Реферат: Стратегический менеджмент

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления и права

МЕНЕДЖМЕНТ

Пособие для подготовки к экзаменам

по специальности

«Экономика и управление на предприятии»

Минск 2005г.

На этапе становления и развития рыночных отношений меняется механизм функционирования всех хозяйственных систем. Решающее значение для предприятий АПК приобретает менеджмент как способ организации коллективных действий, как систематизированная совокупность теоретических и практических знаний, в которой обобщен опыт лучших предприятий мира и заимствованы достижения таких наук. Чтобы реально использовать менеджмент как надежный инструмент достижения успеха, необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в конкретной ситуации. В условиях конкурентной борьбы успеха могут достигнуть только те предприятия, которые творчески используют менеджмент и, опираясь на него, непрерывно ищут способы как адаптации к постоянно изменяющимся условиям среды своего функционирования, так и активного воздействия на внутреннюю и внешнюю среду.

Задача разработанного пособия помочь студентам – будущим специалистам – закрепить полученные знания по управлению современным производством в АПК. В пособии в сжатой форме раскрыто содержание основных блоков и тем управленческих дисциплин.

Пособие предназначено для подготовки к комплексным выпускным и семестровим экзаменам по дисциплинам Основы менеджмента, Менеджмент, Стратегический менеджмент и Управление персоналом.

1. Сущность менеджмента

Управление производством. Цели и задачи управления. Принципы менеджмента. Законы и исследовательские методы менеджмента.

Сущность управления заключается в воздействии на систему с целью перевода ее в новое состояние или поддержание в заданном режиме.

Управление производством – это воздействие на процесс труда в соответствии с объективными законами развития общества.

Предмет управления – это совокупность общественных отношений, которые складываются между людьми в процессе управления.

Объект управления – это отдельные лица или коллективы работников, а также экономические, технологические, трудовые и другие процессы.

Существует несколько определений понятия менеджмента:

- менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей;

- менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации;

- менеджмент – это вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процесса достижения целей, применяемых и реализуемых с использованием научных подходов, принципов, методов, концепций маркетинга и человеческого фактора;

- менеджмент – это способ управления производством, предусматривающий эффективную организацию труда, постоянное повышение его производительности.

Итак, менеджмент – это:

- управление совместной деятельностью людей;

- разновидность социального управления;

- разновидность экономического управления;

- профессиональная деятельность по управлению людьми;

- наука, практика и искусство управления.

Цель управления – это достижение конечных результатов, к которым стремятся организации, их подразделения и сотрудники.

Принципы менеджмента – это основные законы, правила и нормы поведения, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе своей деятельности. Выделяют следующие принципы управления:

- всеобщие. Они действуют в любых социальных системах, независимо от специфики (иерархичность, системность, дискретность, необходимое разнообразие между объектом и субъектом управления, управление по целям);

- общие. Они характеризуют построение и функционирование организации (оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распорядительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления, преемственность, единство интересов);

- специальные. Они характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления (целеполагание, разделение и кооперация управленческого труда, кадровая работа, проектирование организационных структур управления, определение стратегии предприятия, выбор методов управления, разработка управленческих решений).

Законы менеджмента, как и законы любой отрасли знаний, отражают общие, устойчивые, существенные и необходимые связи между определенной совокупностью явлений. Законы организации – это отражение общих, существенных и необходимых связей, имеющих место в организации. Здесь выделяют следующие законы:

- синергии – потенциал организации как целого больше суммы потенциалов ее элементов;

- дополнения – внутриорганизационные процессы и функции дополняются противоположно направленными (например, дифференциация и интеграция);

- пропорциональности – при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией в целом должна сохраняться пропорциональность;

- самосохранения – любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое путем недопущения потрясений и конфликтов.

Специальные исследовательские методы менеджмента разделяют на системные, комплексные, структурные, ситуационные, интеграционные, экономико-математические, социологические, а также наблюдение, моделирование, эксперимент.

2. Развитие теории и практики менеджмента

Исторические периоды в развитии науки управления. Современные подходы и концепции менеджмента.

Выделяют несколько исторических периодов развития теории и практики менеджмента.

I период – древний. Начало его датируется 9 - 7 тысячелетием до н.э. Продолжался он примерно до XVIII века. Здесь происходит переход от присваивающего хозяйствования (сбор плодов, охота и т.д.) к производству предметов и продуктов. В этот период формировались государства со своим аппаратом управления.

II период – индустриальный. Он занимает период зарождения капитализма (1776 – 1890 гг.). В работах А. Смита, Р. Оуэна. Был дан анализ различных форм разделения труда, характеристика обязанностей государства в области управления, высказана идея гуманизации управления производством и ряд других.

III период – период систематизации. Он длился 1856 - 1960 гг. В это время в менеджменте формируются различные направления, школы, течения. Вклад в развитие менеджмента внесли Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.

IV период – информационный. Он начался в 60-е годы XX века и продолжается до наших дней. В это время разрабатываются концепции управления, опирающиеся на использование математического аппарата и компьютеризации управления.

Сложилось четыре подхода к управлению: с позиции выделения различных школ, процессный, системный и ситуационный.

Первый подход включает школы: научного управления; административную (классическую); человеческих отношений и поведенческих наук; школу науки управления (или количественных методов).

Школа научного управления (1885 – 1920 гг.). Ее основателем является Ф.У.Тейлор, который сформулировал принципы и методы научного управления:

- научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

- отбор, тренировка и обучение рабочих на основе научных критериев;

- сотрудничество администрации с рабочими;

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими;

- использование дифференцированной системы оплаты труда.

Школа научного управления базируется на глубоком разделении труда и рационализации рабочих мест.

Административная (классическая) школа (1920 – 1950 гг.). Ее основателем является А. Файоль, который сформулировал основные управленческие концепции:

- основные принципы управления (разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; иерархические уровни; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива и корпоративный дух);

- теория управления, которая включает в себя комплекс знаний (предвидение, организация, распоряжение, координация и контроль).

Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг.). Ее основателем является Э. Мэйо, который занимался исследованиями межличностных отношений в производственных коллективах. Точка зрения этой школы состоит в том, что производительность труда рабочих зависит не только от действий администрации, но и от психологического и социального климата в коллективе.

Школа поведенческих наук (1930 – 1960 гг.). В ее основе лежит изучение поведения человека. Вклад в развитие этой школы внесли У. Барнард, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор. Был разработан ряд концепций и положений о формальной и неформальной системах, мотивации и потребностях, лидерстве в организации.

Школа научного управления (количественных методов). Она получила развитие в 50-х годах XX века как результат использования достижений прикладной математики и инженерных наук в развитии управленческой мысли.

Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, регулирование, мотивация и контроль).

Системный подход рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи и технология), управление которыми должно быть направлено на достижение целей в условиях изменения внешней среды.

Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Среди современных концепций менеджмента выделяют:

- концепцию адаптации, суть которой состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации всегда является комбинацией наиболее выгодных действий с учетом факторов внешней среды;

- концепцию глобальной стратегии, которая предусматривает концентрацию внимания руководства на необходимость выработки единой стратегии;

- концепцию целевой ориентации, которая ориентирует предприятие на организацию его деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления.

3. Функции управления. Понятие функций управления. Их классификация и содержание

Управление – это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач.

Эти действия получили название управленческих функций или функций менеджмента. Термин «функция» – латинского происхождения (functio) и в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность.

Функции управления – это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления.

Функции менеджмента разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием. Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства.

Обычно выделяют пять общих функций управления: планирование (прогнозирование), организация, координация (регулирование), стимулирование (активизация, мотивация), контроль (анализ, учет).

Планирование – это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.

В сельскохозяйственных организациях вопросами стратегического планирования занимаются руководители. Оперативное планирование осуществляют бригадиры, начальники цехов, управляющие отделениями, главные специалисты. При составлении планов руководствуются следующими принципами: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность.

Организация – это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.

Действия, выполняемые при реализации функции организации, следующие: детализация целей; определение видов деятельности для их достижения; поручение различных задач исполнителям и объединение их в подразделения; установление взаимоотношений и нормы управляемости.

Координация (регулирование) – это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения целей предприятия.

Координация включает в себя регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Функцию координации обычно выполняет руководитель предприятия.

Стимулирование (активизация, мотивация) – это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности.

Контроль (анализ, учет) – это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований.

В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает концепцию, цели, нормы, методы, объем и область контроля. В основу создания системы контроля должны быть положены принципы эффективности, эффекта влияния на людей, выполнения задач и определения границ контроля. Процедура контроля включает установление стандартов, сопоставление с ними достигнутых результатов, принятие необходимых корректирующих действий.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее движение по спирали.

Конкретные функции менеджмента в сельскохозяйственном производстве следующие: общее руководство (организация и координация деятельности предприятия работниками аппарата управления, главными специалистами и руководителями подразделений); технико-экономическое планирование (выполняется специалистами планово-экономической службы, линейными и функциональными руководителями); технологическая подготовка, технологическое и ветеринарное обслуживание производства (осуществляется работниками агрономической, зоотехнической и ветеринарной служб); техническая подготовка и техническое обслуживание производства (выполняется персоналом инженерной службы); организация труда и заработной платы (выполняется руководителями подразделений, экономистами и нормировщиками); учет и контроль (выполняется работниками бухгалтерской службы с привлечением главных специалистов и руководителей подразделений); охрана труда; сбыт продукции; материально-техническое снабжение; подбор, расстановка, повышение квалификации персонала; делопроизводство и др.

Функции управления разделяются на более мелкие составные части – управленческие работы, которые представляет собой части функций, отдельные трудовые процессы их выполнения, имеющие начало и конец во времени и завершающиеся определенными результатами (например, составление плана, проведение наряда, анализ производственно-хозяйственной деятельности подразделения).

Сложные и трудоемкие работы, в свою очередь, также разделяются на составные части, которые называются операциями. Они раскрывают содержание работ и технологию их выполнения, имеют функциональную направленность, начало и конец.

Выполнение управленческих работ и отдельных операций осуществляют посредством конкретных видов деятельности (ведения расчетов, изучения документов, обдумывания и выдачи заданий, наблюдения, согласования), которые называют элементами. Они показывают, какими способами и приемами выполняются операции, работы и функции в целом. Элементы не имеют функциональной направленности и могут относиться к любой операции или работе и к любой функции. Элементы состоят из еще более мелких действий – движений или микроэлементов.

4. Организационные структуры управления. Понятие оргструктуры управления. Типы и характеристики оргструктур управления

Структура предприятия определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации труда.

Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственная структура – это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого; это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.

Элементы оргструктуры управления: работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления); орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп); первичная группа (коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных). В оргструктуре управления выделяют также звенья и ступени. Звено – совокупность работников управления, выполняющих одну или несколько функций. Ступень – совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.

Между элементами оргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения). Возникающие при наличии нескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи – в рамках одной функции управления или одного вида работ.

Оргструктуры управления разделяют на формальные и неформальные. Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий. Неформальные структуры возникают на основе общих интересов и симпатий и является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные оргструктуры управления подразделяются на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизиональные структуры управления.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя, обеспечивается единство распорядительства и исключается дублирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождения решений снижает оперативность управления. Две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решения задач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженность информационных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принцип единоначалия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональная загруженность подразделений, требуется большая численность аппарата управления.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. Здесь сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений и эффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений – штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.

В дивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» – разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структуры повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исключают дублирования.

Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.

5. Формирование оргструктур управления. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления. Проектный анализ оргструктур управления. Симптомы мисменеджмента

Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления:

- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);

- проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);

- организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).

Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:

- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;

- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий;

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;

- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

- приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;

- минимум уровней (ступеней) управления.

Выделяют следующие виды проектного анализа организационных структур управления:

- анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;

- анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательными работами (обучение и переподготовка персонала, информационная, организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;

- анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;

- анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму.

В процессе проектного анализа организационных структур управления следует также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. “mismanagement” – плохое управление):

- увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание;

- создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения;

- постоянное возникновение “организационных” проблем. Как только одна проблема “решается”, возникает новая;

- направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;

- обилие совещаний. Совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.

6. Методы управления. Система методов управления и их классификация. Экономические, социально-психологические и административные методы управления

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В зависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия все методы управления подразделяют на три группы:

- экономические, основанные на сознательном использовании объективных экономических законов;

- социально-психологические, основанные на учете и использовании нематериальных интересов людей;

- административные, основанные на ответственности подчиненных и власти руководителя.

Экономические методы управления – это система экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников и трудовые коллективы организации на основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов. Система экономических методов включает:

- планирование. С его помощью определяется программа деятельности и развития организации, ее структурных подразделений;

- финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации;

- кредитование. Оно предполагает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод предоставляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность;

- ценообразование. Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержки производства на уровне общественно-необходимых, с другой – определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос;

- экономическое стимулирование. Как метод управления оно основывается на использовании принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте, применении системы оплаты труда и материального поощрения работников организации, создании фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития;

- хозяйственный расчет. Он означает, что предприятие должно покрывать расходы доходами, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, вести хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Социально-психологические методы управления – это система способов и приемов воздействия на духовные интересы коллективов и отдельных работников для достижения поставленной цели. Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, повышение трудовой активности и раскрытие личных способностей каждого работника. Их разделяют на:

- социальные (методы социального исследования, нормирования, планирования и регулирования, морального стимулирования);

- психологические (методы комплектования малых групп, профессионального отбора и обучения, гуманизации труда, психологического побуждения к труду).

Административные методы управления – это набор приемов и способов прямого управленческого воздействия на отношения людей в процессе производства. В зависимости от содержания их разделяются на организационные и оперативно-распорядительные. Виды организационного воздействия:

- регламентирование. Это совокупность правил, определяющих порядок работы, предписание действовать определенным образом;

- нормирование. Это установление допустимых границ деятельности, расчет норм различных показателей работы по соответствующим нормативам или на основании статистических данных;

- инструктирование. Это воздействие на исполнителей с помощью инструкций, рекомендаций, указаний о порядке и способах выполнения работ.

Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью приказов, распоряжений, решений.

7. Личность руководителя. Определение личности. Структура личности

Личность – это человек как субъект активной деятельности, преобразующий мир, а, следовательно, носитель сознания и самосознания. Личность – это продукт социализации человека.

Предпосылкой для формирования личности являются биологические особенности человека, полученные по наследству от своих родителей. Это пол, возраст, анатомические особенности строения тела, а также одно из свойств психологического порядка – темперамент. Все эти свойства образуют биологическую подструктуру личности, основная особенность которой – наследственность и неизменность свойств в процессе социализации человека.

Более высокую подструктуру личности образуют свойства отдельных психических процессов, таких как память, мышление, ощущения и восприятия, эмоции, чувства и воля. В этих свойствах наряду с биологическим, наследственным компонентом присутствует примерно наполовину социальный компонент. Это означает, что свойства психических процессов можно совершенствовать путем выполнения специальных упражнений в процессе обучения. Таким путем можно тренировать память, мышление, совершенствовать проявление эмоций и чувств, закалять волю и т.п. Обе эти подструктуры образуют биопсихическую структуру личности. Становление и развитие личности происходит в процессе приобретения социального опыта, включающего в себя знания, навыки, умения и привычки. Социальный опыт человек приобретает в процессе обучения, труда и общения в социальной среде. В этой подструктуре преобладает социальное начало.

Высшей формой проявления личности является социальная направленность, включающая влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, мировоззрение (индивидуальная картина мира) и самую высокую форму направленности – убеждения. Социальный опыт и социальная направленность образуют социальную структуру личности.

Формирование личности происходит на протяжении всей жизни человека. Важную роль играет семейное воспитание и процесс обучения. При обучении человек приобретает знания, определяет свои возможности и интересы. У него формируются идеалы и в значительной степени мировоззрение. Однако для формирования личности одним из главных факторов выступает труд. Характер и вид труда во многом определяют особенности личности.

Для полного выражения личности через труд нужно учиться объективно оценивать свои способности. Способности – это свойство всех подструктур личности (биологической, психических процессов, социального опыта и направленности), обеспечивающие выполнение определенной деятельности. Способности не являются каким-то свойством личности вообще, а определяются только в соотношении с требованиями того или иного рода деятельности. Пока эти требования не известны, неизвестны и способности, но если требования определены, а свойства личности изучены, то их сопоставление дает возможность судить о потенциальных способностях данного человека. Это сопоставление позволяет определить профессиональную пригодность индивида к данному роду деятельности или указать, какие трудности он будет встречать при освоении профессии и какие ошибочные действия может допустить.

8. Темперамент и его влияние на работу руководителя

Важнейшей характеристикой личности является темперамент. Выделяют четыре типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

У холерика – реакция возбуждения преобладает над реакцией торможения; у сангвиника – реакции возбуждения и торможения уравновешены; у флегматика – реакция торможения преобладает над реакцией возбуждения; меланхолик – отличается высокой эмоциональной возбудимостью, но сдерживает эмоции в себе (легко возбудимый интроверт).

Руководитель с холерическим темпераментом бывает: энергичным, напористым, шумным. Под его руководством коллектив, как правило, добивается хороших количественных результатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и, если дает волю инстинктам, то бывает груб и нетерпим. Таким руководителям следует вырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы в работе, избегать непосредственных контактов с подчиненными, для которых холерический темперамент психологически не совместим.

Руководитель с сангвиническим темпераментом достигает высоких результатов в работе, пользуется авторитетом в коллективе, устанавливает хорошие отношения с выше стоящим руководителем и быстро продвигается по службе. Руководителю сангвинику следует вырабатывать в себе обстоятельность в делах, настойчивость в достижении поставленной цели, заставлять себя выполнять черновую работу, стараться доводить начатое дело до конца, должен опасаться разбросанности и брать на себя слишком много дел. Считается, что сангвинический темперамент наиболее подходящий для руководящей работы.

Руководитель с флегматичным темпераментом вносит стабильность и обстоятельность в организацию производства, руководимое им предприятие не достигает очень высоких результатов, но отличаются рентабельностью и устойчивостью к внешним воздействиям. Ему следует умело подбирать заместителей, которые бы компенсировали его недостатки и при принятии решений прислушиваться к их мнению.

Руководители с меланхолическим темпераментом обычно безропотно и с усердием выполняют волю выше стоящего начальника, даже если это идет в ущерб интересам производства. Такой руководитель, как правило, мало активен, всегда сомневается в правильности своих действий и действий своих подчиненных. С подчиненных требует слишком много, не считаясь с их интересами. Из положительных черт следует отметить способность сопереживать несчастье другого человека, отзываться на чужую беду. Однако сопереживание часто носит чисто эмоциональный характер без определенных действий по ликвидации последствий несчастья. Меланхоликом следует воспитывать в себе волю, смелость в поступках, устраивать для себя периодические проверки.

Знание своего типа темперамента, а также темпераментов своих подчиненных и даже начальника может помочь избежать многих ошибок в трудовой деятельности.

