций и умением пользователя выстраивать ассоциативные цепочки. Кроме того, метод предъявляет высокие требования к воображению пользователя.

Использование случайностей позволяет быстро получать оригинальные нестандартные решения. На поиск аналогичных решений обычными способами (перебор вариантов, мозговой штурм) потребовалось бы затратить многократно большее время. Эффективность объясняется тем, что посредством специальной процедуры различные знания и признаки случайных объектов фокусируются на объекте обновления (этим объясняется название метода).

Фокальный объект – это объект (отдельный предмет, вещь, товар или услуга, организация в целом или ее отдельное подразделение), попавший в фокус нашего внимания.

Разновидностью МФО является метод гирлянд случайностей и ассоциаций.

Тренинг по применению МФО включает следующие шаги / стадии

1. Определение объекта изменения / обновления фокального объекта.

2. Выбор случайных объектов.

3. Определение параметров случайных объектов, отобранных на шаге 2.

4. Связывание найденных на шаге 3 параметров с фокальным объектом.

5. Поиск ассоциативных решений конкретной проблемы по аналогии с полученными на шаге 4 соотношениями.

6. Формулировка отобранных на шаге 5 идей в виде готовых решений.

7. Разработка плана реализации полученного решения.

Последовательность работы по применению МФО

(методические рекомендации)

Вступительная часть.

Знакомство с МФО и правилами работы с ним.

Шаг1. Название «фокальный объект» для предмета обновления происходит от того, какой объект попадает в фокус нашего внимания. Фокальный объект показывает, что находится в фокусе, на чем фокусируется мысль. Фокальным объектом может быть как отдельный предмет, вещь, товар или услуга, организация в целом или ее отдельные подразделения.

Шаг 2. Случайные объекты никак не должны быть связаны с фокальным. Если в качестве фокального объекта выбрано ОКНО, то в качестве случайных объектов не рекомендуется выбирать подоконник, стены или шторы.

Если в качестве фокального объекта выбрана услуга или какое-либо «действо», то в качестве случайных объектов необходимо выбрать:

a) «живые» объекты, например: растения, животные, профессии и т.д.;

b) объекты «действ», например: цирк, сумасшедший дом, завод и т.д.;

c) явления природы, например: гроза, водопад, пожар и т.д.

Шаг 3. У случайных объектов необходимо найти и выписать максимум их свойств, характеристик и функций, при этом надо стараться избегать общеупотребительных терминов, таких как, красивый, удобный, модный, надежный и т.д. Эти термины подходят почти к любому объекту и несут в себе большой заряд психологической инерции, поэтому высока вероятность того, что на четвертом и пятом шаге они дадут «пустое» соотношение.

Найденные параметры случайных объектов формулируются одним словом и заносятся в таблицу (см. ниже) автоматически, не раздумывая, например:

Шаг 4 . Наименее креативная часть, требующая только механического заполнения. Необходимо совместить фокальный объект с вписанными параметрами случайных объектов, соединив их в читаемое словосочетание.

Не пытайтесь пропустить этот шаг, вы пропустите много интересных словосочетаний.

Презентуя метод, также необходимо выписать все варианты полученных сочетаний:

ФО + А1 = меховая настольная лампа

ФО + А2 = настольная лампа мяукает

ФО + А3 = прыгающая настольная лампа

ФО + А4 = теплая настольная лампа

ФО + А5 = полосатая настольная лампа

ФО + В1 = переносная настольная лампа

ФО + В2 = вместительная настольная лампа

ФО + В3 = настольная лампа ранец

ФО + В4 = кожаная настольная лампа

ФО + В5 = закрывающаяся настольная лампа

Шаг 5. На пятом шаге необходимо раскрепостить воображение и дать волю своей фантазии.

Пятый шаг, пожалуй, самый творческий этап МФО, когда необходимо не только представить себе получившийся объект, но и подобрать ему новое применение. На этом шаге необходимо творчески подойти к рассмотрению каждого получившегося словосочетания.

На вопрос «Что получилось?» , необходимо подобрать несколько вариантов. Если окажется, что полученное сочетание не ново или уже используется и присутствует на рынке, попробовать подобрать другой вариант.

Например, в сочетании ФО + А4 у нас получилась теплая настольная лампа. Можно пройти мимо этого сочетания, т.к. любая лампа накаливания нагревается, а можно усилить это сочетание и записать, что лампа не только освещает, но и обогревает помещение или, наоборот, остужает.

На вопрос «Где это можно использовать? », можно и даже нужно предлагать неожиданные варианты и места использования. Например, в сочетании ФО + В3 = настольная лампа ранец - лампа встроенная в ранец школьника, может освещать ему дорогу или служить предупредительным сигналом для водителей, при переходе школьником дороги, особенно выполненная в виде знака «Stop».

Ответ на вопрос «Кому это надо?» помогает определиться с целевой аудиторией. Кто и зачем будет «Это» покупать и платить за «Это» деньги.

Например, ФО + В4 = кожаная настольная лампа можно продавать ее в магазинах дорогой мебели, как аксессуар для кожаных диванов или кресел (на журнальный столик), для кабинетов (под старину) из дуба или ореха.

Во время презентации метода нет необходимости строить таблицу, достаточно кратко ответить на три поставленных вопроса и привести два-три примера обновления продукта. Например, так.

Меховая настольная лампа может быть декоративная лампа, обитая мехом, используемая в спальне или в детской комнате, в зависимости от дизайна. Покупателями будут женщины.

Настольная лампа мяукает может быть лампа , издающая звуки, например, со встроенным будильником, магнитофоном или радио. Может включать и выключать свет в запрограммированное время или записывать разговоры. Лампа-будильник и лампа-радио рассчитаны на широкие массы. Лампа-магнитофон может поставляться в офисы коммерческих организаций.

Вместительная настольная лампа может быть лампа, в которой предусмотрены места для хранения авторучек, карандашей, фломастеров, ластиков, линеек и прочей канцелярии. Используется на рабочем столе. Покупатели родители школьников и/или организации.

Шаг 6. На этом шаге необходимо выписать наиболее интересные идеи решения обновленного продукта. Можно выписать все полученные решения, которые прошли «испытание тремя вопросами» и являются уникальными, т.е. эта идея еще не эксплуатируется, и на рынке похожих решений еще нет.

В нашем случае готовые решения обновленных продуктов мы можем записать как:

Продукт №1. Лампа со встроенными электронными часами, будильником, радиоприемником и таймером включения/выключения света/звука.

Продукт №2. Лампа-пенал, с предусмотренными в ней местами хранения/размещения канцелярских принадлежностей.

Меховую лампу как продукт можно отбросить из-за сомнительности идеи (она может быть пожароопасная) и узкой целевой аудитории.

Лампа-магнитофон не подходит из-за того, что подслушивающие устройства и так уже вставляют в любые предметы, а магнитофоны со встроенными фонарями на рынке уже продаются.

Шаг 7 . Седьмой шаг проектно-организационный.

На этом шаге может быть использовании любой метод организационного или технического проектирования.

Начиная с этого шага и далее, предприятие-заказчик реализует проект самостоятельно, если в условиях контракта не предусмотрено иное.

Количество времени

На отработку всего метода (если в работу не включен 7-й шаг) в группе вам потребуется не менее двух астрономических часов.

- Вступительная часть 10 – 15 минут.

- Разделение группы (если участников больше 5 человек) на подгруппы (по 3 – 5 человек) 10 минут.

- 1-й и 2-й шаги выбор фокального и трех случайных объектов 5 – 10 минут. Если проводится открытый семинар, то тренер предлагает эти объекты сам, их можно сразу внести в раздаточный материал.