9. Социальный опыт руководителя и его роль в управлении организацией

Социальный опыт определяется знаниями, навыками, умениями и привычками. Он базируется на свойствах личности, заложенных в психологической структуре. Но формируется в процессе социализации человека, т.е. в процессе обучения и практической деятельности. Важнейшая работа руководителя – управление деятельностью подчиненных ему людей. Поэтому главным из всех умений, которыми должен владеть руководитель, - это умение иметь дело с людьми. Умение иметь дело с людьми для руководителя имеет три аспекта: умение устанавливать хорошие отношения с подчиненными, т.е. быть хорошим начальником; умение сотрудничать с руководителями одного с ним уровня, т.е. быть хорошим коллегой и надежным деловым партнером; умение обеспечить взаимопонимание с вышестоящим руководителем, т.е. умение быть подчиненным.

Так, известный специалист по управлению, доктор экономических наук В.И. Терещенко предлагает следующие 10 правил для руководителя.

1. Будь всегда управляющим, а не становись погонщиком. Действия руководителя – управляющего и руководителя – погонщика характеризуются следующими особенностями.

2. Руководитель должен быть уверенным в себе.

3. Руководитель должен быть строгим и требовательным.

4. Руководитель должен уметь критиковать своих подчиненных действенно. Действенность критики заключается, прежде всего, в ее объективности. Виды неделовой, преследующей корыстные цели критики: критика как сведение личных счетов; критика как средство сохранения или повышения своего положения или престижа; критика как стиль работы (критика для профилактики); ординарная критика, обычная стандартная по заведенному порядку; показная критика – создает иллюзию принципиальности и непримиримости к недостаткам; «организованная критика» (дозволенные речи); критика упреждения (контр критика ).

5. Руководитель должен уметь поощрять и наказывать.

6. Руководитель должен ценить время своих подчиненных.

7. Руководитель должен уметь говорить и молчать (слушать).

8. Руководитель должен быть приветливым и вежливым.

9. Руководитель должен иметь чувство юмора.

10. Руководитель должен замечать, интересоваться и изучать всех своих подчиненных.

Отношения с работниками, стоящими на одном с руководителем уровне, должны строиться на основе корректности, товарищества и дружбы.

Советы для успешного сотрудничества равных по служебному положению:

- не высказывайтесь не уважительно о коллеге и его работе;

- не переоценивайте своей нагрузки и своих трудностей с указанием на меньшую загрузку коллег;

- не замалчивайте успешных результатов коллеги;

- не стремитесь избавляться от не перспективных подчиненных путем передачи их в подразделение коллеги;

- не ставьте обсуждение своих предложений и предложений коллег в не равные условия;

- не заводите язвительных споров с коллегами («пикировки»), особенно в присутствии общего начальника;

- откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а на деле.

Для выработки линии поведения могут пригодиться следующие советы подчиненному:

- научитесь воспринимать критику объективно;

- привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе;

- смотрите на начальника как на человека;

- цените время своего начальника;

- не ищете сочувствия у начальника;

- не пытайтесь скрывать свои недостатки перед начальником;

- принимайте свои собственные решения;

- не вмешивайтесь в решения своего начальника.

10. Социальные группы

В практической работе руководителю (менеджеру) приходится вступать в общение не только с отдельными лицами, но и с группами людей, объединенными общими целями. Здесь взаимодействие происходит по модели «руководитель-коллектив». Такое общение имеет свои особенности, определяемые закономерностями образования и функционирования социальных групп. Психологи называют социальными группами совокупность людей, связанных общей целью, благодаря достижению которой могут быть удовлетворены индивидуальные потребности ее членов.

По количеству членов социальные группы разделяют на «большие» и «малые». Большими называют такие группы, у которых число членов столь велико, что общение между ними носит периодический характер со слабой степенью контактности, без возникновения тесных эмоциональных связей. Малыми называют группы, состоящие из небольшого числа членов, имеющие личные контакты между собой и достаточно тесное эмоциональное общение. Считается, что группа, имеющая более 60 членов, будет большой, менее 30 – малой. Группа с числом членов от 30 до 60 может быть как большой, так и малой, в зависимости от рода деятельности.

Важнейшим классификационным признаком группы является способ ее образования. По этому признаку группы делятся на формальные и неформальные.

Формальные группы образуются путем вынесения формального акта выше стоящей организацией. Неформальные группы возникают стихийно на основе тех или иных интересов. Социально-психологической основой группового действия является общность интересов, общность целей и единство действий.

Для руководителя (менеджера) в первую очередь требуются знания закономерностей образования и функционирования малых формальных и неформальных групп. Именно эти группы оказывают наибольшее влияние на производственную деятельность коллектива.

11. Формальные группы

Формальные группы организовываются сознательно для выполнения производственного процесса и достижения определенной цели. Любой производственный коллектив состоит из множества формальных групп. В большинстве случаев при организации формальных групп преследуются производственные цели. Поэтому в первую очередь берутся во внимание такие факторы, как профессия, образование, стаж работы по специальности, уровень квалификации и т.п. Социально-психологические стороны членов группы отступают на задний план. Между тем успешная деятельность формальных групп во многом определяется психологическими особенностями членов группы и состоянием отношений между ними. Руководителю формальной группы чаще всего приходится иметь дело с уже сформированным коллективом. Поэтому его задача – улучшить взаимоотношения между членами группы. Решение такой задачи зависит от ряда факторов, главными из которых являются следующие.

1. Численность группы. Большое число членов группы не способствует установлению тесных психологических контактов между ними. В таких группах контакты устанавливаются стихийно. Контроль и регулирование контактов и вообще взаимоотношений со стороны руководителя группы затруднен. Группы с большим числом членов эффективны только там, где выполняется однообразная работа, не требующая установления сложных взаимосвязей между членами группы. С другой стороны слишком малое число членов в группах порождает многочисленность самих групп, что затрудняет координацию их действий и увеличивает затраты и трудоемкость управления системой. Наиболее эффективны формальные группы с оптимальным числом членов. Это такие группы, у которых число членов находится на пределе управляемости, т.е. оно достаточно велико, но связи между членами группы контролируются одним руководителем. Из практики управления формальными группами установлено, что одним руководителем свободно контролируются связи в группе, имеющей не более 7 – 9 членов. В настоящее время такое число находит объяснение у психологов особенностями нашей памяти, в частности, тем фактором, что в кратковременной памяти имеется только семь ячеек для запоминания информации на короткое время.

С увеличением числа членов группы резко возрастает количество горизонтальных связей между ними. Рассматривая последовательно увеличение числа связей с возрастанием числа членов группы на единицу, можно вывести следующую формулу: N = n(n-1)/2, где N – число связей между членами группы; n – число членов в группе.

2. Правила, регулирующие взаимоотношения членов группы. При создании формальной группы должны быть достаточно подробно и четко сформулированные и введены в действие правила регулирующие взаимоотношения членов группы. Эти правила определяются организационно-распорядительными методами управления.

3. Поведение руководителя по отношению к подчиненным является одним из важнейших факторов улучшения деятельности формальных групп. Это поведение в социальной психологии определяется стилем работы руководителя.

12. Стиль руководства

Стиль руководства – это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов и приемов различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.

Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.

Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между членами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленной на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п.

Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группой могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.

Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы руководитель преимущественно использует меры поощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируется сотрудничество и взаимопомощь друг к другу.

Демократический стиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.

Необходимым условием для успешного применения демократического стиля является совмещение целей поставленных перед группой руководителем с индивидуальными интересами каждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.

Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников – писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.

Руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.

13. Неформальные группы. Типы отношений в неформальных группах. Лидерство в неформальных группах

Наблюдая за поведением в формальных группах, психологи обнаружили, что внутри них образуются новые группы. Эти группы не санкционируются никакими формальными актами, возникают стихийно, но носят в себе все признаки группы. Они обладают общностью интересов, целей и единством действий. Неформальные группы образуются на основе тех или иных интересов, общих для всех членов группы. Эти интересы могут быть связаны с производственной деятельностью или с бытом, отдыхом, развлечениями и т.д.

Изучая неформальные группы, психологи выделили несколько типов отношений, основные из которых следующие.

1. Отношения ответственной зависимости. При установлении таких отношений люди негласно берут на себя определенные обязательства по отношению к другим людям.

2. Отношения сотрудничества. Одной из разновидностей таких отношений является наставничество. Особым видом отношений сотрудничества, играющим в большинстве случаев отрицательную роль , является сговор.

3. Отношения соперничества. Соперничество в большинстве случаев умножает силы отдельных индивидуумов, заставляет их делать работу быстрее, производительнее, с лучшим качеством.

4. Конформизм или внушающее влияние членов группы друг на друга.

Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды. Лидер – неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя. Основные функции лидера неформальной группы:

- определение групповых целей и планирование деятельности группы;

- наблюдение за исполнением;

- представительство во внешней среде;

- функция эксперта;

- регулирование отношений внутри группы;

- лидер – источник групповых ценностей и норм;

- лидер – эмоциональный центр группы.

Формальный руководитель может стать при определенных обстоятельствах и лидером группы. Для этого он должен обладать способностями к лидерству. Кроме того, для укрепления положения лидера формальный руководитель должен создавать и поддерживать хороший морально-психологический климат в коллективе. Этому способствуют:

- формирование хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приема на работу;

- справедливое распределение материальных поощрений за хороший труд;

- полная информированность работника о льготах;

- сознание важности выполняемой работы и профессиональная гордость;

- уважительное отношение к заслуженным людям.

14. Коллектив как объект управления. Виды и функции коллективов. Социально-психологический климат в коллективе

Коллектив – это группа людей, составляющих часть общества, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, подчиненными целями этого общества. Производственный коллектив – это официально организованное объединение людей, занятых каким-либо видом общественно полезной деятельности. Различают следующие виды коллективов:

- номинальная группа. Это коллектив, созданный официально, но существующий формально. В таком коллективе общая задача решается только в том случае, если она является средством достижения индивидуальных целей;

- ассоциация. Это коллектив, который имеет общую цель, требующую объединения трудовых усилий. Деятельность каждого члена такого коллектива индивидуальна, а конечный результат – сумма вкладов всех членов;

- кооперация. Здесь есть общая цель и объединение трудовых усилий. Деятельность всех членов коллектива взаимозависима. Функции всех членов коллектива распределены и согласованы;

- корпорация. У такого коллектива единая цель, развитая функциональная структура, групповые нормы поведения, сплоченность;

- гомфотерный коллектив. Это высший уровень развития трудового коллектива. Здесь ко всем признакам трудового коллектива добавляется психологическая совместимость его членов.

Функции, выполняемые коллективом:

- трудовая. Ради этого и создается трудовой коллектив;

- хозяйственная. Трудовой коллектив должен заботиться о своей собственности, ее сохранности и совершенствовании;

- управленческая. Она реализуется в различных формах участия в управлении производством;

- контроля. Речь идет о контроле за деятельностью администрации, общественных организаций;

- взаимопомощи. Коллектив защищает интересы каждого члена коллектива;

- политическая. Ее выполняют общественные организации коллектива;

- воспитательная. В коллективе формируются профессиональные, деловые и личностные качества человека;

- социально-бытовая. Эта функция состоит в удовлетворении потребностей членов коллектива;

- саморегуляции. Коллектив приспосабливается к меняющимся внешним условиям.

Социально психологический климат – это относительно устойчивый и типичный для данной группы людей эмоциональный настрой, который постепенно складывается в процессе совместной работы и неформального общения. Климат в коллективе оценивается как благоприятный по следующим признакам:

- непринужденная атмосфера общения;

- активное обсуждение разнообразных вопросов;

- общность ценностной ориентации членов коллектива;

- уважительное отношение к мнению друг друга;

- обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы;

- критические замечания без явных и скрытых личных выпадов;

- возможность свободно выражать свои чувств и эмоции;

- разумное разделение обязанностей;

- высокое личное влияние и авторитет руководителя;

- выполнение работ коллективом без напряжения;

- соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды. К факторам макросреды относятся: общественное окружение, мораль общества, социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование). Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной микросреды и социальной микросреды. К факторам материальной микросреды относятся следующие: содержание и характер выполняемой трудовой деятельности; условия и уровень организации труда; система стимулирования. К факторам социальной микросреды относятся: система моральною стимулирования и оценка труда; индивидуально-психологические особенности членов коллектива; личность руководителя и характер его взаимоотношения с подчиненными.

15. Производственные конфликты и их регулирование. Конфликты и их типы. Источники и преодоление конфликтов

Конфликт – это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах обычно участвуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп, подразделений и даже целых организаций.

Всякий конфликт разворачивается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта (оппонентов) и объекта конфликта. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Предмет конфликта – это внутренняя причина, подталкивающая оппонента на конфликт.

Классификация конфликтов:

- деловой конфликт. Он происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которых можно отнести должностные обязанности и права, ответственность за порученное дело и т.д.;

- эмоциональный конфликт. Он протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда отыщется;

- по форме проявления. Внутриличностный конфликт, представляющий собой столкновение между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.д. Межличностный конфликт, действующие лица которого либо преследуют несовместимые цеди и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон. Межгрупповой конфликт, когда конфликтующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на нуги их осуществления;

- по объему. Глобальные конфликты охватывают всех, кто находится в зоне их действия. Парциальные– это парные конфликты (руководителя с одним из сотрудников, противоборство рядовых сотрудников);

- по длительности конфликты разделяют на кратковременные и затяжные.

Источниками конфликтов могут быть различные противоречия, возникающие в производственных и межличностных отношениях:

- противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;

- противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы при игнорировании общих интересов;

- противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм подавляют все другие мотивы;

- противоречия несостоявшихся ожиданий;

В ряде случаев конфликты возникают из-за личностных качеств руководителя:

- неправильный анализ и оценка труда подчиненных;

- неправильные приказы;

- наличие любимчиков в коллективе, предвзятое отношение к определенной части подчиненных;

- несправедливость к подчиненным.

Причинами конфликтов могут быть также:

- взаимное непонимание людей;

- неадекватные социальные представления личности и реальная действительность;

- переоценка своих возможностей и недооценка их другими людьми;

- недостаток информации;

- неадекватные социальные устремления.

Некоторые пути преодоления конфликтов:

- обращение оппонентов к «третейскому судье» при взаимных обязательствах о полном подчинении его решению;

- организация сотрудничества.

16. Тим-менеджмент – командный принцип управления. Тим – команда для управления предприятием. Команда высшего руководства

Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но никак не единственной. Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от англ. “team” – команда).

Тим (команда) – это небольшая группа людей с различными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи. Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальников и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Такие команды давно используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Но только недавно осознано то, что тим-менеджмент есть структурный принцип организации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура остается постоянной.

Характерные черты тим-менеджмента:

- наличие лидера. Предназначение лидера – четко определить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою собственную.

- тим-менеджмент – это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием;

- власть в тим-менеджменте вытекает из задачи и сориентирована на ее решение;

- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные стороны тим-менеджмента:

- командный принцип управления – лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;

- это лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций;

- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.

В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:

- низкая стабильность и экономичность группы в менеджерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);

- нет ясности, если лидер ее не создает;

- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все.

Все управленческие подразделения на предприятии решают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение – высшее руководство, точнее команда высшего руководства (от англ. “top management team” – команда высшего руководства). Совокупность задач, решаемых командой высшего руководства:

- продумывание миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Это ведет к определению цели, разработке стратегии и принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что эту работу может выполнить лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов;

- установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, что должно предприятие официально делать, и тем, что оно фактически делает;

- организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра;

- установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учреждениями;

- управление предприятием в экстремальных и чрезвычайных ситуациях;

- представительство предприятия на всевозможных церемониях – приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях.

Высшее руководство – это работа для команды, а не для одного человека, т.к. здесь требуется четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек-психолог, человек публики.

Требования к топ менеджмент тиму:

- участники команды не должны агитировать друг против друга, высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга;

- топ менеджмент тим – это команда, а команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером;

- каждый, кто ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;

- каждый член руководства выступает от имени всей команды;

- никто не принимает решений вне сферы своей ответственности;

- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно – только всей командой (формулирование миссии предприятия, крупные инвестиции, ключевые решения по персоналу, прекращение или обновление производства важной продукции);

- систематический и интенсивный обмен информацией между участниками команды высшего руководства.

17. Деловое предприятие. Характерные черты и цели делового предприятия

Фундамент рыночной экономики – деловое предприятие. Его характерные черты следующие:

- оно ориентировано на производственный бизнес и тотальный маркетинговый подход, сосредоточено на создании поставщиков и производителей, а не просто на продаже готовых товаров;

- оно будет процветать, только благодаря активным воздействиям на внешнюю среду, на общество;

- оно имеет задачу получения прибыли, достаточной для покрытия риска экономической деятельности. Прибыль рассматривается как инвестиции в будущее.

Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителей, общество доверяет ресурсы деловому предприятию, которое должно четко определить свою миссию (основную, главную цель, свое предназначение). Для этого необходимо найти ответы на следующие вопросы.

1. В чем состоит наш бизнес? В преуспевающих предприятиях успех покоится на ясной и четкой постановке этого вопроса и продуманном и тщательно взвешенном ответе на него.

2. Кто наш покупатель? Правильный ответ состоит в том, что покупателей обычно несколько. Надо продумывать, что каждый из них считает ценным для себя в производимой продукции.

3. Где наш покупатель? Потребитель может переместиться и начать делать покупки в другом месте.

4. В чем ценность для покупателя? Имеется широкий диапазон характеристик, определяющих ценность продукции для покупателя.

Эти вопросы надо задавать при создании предприятия, когда начинаются трудности, но главное – на вершине успеха. Успех всегда заставляет стареть те самые методы, которыми он достигнут. Самый адекватный в какой-то момент времени ответ на вопрос “В чем ценность для покупателя?” устаревает в среднем через 10 лет. Поэтому к первым вопросам надо добавит еще несколько.

5. Чем будет наш бизнес? Здесь снова отправным пунктом должен быть рынок, его потенциал, тенденция, размер на ближайшие 10 - 15 лет. Необходимо предвидеть изменения в рыночной структуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографии, в моде и вкусах, в политике конкурентов.

6. Вполне ли удовлетворен покупатель той продукцией, которая предлагается ему сегодня?

7. Чем должен стать наш бизнес? Какие возможности могут быть созданы, чтобы превратить его в иной бизнес?”

Цель делового предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она должна находится в общественном окружении, потому что предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя. Исходить надо из того, что:

- именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Готовность потребителя платить за товар превращает экономические ресурсы в богатство;

- даже самая безукоризненная машина – это только груда металла, пока на нее нет покупателя.

- решающее значение для предприятия имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель;

- покупатель есть фундамент предприятия, дает ему работу и поддерживает его существование.

Главная цель (миссия) предприятия должна трансформироваться в промежуточные цели и задачи:

1. предприятие зависит от человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Значит должны быть цели в обеспечении этими ресурсами;

2. эти ресурсы должны эффективно использоваться. Отсюда еще одна цель – повышение продуктивности предприятия и производительности труда;

3. предприятие существует в обществе. Поэтому оно имеет социальные обязанности, например, в сфере влияния на окружающую среду.

Главное, что отличает деловое предприятие – это потребность в решении маркетинговых и инновационных задач.

18. Деловая стратегия предприятия. Формирование и элементы деловой стратегии

Под деловой стратегией понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в деловой стратегии является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию фирмы на рынке.

Деловая стратегия состоит из ряда функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой, стратегии в области НИОКР и т. д.

У фирмы, где существует только один вид бизнеса, корпоративная и деловая стратегии полностью совпадают. Следовательно, деловые стратегии есть только у диверсифицированных компаний.

Деловая стратегия охватывает все действия и новые подходы, которые руководитель считает полезными с точки зрения рынка, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.

Деловая стратегия становится сильной, если она создает значительное устойчивое конкурентное преимущество. Деловая стратегия считается слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества. При наличии конкурентных преимуществ фирма имеет перспективы получить прибыль выше средней по отрасли. Без такого преимущества фирма рискует оказаться побежденной сильными конкурентами.

Формирование деловой стратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. принятие решений о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

2. разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей;

3. нейтрализацию конкурентных действий фирм-конкурентов.

Деловая стратегия может быть наступательной и оборонительной. Основные элементы деловой стратегии включают в себя принятие решений по следующим вопросам:

- какие основные подходы к конкуренции будут применены (низкие затраты или низкие цены, дифференциация, концентрация внимания к конкретной рыночной нише);

- действия, которые следует предпринять в случае изменений во внешней окружающей среде;

- подход к вертикальной интеграции (полная, частичная или ее отсутствие), а так же другие действия, направленные на создание сферы конкурентоспособности фирмы внутри отрасли;

- действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспособности;

- последние шаги, направленные на укрепление конкурентных позиций и совершенствование работы.

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества Деловая стратегия должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей: закупка, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи, маркетинг, распределение.

Деловая стратегия также включает план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии.

Руководитель бизнеса делегирует решение большей части задач другим сотрудникам, но он несет полную ответственность за деловую стратегию фирмы и ее результаты. Он должен следить за тем, чтобы основные функциональные стратегии были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. В диверсифицированных фирмах руководители бизнесов могут контролировать, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии фирмы.

19. Инновационная деятельность предприятия. Понятие инновации. Инновационная стратегия. Инновационная структура. Стимулирование инновационной деятельности

Инновация – не только технический, но и экономический и социальный термин. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качественно, экономическая удовлетворенность, новая цена.

Инновация совсем не обязательно является изобретением в техническом смысле. Требования к изобретению более жесткие, чем к инновации. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических.

Инновация – это задача наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство.

Инновация – это превращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса.

В общем смысле инновация – это изобретение или открытие новых возможностей для решения проблемы.

Инновация может касаться продукции или методов. Инновации разделяют также по виду объекта (в материалах, в средствах производства, социальные и организационные инновации). Инновации могут быть по инициативе либо изготовителя, либо покупателя.

Инновационная стратегия предприятия должна быть всегда ориентирована на рынок, а не на продукт. Факторы, определяющие инновационную стратегию:

- она начинается с вопроса “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Главная предпосылка инновационной стратегии – новое и иное;

- инновационные усилия должны быть по крайней мере втрое, вчетверо выше, чем затраты, нужные для достижения целей (обычно девять из десяти идей оказываются пустыми);

- для инноваций долгое время, иногда годы, требуются большие усилия. Предсказать успех новой идеи очень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется;

- только после того, как новая продукция введена на рынок в коммерческих количествах и успешно продается несколько лет, данные по ней включаются в бюджет соответствующего подразделения предприятия;

- главная движущая сила инновации – высшее руководство. Его важнейшая задача состоит в превращении полусырых идей в конкретную реальность. Это достаточно сложно, так как на ранних стадиях все идеи выглядят равно привлекательными (или равно невыполнимыми).

Инновационная структура предполагает, что поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Инновационную деятельность выделяют в отдельные подразделения. Это делается по следующим причинам:

- нельзя возлагать на линейных и функциональных руководителей выпуск продукции, ответственность и за текущее производство, и за новые разработки;

- истинная инновация редко бывает продолжением текущей деятельности;

- инновация должна организовываться не как функция, а как бизнес.

- на традиционном действующем предприятии работа планируется от настоящего к будущему. В новаторской организации работа начинается оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны сделать, чтобы туда попасть.

Стимулирование инновационной деятельности связано с особенностями оплаты. Сама оплата усилий в инновационных подразделениях содержит внутреннее противоречие. С одной стороны, здесь нужны способные люди, которым надо хорошо платить. С другой стороны, результаты если и будут, то через несколько лет. Существуют различные способы мотивации людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты:

- можно обещать человеку, успешно развивающему новый рынок, пост руководителя нового предприятия с соответствующим вознаграждением;

- можно обещать долю в будущих прибылях;

- следует помнить о том, что люди, решающие инновационную задачу, рискуют. И инновационная организация должна разделять их риск. В случае неудачи им должно быть гарантировано возвращение на прежние рабочие места с прежней зарплатой. Нельзя награждать за неудачу, но и нельзя наказывать за неудачную попытку;

- если добросовестная работа не увенчалась успехом, то нельзя считать неудачу поводом для повторных попыток. Вероятность успеха падает с каждой повторной попыткой. При неудаче надо проверить правильность поставленной цели.

20. Управление инновационной деятельностью. Инновационный менеджмент. Его цели, содержание, уровни

Инновационная направленность экономического роста, а также изменение факторов, определяющих его, потребовали изменения структур и методов традиционного менеджмента. Это обусловило появление инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент – наука и искусство, теория и практика управления процессом кардинальных изменений в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой деятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций с цепью более полного удовлетворения общественных потребностей и получения максимально возможной прибыли.

Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения ее эффективности. Новшества могут быть оформлены в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, технической документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, программу, алгоритм, управленческий или производственный процесс и т. д.

Новшества можно купить или разработать самостоятельно. Новшества можно накапливать (создавая инновационный портфель), продавать или последовательно внедрять в выпускаемую продукцию (выполняемые услуги).

Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управления и получения положительного экономического, социального, экологического, научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта.

Процесс разработки, внедрения, использования новшеств и инноваций называют инновационным процессом. Основной целью и главным результатом инновационной деятельности должно быть создание более наукоемкой и конкурентоспособной продукции.

Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью организации с использованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное на достижение ее (организации) общих целей. Целями инновационного менеджмента являются:

- разработка и внедрение новой продукции или услуг;

- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;

- совершенствование и развитие производства традиционных для организации видов продукции и услуг;

- создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышение конкурентоспособности организации.

Содержанием инновационного менеджмента являются:

- разработка планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики (координация деятельности в производственных подразделениях);

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных задач.

Главное внимание в инновационном менеджмента уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по реализации новшеств.

В инновационном менеджменте выделяют два уровня. Первый включает теории социального управления инновационными системами. На этом уровне разрабатываются стратегии инновационного развития, социально-организационные и экономические концепции. Второй уровень инновационного менеджмента представляет собой прикладные теории организации и управления инновационной деятельностью. То есть он имеет функциональный прикладной характер и направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств.

По современным представлениям инновационный процесс включает следующие этапы:

- маркетинговые исследования;

- НИОКР (НИР, поисковые НИР, прикладные НИР, ОКР);

- организационно-технологическая подготовка производства;

- производство (экспериментальное, опытное, серийное, массовое) и оформление его результатов;

- распространение в другие сферы (диффузия).

21. Информационное обеспечение управленческих решений. Информация и информационные системы. Этапы информационного обеспечения решений. Требования к информации

Информация – это сведения, значения, сообщения, на основе которых решаются определенные задачи. Любая информация состоит из символов (звуковых, световых, цветовых, буквенных и т.д.), цифровых знаков, графических и других условных обозначений.

Управленческая информация классифицируется по ряду признаков:

- по стабильности (постоянная, переменная);

- по порядку возникновения (первичная, вторичная или производная;

- по назначению (плановая, отчетная, справочно-информационная);

- по направлению движения (входящая, исходящая);

- по форма представления (текстовая, цифровая, графическая);

- по видам и источникам образования (директивная, административная, правовая, экономическая, научно-техническая).

Различные виды информации, формы и методы работы с информацией, организация ее получения, хранения и обработки образуют информационные системы:

- информационно-справочная система. В ней сбор информации о ходе процесса производства осуществляется с помощью простейших средств. Обработку информации осуществляет человек;

- информационно-советующая система. Здесь наряду с информацией о ходе производства готовятся определенные рекомендации, которые оцениваются человеком. Он же принимает окончательное решение;

- информационно-управляющая система. Весь поток информации собирается и обрабатывается с помощью компьютерной техники. Человек контролирует принятие наиболее важных решений;

- самонастраивающаяся информационная система. Здесь имеет место программное выполнение всей работы с информацией. Запрограммированы функции управления и предусмотрена возможность саморегулирования. Человек лишь периодически контролирует поведение всей системы.

Процесс информационного обеспечения управленческого решения включает 6 этапов.

1. Сбор и подготовка информации. Выполняется вручную или машинным способом с использованием различных носителей информации.

2. Регистрация информации. Это составление документов, в которых информация определенным образом формализуется.

3. Передача информации. Обычно осуществляется с территориально разнесенных точек объекта управления.

4. Обработка информации. Выполняется с помощью специальных технических средств и вычислительной техники.

5. Хранение информации. Здесь предполагается также систематизация информации, в результате чего создается база данных.

6. Воспроизведение информации. Это осуществляется в виде распечатки документа или на экране компьютера.

Информация, используемая для принятия управленческих решений, должна удовлетворять ряду требований:

- оптимальный объем. Недостаток информации снижает качество управленческого решения. Избыточная информация уменьшает скорость принятия решения;

- своевременность. Периодичность поступления информации зависит от конкретных условий работы предприятия и процесса управления;

- достоверность. Это требование важно с точки зрения, на сколько информации можно доверять при принятии управленческого решения.

22. Сущность и принципы обоснования управленческих решений. Управленческое решение как способ достижения цели. Особенности и принципы обоснования управленческих решений

Принятие решения направлено на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленной цели. Цель – это желаемое состояние объекта управления или желаемый результат деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема (или проблемная ситуация). Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решения. Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Оно является рациональным выбором из нескольких возможных вариантов.

Управленческое решение – это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

Принимаемые управленческие решения имеют ряд особенностей:

- социально-политические. Они заключаются в организующем воздействии управленческих решений на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом;

- организационно-технологические. Они определяются тем, что процесс выработки и принятия управленческих решений имеет свою технологию;

- социально-психологические. Психологические особенности менеджера (темперамент, характер) могут влиять на качество и эффективность принимаемых решений.

Принципы обоснования управленческих решений – это основополагающие правила, которыми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений. Выделяют следующие принципы:

- объективность. Она требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах предприятия, без субъективизма и личной заинтересованности;

- всесторонность рассмотрения. Она позволяет глубоко изучить проблему. Здесь предусматривается наличие полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации, актуальности и срочности решения проблемы, о связи рассматриваемой проблемы с другими;

- комплексный подход. Он означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации;

- конкретно-исторический подход. Суть его состоит в рассмотрении управленческих проблем в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в прошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем;

- системный подход. Он предполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связи этой цели с целями функционирования всей системы;

Научный подход к принятию решения предполагает:

- наличие соответствующей теории;

- совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;

- комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники);

- обучение теории и практике принятия решений.

23. Типы и характеристики управленческих решений . Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к ним

При классификации управленческих решений используются различные признаки.

Степень определенности информации (степень информированности органа управления). По этому признаку решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности. Имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данного класса в обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей или неравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевой функции.

- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используются законы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота и недостоверность информации дополняется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками.

- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.

Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны его деятельности), локальные (принимаются в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).

По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

По характеру целей – стратегические, тактические и оперативные.

По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные).

По жесткости регламентации – контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.

По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения.

По характеру процесса принятия решения - объединенные и принимаемые последовательно.

По связи с другими решениями – автономные и дополняющие друг друга).

По степени сложности – простые и сложные по структуре.

К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

Научная обоснованность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.

Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

Директивность. Обязательность исполнения решения.

Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.

Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.

Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.

Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.

24. Этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов.

1. Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:

- действительно ли существует проблема или она является надуманной;

- является ли проблема новой;

- каковы причины возникновения проблемы;

- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами;

- степень полноты и достоверности информации о проблеме;

- степень разрешимость проблемы.

2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения.

3. Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение.

4. Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:

- определение возможной области и характера управленческого решения;

- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;

- поиск крайних вариантов управленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение;

- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Всегда существуют две альтернативы – не принимать решение или принимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2 – 3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.

5. Последний этап – по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:

- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;

- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.

25. Реализация управленческих решений

Действия менеджера по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:

1. Документальное оформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержать формулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализацию решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением.

2. Доведение до исполнителя. Оно начинается с разделения решения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. Необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Иногда управленческое решение оказывается невыполненным, что может быть обусловлено следующими причинами:

- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

- решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Он имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения проблемы.

3. Контроль. Это форма обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации управленческого решения. Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Контроль может показать необходимость корректировки принятого управленческого решения. Ее можно проводить двумя способами:

- внесение изменений в ранее принятое решение;

- принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.

4. Подведение итогов. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:

- анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения;

- оценка успехов и выявленных недостатков;

- заострение внимания на вновь возникших проблемах.

Подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.

26. Месторасположение предприятия. Альтернативы и факторы выбора месторасположения предприятия

Решение о месторасположении является стратегическим, так как отвечает на вопрос об экономически удобном в течение длительного времени пространственном размещении и организации деятельности предприятия. Выбор месторасположения осуществляется при его создании, перебазировании или создании и перебазировании какого-то подразделения этого предприятия.

Выбор наиболее удобного месторасположения осуществляется разработкой альтернатив, которыми в рамках принятия решения являются:

- географические места (внутри страны или за границей, в городах или поселках, на центральных магистралях или вдали от них);

- виды оформления размещения (аренда, лизинг, покупка, договор о совместном использовании);

- мобильность факторов производства (сырье, ресурсы, рабочая сила);

- юридические нормы;

- транспортные расходы и прочее.

Качество месторасположения предприятия определяется рядом факторов.

а) Факторы, ориентированные на подготовку производства:

- структура земли, цена покупки или аренды;

- цены на сырье, вспомогательные и производственные материалы;

- транспортные издержки;

- потенциал рабочей силы в зависимости от численности населения и уровня жизни.

б) Факторы, ориентированные непосредственно на производство:

- структура почвы, климат;

- технические и инфраструктурные особенности;

- пространственная близость к партнерам по кооперации.

в) Факторы, ориентированные на сбыт:

- структура потребления и покупательская способность;

- деловые контакты;

- конкуренция в данной местности и ее репутация;

- магистральные связи.

г) Факторы, устанавливаемые государством:

- правовая защита, лицензионные и сертификатные предписания, требования к отчетности, риск ограничения деятельности предприятия;

- регулирование пересечения границ;

- мероприятия по защите окружающей среды;

- государственные и коммунальные налоги, налоговые льготы;

- государственная помощь в виде субсидий, административной поддержки, финансирования программ.

При решении задачи о месторасположении предприятия используются частные и более общие Scoring-методы, основанные на анализе полезной стоимости, а также модель транспортных издержек Вебера.

27. Управленческие ситуации. Понятие, источники и характеристики управленческих ситуаций. Стратегии и методы их разрешения

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния организации производства, затрагивающая подсистемы предприятия и элементы внешней среды. Это совокупность условий, возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействий на управляемый объект.

С точки зрения выполняемых функций, можно выделить три соответствующих им подсистемы предприятия – управленческую, интеллектуальную и производственную, в которых осуществляются вещественно-энергетические (материальные) и информационные преобразования. Между подсистемами предприятия, а также с директивной (вышестоящие органы государственного и хозяйственного руководства), равноправной (поставщики, партнеры по производству) и потребительской средой (заказчики, потребители продукции) у предприятия устанавливаются информационные и материальные связи. Эти элементы внешней и внутренней среды предприятия, а также результат их взаимодействия являются источниками управленческих ситуаций. Управленческая, интеллектуальная и производственная подсистемы, директивная, равноправная и потребительская среды являются также объектами воздействия при разрешении управленческих ситуаций.

Самыми общими характеристиками процессов, происходящих в элементах внутренней и внешней среды предприятия и связанных с материально-энергетическими и информационными преобразованиями, являются непосредственно труд персонала, предметы, условия, средства и результаты труда. Каждая из этих содержательных характеристик обладает качественными и количественными параметрами. Проблемные управленческие ситуации в ряде случаев возникают из-за несоответствия качественных и количественных параметров характеристик подсистем предприятия и элементов внешней среды, а также из-за нарушения соответствия при сочетании характеристик.

Под стратегией разрешения управленческой ситуации понимают выбор определенного вида деятельности в процессе управления, направленного на реализацию одного из возможных вариантов связей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия. Выделяют следующие стратегии:

- регулирование. Это вид управленческой деятельности, направленный на стабилизацию или изменение состояния подсистем предприятия в связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе;

- адаптация. Это вид управленческой деятельности, вызванный изменениями характеристик внешней среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или нескольких подсистем предприятия. Адаптация понимается здесь как приспособление предприятия к изменившимся условиям внешней среды;

- средообразование. Оно предполагает воздействие на два элемента внешней среды (директивную и равноправную среду) с целью их изменения в благоприятном для данного предприятия направлении;

- маркетинг. Это воздействие предприятия на потребительскую среду.

- инновация. Здесь источником управленческой ситуации является интеллектуальная подсистема.

Разрешение управленческой ситуации осуществляется в рамках определенной цепи управленческих действий, начиная с этапа идентификации ситуаций и заканчивая выработкой и реализацией управленческого воздействия. Цепь управленческих действий состоит из элементарных циклов управления, в которых связывается источник ситуации во внутренней или внешней среде предприятия с одним из выбираемых объектов воздействия. Цикл управления считается элементарным в том смысле, что вся процедура управления ограничивается однонаправленными воздействиями управленческой подсистемы.

При разрешении управленческой ситуации учитывается объем, достоверность и оценка информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие методы разрешения управленческих ситуаций:

- реактивное реагирование. Это метод основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений. При этом каждая управленческая ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Реактивное реагирование применяют тогда, когда ситуация характеризуется четкими и известными причинно-следственными отношениями;

- метод аналогов. Он основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе предприятия опыта разрешения тех ситуаций, которые реализовывались ранее. Методу аналогов соответствует сколь угодно длинная, но всегда одна и та же серия комбинаций элементарных циклов управления;

- исследовательский метод. Здесь осуществляются исследования с целью получения новых знаний и формирования комбинации элементарных циклов управления для разрешения новой управленческой ситуации;

- интуитивный метод. Если применение метода реактивного реагирования, аналогового и исследовательского методов основано на определенном порядке использования информации, которая имеется или поступает в результате исследований, то интуитивный метод не базируется на какой-либо строгой последовательности операций. Здесь имеет место лишь логическая проверка управленческой ситуации и ее сопоставление со структурой известной ситуации.