- 3-й шаг выбор параметров случайных объектов 10 – 20 минут. Надо выписать по двадцать параметров для каждого случайного объекта. На этом шаге тренер может помогать найти подгруппе недостающие параметры случайного объекта.

- 4-й шаг механическое соотнесение «ФО + параметр» 5 – 10 минут.

- 5-й шаг ответы на вопросы 0,5 – 1,5 часа. На этом шаге тренер должен активно включаться в работу подгрупп, помогать находить ответы на вопросы, поддерживать и развивать предложения участников.

- 6-й шаг описание новых продуктов 10 – 20 минут. Каждая подгруппа выносит полученные ею готовые решения обновленных продуктов на листы А1 (ватмана или от блокнота флип-чарта) с целью дальнейшей презентации своих решений.

- Презентация новых продуктов 5 – 15 минут на каждую. подгруппу. Тренер активно участвует в презентации, помогает выступающим презентовать решения подгруппы, развивает и поддерживает найденные решения.

- Заключительная часть 5 минут. Тренер подводит итоги. Еще раз повторяет этапы проведения метода. В заключении говорит примерно следующее: «Всего за 2,5 (два, три) часа с помощью этого метода вам удалось выдвинуть около пятидесяти (двадцать, сто) оригинальных идей по усовершенствованию продукта. Из них были отобраны десять готовых решений, являющихся уникальными и не встречающихся на рынке. Реализация этих решений автоматически выводит вашу компанию в разряд инновационных и ставит в один ряд с лидерами рынка. Поздравляю вас и желаю удачи!»

Необходимый реквизит

-Флип-чарт с чистым блокнотом.

-Набор маркеров разных цветов для каждой подгруппы.

-В раздаточном материале должно быть место для записи всех 20 параметров для каждого случайного объекта и их соотнесения с фокальным.

-В таблице ответов на вопросы (5-й шаг) должно быть достаточно места для записи возникающих идей решения.

-Не менее 10 позиций для записи идей готового продукта (6-й шаг).

7. Метод кейсов ( Case - study )

Кейс- стади – это обучение при помощи разбора игровых (реальных) практических ситуаций (кейсов). Это форма активного обучения зародилась в Гарвардской школе и в настоящее время используется для подготовки менеджеров в ведущих западных бизнес- школах повсеместно.

У кейс- стади есть большие преимущества:

-развитие у студентов навыков анализа и критического мышления, понимание взаимосвязи между теорией и практикой;

-изучение теории принятия решений на конкретных примерах из практики бизнеса и отработка типовых схем решения проблемных ситуаций, тренировка навыков принятия управленческих решений;

-возможность выбора из множества вариантов решений, развитие творческих начал;

-поощрение индивидуальной и самостоятельной работы студентов в сочетании с групповым обсуждением, развитие навыков работы в команде;

-возможность контроля и текущей оценки знаний и умений студентов.

В принципе любая управленческая ситуация может привлекаться как учебный пример, но учебный результат в значительной степени зависит от способа описания ситуации. Именно способ описания призван подтолкнуть учащего к логическому анализу.

Для этого необходимо иметь в виду несколько правил разработки кейсов:

1) выбор предметного материала, который одновременно и занимателен, и полезен;

2) наличие «человеческого» элемента. Ситуация должна быть интересной по сюжету, близкой к реальности и допускать многовариантность разрешения;

3) желательной является сознательная драматизация кейса;

4) стиль изложения и объем кейса должны обеспечить оперативное знакомство с материалом;

5) количество описываемых событий и фактов должно быть ограничено – достаточное. С одной стороны, необходимо «затуманить» ситуацию, с другой стороны, недолжно быть лишней информации. Важно также сохранить общий стержень изложения проблемы;

6) не следует подгонять данные под теоретические зависимости. Жизнь обычно не укладывается в жесткие рамки строгой теории;

7) выбор оценочной системы, построение логики анализа, выбор альтернатив – все это остается за студентами.

В целом процедура разбора кейса включает его прочтение, обсуждение в группе и презентацию решения.

В процессе работы над кейсом полезно задаваться следующими вопросами.

Общая характеристика ситуации. К какой отрасли бизнеса относиться кейс? Что происходит в ситуации? Почему так происходит? В чем главная проблема? Суть конфликта?

Хронология событий? Что происходило и когда? Внешняя среда бизнеса и внутренняя среда. Причинно-следственные связи. Прошлое, настоящее, будущее (прогноз).

Участники событий. Кто является «героем» кейса? Роль всех участников. Их достоинства и недостатки. Профессия, возраст, должность. Психологические особенности. Степень влияния на события.

Статистика. Анализ цифр, таблиц, схем и прочих данных. Изучение динамики, тенденции. Ключевые показатели и факторы их определяющие.

Альтернативные решения. Спектр возможных направлений действий, аргументация, оценка каждой альтернативы. Отбор наилучших идей. Поиск способов защиты выбранной позиции. План действий (по сценарию игры это может быть любой вид плана).

Метод кейсов (ситуационных задач) – это тот инструмент, с помощью которого значительно облегчается и качественно улучшается обмен идеями в группе обучаемых.

Ситуационные задачи базируются на реальной информации, однако, как правило, при разработке кейсов используются условные названия и фактические данные могут быть несколько изменены.

Источником информации для ситуационных задач, могут послужить отечественные и зарубежные издания по различным вопросам экономики, менеджмента, бизнеса.

При разработке кейсов можно использовать:

- монографическую и учебную литературу,

- сведения, опубликованные в периодической печати (журналы «Эксперт», «Нефть и капитал», «Менеджмент в России и за рубежом», «Финансовый менеджмент», «Инвестиции в России» и др.),

- материалы, содержащиеся на сайтах различных компаний,

- информацию, полученную в период зарубежных стажировок и в процессе делового общения с представителями отечественных и зарубежных фирм.

Для экономии времени при проведении семинара историческая справка о ситуации дается в сжатом виде, а дополнительная предоставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник может иметь меньше информации по проблеме, чем тот, кто сталкивается с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзя добавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы для принятия решений.

Участник семинара не должен связывать себя с предыдущими решениями. То, что сделал предшествующий исследователь, несущественно. И если изложение фактов в отдельной ситуационной задаче уже объясняет конечное действие или решение, то это связано с тем, что результат – неотъемлемая часть процесса, по которому принимается окончательное решение. Ситуационная задача обычно не идет дальше того, что было в действительности.

Ситуационные задачи часто содержат материалы и факты, которые кто-то из участников может посчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Нельзя также забывать, что другие участники семинара могут не согласиться с таким пониманием «не относящихся к делу» фактов. Но именно в этих выявляющихся в ходе игры различиях в оценках и подходах и заключается ценность методов кейсов.

В ходе разбора ситуации участник вправе принять или отвергнуть обоснованность любого постулата или определения. Другими словами, во время этого интеллектуального занятия он имеет возможность делать различные выводы так же, как и в повседневной жизни.

При подведении итогов ситуационной игры не даются оценки правильности предложенных решений, а может приводится пример того, как рассматриваемая проблема была решена на практике.

Как подготовиться к анализу ситуации

Этот вопрос, как и ситуационный анализ, вообще, не имеет какого-либо единственно правильного ответа. У каждого может быть свой подход. Однако некоторые рекомендации можно дать.

1. Сначала прочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы составить целостное представление о ситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать.

2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые вам показались важными.

3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите в чем ее сущность, а что второстепенно. Затем письменно зафиксируйте выводы – основную проблему и проблемы, ей подчиненные.

4. Зафиксируйте все факты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть прямо связаны с ней). Так будет легче проследить взаимосвязь между приведенными данными.

5. Сформулируйте критерий для проверки правильности предложенного решения.

6. Попробуйте найти альтернативные варианты решения, если такие существуют. Какие из них наиболее удовлетворяют критерию?

7. Разработайте перечень практических мероприятий по реализации вашего решения. Многие окончательные решения не имеют успеха из-за невозможности их практического осуществления.

Какие вопросы должен задать себе каждый участник

1. Внимательно ли я прочитал информацию или лишь просмотрел ее?

2. Учел ли я все относящиеся к делу факты?

3. Удалось ли сделать правильные выводы из имеющейся информации?

4. Не принимаю ли я чужое мнение за свое?

5. Не ошибаюсь ли я, думая, что все ориентируются на мое мнение?

6. Не слишком ли узко я понимаю абсолютную правильность или неправильность любого высказывания? Ведь совсем не обязательно, что выводы будут верными лишь потому, что они противоположны неверным выводам?

7. Не бьюсь ли я впустую, самому себе, доказывая неразумность и невозможность каких – либо фактов?

8. Может быть, я выбрал лишь ту информацию, которая не идет вразрез с моей собственной точкой зрения, и не заметил других важных сведений?

9. Принял ли я во внимание тот факт, что могу попасть под влияние своих собственных предубеждений, предрассудков или предвзятого мнения?

10. Не слишком ли я обобщаю? Не стоит ли вернуться к деталям? И правильно ли сделаны обобщения?

11. Не слишком ли много внимания я придаю какому-либо одному факту в принятии решения? Если да, то прав ли я?

12. Как я представляю себе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть проблемы?

13. Не принял ли я решение, еще не проанализировав ситуацию? Не противоречат ли мои выводы и факты друг другу?

14. Действительно ли я слушаю говорящего или жду момент, когда он закончит говорить, а я смогу выразить свое мнение?

15. Будут ли мои замечания уместны в данный момент, или из-за них прервется нить рассуждения? С другой стороны, если группа заблуждается, отвлекается от темы или уходит от основной линии дискуссии, должен ли я молчать?

Несколько вопросов, на которые следует ответить после завершения кейс- стадии

1. Что нового я узнал?

2. Какие выводы вынес я из игры?

8. Тренинги

По мнению эксперта управляющего партнера КА BusinessConnection Валинурова И. можно организовать следующие виды тренингов.

8.1.Открытые и закрытые тренинги

Если раньше были более развиты открытые программы, когда на один тренинг приходили представители 10-20 совершенно разноплановых компаний (иногда и конкуренты), то сейчас приняты корпоративные тренинги, когда обучение проходят те же 10-20 участников, но уже сотрудники одной компании. Это позволяет на более глубоком и комплексном уровне решить задачи компании, дать сотрудникам единые стандарты, общее корпоративное видение, общий сленг и т.п.

Классификация тренингов

По месту проведения тренинги подразделяются на те, что проходят в тренинг – залах / офисах и так называемые «с погружением» - с выездом на базу отдыха и т.п.

По содержанию их классифицируют на тренинги по продукту и тренинги навыков. Отдельно можно вывести так называемые веревочные курсы и тренинги командообразования, основная цель которых – сплотить сотрудников для выполнения важных задач компании, поднять боевой дух и мотивацию.

По типу организации процесса тренинги бывают процедурные (эффективны для постановки стандартизированных навыков и решения типовых задач), самоорганизующиеся (тренер лишь контролирует процесс) и модульные (сочетают достоинства двух предыдущих).

По составу участников – собирают группу из сотрудников одной иерархии или работников, связанных функционально (например, отдел по работе с VIP-клиентами).

Обычно тренинги занимают два полных дня. Сначала проводится предтренинговая диагностика, которая существующий уровень знаний будущих участников тренинга, их мотивацию, выясняются ключевые навыки, которыми они должны обладать после его прохождения. Посттренинговое обслуживание – это оценка успешного усвоения материала. В конце тренинга обычно собирают анкеты обратной связи, проводят тестирование. В течение месяца-двух тестирование вновь повторяется.

Вачков И . делит тренинги на четыре группы:

Тренинг как дрессура. Данный тренинг ориентирован на формирование определенных моделей поведения, которые должны соответствовать определенному стандарту и быть отработаны до автоматизма.

Тренинг как тренировка. В результате этого вида тренинга происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения.

Тренинг как активное обучение. В результате данного тренинга важно, чтобы участники группы либо овладели знаниями в новой области, либо актуализировали и структурировали в себе имеющиеся знания. Обучаемый помещается в среду, близкую к естественным жизненным ситуациям.

Тренинг для самораскрытия. В данном тренинге целью является самостоятельный поиск участниками способов решения собственных профессиональных и личностных проблем.

Данные четыре вида тренинга существенно отличаются друг от друга своими целями, потребностями участников, ответственностью ведущего тренинг, результатами и т.д.

В соответствии с этими видами тренинга можно выделить четыре типа ведущих тренинга.

Таблица 3

Типы ведущих тренинга

Пример качественной предтренинговой подготовки тренера к открытому тренингу в сфере ресторанного бизнеса .

Одна тренинговая компания привезла в регион эксперта высокого уровня на день раньше тренинга, и они вместе обошли все заведения участников (а их было 20!) Когда в первый день тренинга при знакомстве рестораторы попытались друг перед другом «распушить перья» относительно сервиса своих заведений, то тренер их очень быстро поставил на место, приведя несколько показательных примеров работы их же объектов. После этого все слушали тренера с необыкновенным вниманием, не упуская ни одного слова. Очевидно, что без такой подготовки результаты тренинга были бы более слабыми, а информация воспринималась бы не так остро.

8.2. Наставничество

Самый естественный способ обучения и развития персонала.

Наставник – это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязанностей.

«Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя».

Существуют несколько разновидностей наставничества:

Secondment . Удаленный доступ.

Наставлять сотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами. Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность Secondment в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.

Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового работника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу.

Buddying . Один за всех и все за одного.

Суть Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. При этом топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебной лестнице. Buddying - отличный способ для личностного роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Shadowing . Тени исчезают в полдень.

Shadowing (от англ. shadow – тень) – это совмещение приятного с полезным. Суть метода в том, том что у сотрудника на один- два дня появляется «тень», которая наблюдает за тем, как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит и т.п. «Тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающий поменять отдел.

При этом методе выигрывают все: после эксперимента 50% людей расстаются с иллюзиями относительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучше работать. Когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, ты волей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решение и т.п. В Великобритании этот метод развития персонала используют 71% компаний.

Пример эксперта

«Однажды наше кадровое агентство принимало стажера из Германии. Было это в рамках обмена международной ассоциации студентов-экономистов AIESEC (если следовать приведенной классификации, то это метод Secondment). Для КА это была недорогая рабочая сила на 3 месяца, для Томаса (так звали стажера) – опыт работы в рекрутинговой компании. В данной ситуации у Томаса был не один, а сразу несколько наставников – словом, все плюсы очевидны. Если же говорить о популярности наставничества как метода вообще, то я считаю, что в России наставничество имеет больше шансов, чем коучинг, но меньше, чем тренинг. Это связано с тем, что наставничество требует всегда быть в тонусе, к чему российские менеджеры обычно не готовы. А тренинг можно провести раз, «для галочки», и забыть про него. Кроме того, важно понимать, что наставничество – это не столько обучение, сколько передача корпоративных ценностей и личного опыта менеджера, то есть залог стабильности. Но только на этом строить бизнес-обучение невозможно, только внешние знания дают компании принципиальный рост. Особенно я рекомендуя конференции с участием международных экспертов и гуру бизнес, таких как Томас Питерс, Джон Шоул, Къел Нордстрем и другие».