28. Коммуникации в управлении предприятием. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. Коммуникационная сеть

Термин “коммуникация” происходит от латинского “communis”, означающего “общее”. Передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Классификация коммуникаций:

- внешние. Предприятия пользуются разнообразными средствами для коммуникации с внешним окружением. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» предприятия на местном, общенациональном или международном уровне. Предприятия поддерживают связи с органами государственного управления и регулирования. В своих планах и отчетах они сообщают информацию по различным вопросам производственно-хозяйственной, финансовой, маркетинговой и другой деятельности. Предприятия, где есть профсоюз, должны поддерживать связи с законными представителями лиц, работающих по найму;

- внутренние. Обмен информацией внутри предприятия обычно осуществляется людьми, которые разговаривают в процессе личного общения или в группах на собраниях, ведут переговоры по телефону, читают и составляют записки, письма, отчеты и т.д;

- вертикальные. Информация перемещается внутри предприятия с уровня на уровень по нисходящей (с высших уровней на низшие) или по восходящей;

- горизонтальные. Обмен информацией между подразделениями нужен для координации действий и задач;

- коммуникации руководитель-подчиненный, руководитель-группа. Это обмен информацией по вертикали;

- межличностные коммуникации;

- неформальные коммуникации. Это каналы распространения слухов.

Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Это обеспечивает коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя или более людьми. Основная его цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре базовых элемента:

- отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

- сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

- канал – средство передачи информации;

- получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Коммуникационный процесс включает следующие этапы:

- зарождение идеи. Отправитель здесь решает, что именно он хочет сделать предметом обмена информацией;

- кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее. Для этого используются различные символы (цифры, буквы, слова, звуки, рисунки, жесты и т.д.). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Необходимо также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

Общеизвестными каналами являются средства передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции;

- передача. Здесь речь идет о физической передаче сообщения, что зачастую по ошибке принимается за сам процесс коммуникации;

- декодирование. Это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировал свою идею.

Обмен информацией следует считать эффективным в том случае, когда получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя те действия, которые ждал от него отправитель. Отслеживание понимания идеи осуществляется посредством обратной связи. При обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

На эффективность обмена информацией влияет шум, то есть то, что искажает смысл. Источники шума создают преграды на пути обмена информацией и могут быть связаны как с языком при вербальном или невербальном оформлении информации, так и с различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл при кодировании и декодировании.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В коммуникационной сети присутствуют вертикальные, горизонтальные, диагональные связи, соответствующие организационной структуре управления.

руководитель управление персонал

29. Предприятие и предпринимательство. Предприятие как объект предпринимательства. Среда, окружающая предприятие. Функции менеджмента на предприятии. Участники деятельности предприятия и их интересы

Под объектом предпринимательства понимают предприятие, т.е. хозяйственную единицу, в которой планомерно комбинируются факторы производства, чтобы путем изготовления и реализации продукции и услуг обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника.

Предприятие действует в окружающей его среде, которая представляет собой рынок приобретения факторов производства от поставщиков, рынок сбыта продукции клиентам, связи с окружающей социально-экономической системой (правовой, экономической и административной), связи с конкурирующими предприятиями. Предметом таких связей являются информация, финансы, товары и услуги.

Жизненный цикл предприятия (обычно выделяют три стадии):

- создание. Здесь решаются задачи соединения всех факторов производства в единый организм. При этом определяется миссия и формулируется цель, решаются вопросы о правовой форме и месторасположении предприятия, устанавливаются связи с другими участниками его деятельности;

- развитие предприятия. Здесь происходит реализация поставленных целей;

- закрытие, т.е. ликвидация или банкротство предприятия. Здесь имеет место переход от настоящего состояния производства к его будущему состоянию.

Ежедневные процессы в деятельности предприятия можно подразделить на инновационные, маркетинговые, финансовые, производственные, кадровые, материально-технического снабжения и др. Эти процессы регулируются действиями ведущего звена предприятия – менеджментом. Основные функции менеджмента на предприятии: инновации, постановка целей, планирование, принятие решений, организация, координация, мотивация, контроль, разрешение конфликтов, представительство.

Участники деятельности предприятия и их интересы могут быть описаны следующим образом:

- собственники капитала, т.е. собственники предприятия. Они заинтересованы в умножении вложенного капитала;

- менеджеры предприятия как самостоятельная группа наемных управляющих. Они заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников и своих собственных;

- коллектив – это сотрудники предприятия, заинтересованные в хорошей зарплате, условиях работы, социальных гарантиях, престиже своего предприятия, реализации своих способностей и личном признании;

- вкладчики капитала со стороны, в частности, банк, дающий кредит и под возможно более высокий процент;

- поставщики, например, сырья. Они заинтересованы, в первую очередь, в длительных связях;

- клиенты – потребители, желающие получить нужную им продукцию высокого качества, но по низким ценам и с хорошим сопровождением;

- государство, которое заботится о конкурентоспособных предприятиях, о благополучии населения, о стабильности цен и социальном мире, но в то же время оно смотрит на предприятие и как источник налогов;

- общественность, т.е. средства информации, партии, церкви, союзы и общественные объединения. Для общественности особое значение имеет сохранение здоровья населения и экологической среды.

30. Создание предприятия. Этапы создания предприятия и их характеристика

Технологический процесс создания (организации) предприятия независимо от его формы собственности включает ряд последовательных этапов.

1. Оценка личностных качеств руководителя. Здесь следует иметь в виду, что руководителя ожидает длинный рабочий день (поэтому он должен быть физически подготовлен), ответственность за свои действия и решения (поэтому ему необходимо уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы, уметь в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать решения), необходимость постоянно изучать специфические вопросы деятельности предприятия, посещать различные мероприятия, тратить силы и энергию на выполнение управленческих функций.

2. Оценка идей и конъюнктуры рынка. Она выполняется на основе маркетинговых исследований под имеющиеся конкретные идеи и проекты.

3. Технико-экономическое обоснование проекта. Это предполагает разработку бизнес-плана, который представляет собой конкретный план действий по реализации идеи.

4. Выбор организационной формы предприятия. Создание предприятия всегда связано с материальными, финансовыми и трудовыми затратами. Именно здесь закладывается риск или вероятность потерять вложенные ресурсы. Правильно выбранная организационно-правовая форма предприятия и способ организации производства позволяют в значительной мере уменьшить риск.

На выбор организационно-правовой формы предприятия оказывают влияние такие факторы как уровень сложности и способность к росту. Единоличное предприятие является наиболее простым. Объединение предпринимателей – более сложная форма предприятия. Во многом успех предприятия зависит от того, кто является партнером. Неудачный подбор партнеров может создать дополнительные трудности, привести к разногласиям, не позволит четко разделить полномочия и не обеспечит преемственность в работе предприятия. Если простота является главным преимуществом единоличного предприятия, то низкая способность к росту – его основной недостаток. Объединение нескольких партнеров не только увеличивает размер первоначального капитала, но и улучшает условия получения займов и кредитов.

5. Государственная регистрация предприятия. Она производится местными органами государственной власти. Предприятие считается созданным с момента его регистрации.

6. Организационное оформление предприятия. Чтобы предприятие могло осуществлять свою деятельность, необходимо выполнить ряд организационных мероприятий (изготовление круглой печати с наименованием предприятия, углового штампа и фирменных бланков, открытие расчетного счета в банке, регистрация в государственной налоговой инспекции, фонде социальной защиты и центре занятости).

31. Предприятие в рыночной экономической системе. Принципы рыночной экономики. Государственное регулирование рыночной экономики. Социально ориентированная рыночная экономика

В условиях рыночной экономики продавцы пытаются более выгодно продать товар, а покупатели – более выгодно купить его. Их интересы уравновешиваются в свободной игре сил спроса и предложения через механизм цен на рынке.

Основные принципы рыночной экономики следующие.

1. Частная автономия. Частное лицо автономно и может вести себя по своему желанию в рамках законов.

2. Свобода. Принцип свободы предполагает:

- общую свободу деятельности, т.е. возможность организовать свою жизнь по собственному выбору;

- свободу хозяйственной деятельности, т.е. возможность для каждого заниматься желаемым видом экономической деятельности, в желаемом месте и в желаемое время;

- свободу договоров, т.е. право заключать договоры в соответствии с собственной целью и по собственному желанию;

- свободу объединений (коалиций) для реализации своих интересов.

3. Частная собственность, в первую очередь на средства производства.

4. Конкуренция, т.е. право свободного доступа на рынок для вступления в конкуренцию, отсутствие угрозы байкотирования и возможность осуществлять свою экономическую деятельность вопреки интересам других предпринимателей.

Государственное регулирование рыночной экономики – это защита основы рыночной организации (сформулированных выше принципов) от злоупотребления властью, монополизации и недобросовестной конкуренции.

Государство может корректировать негативные последствия рыночной экономики, стимулировать ту или иную деятельность или управлять экономическими процессами. Для этого создается государственная финансовая система, которая состоит из налоговой системы и системы дотаций.

Основными элементами социально ориентированной рыночной экономики являются следующие:

- социальная политика. Она предполагает создание системы страхования, установление трудового и жилищного права, корректировку нежелательного распределения доходов с помощью налогов, субсидий и пособий;

- охрана окружающей среды. Рыночные силы угрожают физическим основам существования людей. Экономическое развитие должно ограничиваться налогами, пошлинами и законами об охране окружающей среды;

- защита человеческого достоинства. Должны быть исключены нарушения физической неприкосновенности, частной сферы и хорошей репутации;

- защита демократии. В стремлении к выгоде частный сектор не обращает внимания на демократические общественные отношения. Государство с помощью законодательных мер должно обеспечивать право участия наемных работников в решении хозяйственных вопросов, равноправие мужчин и женщин и другие демократические права;

- глобальная защита – это барьеры большим различиям в уровне доходов, нарушениям в экологии;

- охрана информации. Государственная задача – это охрана прав человека на распоряжение принадлежащей ему информацией, а также охрана предприятий от промышленного шпионажа;

- защита потребителей. Так как потребитель на рынке имеет более слабые позиции перед производителем или продавцом, то государство должно регулировать эти отношения(ответственность за качество продукции, охрана здоровья, информация для потребителей);

- защита экономической системы. Государство должно обеспечивать здоровую конкуренцию предприятий, а также защищать интересы отдельных участников их деятельности (публикация отчетности, защитой от дискриминации и монополизма и т.д.).

32. Предприятие при переходе к рыночной экономике. Открытый и закрытый рынок. Проблемы перехода к рыночной экономике. Цели и этапы разгосударствления экономики. Классификация предприятий

Конкретные проблемы перехода от центральноуправляемой к рыночной экономике зависят, в первую очередь, от того, при наличии какого рынка происходит этот переход (открытого, частично открытого или закрытого рынка). Закрытый рынок задерживает присоединение к международному уровню производства и привлечение иностранного капитала. При открытом рынке собственное производство быстро сворачивается под давлением иностранных, опытных в рыночной экономике конкурентов, а собственный капитал может формироваться только ограниченно и с большим трудом.

Проблемы перехода к рыночному хозяйству и рекомендации:

- способность и желание предпринимательской деятельности у населения выражены слабо и должны получить развитие;

- крупные хозяйственные единицы должны постепенно получить полную автономию;

- где это целесообразно с точки зрения экономики и технологии, от крупных предприятий должны отделяться более мелкие;

- при получении иностранного капитала должны создаваться новые средние предприятия;

- создание и управление мелкими предприятиями должно быть в руках у частных лиц.

Разгосударствление экономики – это ограничение вплоть до полного исключения административного вмешательства управленческих государственных органов в хозяйственную и инвестиционную деятельность предприятий. Основные социально-экономические цели разгосударствления экономики:

- создание многообразных форм собственности;

- воспитание самостоятельности и ответственности товаропроизводителей;

- преодоление монополизма на основе развития конкуренции;

- повышение материальной заинтересованности людей в труде;

- развитие инициативы и предпринимательской деятельности;

- улучшение финансового состояния экономики;

- освобождение государственных органов власти и управления от выполнения несвойственных им функций хозяйствования.

Разгосударствление экономики осуществляется в два этапа.

1. Разгосударствление хозяйственного механизма. Здесь предусматривается разделение государственного и хозяйственного управления:

- законодательное оформление невмешательства государственных органов управления в производственные дела предприятий;

- отмена централизованно устанавливаемых цен с сохранением в переходный период системы дотаций на социально значимые продукты;

- пересмотр системы формирования госзаказов;

- формирование системы коммерческих банков, ликвидация монополизма в области финансов и кредитов, монопольной торговли материально-техническими ресурсами;

- формирование системы учебных, консультационных и информационных центров и служб;

- законодательное закрепление ответственности товаропроизводителей за результаты хозяйственной деятельности.

2. Разгосударствление собственности (приватизация), т.е. отчуждение государственной собственности в пользу граждан или юридических лиц. Принципы приватизации:

- добровольность коллектива и его отдельных членов в выборе методов и сроков преобразования собственности;

- соблюдение интересов и государства, и производителя в эффективном использовании имущества и полном удовлетворении потребительского спроса;

- равная возможность всех граждан в приватизации государственного имущества;

- информированность в проведении приватизации.

В международной практике предприятия подразделяются по следующим признакам:

- правовое положение (единоличные предприятия и объединения предпринимателей, объединения лиц и объединения капиталов, коммандитные товарищества и полные товарищества, акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью);

- характер собственности (частные и государственные предприятия);

- принадлежность капитала (национальные, иностранные, смешанные или совместные предприятия);

- цели объединения, степень самостоятельности, характер хозяйственных отношений (картель, синдикат, пул, трест, концерн, промышленный холдинг, финансовая группа);

- цели функционирования (коммерческие и некоммерческие организации).

33. Агропромышленный комплекс. Цели функционирования АПК. Субъекты хозяйствования АПК. Участники АПК

Сельское хозяйство тесно связано с отраслями, поставляющими для него средства производства, перерабатывающими сельскохозяйственное сырье и обслуживающими сельское хозяйство. Эти отрасли объединены в единый объект организации и управления – агропромышленный комплекс. Цель его функционирования заключается в удовлетворение общественных потребностей в продовольствии и сельскохозяйственном сырье.

Субъектами хозяйствования АПК, независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности, считаются организации, у которых основными видами деятельности являются:

- производство сельскохозяйственной продукции;

- заготовка, переработка и реализация этой продукции;

- производство продуктов питания;

- лесохозяйственная деятельность;

- землеустройство и ведение земельного кадастра;

- подготовка кадров для отраслей агропромышленного комплекса;

- научное, техническое, строительное, агрохимическое, ветеринарное, транспортное, материальное и иное обслуживание.

В сельскохозяйственном производстве РБ участвуют крупные товарно-аграрные производственные субъекты хозяйствования различных форм собственности (сельскохозяйственные производственные кооперативы, акционерные общества, сельскохозяйственные коллективные предприятия) и фермерские хозяйства.

Участниками АПК также являются:

- обслуживающие предприятия (“Агропромсервис”);

- специализированные сельскохозяйственные предприятия (птицефабрики, предприятия по выращиванию племенных животных, пчеловодческие, звероводческие, коневодческие хозяйства, рыбхозы, хозяйства по выращиванию семян,плодоовощеводческие хозяйства);

- предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции (мясокомбинаты, молочные заводы, консервные заводы, предприятия по переработке рыбы, хлебозаводы, кондитерские фабрики, заводы пищевых продуктов, сахарные, крахмальные, ликероводочные заводы, спиртзаводы, заводы безалкогольных напитков, пивзаводы, льнозаводы, комбикормовые заводы, табачные фабрики, заводы растительного масла).

- научные учреждения (отделение НАН Беларуси, НИИ аграрной экономики, картофелеводства, овощеводства, животноводства и др.);

- учреждения образования (БГАТУ, БГСХА, ГГАУ, ВГАВМ, средние специальные учебные заведения, профессионально-технические училища).

34. Государственное управление и регулирование АПК. Государственное управление АПК. Государственное регулирование АПК. Аграрная политика

Под государственным управлением АПК понимают прямое (непосредственное) целенаправленное управленческое воздействие на организации агропромышленного комплекса.

Государственное управление ограничено рамками государственной собственности и его объектами, которыми являются:

- органы отраслевого управления;

- государственные унитарные предприятия республиканского и регионального уровня;

- акционерные общества, у которых доля акций, принадлежащих государству, обеспечивает контроль над ними;

- контрольно-инспекционные службы;

- государственные целевые программы.

По отношению к этим объектам государство в лице органов государственной власти вправе осуществлять функции хозяйственного управления (назначать и снимать с работы руководителей, устанавливать плановые задания, определять уровень оплаты труда, контролировать хозяйственную и финансовую деятельность и т.д.).

Под государственным регулированием АПК понимают косвенное (опосредованное, т.е. осуществляемое преимущественно экономическими методами), управленческое воздействие на социально-экономические процессы (распределение, обмен и потребление) как в государственном, так и в негосударственном секторах агропромышленного производства.

Объектами государственного регулирования, независимо от их правового статуса, выступают все организации АПК.

Государственное регулирование и управление АПК тесно взаимосвязаны между собой и осуществляются через систему мер реализации аграрной политики.

В аграрной политике выделяют ряд элементов.

1. Земельная политика, основными направлениями которой являются:

- правовое разрешение вопросов о полном или частичном землевладении, аренде земли;

- регулирование вопросов землепользования и его структуры, мониторинг тенденций его развития;

- планирование и управление процессами землеустройства, включая программы развития сельских регионов и др.

2. Финансовая политика, основными направлениями которой являются:

- развитие системы кредитования аграрной сферы (виды и размеры кредитов, авансирования, система залога и поручительства);

- формирование доступности кредита (процентная ставка, сроки пользования и погашения);

- совершенствование системы текущего финансового обслуживания (возможности погашения платежей);

- упорядочение каналов бюджетного финансирования (субсидии, дотации, удешевление кредитов).

3. Социальная политика, основными направлениями которой являются:

- политика формирование доходов, как результат участия в регулировании рынков земли, труда, капитала;

- обновление и развитие деревни;

- развитие рыночной инфраструктуры села, консультативное обслуживание;

- социальные гарантии (система пенсионного обеспечение и страхования);

- экология.

4. Политика в области формирования рынка, основными направлениями которой являются:

- стабилизация внутреннего рынка сельскохозяйственной продукции (участники, ценообразование, замещение экспорта);

- регулирование поведения на внешних рынках сельскохозяйственной продукции (условия экспорта);

- совершенствование нормативно-правового обеспечения, ограничивающее свободу входа и выхода на рынки (инвестиционная привлекательность, антимонопольное законодательство).

35. Органы государственного управления АПК. Система и функции государственного управления АПК. Функциональные и отраслевые органы государственного управления. Структуры, осуществляющие государственный надзор и контроль

Система организации государственного управления АПК включает:

- законодательство, регулирующее общественные отношения между участниками АПК;

- органы государственного регулирования и управления, реализующие ряд функций и осуществляющие управленческое воздействие на агропромышленный комплекс.