8.3.Электронное обучение ( e - learning )

Пожалуй, самая перспективная разновидность дистанционного обучения. Этот метод позволяет получить новые знания и навыки практически без отрыва от производства – главное, чтобы под рукой был выход в глобальную сеть.

Сложность в популяризации системы в России заключается в отсутствии необходимой технической базы. Кроме того, e-learning требует от человека высокой самодисциплины. Чтобы сотруднику не приходилось поддерживать искусственный интерес к обучающей программе, в западных странах позаботились об интерфейсе: они эстетически красивы, от них сложно оторваться, в них есть интрига, которая постоянно подогревает интерес человека. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.

Пример эксперта

«Интересно то, что количество запросов понятия e-learning в поисковых системах с каждым годом уменьшается. Возможно, причина в том, что теперь это считается не чем-то новым и экзотичным, а просто частью стандартного обучающего процесса. Грубо говоря, запрашивая в Яндексе «обучение», вы уже автоматически получаете ссылки по e-learning. Так, например, у нас есть собственная программа – «Собеседование на 100%», которая позволяет рекрутеру провести для себя тренинг в любое удобное для него время, вернуться к важным моментам, освежить память и навыки».

8.4.Диалог – коучинг

В отличие от наставника или тренера коуч не занимается непосредственно обучением и не решает чужие проблемы – он помогает найти решений самостоятельно, определиться с приоритетами, раскрыть собственные возможности. Именно поэтому коучу совсем не обязательно быть экспертом в области данной проблемы. Главное, чтобы коуч умел задавать вопросы. Что ты хочешь? Зачем это тебе нужно? Что тебя не устраивает? – обычно коучинг проводится в виде диалога.

Благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки, увеличивающие эффективность.

Пример эксперта

«Есть примеры, когда коучинг позволял владельцам крупнейших компаний отказываться от эмоционально принятых решений по смене топ - менеджеров. Это, без преувеличения, сэкономило им миллионы! Коучинг сложно приживается в России и, по моему мнению, не будет массовой услугой. При том, что это эксклюзивно и относительно недорого – от 50 до 300 у. е. за одну сессию».

9. Метод круглого стола

В практике проведения совещаний все более распространенной формой становятся «круглые столы».

Основной и традиционный замысел «круглого стола» - полное равенство его участников, отказ от субординации.

Диалог за «круглым столом» имеет высокую степень эффективности. На обычных совещаниях каждый участник строит свое выступление по классической схеме: выступление ¦ изложение ¦ заключение. Поэтому здесь трудно избежать повторов и общих мест, ведущих к потере времени.

А за «круглым столом» фактически идет общий разговор, каждый участник встречи чем-то обогащает его. Каждый участник может выступить как с развернутым мнением, так и подать короткую реплику, выразить одобрение, согласие / несогласие.

Различают два типа «круглых столов»:

Характеризуется небольшим количеством участников (не более 10), которые непосредственно общаются друг с другом. Если публика и присутствует, то в качестве наблюдателя. Используется в научной дискуссии, в учебном процессе.

Рассчитан на публику. В результате возникает эффект соучастия присутствующих во всем происходящем за «круглым столом».

Ведущий круглого стола не претендуя на роль главного авторитета, выступает в качестве «дирижера» дискуссии. Гибко не навязывая своего мнения, он направляет беседу в нужное русло, поддерживает активность, обеспечивает равенство в выражении мыслей, при необходимости перестраивает план разговора, проявлять находчивость, обладать остротой и смелостью суждений.

Подготовка «круглого стола»

Необходимо выделить тему, вопросы для обсуждения; продумать содержание, логику своего выступления, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации, позаботиться о максимальной лаконичности изложения своих мыслей.

10. Метод презентаций

Визюме

Видеорезюме – это рекламный ролик, где в главной роли – вы сами. Это не резюме в прямом смысле, а промовидео. Его задача – заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера или работодателя, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже в онлайн). Недавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотрят видеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.

Еще недавно продвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace. Сегодня многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентств размещают видео бесплатно для соискателей. Расходы за эту услугу несут клиенты-работодатели.

Подготовка визюме

Вам понадобится веб- или цифровая камера и базовые знания из области киносценаристики и съемки – ведь это хоть и мини, но кино. К

андидаты на топ- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500 долларов. Обычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который это разрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайте резюме. Работодатель, введя запрос по ключевым словам, сначала получает возможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке и загрузить файл резюме.

СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Томас Петерс и Роберт Уотерман

Томас Петерс и Роберт Уотерман были партнерами в МcKinseyandCompany, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе.

Их отчет «В поисках превосходства» стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития и распространения этих идей.

Петерс и Уотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имели более чем двадцатилетний возраст. Из «Форчун 500» - списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период.

В дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.

Компании, которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Proctor & Gamble и 3M.

От этих фирм, и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.

Были проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях. Петерс и Уотерман скоро решили, что они могут быть не связаны формальными аспектами управления: организационной картой, бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Эти высокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет дается уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая за использование этих узкорациональных приемов, заключается в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.

Такой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзя игнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько же имеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.

Вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем и Энтони Атосом Петерс и Уотерман развили ряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственное начинающиеся с буквы «С»: структура, стратегии, системы (и процедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Петерс и Уотерман развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.

1. Пристрастие к действиям.

Хотя эти компании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры не полагаются на формальные информационные и контрольные системы. Они выходят из своих офисов и входят в неформальное соприкосновение; «управление путем блуждания вокруг», как это называют на HewlettPackard. Политика открытых дверей типична также, как организационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведенным для работы. От менеджеров ожидается, что они придут с ответом на задачу и затем будут осуществлять свои предложения.

2. Ближе к покупателю.

Эти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает быть своих продавцов быть не продавцами, а «решателями покупательских проблем». Они претендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов), которые в течение трех лет постоянно делают только одно - работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.

3. Автономия и предпринимательство.

Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3М, например, - это муравейник из «производственных чемпионов», которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их успешными. Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себя стесненным. Они поддерживают практический риск и поощряют внутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. Сравнение с органической системой управления Бернса очень ясно.

4. Продуктивность через людей.

Превосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они сильно противостоят позиции «мы- они» в производственных отношениях и рассматривают рабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткую сторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходят от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещевания и сложных систем контроля.

МакДональдс, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как к членам своей команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть на поле, уделяя внимание сотрудникам, обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению и сокращению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем его меньше, тем лучше. Их участие в продуктивности через людей иллюстрируется «Университетом Гамбургера МакДональдса», который окончили многие члены команд, и ежегодными соревнованиями на «всеамериканского производителя гамбургеров».

5. Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями.

Основная философия превосходных фирм – разделение ценностей всеми участниками – может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или системы контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия должна быть установлена и поддерживаться сверху донизу в фирме. Находящиеся на вершине упорно работают для поддержания ценностей общественно видимым наглядным способом. Их исполнительные руководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах (проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстрируя обществу свое участие в высоких стандартах.

Явное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, является наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются только количественными целями (например, доходы на акцию, измерение роста). Это может мотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должны распространять ясные ценности по всей организации. Содержание доминирующих убеждений узко по размаху, но представляется всеми фирмами. Оно включает убеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламная кампания) и предоставляет наивысшее качество обслуживания. Большое внимание уделяется значимости гаек и болтов для хорошего выполнения работы или формальных методов улучшения коммуникации для достижения целей, экономического роста и прибыли.

6. Придерживаться объединения.

Превосходные компании не желают становиться конгломератами.[1] «Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести», - так советовал уходящий в отставку президент «Johnson & Johnson» своему последователю.

Известно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространения на новые сегменты рынка путем обширных приобретений. Превосходные компании продвигаются преимущественно через внутренне порожденную диверсификацию, делая один управляемый шаг в единицу времени.

7. Простая форма и небольшой управленческий персонал.

Какими большими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляют предприятием стоимостью много миллионов долларов. Сложные структуры, такие как матричная организация, которые затуманивают линии руководства, избегаются. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса.

Отпочковывание новых успешных направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается при удивительно малых объемах (например, при обороте порядка 20 млн. долл. на 3М).

8. Одновременное свойство привязывания - отвязывания.

Превосходные компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей части они направляют автономию вниз в подразделения, в команды по развитию продукции, в магазины. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких корневых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надежность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратная связь. Это способы осуществления чрезвычайно тесного управления и обеспечения того, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии. Внимание к покупателю является одним из важнейших свойств всего – не через массивные фирмы и обширное количество параметров контроля, а через само – и взаимную дисциплину, делающую это фокусом деятельности. Таким образом, «мягкая» концепция философских ценностей является фактически более твердой по действию, чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал один исполнительный руководитель: «Легко одурачить босса, но Вы не сможете одурачить равных Вам».

Эти находки, говорят Петерс и Уотерман, показывают, что превосходные компании были, прежде всего, «с выдающимся основанием». Они не позволяют технике заменить мышление, анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрые действия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболее существенное имущество.

Один вывод, к которому приходят Петерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том, что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях развития фирмы. Даже в этом случае они твердо убеждены, что фирмы могут измениться в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах Петерс дает больше примеров работы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигать фирмы в этом направлении.

Разминочный тест (по материалам журнала «Студенческий меридиан»)

Предлагаемая ситуация позволит проверить, насколько рациональны ваши решения и действия.

Войдите в роль, внимательно прочитав начальное условие. Чтобы достичь конечную цель (выполнить задание руководителя), вам необходимо совершить семь действий – семь шагов. Каждое последующее предполагает несколько вариантов поступков. Может показаться, что некоторые варианты похожи друг на друга. Но будьте внимательны: профессионализм менеджера зависит от умения тонко различать нюансы между верным и не совсем поступком.

В каждом действии вам следует выбрать только один вариант (зачеркнуть или обвести в графе ответов соответствующую этому варианту букву). Затем делайте следующий шаг. Но знайте, что он должен быть логически связан как с предыдущим, так и последующим. Решать это задание с конца (начиная с последнего действия) не советуем. Вы потеряете много времени и вряд ли получите качество ответа.

Желаем успеха!

Начальное условие

Вы – менеджер по реконструкции одного из участков главной технологической линии компании «НЕСС». На участке в одну смену (дневную) работают 6 высококвалифицированных специалистов по наладке.

Компания «НЕСС» делится на фирмы «НЕСС-А», «НЕСС-В» и «НЕСС-С», расположенные в пригородах большого индустриального центра, между которыми регулярно осуществляется транспортная связь. Вы работаете в фирме «НЕСС-А».

Сегодня 1 июня, четверг. Ваш коллектив занят подготовкой к пуску участка главной технологической линии, который намечен на завтра на 15.00.

Действие 1

A. В 9.00 вас вызывает начальник подразделения и сообщает, что при реконструкции на одном из участков согласно документации был установлен кондиционер марки «Н.С.». Но, как показали испытания, при существующих условиях он по техническим характеристикам не сможет поддерживать необходимый температурный режим. Нужен кондиционер марки «С.А.». Он находится на складе «НЕСС-С». Вам поручается съездить туда, найти в отделе снабжения работника Крейза с документами на этот кондиционер, получить его со склада и доставить в «НЕСС-А». Добираться до «НЕСС-С» 1 час.

Действие 2

A. Я принимаю сказанное к сведению, выхожу из кабинета и в 9 часов 30 минут отправляюсь в «НЕСС-С».

B. Я сейчас же в вежливой форме отказываюсь от задания, аргументируя тем, что нужен в подготовительном цикле, а снабжением и доставкой пусть занимается другой менеджер – это его забота.

C. Я покидаю кабинет начальника подразделения, прихожу на свой участок, выясняю, что на данный момент сделано, затем поднимаюсь на участок, где нужно установить кондиционер «С.А.», выясняю у менеджеров и технологов все интересующие вопросы (вес, габариты, почему именно марка «С.А.», самый оптимальный срок доставки) и выезжаю в «НЕСС-С» в 10 часов 30 минут.

D. Я отвечаю уклончиво на эту просьбу, так как не согласовав свои действия с моим непосредственным начальником Хоппером, ничего не собираюсь предпринимать. Получив его разрешение, в 12.00 выезжаю в «НЕСС-С».

Действие 3

A. В 10.00 я на своем участке в «НЕСС-А» выясняю, что сделал к этому времени каждый работник, ставлю новые задачи и контролирую их выполнение. О поручении начальника даже не вспоминаю. Считаю, что каждый должен заниматься работой на своем месте. Допущена ошибка – пускай отвечают те, кто ее совершил, а исправляет тот, кому положено этим заниматься.

B. Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с работником Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А», лично занимаюсь оформлением документов до 15.00.

C. Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А» отдаю их работнику Найту, который занимается оформлением до 15.00, а сам отправляюсь на собственный участок.

D. Приехав в «НЕСС-С» в 11.30, я встречаюсь с Крейзом, узнаю, что документы не готовы. Выясняю, кто должен их подписать и как оперативно оформить документы непосредственно здесь, в «НЕСС-С».

E. Приехав в «НЕСС-С» в 13 часов, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, подписывающие их, отсутствуют). Уезжаю обратно: в 14.30 мне необходимо быть на участке, а об этой неудачной поездке напишу служебную записку. Документы забирая с собой.

Действие 4

A. Я составляю детальный план работы по своему участку на завтра. Активно поработать в подготовительном периоде – это важно. В 17.00 совещание у заместителя начальника Хоппера.

B. В 16.00 приношу Хопперу документы на «С.А.». Получаю от него указания оформить эти документы.

C. В 15.00 Найт, занимавшийся оформлением документов на «С.А.», приносит их мне. Я немедленно выезжаю в «НЕСС-С».

D. В 15.00 поставил последнюю подпись на документах (теперь я знаю, как нужно их оформлять!) и немедленно выезжаю в «НЕСС-С».

E. Узнав, что часть подписей можно собрать здесь в «НЕСС-С», занимаюсь этим до 13.00. Недостает единственной подписи. Начальник Шин, который может ее поставить, прибудет в «НЕСС-С», в 15.00.

F. в 16.00 приношу Хопперу служебную записку о неудачной поездке и документы на «С.А.». Прошу назначить встречу со мной в 17.00, чтобы доложить о состоянии дел на участке.

Действие 5

A. В 17.00 прихожу на совещание к заместителю начальника Хопперу, информируя о плане работы на завтра. Подчеркиваю, что все работники участка с ним ознакомлены. На просьбу помочь в доставке нужного кондиционера завтра утром отвечаю отказом. Это нереально – мало времени.

B. В 17.00 прихожу на совещание к Хопперу с частью оформленных документов на кондиционер «С.А.». Соглашаюсь помочь в его доставке в «НЕСС-А» при условии, что мне будут помогать Дювелл и Хорн. Тут же докладываю о положении дел на моем участке.

C. В 16.00 прибываю с документами в «НЕСС-С», иду немедленно на склад, работаю на складе до 17.00 – до его закрытия, но подготовить кондиционер к отправке не успеваю.

D. Звоню на свой участок, узнаю состояние дел, даю работникам некоторые рекомендации. В 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. Немедленно иду на склад, до 17.00 успеваю подготовить кондиционер «С.А.» к отправке и уезжаю в «НЕСС-А».