На республиканском уровне государство реализует следующие функции по регулированию и управлению АПК:

- нормотворческие. Они направлены на формирование аграрного и других отраслей права;

- разрешительные. Это предоставление организациям АПК свободы хозяйственного управления, связанного с выбором организационно-правовой формы, передачей акций в доверительное управление, самостоятельным распоряжением произведенной продукцией, созданием бюджетных и внебюджетных фондов, субсидированием, финансовым и ресурсным обеспечением целевых программ, лицензированием, квотированием и т.д.;

- контрольно-запретительные. Это контроль за реализацией общей стратегии аграрной политики, надзор в области ветеринарии, химизации и защиты растений, использования земель, экологии, охраны труда, налогообложения, статистики и т.д.;

- аналитические. Они предполагают отслеживание тенденций, анализ состояния экономики отрасли, подготовку аналитических докладов и т.д.;

- информационные. Они основаны на мониторинге статистической, правовой, рыночной и иной информации;

- организационные. Они реализуются через формирование и совершенствование организационной структуры и системы государственного управления;

- регулирующие. Они основаны на контроле и регулировании межотраслевых, межрегиональных и межгосударственных отношений (ценовые, налоговые, кредитные, таможенные механизмы);

- кадровые. Они направлены на создание сети центров обучения, подбор руководителей государственных предприятий и организаций, аттестацию работников органов управления АПК;

- научного обеспечения АПК. Они реализуются путем организации и финансирования фундаментальных и наиболее важных прикладных исследований;

- прямое управление объектами собственности. Оно осуществляются путем назначения руководителей, доведения производственных заданий, финансирования программ, контроля за хозяйственной и финансовой деятельностью;

- участие в управлении акционерными обществами с контрольным или иным пакетом акций государства. Это обеспечивается через институт представительства в органах управления акционерных обществ.

К функциональным органам государственного управления относятся Министерства и их комитеты, Государственные комитеты Республики Беларусь, которые осуществляют управленческое воздействие в рамках реализации одной или нескольких функций государства. Особое, главенствующее место среди функциональных органов государственного управления занимает Министерство экономики. Его основные цели и задачи:

- разработка общей стратегии и главных направлений социально-экономических преобразований в республике в целях создания высокоэффективной социально ориентированной рыночной экономики;

- создание экономической среды, способствующей экономическому росту;

- подготовка государственных экономических программ, а также социально-экономических прогнозов по республике в целом, по секторам экономики, отраслям и регионам;

- координация работы министерств и иных центральных органов управления по вопросам внутренней и внешней экономической политики;

- анализ текущей экономической ситуации и корректировка государственных экономических программ;

- координация деятельности в области бюджетно-финансовой, налоговой, денежно-кредитной, инвестиционной, ценовой и социальной политики.

Немаловажное место по степени значимости для АПК, ввиду того, что земля выступает в качестве основного средства производства в аграрной сфере, занимает Государственный комитет по земельным ресурсам, геодезии и картографии при Совете Министров Республики Беларусь. Его основные задачи:

- проведение государственной политики в области земельных отношений;

- ведение земельного кадастра и осуществление мониторинга земель.

Основным республиканским отраслевым органом государственного управления для АПК является Министерство сельского хозяйства и продовольствия. Целью его функционирования является:

- проведение государственной аграрной политики;

- осуществление управления в АПК;

- координация деятельности в АПК других республиканских органов;

- координация сельского хозяйства с перерабатывающими и обслуживающими отраслями;

- изучение рынка сельскохозяйственной продукции и средств производства;

- инициация законотворчества и правовое обеспечение функционирования сельскохозяйственного производства, перерабатывающих и обслуживающих отраслей;

- развитие научно-технического прогресса;

- мероприятия по проведению единой политики государства в области семеноводства, сортоиспытания, племенного дела, мелиорации и химизации;

- контроль за качеством продукции;

- экспертиза проектов на строительство, мелиорацию, внешнеэкономическая деятельность;

- содействие проведению экономической реформы.

Министерство сельского хозяйства и продовольствия возглавляет министр, который назначается Президентом Республики Беларусь. При министре в качестве совещательного органа действует коллегия, решения которой проводятся в жизнь посредством приказов министра. Первый заместитель министра курирует вопросы работы экономики и координирует работу научного совета министерства. Министр имеет также шесть заместителей, непосредственно возглавляющих основные структурные подразделения Министерства – главные управления («главки», департаменты): экономики, внешнеэкономической деятельности, по производству продукции растениеводства, по производству продукции животноводства, продовольствия, инвестиций и организации строительства, технического прогресса, аграрного образования и кадров. В составе Минсельхозпрода действует Комитет по хлебопродуктам.

Министерство имеет в своем функциональном подчинении комитеты сельского хозяйства и продовольствия, действующие при областных исполкомах, и управления сельского хозяйства и продовольствия в составе райисполкомов.

Вторым по значению отраслевым органом государственного управления в АПК выступает Белорусский государственный концерн пищевой промышленности «Белгоспищепром», подчиненный Совету Министров Республики Беларусь. С целью обеспечения научного, информационного, маркетингового сопровождения пищевой отрасли, разработки и внедрения новых видов продукции, обеспечения более эффективного решения стратегических вопросов развития пищевой промышленности, повышения ее вклада в обеспечение продовольственной безопасности республики концерн передан в ведение Совета Министров. Основными структурными подразделениями концерна «Белгоспищепром» являются главные управления экономики, внешнеэкономической и инвестиционной деятельности, маркетинга и торговли, материальных ресурсов и сырья, технического развития, инвестиций и капитального строительства, науки, образования, стандартизации и кадров, производственно-технологическое управление. Его региональными органами выступают областные объединения концерна.

Специальным отраслевым органом государственного управления в АПК является также Белорусский государственный концерн по строительству и эксплуатации мелиоративных и водохозяйственных систем «Белмелиоводхоз». Его основные задачи – обеспечение сохранности мелиорированных земель, повышение их эффективности.

К органам государственного регулирования и управления относятся также структуры, осуществляющие надзор и контроль:

- Комитет по государственному контролю в семеноводстве,

- Республиканская государственная станция защиты растений,

- Государственные хлебные инспекции,

- Государственные инспекции по карантину растений;

- Республиканская нормативно-исследовательская станция по труду;

- Ветеринарный центр, республиканские ветеринарная и спецветеринарная лаборатории;

- Республиканская инспекция котлонадзора.

Соответствующие организации, осуществляющие надзор и контроль, представлены на уровне регионов.

36. Совершенствование управления АПК. Проблемы АПК. Аграрная реформа. Программа совершенствования АПК. Уровни управления АПК

Положение в агропромышленном комплексе остается сложным. Основные проблемы связаны с изношенностью технических средств, уменьшением численности работников сельского хозяйства, существующим порядком ценообразования и действующими закупочными ценами, взаимными неплатежами и задолженностями. В АПК необходимо реформирование предприятий, воспроизводство машинно-тракторного парка, обеспечение продовольственной безопасности страны, включая поддержку производителей и национального сельского хозяйства, а также доступность продовольствия потребителям.

Аграрная реформа – это комплекс мер по адаптации сельского хозяйства к системе рынка. Основными направлениями проведения аграрной реформы в АПК являются:

- разгосударствление и приватизация, реструктуризация сельскохозяйственных организаций;

- либерализация рынков продукции и ресурсов АПК;

- реструктуризация государственного регулирования и управления как на уровне отрасли в целом, так и на уровне регионального управления;

- организация управления государственной собственностью в АПК;

- развитие рыночной инфраструктуры аграрной сферы;

- формирование антимонопольного законодательства и института банкротства.

Для преодоления кризисных явлений в АПК разработана Программа совершенствования агропромышленного комплекса Республики Беларусь. Ее основные элементы.

1. Цели и задачи. Сформировать микро- и макроэкономическую систему хозяйствования, обеспечивающую устойчивое развитие и последовательное повышение эффективности агропромышленного производства, гарантию продовольственной безопасности государства посредством увеличения объемов производства сельскохозяйственной продукции.

2. Совершенствование системы хозяйствования. Для наиболее эффективного использования природно-климатических, материально-технических и трудовых ресурсов страны необходимо обеспечить совершенствование региональной и республиканской структуры АПК.

3. Совершенствование экономического механизма. Оно может рассматриваться в разрезе следующих направлений: повышение роли государства, развитие отношений собственности, земельных отношений, сбыта продукции, ценообразования, государственной финансовой поддержки АПК, кредитования, налогообложения, инвестиционной деятельности, стимулирования труда, внешнеэкономической деятельности, кадрового обеспечения и аграрного образования.

4. Основные направления технико-технологического переоснащения АПК. Оно включает техническое переоснащение сельского хозяйства, совершенствование землепользования, дальнейшее развитие растениеводства и животноводства.

5. Направления жилищного строительства в сельской местности.

6. Научное обеспечение АПК.

7. Создание нормативно-правовой базы.

Для наиболее эффективного использования природно-климатических, материально-технических и трудовых ресурсов необходимо обеспечить совершенствование региональной и республиканской структуры АПК по пятиуровневой схеме.

Первый уровень – сельскохозяйственные организации. Здесь необходим поэтапный переход всех без исключения сельскохозяйственных организаций на полный экономический расчет, самоокупаемость и самофинансирование.

При определении перспективных организационных форм и методов хозяйствования на этом уровне действует дифференцированный подход с выделением следующих групп организаций:

- организации, находящиеся в республиканской собственности (экспериментальные базы, племенные и учебно-опытные хозяйства). Они призваны обеспечить научно-технический прогресс. Их число ограничивается потребностями страны в элитном семенном материале и племенном молодняке животных. Они развиваются строго в соответствии с государственными целями и задачами;

- сельскохозяйственные организации, обеспечивающие высокоэффективное производство. Они вправе сохранить свой статус или реорганизоваться в иные виды юридических пицц на основе правовых и экономических механизмов, позволяющих им нормально функционировать;

- сельскохозяйственные организации, ориентированные на выполнение своей производственной программы, но не обеспечивающие рентабельное производство. Их следует реформировать посредством совершенствования внутрихозяйственных отношений при сохранении размеров и производственной направленности;

- сельскохозяйственные организации с критическим экономическим положением. Они подлежат реструктуризации согласно дифференцированному подходу с применением для каждого случая определенной модели.

Второй уровень – районный. Предусматривает реализацию механизмов межхозяйственной кооперации и интеграции. Наибольшее распространение получают крупные специализированные организации по производству и переработке сельскохозяйственной продукции. Предприятиями-интеграторами являются хозяйства, имеющие животноводческие комплексы, комбикормовые предприятия, мясокомбинаты, организации по переработке молока, овощей, сахарной свеклы, картофеля.

Третий уровень – областной. Он включает межрайонные и областные продуктовые специализированные союзы (ассоциации), сформированных по горизонтально-вертикальному принципу.

Четвертый уровень – республиканский. Он включает республиканские объединения по производству мяса, молока, племенного скота, зерна, картофеля, льна, овощей, семян.

Пятый уровень – межгосударственный. Здесь предусматривается комплекс мер по вхождению АПК Беларуси на условиях кооперации и интеграции в общий аграрный рынок Беларуси и России и общий продовольственный рынок СНГ на принципах равноправия, партнерства и взаимной экономической выгоды, региональной специализации и межгосударственного разделения труда.

37. Реформирование предприятий АПК. Принципы реформирования предприятий АПК. Модели реформирования. Управленческий механизм реформирования предприятий

Для эффективной и слаженной работы всех участников АПК все хозяйствующие субъекты должны быть объединены единой взаимовыгодной системой: производство – заготовка – переработка – торговля – финансы – кредитные отношения. Перед АПК Беларуси стоит задача поэтапного создания рыночных структур, которые будут основываться на коллективных и индивидуальных производителях и взаимодействовать на основе рыночных механизмов. Реорганизация сельскохозяйственных организаций должна базироваться на преобразовании производственных отношений, что создаст основу для формирования новой структуры хозяйствования. Она будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

- управленческое правопреемство;

- сохранение сельскохозяйственного профиля;

- учет традиций и особенностей (культурных, исторических);

- соблюдение равенства и социальная справедливость;

- демократия в решениях;

- добровольность.

Реформирование сельскохозяйственных организаций проводится согласно строгому дифференцированному подходу с применением для каждого случая определенной модели.

1. Санация сельскохозяйственных организации посредством неотложных мер по возврату задолженностей перед кредиторами.

2. Создание в границах реформируемой сельскохозяйственной организации нескольких небольших внутрихозяйственных подразделений, которые через подрядные отношения, экономический расчет, усиление мотивации труда выходят на рентабельное производство.

3. Реструктуризация сельскохозяйственной организации путем создания в установленном законодательством порядке обществ с организационной и дополнительной ответственностью, других видов юридических лиц.

4. Кооперирование неплатежеспособных сельскохозяйственных организаций с другими экономически крепкими организациями, осуществляющим производство, переработку и сбыт сельскохозяйственной продукции, включение их в сырьевую зону по производству сельскохозяйственной продукции или передача в установленном законодательством порядке юридическому лицу в качестве подсобного производства.

5. Создание на территории бесперспективной сельскохозяйственной организации крестьянских (фермерских) хозяйств с дальнейшим объединением их в союзы (ассоциации) с целью более эффективного использования ресурсов, капитала, средств для организации совместного производства, агросервиса, переработки и сбыта продукции.

6. Передача сельскохозяйственных организаций в установленном законодательством порядке в аренду другому юридическому лицу для организации эффективного производства сельскохозяйственной продукции.

7. Передача сельскохозяйственной организацией другому юридическому лицу в аренду основных и оборотных средств в установленном законодательством порядке с условием последующего выкупа их этим лицом по цене не ниже остаточной стоимости указанных средств.

8. Присоединение несостоятельной сельскохозяйственной организации к экономически крепкому колхозу или другой сельскохозяйственной организации, а также к промышленным, перерабатывающим и обслуживающим организациям.

9. Разделение имущества предприятия между членами колхоза. Новые хозяева становятся полными собственниками созданной продукции и наличных средств производства.

10. Признание в установленном законодательством порядке сельскохозяйственной организации банкротом.

Управленческий механизм реформирования предприятий АПК состоит из трех этапов.

1. Этап психологической подготовки. Он включает:

- определение стратегических и тактических целей реформирования;

- изучение разработанных моделей, вариантов, схем преобразований, опыта других предприятий;

- пропаганда, реклама, объяснение необходимости изменения производственных отношений на предприятии среди рабочих, служащих, пенсионеров;

- изучение общественного мнения путем опроса, бесед, проведения собраний и встреч; если нет согласия на реформирование, то этап начинается заново;

- подготовка общего собрания коллектива для принятия решения о реформировании хозяйства.

2. Этап организационной подготовки. Он включает:

- составление схемы предполагаемого варианта реформирования;

- составление списков претендентов на имущественные паи и условные земельные доли;

- установление имущества, подлежащего распределению, инвентаризация земель;

- расчет трудового вклада каждого члена коллектива;

- расчет размера имущественного пая и условной земельной доли;

- документальное подтверждение прав собственности, подготовка и выдача свидетельств на право собственности.

3. Реструктуризация. На этом этапе проводится:

- создание новых хозяйствующих субъектов;

- заключение договоров по использованию имущественных паев новыми предприятиями, передача имущества и земли новым предприятиям;

- трудоустройство работников реорганизованного хозяйства, перевод их на новые предприятия,социальные гарантии, поддержка пенсионеров;

- передача долгов новым предприятиям.

38. Ликвидация предприятия. Ликвидация и санация несостоятельных предприятий. Причины несостоятельности и банкротства предприятий

В рыночных условиях предприятие, не способное к конкуренции и не нашедшее свое место на рынке товаров и услуг, должно в конце концов прекратить свое существование. Несостоятельность, банкротство и ликвидацию предприятий следует понимать как неизбежное условие рыночной экономики.

Процедура банкротства состоит в том, что кредиторы (физические и юридические лица, которым должно данное предприятие) на общем собрании решают судьбу предприятия-банкрота и выбирают один из вариантов: ликвидировать предприятие или осуществить санацию.

В случае ликвидации предприятия право собственности в отношении имущества передается в судебном порядке тому лицу или органу – ликвидатору, задача которого состоит в продаже целого предприятия или его части с целью удовлетворения требований кредиторов. В реальной практике возникают ситуации, когда рыночная цена имущества предприятия не может компенсировать средства кредиторов, вложенные в ликвидируемое предприятие. В таком случае кредиторы на свой риск проводят санацию предприятия, то есть возобновляют его работу, но при смене аппарата управления и проведении комплекса оздоровительных мероприятий.

Ликвидация несостоятельных предприятий имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К недостаткам относят:

- потерю работниками ликвидируемых предприятий рабочих мест и обострение в этой связи социальной напряженности;

- потерю кредиторами значительных средств, вложенных в обанкротившееся предприятие;

- распыление и омертвление неликвидного имущества из-за того, что ликвидаторы не могут найти ему покупателей.

Положительной стороной банкротства являются:

- закрытие нерентабельных производств, что приводит к снижению издержек и повышению эффективности общественного производства в целом;

- высвобождение ресурсов, вовлеченных в неконкурентоспособное производство;

- ротация менеджерского персонала, обеспечивающая рост квалификации;

- приобретение опыта и формирование эффективной инвестиционной политики инвестиционными организациями.

В процессах санации и ликвидации предприятий должно активно участвовать государство. Оно должно защищать право собственности и позволять собственникам предприятий принимать любые экономические решения, не противоречащие закону. С другой стороны, государство должно защищать кредиторов от недобросовестных и неплатежеспособных партнеров, гарантировать получение вложенных в предприятие средств.

Необходимо учитывать, что сверхрадикальность политики в области банкротства может привести к уничтожению рентабельных предприятий, испытывающих временные финансовые затруднения и имеющих шансы поправить свои дела.

Главная причина несостоятельности и банкротства предприятий в условиях рыночной экономики состоит в неплатежеспособности, обусловленной отсутствием оборотных средств, инфляцией и финансовой недостаточностью. Причины следует искать также в невозможности предвидеть конъюнктуру рынка в отдаленной перспективе. Достаточно сложно прогнозировать на отдаленный период развитие политических, экономических, социальных и психологических процессов в том или ином государстве, регионе, на конкретном рынке. Однако к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и банкротству могут привести даже незначительные просчеты в изучении потребностей клиентов, стратегии конкурентов, калькуляции затрат на изготовление продукции, а также проникновение на рынок новых товаров, изменение цен на материалы, полуфабрикаты, сырье, энергоносители.

39. Крестьянские (фермерские) хозяйства. Принципы создания фермерских хозяйств. Типы фермерских хозяйств

Крестьянское или фермерское хозяйство представляет собой форму свободного предпринимательства, осуществляемого на основе экономической выгоды. При создании крестьянских хозяйств необходимо придерживаться следующих принципов:

- добровольность создания. Должен быть также свободный выбор хозяйственных партнеров и форм взаимодействия с ними;

- частная собственность на землю, или пожизненное наследуемое владение землей, или аренда сельхозугодий;

- право собственности на средства производства. Хозяйственные постройки, техника, скот и т.д. должны быть в полной собственности крестьянина, чтобы он ими мог свободно распоряжаться. В этом случае он будет в равных условиях с предприятиями других форм собственности;

- полная самостоятельность. Должна быть полная самостоятельность в определении структуры производства, в реализации продукции, в использовании получаемых доходов;

- экономическая поддержка государством. Речь идет, например, о финансировании государством мелиорации земель, создании социальной инфраструктуры;

- полная экономическая ответственность. Предполагается полная экономическая ответственность за результаты хозяйствования вплоть до банкротства. Крестьяне несут также ответственность за деградацию земли, нарушение экологии, кредитной и финансовой дисциплины, договорных обязательств;

- надежная политическая, экономическая и юридическая защита.

Развитие фермерства в Республике Беларусь предполагает создание крестьянских хозяйств следующих типов.

1. Семейные фермы. Управляет фермой глава семьи. Фермы производят, перерабатывают и реализуют продукцию, получая доход. Возможны три разновидности семейных ферм:

- мелкое семейное хозяйство. Глава и члены семьи работают на каком-либо предприятии по найму, получая там основной доход, в свободное время трудятся на собственной ферме;

- классическое фермерское хозяйство. В нем полностью используется весь трудовой потенциал семьи, наемная сила не привлекается;

- крупное семейное хозяйство. Не менее 50 % собственности принадлежит главе семьи, а остальное – у родственников, взрослых детей.

2. Межсемейные хозяйства. Они образуются при объединении земельных участков и капиталов двух и более семей. Порядок распределения доходов определяется договором.

3. Малые кооперативы семейных хозяйств. Их имущество формируется на правах общей долевой (паевой) собственности. Здесь больше возможностей наладить крупное производство.

40. Общая характеристика стратегического управления. Сущность и особенности стратегического менеджмента. Конкурентные преимущества. Структура стратегического управления

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При этом внимание концентрируется на том, какое количество продукции может быть реализовано и по какой цене.

Особенности стратегического менеджмента следующие:

- он не дает точной и детальной картины будущего состояния организации, а предлагает совокупность качественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру;

- он не может быть сведен к набору простых правил, процедур и схем. Это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента;

- он не сводится только к стратегическому планированию, а предполагает в качестве важнейшей составляющей также реализацию стратегического плана;

- последствия ошибок стратегического предвидения весьма серьезны.

Для того чтобы организация могла обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукция должна иметь конкурентные преимущества, т.е. быть:

- интересна покупателю настолько, что он готов отдать за нее деньги;

- интересна покупателю более, чем аналогичная или схожая по потребительским качествам продукция, производимый другими предприятиями.

Создавать конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. При анализу подвергаются три субъекта рыночной среды: предприятие, производящее определенную продукцию; покупатель, который может эту продукцию купить, а может и не купить; конкуренты, которые готовы продать покупателю свою продукцию.

Конкурентные преимущества продукции – это заключенная в ней ценность для покупателя, побуждающая его эту продукцию купить. Для их создания могут использоваться три стратегии: лидерство в цене (внимание должно быть сосредоточено на издержках при разработке и производстве продукции); дифференциация (продукция должна быть не такой, какой ее делают конкуренты); концентрация внимания на интересы конкретных потребителей (должна удовлетворяться какая-то необычная потребность определенной группы людей либо создаваться специфическая система доступа к продукции).

Структура стратегического менеджмента представляет собой динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды. Он обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, для выработки стратегии;

- определение миссии и целей. Оно обеспечивает баланс интересов различных участников деятельности организации;

- выбор стратегии. Это принятие решения по поводу того, как вести бизнес, какую продукцию производить, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.д.

- выполнение стратегии. Здесь основная задача состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

- оценка и контроль реализации стратегии. Этот этап обеспечивает обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

41. Анализ среды организации. Внутренняя и внешняя среда. Анализ макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя среагировать на изменения во внешней среде.

Анализ макроокружения организации предусматривает изучение:

- экономической компоненты. При этом анализируется величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения и др. Важно также обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат и погодные условия, уровень развития конкуренции, структуру населения, уровень образования и квалификации рабочей силы, величину заработной платы;

- правовой компоненты. Следует анализировать действенность правовой системы, сложившиеся традиции в области права, процессуальную сторону практической реализации законодательства, степень правовой защищенности, степень обязательности действия правовых норм;

- политической составляющей. Необходимо иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

- социальной компоненты. Следует выяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

- технологической компоненты. Необходимо своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления продукции.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели. Здесь стоит задача составления профиля тех, кто покупает продукцию, реализуемую организацией. При этом учитывают географическое местоположение, демографические (возраст, образование, сфера деятельности) и социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки), отношение покупателя к продукции (почему он покупает данную продукцию, является ли он сам ее пользователем, как он ее оценивает). Необходимо также проанализировать факторы, определяющие торговую силу покупателя (соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя, объем закупок, уровень информированности покупателя, чувствительность его к цене);

- поставщики. От них зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимой продукции. Важно знать уровень специализации поставщиков, концентрированность их на работе с конкретными клиентами, важность для них объема поставок, гарантии качества, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок;

- конкуренты. Необходимо выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого построить свою стратегию. Конкурентную среду формируют внутриотраслевые конкуренты, а также предприятия, которые могут войти на рынок и которые производят замещающий продукт;

- рынок рабочей силы. Его изучают с точки зрения наличия кадров необходимой специальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола. Учитывается также стоимость рабочей силы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры (взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками);

- организация управления (коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила и процедуры, распределение прав и ответственности);

- производство (изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);

- финансы (движения денежных средств в организации, поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг (стратегия продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынок, выбор рынков сбыта и систем распределения);

- организационная культура.

42. Формирование миссии и целей организации. Миссия организации. Цели организации. Установление целей

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия организации должна отражать интересы всех шести участников деятельности организации:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того;

- сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации;

- покупатели продукции организации, отдающие ей свои ресурсы (деньги);

- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях;

- общественность, находящаяся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории и состояния среды обитания организации, существующего стиля поведения, ресурсов и отличительных особенностей. В расшифровке миссии должны быть отражены целевые ориентиры организации, сфера ее деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности, имидж. Формулировка миссии должна быть предельно ясной, понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией, исключать возможность неоднозначного толковании, давать простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации состоит в том, что они являются исходной точкой планирования деятельности предприятия, лежат в основе построения организационной структуры, служат базой для системы мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Организация обязательно устанавливает свои цели в сфере доходов, социальной ответственности, работы с клиентами и сотрудниками. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми по направлениям их установления, приемлемыми для участников деятельности организации.

Процесс установления целей предполагает выявление и анализ тех процессов, которые наблюдаются в окружении, установление целей для организации в целом, построение их иерархии и определение индивидуальных целей. При этом могут использоваться два подхода:

- установленные цели имеют статус закона для организации, всех ее подразделений и всех членов.

- организация может осуществлять систематическое упреждающее изменение целей.

Цели могут устанавливаться как централизованно, так и децентрализованно. Существуют две схемы децентрализованного установления целей:

- сверху вниз. При этом каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

- снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

43. Выработка стратегии организации. Сущность стратегии. Типы стратегий развития бизнеса. Процесс формирования стратегии

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это касается рыночных возможностей, сильных сторон организации, традиций в области стратегических решений. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Наиболее распространенными являются следующие типы стратегий развития бизнеса, называемые базисными (или эталонными) стратегиями:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии.

Стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменениями продукции и (или) рынка, но не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свою продукцию или начать производить новую, не меняя при этом отрасли. Ведется поиск возможностей улучшения положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. В данной группе выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия усиления позиции на рынке. Она направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий;

- стратегия развития рынка. Она предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта для уже производимой продукции, а с другой – активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка;

- стратегия развития продукции. Она направлена на производство новой модификации или же вообще новой продукции с последующей ее реализацией на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Здесь выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами, осуществляющими распределение и продажу.

Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются тогда, когда организации не могут дальше развиваться на данном рынке с производимой продукцией (или услугой) в прежней отрасли. Диверсификация – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий. Выделяют следующие стратегии данной группы:

- стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции;

- стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии;

- стратегия конгломеративной диверсификации. Она состоит в расширении организации за счет производства технологически новой продукции (или услуг) и ее сбыта на новых рынках.

Стратегии сокращения. Они реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ее структурной перестройки). Выделяют следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения, т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным;

- стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или бизнесов;

- стратегия сокращения расходов. Ее отличительной особенностью является ориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поиск возможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению, прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей.

На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться и определенная последовательность в реализации стратегий.

Процесс формирования стратегии организации включает в себя анализ текущей стратегии и портфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.

Анализ текущей стратегии проводится по внешним (размах, структура и направленность деятельности организации, характер недавних приобретений и продаж собственности, возможности и внешние угрозы) и внутренним (цели организации, распределение ресурсов и структура капиталовложений, финансовый риск) факторам.

Анализ портфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества как отдельных элементов бизнеса, осуществляемого организацией, так и их совокупности. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса, которые могут отличаться от производственных единиц и охватывать один или несколько видов продукции, а также рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие: состояние отрасли и позиция организации в отрасли, цели и обязательства организации, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, степень зависимости от внешней среды.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.

44. Выполнение и контроль стратегии. Задачи стадии выполнения стратегии. Проведение стратегических изменений. Стратегический контроль

Зачастую организация не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Поэтому на этапе выполнения стратегии должны быть созданы необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. То есть выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь. Деятельность высшего руководства при этом может быть представлена в виде последовательных этапов:

- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

- принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов;

- принятие решения по поводу организационной структуры;

- проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;

- пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

В зависимости от таких факторов, как состояние отрасли, организации, рынка выделяют следующие типы стратегических изменений:

- перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукция и место на рынке;

- радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией;

- умеренное преобразование. Оно осуществляется в том случае, когда организация выходит с новой продукцией на рынок и пытается получить для нее покупателей;

- обычные изменения. Они связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации;

- неизменяемое функционирование организации. Оно имеет место тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Проведение стратегических изменений в организации может встречать сопротивление. Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. При проведении стратегических изменений могут использоваться следующие стили:

- конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу, настойчивость. Предполагается наличие победителя и побежденного;

- стиль самоустранения. Руководство демонстрирует низкую настойчивость, не стремится к поиску путей сотрудничества;

- стиль компромисса. Он предполагает умеренное настаивание на выполнении изменений и стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления. Он выражается в стремлении установить сотрудничество при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;

- стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится реализовать изменения и установить отношения кооперации с несогласными.

Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате контроля;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как параметров контроля, так и реализуемой стратегии и целей организации.

45. Сущность управления персоналом. Механизм, цели, принципы и функции управления персоналом. Современные направления развития управления персоналом

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.

Механизм управления персоналом включает: формирование персонала (прогнозирование структуры, определение потребности и планирование, привлечение, подбор и расстановка персонала, заключение трудовых договоров); использование персонала (управление карьерой, создание постоянных кадров, улучшение морально-психологического климата); стабилизация персонала (совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценка и развитие персонала).

Специфическая цель управления персоналом – это формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации, обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными работниками.

Основные принципы управления персоналом: руководство посредством договоренности о целях, доверия и уважения всех работников, материального и нематериального признания, повышения квалификации, информации и коммуникаций.

Функция управления персоналом включает: планирование трудовых ресурсов, разработку профессионально-квалификационных требований; поиск, отбор и прием на работу, определение зарплаты и льгот, осуществление социальных программ, профориентацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности, регулирование трудовых отношений, подготовку руководящих кадров, управление деловой карьерой, повышение, понижение, перевод, увольнение.

Для ранних этапов развития управления персоналом характерен авторитарный стиль и ориентация на задачи. В 50 – 60-е годы – ориентация на человека, работа в группах. С 90-х годов преобладает демократический стиль, самообучающиеся организации. Актуальные направления дальнейшего развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях. Основными задачами управления персоналом становятся: планирование, развитие и оценка персонала, разработка системы информационного обеспечения персонала, менеджмент рабочего времени, развитие предпринимательства и деловой активности персонала, маркетинг, лизинг и контролинг персонала, системное кадровое регулирование, стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности, индивидуальное планирование карьеры, управление персоналом в экономически сложное время.

46. Состав и структура персонала предприятий. Производственный и непроизводственный персонал. Управленческий персонал и его категории

Все работающие на предприятии подразделяются на производственный и непроизводственный персонал.

Производственный персонал принимает прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняет всю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категория работников в составе производственного персонала – рабочие. Они классифицируются по профессии, степени участия в производственном процессе (основные и вспомогательные рабочие), форме оплаты труда (сдельщики, повременщики), уровню квалификации.

Вторая по численности и удельному весу категория – управленческий персонал. К нему относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. В зависимости от выполняемых функций управленческий персонал распределяется на три категории: руководители (линейные и функциональные), специалисты и технические исполнители. Линейные руководители (директора и председатели сельскохозяйственных организаций, начальники цехов, участков, управляющие отделениями, бригадиры) действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или подразделения. Функциональные руководители (главные специалисты, специалисты отраслевых подразделений, руководители лабораторий) возглавляют службы, осуществляющие конкретные функции управления (техническая и технологическая подготовка производства, планирование, бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение и т.д.). Специалисты (инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты и т.д.) решают конкретные производственные и управленческие задачи, разрабатывают нормативы и проекты решений, предоставляют руководителям информацию. Технические исполнители (секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.) передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и множительные работы, отвечают за обслуживание системы управления. В управленческой иерархии руководителей и специалистов принято делить на три звена: высшее, среднее, первичное.

К младшему обслуживающему персоналу относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии.

Ученики – это лица, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятий.

Непроизводственный персонал (персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального назначения и строительства) не принимает непосредственного участия в выпуске продукции. Он обеспечивает и обслуживает работников предприятия.

47. Служба управления персоналом. Задачи и функции службы управления персоналом. Ее место в оргструктуре управления

Практика работы небольших предприятий показывает, что специальные функциональные подразделения по управлению персоналом на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо другим работником по совместительству. На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными и функциональными руководителями комплекс задач по управлению персоналом. Создание служб управления персоналом обусловлено рядом внешних (давление рынка труда, профсоюзов) и внутренних (размер предприятия, сложность оргструктуры управления, развитие организационной культуры) факторов.

На службу управления персоналом возлагаются следующие функции и задачи: административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров); трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение); подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала (выявление потенциальных возможностей сотрудников, определение путей их продвижения); материальное вознаграждение (определение структуры заработной платы с учетом социальных льгот, разработка статей коллективного договора); социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности); условия и охрана труда.

Место кадровой службы в оргструктуре управления может быть представлено следующими вариантами:

- ее структурная подчиненность руководителю по администрированию. Здесь выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках ее роли как подразделения функциональной подсистемы;

- ее подчинение как штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом этого варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;

- ее подчинение непосредственно высшему руководству. Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом как равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

48. Кадровый потенциал. Потенциал персонала. Кадровый цикл. Маркетинг, лизинг персонала

Личностный потенциал работника включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность); психофизиологический потенциал (работоспособность); образовательный потенциал (интеллектуальные, познавательные способности); коммуникационный потенциал (способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимодействию); нравственный потенциал (ценности, мотивация); творческий потенциал.

Кадровый потенциал предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования. При этом учитывается уровень совместных возможностей данного количества работников для достижения установленных целей, т.е. кадровый потенциал зависит от личностных потенциалов работников организации, но он не является их суммой.

При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления, а также содержанию решаемых задач, уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, физические данные и индивидуально-психологические характеристики персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет кадровый цикл, который включает формирование социального и потенциального резерва, поиск и подбор персонала, занятие должностей, ротацию, подготовку и переподготовку кадров, а также управление карьерой, процессами текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле обуславливает обновление кадрового потенциала за счет ухода в отставку и пополнения кадрового резерва путем использования различных механизмов занятий должностей (выборы, конкурс, выдвижение, назначение).

Маркетинг персонала является условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы из внешних источников. Маркетинг персонала включает: исследование рынка рабочей силы, качеств кандидатов, их требований и возможностей, воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей), проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения, формирование потенциальных кандидатов в резерв.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью государственных служб занятости, объявлений в газетах и других средствах массовой информации, неформальных коммуникаций (через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность), договоров о сотрудничестве с учебными заведениями, ярмарок вакансий, конкурсов на замещение вакансий и т.д. Факторы мотивации при привлечении персонала: возможность гибкого использования рабочего времени, возможность продолжения или получения образования социальные гарантии, благоприятные условия работы и карьеры, гарантии места работы, имидж предприятия, его размеры, зарплата и др.

Лизинг персонала – это подбор кадров на временные рабочие места, т.е. своеобразная аренда персонала другой организации. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах, в сезонных работниках. Лизингом персонала занимаются рекрунтерские агентства, оказывающие платные услуги по подбору кандидатов на вакантные должности и представление их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме.

49. Особенности и содержание труда руководителя. Особенности, содержание, рациональная и научная организация управленческого труда

Под управленческим трудом понимается вся совокупность объективно необходимых видов работ, выполняемых руководителем, специалистами и техническими исполнителями.

Особенности управленческого труда:

- преимущественно умственный процесс труда, где сложно определить границу перехода от свободного времени к рабочему и от рабочего к свободному;

- наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;

- необходимость использования большого объема непрерывно поступающей информации;

- трудности определения степени интенсивности труда руководителя, отсутствие явно выраженных признаков расхода энергии;

- большая сложность управленческого труда, требующая в отдельных случаях коллективных решений;

- способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных исполнителей;

- невозможность прямой оценки труда управленческих работников, например, количеством производимой продукции. Их труд проявляется в показателях работы руководимых ими подразделений;

- специфические предметы (информация), орудия (организационная и вычислительная техника, средства связи) и продукты (управленческие решения) труда.;

- высокая значимость управленческого труда, что проявляется, прежде всего, в цене ошибки.

Деятельность руководителя можно классифицировать по функциям управления (планирование, организация и координация деятельности, контроль за выполнением поставленных задач, мотивация); этапам процесса управления (определение целей, анализ ситуаций, разработка вариантов, принятие решений); объектам управления (предприятие, подразделение, исполнитель, сам руководитель); форме осуществления (самостоятельная работа, работа с людьми).

Содержание труда руководителя включает управление деятельностью персонала, его мотивацию, сотрудничество и информацию, определение потребности в рабочей силе, решение вопросов трудовых отношений и зарплаты, охраны труда, совершенствования планирования, освоения новой техники и технологии, улучшения психологического климата в коллективе и др.

Принципы рациональной организации труда руководителя: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Основные направления научной организации управленческого труда: разделение, кооперация и рационализация труда, повышение квалификации управленческого персонала, внедрение прогрессивных форм и методов стимулирования труда, улучшение условий труда, развитие творческих основ труда.

50. Культура управления. Факторы, определяющие культуру управленческого труда. Служебный этикет. Деловые переговоры, совещания, беседы, прием посетителей, телефонные разговоры

Культура управления сочетает в себе достижения и принципы менеджмента и организации управленческого труда, а также соблюдение предъявляемых к работникам управления требований, которые обусловлены нормами и принципами этики, морали, права.

Высокий уровень культуры управления характеризуется демократическим стилем руководства, благоприятным морально-психологическим климатом в коллективе, высокой степенью удовлетворенности трудом, стабильными производственными показателями, гласностью и информированностью во всех сферах деятельности, широким использованием современной организационной техники и технологии управления.

Средний уровень культуры управления присущ тем организациям, где единство целей и интересов всех участников производства слабо подкрепляется соответствующими методами и формами управления.

Низкий уровень культуры управления характеризуется устойчивыми конфликтами и противоречиями между большинством членов трудового коллектива и руководством предприятия, распространением волюнтаристского, бюрократического стиля управления.

Основные факторы, определяющие культуру управленческого труда:

- организационные и экономические. Они находят отражение в мероприятиях по совершенствованию хозяйственного механизма, который в конечном итоге создает новые условия труда руководителя (расширение самостоятельности, материальная заинтересованность, обеспечение нормативными, справочными и методическими материалами);

- технические факторы. Это оснащенность рабочего места руководителя мебелью, средствами оргтехники, обеспеченность служебным транспортом;

- технологические факторы. Они определяются уровнем разработки и внедрения рациональной технологии управленческого труда (работа с информацией, принятие управленческих решений, доведение их до исполнителей, распределение людских, материальных и финансовых ресурсов, контроль за принятого решения);

- психофизиологические факторы. Это индивидуальные особенности организма, связанные с функционированием всех органов человека. Их учет позволяет повысить работоспособность или, во всяком случае, дольше ее сохранить;

- этические факторы. Этика в широком смысле – это кодекс, свод правил общения людей, выработанных многими поколениями. Служебный этикет – это совокупность правил поведения работника системы управления, касающихся его взаимоотношений с людьми. Он включает вежливость и приветливость, тактичность, скромность, ответственность, компетентность, продуманную линию поведения во внеслужебное время;

- гигиенические факторы. Это санитарные условия (температурный режим, чистота помещений и воздуха, освещение, шум, цветовое оформление помещений), оказывающие влияние на работоспособность и здоровье человека, на производительность и качество управленческого труда;

- эстетические факторы. Эстетика – это философская дисциплина, изучающая законы красоты и ее проявления в жизни и искусстве. Эстетизация управления предполагает оформление интерьеров, создание помещений для отдыха, применение функциональной музыки, оборудование рабочих мест с учетом новейших тенденций в дизайне, промышленной и технической эстетике, использование средств наглядной агитации и визуальной информации, обустройство территории.

51. Деловые переговоры

Деловые переговоры – это вид совместной деятельности с партнерами, направленной на решение проблем и предусматривающей заключение договоров, сделок, контрактов.

Стратегии деловых переговоров различаются уровнем культуры партнеров, уровнем развития деловых отношений, методами проведения, целями и способами их достижения.

Примитивные переговоры. Основной метод таких переговоров – позиция торга. Решающими оказываются сила воли, напористость, умение скрывать свои интересы, выдавать мнимое за действительное, способность чувствовать опасность. Главная цель такой стратегии – продать подороже и купить подешевле. Участников переговоров доверие и дальнейшие отношения сторон не волнуют.

Стратегия баланса. Речь идет о балансе между жестким и мягким методом ведения деловых переговоров. Эта стратегия ориентирована на достижение цели любой ценой, пренебрегая интересами партнеров.

Стратегия цивилизованного рынка. Она базируется на методе принципиальных переговоров, то есть жестком по существу дела и мягком в отношениях между участниками. Целью таких переговоров является стремление найти взаимную выгоду, добиться обоснованного справедливого результата.

В деловых переговорах выделяют три стадии:

- подготовка к переговорам;

- процесс ведения переговоров;

- анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорам предполагает подготовку организационных вопросов (формирование делегации, определение места и времени встречи, повестки дня каждого заседания, согласование с заинтересованными лицами и организациями касающихся их вопросов) и содержательной части (анализ проблемы и формирование общего подхода к переговорам, определение возможных вариантов решения, продумывание аргументации).

На переговорах используют различные тактические приемы (уход, выжидание, выражение согласия, салями, пакетирование, выдвижение требований в последнюю минуту). Нельзя применять приемы, направленные на конфронтацию и грязные методы ведения переговоров.

Критерии успеха переговоров:

- они привели к соглашению;

- они способствовали улучшению и развитию отношений;

- они были достаточно эффективны (соблюдались интересы всех сторон).

52. Деловая беседа

Деловая беседа – это устный контакт между заинтересованными в общем деле работниками по принятию решений или выяснению точек зрения, взглядов и позиций по определенному вопросу.

Классификация деловых бесед:

- по характеру (официальные и неофициальные);

- по назначению (информативные беседы, беседы для принятия решений, выяснения отношений, посвященные какой-либо дате или событию дебаты, дискуссии);

- по содержанию (научные, профессиональные, по специальным вопросам, перспективным и текущим делам и т.д.);

- по форме (диалог и преимущественно монолог).

Рекомендации по ведению деловых бесед:

- внимательно выслушивайте собеседника до конца;

- никогда не пренебрегайте значением предубеждений собеседника;

- избегайте недоразумений и неверных толкований;

- уважайте своего собеседника;

- всегда будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны;

- если необходимо, то будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается;

- любыми возможными способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие идей и предложений.

53. Деловое совещание

Деловое совещание – это процесс выработки коллективных управленческих решений при участии нескольких лиц. Совещание отличается от собрания лишь количеством участников.

Классификация деловых совещаний:

- по тематике (административные, технические, кадровые, финансовые и др.);

- по основной задаче совещаний (проблемные, рабочие, информационные, разъяснительные, учебные, инструктивные, оперативные);

- по форме (диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные, свободные).

Основные правила подготовки и проведения совещаний:

- повестка дня заседания сообщается заранее и предоставляется доступ к нужным материалам;

- выясняется мнение всех по обсуждаемым вопросам;

- относительно людей, чьи мнения противоречат, не делают оргвыводов;

- руководитель не обязательно председательствует на совещании сам;

- не должно быть многословия, повторения уже высказанных мыслей;

- затягивание заседаний для того, чтобы люди, устав спорить, приняли нужное решение, является запрещенным приемом;

- совещание – это не способ коллективной защиты от персональной ответственности;

- выступление, не законченная предложением, – пустая трата времени;

- на совещание приглашается минимальное число людей;

- на совещании не обязательно присутствие руководитель подразделения, его может заменить заместитель;

- совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности;

- регламент – закон совещания.

54. Прием посетителей

Организация приема посетителей обычно возлагается на помощников руководителей или секретарей. Они информируют сотрудников о времени приема по текущим делам и по личным вопросам, они осведомлены о круге лиц, имеющих свободный доступ к руководителю.

У целеустремленных и настойчивых руководителей с деловым и конструктивным стилем управления в затратах времени на работу с посетителями преобладают приемы по собственной инициативе. Приемы по инициативе руководителя проводятся, как правило, в первой половине дня, а во второй – по инициативе подчиненных.

Время приема по личным вопросам планируется так, чтобы оно, по возможности, не совпадало с рабочим временем сотрудников. Обычно на такие приемы отводится 2 – 4 часа в неделю. Определяется круг вопросов, по которым принимает руководитель организации и его заместители.

Некоторые правила приема посетителей:

- посетитель может входить в кабинет руководителя только после разрешения секретаря;

- о представителях вышестоящих организаций и почетных гостях секретарь докладывает руководителю лично;

- в случае, когда посетитель пришел на прием без предварительной записи и просит принять его, секретарю предоставлено право самому решать, доложить ли о нем руководителю немедленно или записать на прием в удобное для обеих сторон время;

- время на отдельные приемы должно регламентироваться;

- о подчиненных, желающих срочно попасть на прием, секретарь докладывает руководителю, используя селекторную, телефонную или другие средства связи;

- если работник пришел с серьезными предложениями или жалобами, требующими разбирательства, и излагает их в устной форме, то следует рекомендовать ему написать докладную записку или заявление.

55. Телефонные разговоры

Телефон является наиболее часто используемым и наиболее утомляющим средством коммуникации. Искусство пользования телефоном состоит в том, чтобы максимально реализовать предоставляемые им возможности.

Некоторые рекомендации по телефонным разговорам:

- если телефонный звонок отвлекает от важного дела, то следует либо сразу снять трубку и вежливо попросить перезвонить, либо отключить телефонный аппарат;

- телефонную трубку по звонку снимает секретарь. В общей комнате с подчиненными телефон помещают на столе младшего по должности, присоединив параллельные аппараты;

- телефонную трубку следует снимать после первого звонка, но не позже четвертого;

- вести телефонный разговор следует вполголоса;

- сняв телефонную трубку, следует представиться или назвать организацию, подразделение;

- если разговор с посетителем заканчивается, а в это время зазвонил телефон, то следует попросить телефонного собеседника немного подождать и не вешать трубку;

- если разговор продлится еще долго и он достаточно серьезен, то не следует попросить звонящего перезвонить;

- не следует хранить молчание, слушая телефонного собеседника, а подтверждать участие в беседе краткими нейтральными репликами;

- если во время телефонного разговора произошел сбой, то перезванивает тот, кто звонил.

Деловой телефонный разговор следует вести:

- вежливо как в храме;

- информативно как подача данных на компьютер;

- кратко как команда в атаку.

56. Стратегическое управление персоналом. Характерные черты и направления стратегии управления персоналом. Способы ее формирования. Открытая и закрытая кадровая стратегия

Стратегия управления персоналом должна носить долгосрочный характер и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом. Объектами стратегического менеджмента в отношении персонала являются сотрудники предприятия, условия труда, структура персонала.

Направления кадровой стратегии следующие: организация отношений и связей с рынком труда, политика использования персонала, выбор и реализация стиля управления, организация рабочих мест и условий труда, политика признания личных успехов в труде, выбор системы оплаты труда, политика подготовки и повышения квалификации персонала, коммуникационная политика.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. «Сверху - вниз». Высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом предприятия, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения.

2. «Снизу - вверх».Здесь каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план предприятия.

Разрабатываются стратегические решения долго-, средне-, краткосрочного характера применительно к пяти направлениям политики управления персоналом: отбор и расстановка персонала, вознаграждение, оценка, развитие персонала и планирование продвижения по службе.

По отношению к внешней среде предприятие может реализовывать открытую (комплектование штатов за счет внешних источников) или закрытую (ставка на внутренние источники комплектования кадров) кадровую стратегию. Содержание мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой стратегии, учитывает стадию жизненного цикла организации. Реализация взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития бизнеса осуществляется через участие кадровой службы в разработке стратегических решений предприятия.

57. Резерв персонала. Виды резерва персонала. Профессиограммы. Подготовка руководящих кадров

Различают следующие виды резерва персонала:

- социальный. Это резерв в самом широком смысле. Его составляет творческая молодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства;

- потенциальный. Его образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Потенциальный резерв является источником создания предварительного, а затем и окончательного резерва;

- предварительный. Его составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности;

- окончательный. В него входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина окончательного резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.

При отборе в окончательный резерв используют профессиограммы. Профессиограмма – это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Она не является характеристикой идеального работника, а представляет собой результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность.

Подготовка руководящих кадров проводится следующими методами:

- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и ролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;

- ротация по службе. Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельности организации;

- подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам.

58. Планирование персонала. Потребность в персонале. Методы расчета потребности. Система планирования персонала

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: производственная структура предприятия и оргструктура управления, программа выпуска товаров и оказания услуг, производственный процесс, степень механизации и автоматизации производства. Определяя потребность в персонале, следует учитывать необходимость в замещении персонала (уход на пенсию, увольнение, переход на инвалидность), возможность снижения его численности (автоматизация и рационализация производства, сокращение объемов производства, простои, неплатежи) и перспективы увеличения численности персонала (расширение производства, развитие предпринимательской деятельности). Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории – это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Используют следующие методы расчета потребности в персонале: установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале, регрессионный анализ, экстраполирование (расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей).

Система планирования персонала включает планирование потребности в персонале, его оптимальный состав, набор рабочей силы (внешний и внутренний), ее использование, обучение и развитие персонала, его сокращение и перемещение, а также планирование затрат на персонал. Планирование персонала обычно осуществляется в три этапа: оценка наличных ресурсов, расчет будущих потребностей и разработка программы их удовлетворения.

Планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность условиями работы), но и само может порождать конфликты (из-за замены персонала и перераспределения власти в организации, на почве слухов об увольнениях и перестановках).

59. Выбытие персонала. Причины увольнения персонала. Возможности освобождения от работников. Помощь увольняемым сотрудникам. Текучесть кадров

Разрыв трудовых отношений работника с предприятием может быть или по профессиональным причинам, или по личным. Предприятие может быть и инициатором увольнения работника из-за его личных качеств (деятельность, не соответствующая занимаемой должности, недостаточная готовность устранить недостатки, напряженность в отношениях с другими работниками) или из-за ситуации на предприятии (изменение квалификационных требований, структуры предприятия, упразднение должностей, смена формы хозяйствования).

Кадровая статистика организации по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, по соглашению сторон, в связи с переводом, временная работа, прогул без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом состоянии, по уходу за ребенком, сокращение численности, выход на пенсию, в связи со смертью.

Мотивом увольнения по собственному желанию может быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы.

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности: “бойкот“ (отстранение от информации и принятия решений), “высылка“ (перемещение на другую должность), “золотое рукопожатие“ (побуждение к согласованному увольнению), “выживание“ (побуждение к расторжению договора работником), “выставление за дверь“.

Увольняемым работникам должна оказываться помощь (рекомендательные письма, психологические консультации, обучение методам поиска работы, консультации по порядку обращения в службу занятости, грамотно составленное резюме, список предприятий, где требуется персонал). Это позволит снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат, сохранить положительный имидж предприятия, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Коэффициент текучести кадров

К_тк = (У_сж +У_н )/N_с

где У_сж – число увольнений по собственному желанию, У_н – число увольнений за нарушение трудовой дисциплины, N_с – среднее чисто сотрудников в плановый период. Естественный уровень текучести кадров находится в пределах 3 – 5 %. Более высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Деятельность по управлению текучестью кадров представляет последовательность следующих этапов: определение уровня текучести кадров (является ли он настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям); определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров (учитываются потери рабочего времени, затраты на проведение процедуры увольнения и найма, компенсационные выплаты); определение причин текучести кадров (возможно это специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия); определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести; определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

60. Развитие персонала. Планирование развития персонала. Профессиональное обучение и его этапы

Исходными элементами планирования развития персонала являются: знания и умения работников; задачи, которые они будут вынуждены решать в будущем; потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

В планировании развития персонала выделяют планирование образования и планирование карьеры. Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке обучения сотрудников предприятия на рабочем месте, их обучения вне рабочего места внутри организации, обучения вне организации и самообразования работников. Обучение персонала необходимо, когда человек поступает в организацию, когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных умений и навыков сотрудникам организации.

Этапы профессионального обучения:

- определение потребностей в обучении,

- формирование бюджета обучения,

- определение целей обучения и критериев оценки его эффективности,

- определение программ и выбор методов обучения.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются индивидуальные планы развития, заявки и пожелания самих сотрудников, стратегия развития предприятия.

На величину бюджета профессионального обучения влияют потребности предприятия и его финансовое состояние.

Цели профессионального обучения должны быть конкретными и измеримыми. Критерием оценки эффективности обучения является реакция обучаемых на программу обучения, степень усвоения знаний, поведение обучающихся, достигнутые результаты.

На активное участие сотрудников в программе обучения могут ориентировать следующие факторы: стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую должность; заинтересованность в увеличении заработной платы; интерес к самому процессу овладения новыми знаниями, умениями и навыками.

61. Власть руководителя. Власть и полномочия. Делегирование. Формы власти и влияния

Руководитель предприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы они выполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляют собой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На власть руководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных и коллег, от внешней среды.

Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя полномочия за их выполнение.

Делегирование целесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободить силы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.

Основные формы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерять работу).

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.

Законная власть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, а долг подчиненного – выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления. Традиция обладает одним важным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примера или эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера.

Власть эксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений.

62. Деловая карьера. Понятие карьеры. Типы и этапы карьеры. Планирование карьеры

Карьера – это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике).

Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию).

Организационная карьера означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из одной организации в другую.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

По направлению выделяют следующие виды карьеры:

- вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности;

- центростремительная – продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.

По скорости переходов между рабочими местами карьера может быть:

- стабильная – длительное время (7 – 8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга;

- нормальная (равномерная) – имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочих мест, должностей, видов деятельности;

- стремительная – переходы совершаются чаще, чем один раз в три года.

В зависимости от направленности ступеней карьеры (спад, подъем) выделяют следующие ее типы:

- целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу;

- монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии;

- спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга). По мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

- мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

- стабилизационная карьера. Работник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время – более восьми лет;

- затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется “затухание” – заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

В деловой карьере условно можно выделить следующие этапы:

- предварительный (до 25 лет) – учеба, испытания на разных работах;

- становление (до 30 лет) – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;

- продвижение (до 45 лет) – продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;

- сохранение (до 60 лет) – пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи;

- завершение (после 60 лет) – приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе замены и к новому виду деятельности на пенсии;

- пенсионный (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Система планирования карьеры на предприятии включает:

- пространство перемещения. Возможности создания должностей на предприятии и их занятие с учетом оргструктуры управления, штатного расписания и типа самой карьеры;

- причины или основания для перемещения. Возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей;

- направление перемещения. Три направления перемещений работников: вертикальное, горизонтальное (ротация) и особая форма – горизонтальное перемещение, но в перспективную проектную группу;

- профиль перемещения. Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением обязанностей;

- частота перемещений или скорость продвижения. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит от барьеров, которые существуют между различными иерархическими уровнями, а также от функциональных разграничений между смежными областями;

- уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников. Он определяется набором мероприятий, которые проводятся на предприятии.

Система планирования карьеры всегда целеориентированна и включает производственные и индивидуальные цели. Производственные цели обусловлены необходимостью деловой и экономической оптимизация работы предприятия. Индивидуальные цели планирования карьеры – это стремление к более высокому доходу, большей компетентности и влиянию, большей самостоятельности.

Принципы планирования карьеры: соответствие квалификации и должности, тщательный анализ шансов на продвижение, соответствие запланированной должности целям индивидуального развития, непрерывность планирования с учетом изменяющихся обстоятельств, планирование не более чем на один-два уровня иерархии и на короткий период времени (два-три года), доступные и открытые механизмы занятия вакантных должностей, взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Индивидуальное планирование карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, которое направлено на достижение поставленных целей. Индивидуальное планирование карьеры является составной частью:

- личного планирования, которое кроме карьеры включает отношения с друзьями, семью, материальное положение, трудовую жизнь;

- управления самим собой (самомотивация, самоконтроль, самоорганизация);

- делового общения, техники индивидуальной работы, стиля лидерства;

- целей собственного развития.

В сфере менеджмента наиболее перспективны две основные ориентации личной карьеры:

- главных специалистов (в страховом, банковском, бухгалтерском и финансовом деле);

- линейных руководителей (в сфере производства, энергетики, сервиса, информационных технологий, туризма и шоу-бизнеса).

63. Дисциплинарные отношения. Виды и объект дисциплинарных отношений. Методы управления дисциплинарными отношениями. Уровень трудовой дисциплины

Дисциплинарные отношения – это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав.

По содержанию дисциплинарные отношения делятся на:

- охранительные. Они возникают либо при невыполнении обязанностей (в том числе некачественном их исполнении), либо превышении права и причинении ущерба другим работникам;

- поощрительные. Они возникают при проявлении работником активности, которая может быть поощрена;

- воспитательные. Они включают право и обязанность администрации воспитывать работника;

- организационные. Они включают определение прав, обязанностей, ответственности и распределение их среди работников.

Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека, а также уровень трудовой дисциплины, отражающий количественную и качественную оценку поведения. Выделяют три вида поведения:

- активное, когда работник не только исполняет свои обязанности и использует права, но и проявляет активность большую, чем предусмотрено нормой;

- правомерное – исполнение обязанностей и использование прав;

- отклоняющееся (неисполнение обязанностей) – это превышение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллективу.

Методы управления дисциплинарными отношениями: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда.

Убеждение – это воздействие на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки. Процесс убеждения включает субъект убеждения (администрация, общественные организации, трудовой коллектив, каждый работник организации), объект убеждения (человек, трудовой коллектив, администрация, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллектив), средства убеждения (речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни), процедура убеждения.

Поощрение – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. Поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. Оно должно быть значимым и доступным, поднимать престиж добросовестного труда. Виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой, занесение в Книгу почета, на Доску почета, присвоение звания "Лучший по профессии", а также фотографирование на фоне организации, поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.), дополнительные оплаты, персональные надбавки к окладу, повышение по службе, предоставление особого статуса и более комфортных условий на работе.

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения. Наказание должно быть неотвратимым, индивидуальным, значимым для работника, справедливым. Оно не должно унижать честь и достоинство человека. Виды дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение (за систематические нарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).

Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая организация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест, четкое определение функции каждого работника.

Уровень трудовой дисциплины рассчитывают как отношение количества нарушителей (или нарушений) дисциплины к общему число работающих, то есть участников дисциплинарных отношений. Для расчета уровня трудовой дисциплины используют также формулы, которые учитывают отклоняющееся и активное поведение, и экспертные оценки.

64. Поиск работы. Рынок рабочей силы. Статус безработного. Каналы информации о рабочих местах. Способы обращения к работодателям. Правила поиска работы

В процедуре привлечения персонала предприятия используют внешний и внутренний рынки рабочей силы. Использование работников своего предприятия – это внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, составляют внешний рынок.

Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, он адаптирован к условиям труда на предприятии. Следует учитывать желание работника сделать карьеру, а если предприятие не предоставит такой возможности своим работникам, то лучшие уйдут. Положительная сторона внешнего рынка в том, что работник извне может привнести на предприятие новые технологии, новые методы решения проблем. Но набор извне, как правило, обходится предприятию дороже. Есть также риск, что работник извне не подойдет предприятию.

Безработными признаются трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы, ищут работу и готовы приступить к ней.

Основными каналами информации о рабочих местах являются следующие:

- государственная служба занятости своего района;

- объявления в газетах и журналах, специальных бюллетенях, реклама на радио и телевидении, на улице (городская и на проходных предприятий);

- сообщение знакомых, коллег, друзей, бывших сослуживцев, соседей;

- информация по каналам профессиональных и общественных организаций;

- отделы кадров учреждений, организаций и служб, расположенных в удобном для вас районе;

- ответы из различных источников на ваши запросы или объявления в газетах.

Обращаться к работодателю можно лично, письменно, по телефону, направлять резюме. Основная цель письма с просьбой о приеме на работу – заинтересовать собой как специалистом и пробудить желание познакомиться поближе. Телефонный звонок заменяет письменное обращение в случаях, когда важно заявить о себе как можно раньше. Резюме – одно из самых эффективных средств саморекламы, самомаркетинга на рынке труда.

Искать работу следует всегда (как бы ни была хороша ваша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств). Не рассчитывайте найти в точности такую же работу, какая у вас была. Будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение. Личное обращение по поводу работы предпочтительнее письменного.

65. Подбор и оценка персонала. Этапы и методики подбора персонала. Источники информации о персонале. Требования к руководителю

Процедура подбора кандидатуры на руководящую должность включает следующие этапы:

- учет условий будущей работы;

- определение основных требований к претенденту на должность;

- выбор методики оценки качеств кандидатов и разработка критериев;

- оценка кандидатов и выявление их положительных и негативных сторон;

- определение наиболее подходящей кандидатуры.

На практике при рассмотрении кандидатур на руководящую должность используют следующие методики:

- анализ письменных характеристик и других документов. Он заключается в сравнении основных данных каждого претендента и определение наиболее подходящей кандидатуры с точки зрения оценивающего лица;

- метод эталона. Какая-либо из кандидатур выбирается в качестве эталона по одному, нескольким или по всем оцениваемым параметрам и с ним сравниваются остальные кандидатуры;

- классификация по порядку. Все кандидатуры располагаются по порядку от лучшей к худшей по каждому из оцениваемых параметров. После этого определяются итоговые оценки кандидатов как суммы полученных ими порядковых номеров. Лучшим кандидатом является тот, у которого меньше суммарная оценка;

- попарное сравнение. Эта методика применяется, если кандидатов больше трех. Она заключается в последовательном попарном сравнении кандидатур друг с другом по всей совокупности параметров с точки зрения их общей ценности для предприятия. При каждом сравнении отмечается кандидатура, признанная лучшей;

- конкурс. Суть его в том, что должность периодически (через 3, 4, 5 лет) объявляется вакантной и замещается по конкурсу в установленном порядке;

- конкурс проектов. Кандидатам дается задание на разработку определенного проекта, в котором автор излагает свою точку зрения, вскрывает недостатки, излагает новые идеи, выдвигает и обосновывает свои предложения. Автор лучшего проекта имеет больше шансов занять место руководителя;

- метод тестов. Здесь критерием являются откровенные ответы на целенаправленные вопросы или качество выполнения предлагаемого задания.

Оценка кандидатов с применением бальной системы. Эта методика предполагает разработку требований к различным качествам претендентов, определение критериев и шкалы их оценки. При этом создается идеальная модель руководителя. Она включает перечень моральных (общенародных), деловых и личностных (этических) качества, которым должен удовлетворять руководитель. Все качества имеют свои весовые коэффициенты, соответствующие выбранной модели. Кандидат на должность руководителя сравнивается с выбранной идеальной моделью. Сравнение осуществляется путем оценки каждой из характеристик качеств кандидата. После завершения оценки производится подсчет набранных баллов по всем качествам.

Целесообразно одновременно применять в сочетании несколько методов, а также использовать и другие пути изучения кандидатов. Определенную помощь при отборе персонала оказывают различные источники информации:

- заявление о приеме – дает первое общее впечатление о кандидате;

- фотография – дает представление о внешности;

- биография – показывает процесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;

- анкета – содержит систематизированную информацию о кандидате;

- аттестат, диплом – дают представления об успехах в школе, училище, вузе;

- трудовая книжка – подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержит квалификационные характеристики;

- рекомендации – освещают ряд аспектов профпригодности;

- разговор с поступающим – дает личное впечатление о поступающем, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников;

- пробная работа – выявляет способность выполнять определенное задание;

- психологические тесты – направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера.

Руководитель несет ответственность за вверенное ему предприятие или организацию. Это предъявляет к нему определенные требования: способность формировать коллектив, понимание особенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, влиять на людей, творческий подход, навыки решения проблем, неостановленное саморазвитие, четкие личные ценности и цели, умение управлять собой.

66. Мотивация персонала. Потребности и мотивация. Теории мотивации. Методы мотивации персонала

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо. Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Стимул – это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определённых действий.

Мотивация – это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации. Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а даётся организацией (заработная плата, продвижение по службе, похвала и признание). Внутренняя мотивация даётся самой работой и возникает при наличии чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теории мотивации. Они основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это такие теории, как иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

2. процессуальные теории мотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. К данной группе теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении). В теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелпланда. Она рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделяют три их типа: потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности. Из теории Мак Клелланда слендует, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Она анализирует факторы гигиены: условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д., а также факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста и т.д.

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Так как люди обладают различными потребностям, то одно и тоже вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости. Она показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленные целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно определяет вознаграждение за труд и затраченные усилия, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Модель Портера-Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутое результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Руководителям различных уровней следует применять систему методов мотивации, которые можно подразделить на семь групп.

1. Социально-экономические методы. Их результатом являются материальные вознаграждения или стимулы (заработная плата, премии, подарки, путевки, служебный автотранспорт, торговые и бытовые услуги, детские дошкольные учреждения и т.п.). Социально-экономические методы влекут за собой значительные издержки для предприятия, однако, они оказывают существенное влияние на мотивацию работника. Однако они довольно быстро приводят к насыщению и руководству надо быть постоянно в поиске новых методов этой группы.

2. Социально-психологические методы. Их результатом являются психологические поощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание, благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала и внимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег, хороший психологический климат и благоприятная обстановка в коллективе. Эти методы не требуют ни материальных, ни денежных затрат и, как правило, не приводят к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания или признания. Чтобы психологическое поощрение было действенным стимулом, оно должно производиться своевременно в соответствии с полученным результатом (не откладываться до какого-либо торжественного случая), оно должно быть очень престижны, им должны гордиться не только сами поощряемые, но и близкие им люди. При выборе морального поощрения следует также учитывать возраст работника, стаж его работы на предприятии, прежние поощрения и награды, положение в коллективе.

3. Организационно-экономические методы. Они связаны с эффективной организацией производства и труда на предприятии. К таким методам относится создание нормального микроклимата, безопасных условий труда, обеспечение работникам содержательности труда за счет вытеснения тяжелого, малоквалифицированного труда, преодоления его монотонности, насыщения его творческими элементами, решение вопросов производственной эстетики, рациональная организация рабочих мест, оптимизация размеров трудовых коллективов, рациональная расстановка кадров по рабочим местам.

4. Дисциплинарные (административные) методы. Они основываются на присущих системе управления принципах подчинения (приказы, распоряжения, решения, которые носят обязательный характер и адресуются работникам, регламентируют их действия, а также отдельные выговоры, публичные предупреждения, лишение премий и других привилегий, увольнение).

5. Правовые методы. Они базируются на системе законов, определяют и регламентируют трудовую деятельность людей. Необходимо установить права, обязанности и ответственность каждого работника в трудовом процессе, что в конечном счете ведет к усилению трудовой и производственной дисциплины, организованности работников и активной мотивации к труду.

6. Информационно-разъяснительные методы. Они включают проведение информационно-разъяснительной работы в трудовых коллективах и с отдельными работниками на рабочих местах по раскрытию социально-экономического содержания конкретных производственных задач, обсуждению путей их решения, своевременному доведению достоверной и полной информации о производственно-экономической деятельности предприятия, о роли данных коллективов и отдельных работников в решении производственных проблем. При этом важно найти для каждой категории работников специфические, привлекательные стороны их деятельности и, опираясь на них, вызвать у людей энтузиазм, инициативу и стремление к производительному труду, то есть их мотивацию.

7. Методы, направленные на устранение отрицательных стимулов (например, фаворитов, несправедливости, неравных условий работы и оплаты труда, привилегий для отдельных работников и т.п., что вызывает неудовлетворенность у работников и снижает их мотивацию).

67. Социометрическая диагностика. Цели социометрической диагностики. Формы социометрических исследований. Социометрические карточки и их обработка

Социометрическая диагностика применяется для исследования межличностных и межгрупповых отношений в коллективе с целью их изменения, улучшения, совершенствования. С помощью социометрии можно изучать социальное поведение людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретного коллектива. Социометрические исследования могут иметь целью:

- измерение степени сплоченности-разобщенности в коллективе;

- выявление социальных позиций, т.е. соотносительного авторитета членов коллектива по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» и «отвергнутый»;

- обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Общая схема действий при таких социометрических исследованиях следующая.

1. Выбор формы социометрической диагностики.

2. Разработка социометрической карточки (анкеты).

3. Обработка социометрических карточек.

Социометрическая диагностика обычно проводится в двух формах. Первая – непараметрическая процедура. В этом случае предлагается ответить на вопросы без ограничения числа выборов. Если в группе насчитывается N человек, то каждый из опрашиваемых может выбрать до (N - 1) человека (кроме самого себя). Недостатком такой процедуры является то, что испытуемые выбирают всех. Скорее всего, они дают ложный ответ, прикрываясь формальной лояльность к коллегам.

Вторая форма социометрической диагностики – параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Здесь испытуемым предлагается выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Величину ограничения числа выборов называют социометрическим ограничением. Введение социометрического ограничения повышает надежность полученных результатов и облегчает статистическую обработку данных. С психологической точки зрение социометрическое ограничение заставляет испытуемых более внимательно относиться к своим ответам и выбирать только тех членов коллектива, которые действительно соответствуют предлагаемым ролям партнера, лидера или товарища по совместной деятельности.

При разработке социометрической карточки или социометрической анкеты учитывается специфика (тип) проводимого исследования: изучается ли отношения в производственном коллективе, в группе досуга, во временном или постоянном коллективе. Указывается критерий выбора (с точки зрения совместной работы, участия в решении деловых задач, проведения досуга и т.д.). В социометрической карточке каждый испытуемый должен указать (сделать выбор) свое отношение к коллегам, перечислив их или расположив в определенной последовательности.

Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их обработки. Простейшим способом является табличный, включающий построение социометрической матрицы. В ней указываются фамилии выбранных, отмечаются положительные и отрицательные выборы по каждой карточке, проводится суммирование положительных и отрицательных выборов. Если в социометрической карточке фамилии перечислены в определенной последовательности, то подсчитывается сумма мест (или сумма баллов за каждое место). Анализ социометрической матрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в коллективе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину сделанных выборов по нескольким критериям. Основное достоинство социометрической матрицы – возможность наглядно представить выборы в числовом виде, то есть дать количественную оценку взаимоотношений в коллективе.

Социометрическая диагностика может проводиться как анонимно, так и с указанием лица, делающего тот или иной выбор. В последнем случае представляется возможным оценить характер отношений между человеком, делающим выбор, и человеком, ставшим объектом выбора.

68. Организационная культура. Культурные традиции. Факторы, способствующие формированию организационной культуры. Адаптивная культура

В каждой организации складывается своя уникальная организационная культура, собственная деловая философия и принципы, свой подход к решению проблем и принятию решений, своя схема действий, свое поведение, верования и образ мыслей. Культура фирмы проявляется в ценностях и деловых принципах, которые руководство пропагандирует и практикует, во взаимоотношениях с работниками и ее окружением, в традициях, практике контроля и т. п.

Прочные культурные традиции – мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Такое воздействие осуществляется двумя путями:

- производственная среда обеспечивает систему неформальных правил и взаимного влияния сотрудников в отношении ведения дел и выполнения работ в организации. Поведение, подкрепленное культурой, вознаграждается, а поведение, не одобряемое культурой, пресекается и наказывается;

- прочные традиции, благоприятствующие реализации планов организации, побуждают людей делать максимум того, на что они способны. Такая культура формирует структуру, нормы и систему ценностей в качестве ориентиров для работников, она обеспечивает идентификацию сотрудников с предприятием.

Формированию высокой культуры, благоприятствующей выполнению планов предприятия, способствуют следующие факторы:

- основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии организации;

- искренняя и долговременная приверженность организации ведению дел с установившимися традициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятию решений на основе культурных норм;

- подлинная забота о благосостоянии трех главных элементов организации – потребителей, работников и акционеров.

В быстро меняющейся обстановке современной хозяйственной деятельности для того, чтобы организация сумела добиться долговременных положительных результатов, ей необходимы новые стратегии и организационные методы. Это предполагает наличие культуры, помогающей предприятию адаптироваться к такой динамичной обстановке, а не культуры, сопротивляющейся переменам. Признаки адаптивной культуры:

- лидеры, которые прежде всего привержены деловым принципам организации и ее окружению;

- группы, которые не избегают риска, экспериментов, нововведений и готовы изменить стратегии и методы работы, когда это необходимо в интересах организации.

В организациях с адаптивной культурой господствует желание сделать все необходимое для обеспечения долговременного успеха при условии соблюдения основных ценностей и деловых принципов в процессе решения задач. Менеджеры настроены на внедрение инноваций, оценивают новые идеи и идут на рассчитанный риск для завоевания новых позиций в бизнесе, Предприимчивость и инициатива поощряется и одобряется. Руководители в адаптивных культурах корректируют некоторые недостатки в работе организации в нужном направлении, а не вносят изменения ради изменений и не поступаются основными ценностями и деловыми принципами. В организациях с такой культурой могут успешно любые работники, которые предлагают полезные перемены или изменения. Основные этапы по изменению культуры организации:

1. определение элементов сложившейся культуры, способствующих реализации стратегии;

2. определение элементов, мешающих реализации стратегии;

3. проведение мероприятий с целью выявления возможных изменений некоторых аспектов стратегии;

4. проведение конкретных действий по изменению стратегии для того, чтобы привести в соответствие культуру организации.

Способность внушить людям приверженность стратегическому успеху и создать атмосферу, побуждающую хорошо работать, – это одно из наиболее ценных качеств руководителей. Организационная культура, которая ориентирована на результаты и вдохновляет людей стараться изо всех сил, способствует наилучшей реализации стратегии.

69. Служебный этикет

Служебный этикет – это совокупность правил поведения работников системы управления, касающихся их взаимоотношения с людьми. Служебный этикет базируется на нормах общего этикета. Этикет в широком смысле слова – это свод правил общения людей, выработанных многими поколениями.

Этикет регламентирует, что допустимо и приемлемо в данном обществе или в конкретной ситуации, а что нет. Служебный этикет включает вежливость и приветливость, тактичность, скромность, ответственность, компетентность, продуманную линию поведения во внеслужебное время.

Этикет деловых отношений требует, чтобы руководитель обладал следующими качествами: способность формировать коллектив, умение обучать, руководить и понимать особенности управленческого труда, умение влиять на людей, творческий подход, навыки решения проблем, неостановленное саморазвитие, четкие личные цели и ценности, умение управлять собой.

Нарушениями служебного этикета являются следующие "смертные грехи" руководителя:

- отказ от личной ответственности;

- препятствие дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

- проверка результатов вместо оказания влияния на мышление;

- занятие неправильных позиций;

- недооценка важности прибыли;

- руководство всеми сотрудниками одинаково;

- сосредоточенность не на целях, а на проблемах;

- не начальник, а товарищ;

- игнорирование общих правил;

- наставление сотрудников;

- допущение невнимания;

- высокая оценка работы только лучших сотрудников;

- манипулирование людьми.

Правила служебного этикета при взаимоотношениях руководителя с подчиненными, при знакомствах и приветствиях, на официальных мероприятиях.

Стратегический менеджмент

Экономика физической культуры и спорта

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

Шпоры по Госам МСХА

Учет, анализ и контроль - современное состояние и тенденции развития

Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне

Иностранные инвестиции и занятость в Украине

Исследование факторов мотивации работника производственного предприятия

Совершенствование структуры управления предприятием

Основы экономики

Бизнес-план предприятия по выращиванию цыплят кросса HY-LINE

Инновационные процессы в Белгородском регионе: их содержание, направления, инструменты совершенствования

Сельскохозяйственная кооперация

Художественная самодеятельность как фактор приобщения членов производственного коллектива к художественно-эстетическим ценностям

Инновационный менеджмент

Экзамен 3 курс

Риск-менеджмент

Управление персоналом

Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")