E. С 13.00 по 15.00 работаю на складе, готовлю кондиционер «С.А.» к погрузке. В 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. В 15.30 выезжаю в «НЕСС-А». Кондиционер отправят завтра утром.

Действие 6

A. В пятницу 2 июня в 9.00 оформляю документы в «НЕСС-А», а Хорн занят на складе в «НЕСС-С». В 10.00 выезжаем с Дювеллом в «НЕСС-С», а в 13.00 с кондиционером возвращаемся обратно в «НЕСС-А».

B. В пятницу в 9.00 все мои работники на местах. При пуске каждый будет действовать по своему графику. В 12.00 пойду докладывать Хопперу о готовности моего участка.

C. В пятницу в 9.00 звоню в фирму «НЕСС-С» Крейзу, прошу его проконтролировать отправку кондиционера. В 9.30 мне звонит Крейз и говорит, что «С.А.» только что увезли со склада.

D. Вместе с Дювеллом и Хорном в пятницу 2 июня в 9.00 нахожусь на складе «НЕСС-С». Получив кондиционер в 10.00, выезжаем в «НЕСС-А». При прибытии в 14.00 доложу о выполненном задании.

Действие 7

A. В 14.00 всех менеджеров вызывают на совещание к начальнику подразделения, каждый из нас докладывает о делах на своем участке. На совещании объявляется, что пуск главной технологической линии переносится на понедельник, 5 июня на 9.00 из-за неполадки в одной из коммуникационных систем.

Бланк для выбора варианта ответов

Ответы на тест «ВАРИАНТ»

1 2 3 4 5 6 7

A A A A A A A

B B B B B

C C C C C

D D D D D

E E E

F

Пример раздаточного материала

Метод фокальных объектов

Шаг 1. Записать фокальный объект (выбрать продукт, требующий обновления):

Шаг 2. Выбрать 2-3-5 случайных объекта, никак не связанных с фокальным, записать их:

А. _______________; В. _______________; С. ________________

Шаг 3. Для каждого случайного объекта записать 10 - 20 свойств, характеристик, функций или форм существования этого объекта:

Шаг 4. Соотнести эти свойствам характеристики случайных объектов с фокальным объектом:

Фо + А1 = ______________________________________________

Фо + А2 = ______________________________________________

Фо + Аn = ______________________________________________

Фо + А20 = _____________________________________________

Фо + В1 = ______________________________________________

Фо + В2 = ______________________________________________

…………………..

Фо + Вn = ______________________________________________

Фо + В20 = _____________________________________________

Фо + С1 = ______________________________________________

Фо + С2 = ______________________________________________

…………………..

Фо + Сn = ______________________________________________

Фо + С20 = _____________________________________________

Шаг 5. По каждому из полученных соотношений, ответить на вопросы:

«Что получилось?»

«Как и/или где это можно использовать?»

«Кому это нужно?»

Заполнить таблицу:

Если на оба последних вопроса нет ответа, необходимо отбросить варианты этих соотношений.

Шаг 6. Оставшиеся идеи сформулировать как готовые варианты новых продуктов:

Шаг 7. Приступить к реализации решений. Ответить на вопрос: «Как на практике осуществить полученные решения?»

Деловая игра «Организация производства

Участники разбиваются на группы по четыре человека в каждой с целью организовать управление компанией и производство определенных изделий.

Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и образцами изделий, которые должны собираться из этих деталей по образцам. Участники должны определить наиболее эффективный способ использования имеющихся у каждой группы ресурсов, рентабельность производства каждого типа изделий, а также наилучшую схему организации производственного процесса.

Главная цель – максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и комплектующие меняются три раза: каждые 20 минут. Игра длится, как правило, один час.

Члены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию, организации, контролю и умение адаптироваться к изменениям.

Ролевая игра «Разгневанный покупатель

Участники разбиваются на пары. Одному из участников в каждой паре дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность руководителя справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен?

Смог ли он получить необходимую информацию для принятия правильного решения?

Добился ли необходимой степени сотрудничества?

Ролевая игра «Оценка рабочих результатов

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо на основании представленной ему информации о работнике заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным (подготовить вопросы к оцениваемому, продумать, как повысить уровень сотрудничества со стороны оцениваемого и т.п.).

Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

Ролевая игра «Прием на работу

Кандидат выступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью с человеком, желающим получить работу в данном подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу

Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, умение собрать необходимую информацию, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

Ролевая игра «Аттестация

Время: 1 – 1.5 часа.

Группа делится на команды по 4 человека.

Упражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами команды, принимающих на себя роли руководителя и подчиненного. Два другие члена выступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так что каждый человек имеет возможность выступать в каждой роли.

Шаг 1 . Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побыл в каждой роли.

Шаг 2 . Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководителя:

1) Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?

2) Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?

3) Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

4) Как вы можете помочь ему улучшить свою работу?

5) Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?

6) Сильные и слабые стороны работника.

7) Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования.

8) Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.

Шаг 3 . Прочитайте «Руководство по проведению оценочного собеседования».

Шаг 4 . Руководители проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму для наблюдателя».

Шаг 5 . После завершения собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.

Шаг 6 . Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.

Шаг 7 . Обсуждение всей группой:

Что вы узнали об оценочном собеседовании?

Чему вы научились из данного упражнения?

Руководство по проведению оценочного собеседования

До начала собеседования:

1. Назначьте дату и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

2. Попросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания отчета.

3. Не откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают такие действия как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы хотите получить пользу, подходите к этому делу серьезно.

4. Найдите место, где вам никто не будет мешать.

5. Выделите достаточно времени для проведения обсуждения.

6. Соберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнителя.

7. Примите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседования.

Во время собеседования:

8. Информируйте работника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования:

a) выясните мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей;

b) дайте вашу оценку работы исполнителя;

c) совместное решение рабочих проблем;

d) составление плана работы на следующий аттестационный период.

9. Попросите работника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильных сторон и имеющихся недостатков).

10. Выскажите свое мнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех моментах, с которыми вы согласны, а затем – о тех моментах, с которыми вы не согласны. Затем дайте обратную связь по результатам работы. При этом:

a) дайте поддержку, когда вы выступаете с критикой;

b) избегайте защитной позиции (оправданий);

c) привлекайте работника к активной работе.

11. Спросите, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.

12. Решение этих проблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.

13. Определение целей и разработка плана на последующий период.

14. Обсуждение долгосрочных карьерных целей и определения того, какое обучение и какая практика необходимы для их достижения.

15. После собеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.

Рабочая форма для наблюдателя

1. Объяснил ли руководитель цель аттестационного интервью?____

2. Дал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?________________________

3. Хорошо ли руководитель давал обратную связь?______________

4. Использовал ли руководитель приемы активного слушания или он больше говорил?____________________

5. Смог ли руководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищаться или оправдываться?_________________________

6. Не приходилось ли руководителю оправдываться перед работником?________________

7. Придерживался ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давал советы и указания работнику?________________________

8. Ставил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее?_____________________

9. Другие комментарии____________________________

Ситуация «Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД

В ходе одного из опросов, 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт - Паккард» не задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации на человека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании Билл Хьюлетт: «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия, основывающиеся на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Отсюда берет начало традиция внимательного и уважительного отношения к каждому человеку, признания его личных достижений… Ее нельзя описать с помощью цифр, статистики. В конечном счете, это дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде, к команде Хьюлетт – Паккард».

В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы «Хьюлетт – Паккард» приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ное сокращение рабочего времени каждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт – Паккард» успешно пережила спад.

Сама первая фраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели корпорации, гласит: «Достижения нашей организации – это результат объединения усилий, прилагаемых каждым работником».

«ХП» подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и эта философия является движущей силой ее успеха.

«ВО-ПЕРВЫХ, во всех подразделениях организации должны работать очень способные, изобретательные люди…

ВО-ВТОРЫХ, цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало чтобы высшие руководители были энтузиастами – подбирать их следует на том основании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных».

Введение к указанному тексту завершается следующими словами:

«Хьюлетт – Паккард» не должна быть жесткой организацией военного типа, а она скорее должна давать людям свободу работать во имя общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразным».

Отличающая «ХП» вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой открытых складов». «Политика открытых складов состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу, их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.

Ходит легенда о том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что склад закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку, обнаруженную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл».

Рвение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим руководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт – Паккард» управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с потребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.

Руководство отделения довело до сведения персонала, что к требованию качества надо относиться всерьез. Во время одного из обедов в столовую внесли и швырнули на пол пять бракованных плат. Удивленным работникам представители руководства объяснили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок в программном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на 250 тыс. долл. За срыв качества отвечать пришлось всем.

Какие принципы используются в «НР» для обеспечения максимальной отдачи от своих работников?

Проблемно-ситуационная игра «Профессионализм менеджера по персоналу»

В рамках курсов повышения квалификации менеджеров по персоналу целесообразно проводить оценку их профессионализма посредством использования проблемно-ситуационной игры (ПСИ). Предлагаемая технология представляет собой комплекс экспертных оценок поведения кандидатов в типовых управленческих ситуациях. Общее количество участников игры может быть 10-15. В игре принимает участие ведущий, эксперты и консультанты. Сюжеты игры могут быть сняты на видеокамеру. Тогда присутствие экспертов необязательно, так как просмотр участников можно осуществить после выполнения задания.

Ведущий игры должен организовать и вести игровой процесс. Он формирует группы, обеспечивает ход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакет документов по проведению игры, ведет игротехнические совещания, если это необходимо. Также руководитель должен уметь организовать деятельность всего коллектива и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству.

В игре принимает участие как минимум два наблюдателя-эксперта (они находятся вне «игрового поля»). Обязательно хотя бы один эксперт должен являться профессиональным психологом высокой квалификации со специализацией в области психологии управления, остальные должны быть специалистами по менеджменту персонала. Важнейшей подцелью игры является постановка и решение проблемы, результат которой определяется управленческими и социально-психологическими средствами выработки и реализаций решений.

Более подробно рассмотрим третий этап игры (практикум решения задач менеджмента персонала). Цель данного практического упражнения – ознакомление участников игры с методикой (Б.Н. Герасимов, Н.Г. Яковлева ) определения функционально-полного состава задач менеджмента персонала и формирование на этой основе сущности задач, а также оценка их умения решать различные задачи данного вида менеджмента.

Сначала проводится ознакомительная лекция, где с помощью матрицы «Подпроцессы менеджмента персонала – Функции менеджмента» определяется функционально полный состав задач менеджмента персонала.

Затем определенные задачи менеджмента персонала распределяются между участниками. Всем участникам за определенный период времени предлагается в письменной форме сделать описание этих задач. Для этого предлагается заполнить оценочную форму. После выполнения письменные работы сдаются ведущему.

Для оценки участникам экспертам предлагается перечень параметров для каждого этапа игры и шкала оценки. Например, для оценки вышерассмотренного этапа игры используются следующие параметры: полнота выходной информации, владение профессиональными терминами, знания в области менеджмента персонала. В данном случае предлагается использовать 5-бальную шкалу, 0 - самая низкая оценка, 4 – самая высокая.

Методика оценки деятельности участников игры включает в себя:

- знакомство с методикой;

- рассмотрение параметров оценки;

- раздачу анкет;

- объявление правил заполнения анкет по форме;

- при необходимости просмотр видеозаписи;

- заполнение анкет экспертами по 5-бальной системе;

- проверку анкет руководителем игры;

- вычисление средней оценки деятельности экспертов руководителем игры;

- составление итоговой таблицы;

- подсчет среднего балла по параметрам каждого из экспертов;

- выявление итогового балла каждого участника по каждому параметру;

- выявление итогового балла каждого участника по каждому этапу игры;

- совещание экспертов по спорным вопросам и (если необходимо) просмотр видеозаписи;

- заполнение итоговой таблицы каждого из участников;

- оглашение результатов средней оценки деятельности слушателей по каждому из этапов игры;

- награждение победителей;

- заключительное слово ведущего, почетных гостей, консультантов, экспертов, участников.

Необходимо отметить, что результаты данной методики могут быть как непосредственными, так и перспективными.

Непосредственные результаты – это идеи и решения, найденные в ходе применения средств мышления, деятельности и коммуникаций; улучшение сплоченности и мобильности; освоение нового информационного или когнитивного поля с приобретением способностей решать профессиональные управленческие задачи, умением решать проблемы, пониманием своего места в их решении и др.

К перспективным результатам можно отнести внедрение найденных решений, использование новых методов деятельности в своей организации, развитие новых направлений деятельности специалистов, т.е. то, что проявится в течение некоторого периода времени уже после освоения.

По результатам исследований Б.Н. Герасимова и Н.Г. Яковлевой по-прежнему финансовые, маркетинговые и технологические проблемы представляются управленческому персоналу организации как наиболее трудно решаемые при реализации проектов развития.

Организационные проблемы отходят на второй план, а содержательные вопросы менеджмента персонала оказываются вне сферы внимания руководства. Результатом подобного отношения выступают значительные сложности в достижении требуемого уровня качества выпускаемой продукции и общий довольно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов производства и управления.

Структура проблемно-ситуационной игры

C ЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Экономический рост – это способность общества производить как можно больше совокупных единиц продукции.

ИКТ – информационно-коммуникационные технологии.

Коучинг – комплексное продвижение и сопровождение результатов. COACHING = CONSULTING + TEACYING.

Образец – это показательное или пробное изделие.

Деньги – это активы длительного пользования.

Качество профессиональной жизни – это комплексный показатель, включающий комфорт, производительность и удовлетворенность.

Техника воображения – это приемы и способы преобразования действительности:

комбинирование – сочетание нескольких признаков;

акцентирование – выделение какого-либо одного свойства;

перенос – перенос свойства одного образа на другой;

изменение величин - усиление какого-либо признака;

аналогии – проводится параллель с другим образом.

Психология творчества – раздел психологии, изучающий законы и закономерности творческой (научной) деятельности.

Игра – вид деятельности, которая имеет цель получения расслабления, отвлечения от будничных хлопот.

Абстракция – отвлечение от конкретно чувственно - образных свойств предмета.

Конкретизация – изучение предмета на примере реально существующего.

Интуиция – уплотненный во времени акт решения какой-либо задачи, при котором остается незамеченным использование ранее накопленного опыта.

Диапазон – «через все струны», греч. diapason.

Дилемма Холмса - Мориарти – невозможность принятия эффективного решения (обмена) в случае высокого интеллектуального уровня конкурирующих (взаимодействующих) систем.

Философия обновления – значит продолжать, а не начинать с нуля.

Игровые роли – это совокупность ожиданий, кардинально меняющая людей; родитель – ребенок, руководитель – исполнитель, эксперт, продавец – покупатель, личность, посредник, представитель и др.

Обучение менеджменту – это освоение его культуры и технологий.

Игровые технологии в менеджменте – использование эвристических ценностей игрового моделирования в подготовке профессиональных управленцев.

ИСПД – индивидуальный стиль педагогической деятельности преподавателя.

ПСИ – проблемно – ситуационные игры.

СПК – социально-психологический климат.

Деловая игра – имитация, моделирование, упрощенное воспроизведение реальной экономической ситуации в игровой форме. В деловой игре каждый участник играет роль, выполняет действия, аналогичные поведению людей в жизни, но с учетом принятых правил игры. Деловые игры применяются в качестве метода и средства практического обучения экономике, бизнесу, служат средством познания норм экономического поведения, освоения процессов принятия экономических решений.

Играющий менеджер (англ. playermanager) – менеджер, который наряду с выполнением функций контроля за другими работниками и менеджерами сам является исполнителем. В такой роли выступают часто сами предприниматели, строящие свой бизнес на высокой квалификации, которой они сами обладают.

Игровые методы – методы психологической подготовки управленческого персонала, включающие деловые игры.

Игра с нулевой суммой (англ. zerosumgame) – игровая ситуация, в которой соперники претендуют на получение заданной суммы вознаграждения, так что выигрыш одного игрока влечет адекватный проигрыш другого (см. тж. «игры с отрицательной суммой» - проигрывают обе стороны и «игры с положительной суммой» - выигрывают обе стороны).

АФОРИЗМЫ

Деньги облегчают обмен там, где потребности не совпадают.

Экономикс, с.72

Компьютер имеет то преимущество перед мозгом, что им чаще пользуются.

Б. Михеев

Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев и барская любовь.

Предвидеть будущее – искусство быть первым.

Суть процессного подхода – получить нужный результат.

Мысли глобально – действуй локально.

Экологический лозунг

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

М. Станс

Кадры решают все, что не могут решить деньги.

Б. Крутиер

Чем хуже зрение, тем лучше мировоззрение.

Б. Крутиер

Наученных горьким опытом на сладкое не тянет.

Б. Крутиер

Оптимисты строят планы на будущее, пессимистам приходится их выполнять.

Б. Крутиер

Чем чаще люди стакиваются лбами, тем реже – умами.

Б. Крутиер

Или умейте побеждать или умейте дружить с победителем.

Фокион, 1V в. до н. э.

Трудно одновременно кормить свою семью и свое правительство.

Б. Крутиер

Успех – случай или правило, религия или наука.

Рост не равен развитию.

Консультационная подсказка

Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Проще – значит дешевле.

Напрасно обучение без мысли, опасна мысль без обучения.

Для потребителя любая мысль – это знак дисгармонии.

Делается то, что вознаграждается.

… поощрение грехов нравится больше восхваления добродетелей.

Макиавелли

Считается, что качество труда на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% - знаниями.

Фатхутдинов Р.А.

Отношения должны быть не взаимовыгодными, а творческими. Взаимовыгодным становится результат таких отношений.

Безумный плачет лишь от бедства, а умный ищет средства.

Крылов

Рыба хорошо плавает, хотя и не знает гидродинамики.

This time is different syndrome.

Греки подарили нам искусство, римляне – право, евреи – мораль.

Талант – единственная новость, которая всегда нова.

Б. Пастернак

В ущелиях страны многоэтажной,

В бетонном чреве дома исполина

Пел соловей над розою бумажной,

Покуда в нем работала пружина.

Б. Пастернак

Опыт – это то, что мы получаем, когда не получаем того, чего хотим.

Люди различаются на осуждающих и творящих.

Н. Рерих

Жажда совершенствования – это не презумпция и не профанация, а высшее проявление смысла существования.

Дж. Локк «Опыт о человеческом разуме»

У вас не будет второго случая произвести первое впечатление…

Ты можешь быть каким угодно умным, честным и профессиональным, но значимым для общества ты станешь только тогда, когда сможешь подать себя соответствующим образом.

Ф. Дейвис

Нужно очень быстро бежать, чтобы остаться на месте. А если ты хочешь продвинуться вперед, то тебе придется бежать еще быстрее.

Лауреаты Нобелевской премии по экономике

The Royal Academy of Sciences has decided to award the Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Albert Nobel 1969 – 2009yy. jointly to…

Лист наблюдения для участников игры « Body language

Цель исследования: изучить и освоить невербальные каналы коммуникаций по материалам фильма «LieToMe»

Литература: AllanPease

Метод исследования: наблюдение

Объект: группа главного героя (Кэла Лайтмана).

Результаты должны быть зафиксированы в таблице ниже (описание или рисунок)

Основной вывод по исследованию:

Заключение

Замысел учебного пособия заключался в интеграции обширного теоретического материала в форме разработок ведущих специалистов менеджмента и смежных областей, успешных корпораций и собственного опыта применения игровых технологий в процессе подготовки управляющих.

Настоящее пособие подготовлено на основе собственного опыта автора по планированию, организации, контролю и мотивации инновационной деятельности студентов НЧФ НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ», для выработки которого преподавателем Шакировой А.В. были изучены и адаптированы основные теоретические подходы, которые могут быть использованы в разработке инновационных игр.

В учебном пособии «Инновационные игры в подготовке менеджеров» раскрыты сущность, этапы проведения и особенности применения наиболее распространенных игровых технологий.

Подходы и методы, рассмотренные в пособии, могут быть применены при разработке сценариев деловых инновационных игр по широкому диапазону экономических специальностей и дисциплин.

Автором настоящего пособия разработаны и проведены деловые инновационные игры с участием студентов по дисциплинам «Теория организации» (Камский институт, 2004), «Финансовый менеджмент» (2006-2008), «Инновационный менеджмент» (2010), «Организационное поведение» (2006), «Риск-менеджмент» (2005 -2010гг.). Старший преподаватель Шакирова А.В. и сама является участником игр в команде преподавателей и второй отборочной игры (Казань, 2006) по брейн - рингу студенческих команд РФ.

Идея создания пособия возникла как необходимость обобщения накопленного опыта и материала, закрепления выбранной траектории и генерации новых достижений.

Посвящения и благодарности

Первое пособие я посвящаю свом родителям и учителям.

Словами благодарности хотелось отметить помощь и участии в освоении игровых технологий моих Учителей: к. ф.-м.н. к.п.н. Коратаеву Людмилу Анатольевну,учителя математики Юкляевскую Тамару Федоровну,классногоруководителя Чернову Марию Ивановну, преподавателя высшей математики и теории вероятности профессора Сивкову Галину Николаевну, к.ф.-м.н. Зайниева Роберта Махмудовича,к.п.н Зайниеву Гульнур Назиповну, к.э.н. Каленскую Светлану Фаизовну, профессора д.т.н. Кузнецова Бориса Леонидовича, профессора д.ф.н. Комодорову Ирину Владимировну, к.э.н. Окунь Нафису Анасовну, Заслуженного педагога Российской Федерации к.с.н. Исхакову Надию Рафхитовну, а также хотелось бы выразить благодарность за своевременно оказанную техническую поддержку Кондратьеву Денису Алексеевичу и Каримовой Зальфие Зиннатовне.

[1] Конгломерат (от лат. conglomerates – собранный) – одна из форм союза, объединения разнопрофильных фирм, оперирующих на разных секторах рынка. В условиях конгломерата сохраняется высокая степень самостоятельности входящих в него фирм и децентрализация управления.

Менеджмент физической культуры и спорта (ФКиС)

Саморазвитие и менеджмент

Тренинг клиент-центрированного взаимодействия для сотрудников салонов красоты

Использование тренинга в обучении студентов-психологов коммуникативной компетентности

Теоретические основы менеджмента на современном этапе

Инновационный менеджмент в Украине

Американская система менеджмента на предприятии

Совершенствование кадрового менеджмента на примере Истра Холидей

Основы экономики инновационной деятельности

Финансирование инновационной деятельности ОАО "НКНХ"

Совершенствование системы отбора персонала

Инновационный менеджмент

Деловая игра как метод активного обучения

Методы, проблемы и перспективы совершенствования управления человеческими ресурсами

Теоретические аспекты совершенствования делового общения

Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи