Курсовая работа: Удосконалення виробничої стратегії підприємства

ВСТУП

Основою організації виробництва є виробнича стратегія - підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Виробнича стратегія є найважливішим об'єктом планування і обліку на підприємстві.

Шлях до успіху будь-якої виробничої стратегії полягає в тім, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з наявних варіантів, а також, те, на які компроміси треба йти у випадку обрання того чи іншого варіанта. У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, яка випускає продукцію.

Удосконалення виробничої стратегії – це шлях до успіху будь – якої фірми, якщо постійно удосконалювати виробництво підприємств, асортимент продукції, заробітну плату робітників, то можна досягти найкращих результатів підприємствам і цим самим зміцнити конкурентні переваги і бути кращими.

Тому, саме проведення аналізу та обґрунтування шляхів удосконалення виробничої стратегії підприємства обумовлюють актуальність обраної теми.

Метою курсової роботи є розробка теоретичних і практичних положень щодо удосконалення виробничої стратегії підприємства.

Для досягнення поставленої мети передбачається вирішення наступних завдань:

дослідити економічний зміст виробничої стратегії, розвиток її теорії та практики;

провести огляд спеціальної літератури щодо формування та удосконалення виробничої стратегії;

проаналізувати існуючу виробничу стратегію на підприємстві;

дослідити господарську діяльність конкурентів;

проаналізувати техніко-економічний стан обраного підприємства;

розробити заходи і напрями зміцнення конкурентних переваг;

розробити стратегію виробництва нового виду товару;

внести пропозиції щодо удосконалення виробничої стратегії на підприємстві;

розрахувати економічну ефективність від впровадження запропонованих заходів щодо вдосконалення виробничої стратегії.

Предметом дослідження є процеси управління і організації, що впливають на удосконалення виробничої стратегії товариства з обмеженою відповідальністю «Колос» (ТОВ «Колос»).

Об’єктом дослідження є діюча виробнича стратегія товариства з обмеженою відповідальністю «Колос»(ТОВ «Колос»).

Джерельною базою при написанні курсової роботи були праці таких відомих авторів як Герасимчук В.Г. («Стратегічне управління підприємством»), Плоткін Я.Д., Пащанко І.Н. («Виробничий менеджмент»), Петрович Й.М. («Економіка виробничого підприємства»), Хопчан М.І., Харів П.С., Бойчик І.М. («Організація і планування виробництва»), Томпсон А.А., Стрінкленд А.Дж. («Стратегічний менеджмент») та інших.

В процесі дослідження використовувалися такі методи : метод обґрунтування категорії виробничої стратегії, метод розвитку теорії виробничої стратегії, метод аналізу системи формування нового виробництва на підприємстві та інші методи статистично-економічного дослідження.

Структура курсової роботи визначена метою і завданнями, включає в себе вступ, теоретичний розділ, аналітичний розділ та проектний розділ, висновки, список використаних джерел та додатки.

виробнича стратегія конкурентна

РОЗДІЛ 1. ВИРОБНИЧА СТРАТЕГІЯ ЯК ГЕНЕРАЛЬНА ПРОГРАМА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність виробничої стратегії підприємства

Виробнича стратегія(ProductionStrategy) полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія, у сукупності з корпоративною стратегією(CorporateStrategy), охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Виробнича стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Виробнича стратегія виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації виробничої функції компанії.

Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію змінюватися, виробничастратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливихмайбутніх змін потреб покупців. Виробничі можливості будь-якої фірми можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільш логічно підходять для адаптації до мінливих запитів клієнтів фірми щодо її продукції чи послуг. [15,с.28].

1.2 Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети

Основна мета виробничої системи полягає в переробці ресурсів,що надходять, у кінцеву продукцію для задоволення запитів споживачів. Виконуючи це завдання, виробнича функція виражається в досягненні фірмою компетентності і конкурентоспроможності на ринку.

Виражена компетентність полягає в тім, що фірма робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє їй залучати і зберігати споживачів.

Конкурентоспроможність фірми через реалізацію виробничої функції можна досягти різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів забезпечення конкурентоспроможності фірми через виробничу функцію можна віднести такі:

1. Лідерство у мінімізації витрат.

2.Технічна характеристика продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з більш високими показниками, ніж у конкурентів.

3. Надійність виробу. Рекламу автомобілю можна зробити, рекламуючи, наприклад, пробіг автомобіля при мінімумі поломок на 10000 км пробігу.

4. Швидкість доставки.

5. “Індивідуалізація” виробів за вимогами замовників. У деяких фірм можна придбати будь-який виріб за вашим індивідуальним замовленням.

6. Своєчасне впровадження продукції на ринок.

Варто зауважити, що в умовах сильної конкуренції підприємству недостатньо досягти низьких витрат на продукцію, що випускається. Необхідна ще і висока якість виробів, пропонованих споживачу. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється залежно від того, для якого сегмента ринку вона призначається. [2,с.11].

Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно поставити в центрі уваги вимоги споживачів. Зовсім очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару призведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ небагато дорожчу, але яка володіє, на їхню думку, певними перевагами.

Якість процесу також має велике значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції.Oсновна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати свою продукцію чи забезпечувати послуги швидше від інших фірм, тобто термін виконання замовлення. На багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентоспроможності фірми, є її здатність реагувати на зміну попиту. Загальновідомо, що в компанії, попит на продукцію якої незмінно росте, навряд чи будуть які-небудь проблеми. Якщо попит на який-небудь товар значний і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення в нові технології легко окуповуються. Якщо ж попит починає падати,фірмі доводиться згортати виробництво, і, як наслідок, вона зіштовхується зі складними проблемами, необхідністю скорочення штату й активів. З цих причин здатність компанії протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.

Всі описані вище пріоритети носять загальний характер, однак, у компаній нерідко виникає необхідність визначати пріоритети стосовно конкретних видів продукції чи окремих ситуацій. Такі спеціальні послуги сервісного характеру,нерідко пропонуються виробниками для збільшення обсягів продажів продукції, що випускається ними.

· Технічна підтримка. Компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.

· Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді фірмі приходиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні фірми одночасно працюють над одним проектом і їхня робота строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується.

· Післяпродажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш вищого рівня ефективності виробу. Швидкість, з якою компанія реагує на післяпродажні потреби клієнтів також нерідко має велике значення.

Інші пріоритети. Ця група звичайно включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції залежно від конкретних потреб замовника, також ступінь різнорідності товарної номенклатури. [11,с.55- 60].

В даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність. Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те, й інше одночасно.

У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).Кожна фірма повинна придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко. [8, с. 42].

Саме конкуренція змушує підприємства найповніше сприймати науково-технічні досягнення, застосовувати ефективну техніку, технологію, сучасні методи організації виробництва й праці.

1.3 Місце і роль виробничої стратегії

Виробнича стратегіявідноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів. [13,с.90]. Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають страгегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі).

На рис, 1.1. наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Стратегічний задум

Рис 1.1 Місце виробничої стратегії і взаємозв’язки з потребами

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості. [13,с.48].

Вибір цільового ринку може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків.

Ключовими операційними можливостями, чи сферою компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб:

запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій. На рис. 1.1 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система, загальне управління якістю і принцип «точно в термін». Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною порівняно з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами,[16,с.24].

Виробнича стратегія може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

Специфіка стратегії виробництва й суворі умови міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом «точно в термін», згідно з яким фірма прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на зборку кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це звичайно прийнято.

Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так звана концепція «робити правильно з першого разу»). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.

Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику й обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмовлення. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності. [10,с.58].

Основні цілі розвитку виробничої стратегії полягають, по-перше, у правильному визначенні (на основі найважливіших пріоритетів, що, як правило, з'ясовуються в результаті проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до виробництва і, по-друге, у розробці планів, які гарантують, що операційні можливості (і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог.

Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «КОЛОС» ЗА ПЕРІОД, ЩО АНАЛІЗУЄТЬСЯ

2.1 Аналіз виробництва, просування та збуту продукції

Організація основного виробництва має важливе значення у діяльності ТОВ «Колос» (товариства з обмеженою відповідальністю «Колос»).

На ТОВ «Колос» є організація потокового виробництва. Під потоковим слід розуміти таке виробництво, при якому забезпечується суворо погоджене в часі виконання усіх операцій технологічного процесу і переміщення між операційних напівфабрикатів за робочими місцями із встановленими темпами випуску виробів.

Необхідна передумова організації потокового виробництва достатній обсяг випуску виробів даної конструкції, що виготовляються протягом відносно тривалого часу.

Потокове виробництво на ТОВ «Колос» здійснюється з допомогою потокових ліній. Під потоковою лінією розуміється сукупність робочих місць, які розміщені за ходом технологічного процесу і призначені для виконання суворо визначених і закріплених за ними операцій.

При проектуванні потокових ліній проводять ряд розрахунків для визначення такту і темпу потокової лінії, ритму, кількості робочих місць та кількості робітників, довжини потокової лінії, швидкості руху конвеєра, площі, зайнятої потоковою лінією, величини виробничих заділів. Такт потокової лінії - проміжок часу між двома виготовлюваними один за одним предметами праці. Переваги потокового виробництва перед традиційними формами його організації за сучасних умов:

-підвищення продуктивності праці за рахунок зменшення часу на переналагодження устаткування, виключення можливості запізнень на роботу порівняно з індивідуальним розміщенням робочих місць;

-збільшення випуску продукції на підприємстві, чому сприяє підвищення рівня ритмічності його роботи, скорочення простоїв під час робочого часу;

-зниження собівартості продукції, оскільки в потоковому виробництві застосовують більш продуктивне устаткування, раціонально використовують трудові й матеріальні ресурси;

-значне скорочення тривалості виробничого циклу за рахунок зменшення часу міжопераційного пролежування деталей, зниження запасу незавершеного виробництва, а значить:

-вивільнення значної частини оборотних коштів;

-спрощення обліку та планування виробництва.

Характерні ознаки потокового виробництва: .

1) розподіл технологічного процесу на рівні чи кратні за трудомісткістю операції, встановлення доцільної їх послідовності і закріплення за окремим робочими місцями;

2) розміщення робочих місць у порядку послідовності виконання операцій, одночасне виконання на потоці операцій на переважній більшості робочих місць;

3) визначення єдиної для всіх операцій періодичності передачі предметів праці при їх обробці та складанні;

4) оснащення робочих місць устаткуванням та пристроями, що забезпечують економічне виконання кожної операції на потоці;

5) передача предметів праці з операції на операцію з допомогою спеціальних транспортних засобів конвеєрного типу, що забезпечує скорочення до мінімуму часу на їх переміщення. [10, с. 56-62].

Планування виробництва є пріорітетним напрямком діяльності ТОВ «Колос» і здійснюється плановим відділом. Господарська стратегія хлібзаводу визначається обсягами виробництва, наведеними у додатку А.

Важливе значення у просуванні та збуту продукції має вивчення діяльності конкурентів. В регіоні у ТОВ «Колос» є 11 конкурентів, деякі показники діяльності яких наведені у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.Діяльність підприємств хлібовиробничої галузі Сумської області за 2009рік

Збут завжди вимагає заходів щодо його стимулювання. Протягом останніх 2-3 років хлібозавод зумів добитися зростання обсягів реалізації завдяки фасуванню продукції і застосуванню привабливої упаковки, що привертає увагу покупців, захищає товар від висихання і черствіння, забезпечує кращі умови для транспортування і складування товару, забезпечує створення оптимальних по масі і об’єму одиниць для продажу товару, чим задовольняє різні потреби споживачів у кількості продукції. Цим самим ТОВ «Колос» стало практично першим в регіоні, хто почав застосувати маркетингові заходи, здійснило позиціювання свого товару, зуміло виділити його з-поміж аналогічних товарів своїх конкурентів. Крім того, упаковка на сьогодні стала одним з найважливіших носіїв реклами, що теж «спрацьовує» на збут. Вона допомагає відрізняти товар даного підприємства від товарів конкурентів, допомагає споживачам у пошуку і виборі товару в магазині і надає товару певний імідж.

На перших порах після таких нововведень потрібен був час на те, щоб споживачі помітили появу новизни на ринку, спробували її, зробили для себе певні висновки про якість продуктів і їх товарний вигляд, і в разі позитивних результатів зробили рішення про подальшу купівлю в майбутньому продуктів саме даного виробника. Тут слід зауважити і те, що будь-яка упаковка є фактором витрат, які збільшують собівартість і ціну товару, особливо дрібного фасування (вважається, що вартість упаковки не повинна перевищувати 10% вартості продукції). Тоді практикувалися елементи директ-маркетингу, поїздки працівників відділу збуту по торгових точках з метою показу фасованого і упакованого товару і надання інформації про його переваги і заохочення взяти його на продаж на пробу .У цьому полягала ще одна проблема: чи погодяться споживачі платити дещо більше за товар? Але у даному випадку витрати на упаковку з лишком компенсувалися перевагами від її використання.

Зрештою, упакування і розфасовка в поєднанні з дійсно високою якістю продукції виправдали себе і тепер про імідж продукції ТОВ «Колос» можна судити з того, що на ринку існує велика кількість товару неналежної якості під маркою ТОВ «Колос», а хлібці висівкові взагалі не потребують ніякої реклами. Наявність підробленої продукції серйозно шкодить іміджу заводу, це спричиняє витрати на проведення перевірок продавців, але остаточно це явище не вдалося подолати.

Іншим заходом рекламної діяльності підприємства є щорічна участь його у виставках і ярмарках, де експонують взірці продукції, знаходять нових покупців; з іншого боку відвідування виставок досягнень науки і техніки дає можливість започатковувати нововведення у себе, застосовувати нові матеріали, машини, лінії для упаковки і технологічних процесів.

Оскільки у підприємства немає проблем із збутом продукції, то крім вищезазначених заходів і інформації в ЗМІ про результати діяльності заводу, що гідні наслідування (рекламуючи тим самим не продукцію, а підприємство), інтерв’ю з керівниками підприємства (ці заходи в більшості спрямовані на утвердження іміджу підприємства) хлібозавод не проводить реклами як такої (націленої на зростання продажу) в засобах масової інформації.

Збутовій політиці, тобто реалізації продукції, підприємство приділяє велике значення, оскільки вона є завершальним етапом виробничого циклу, в результаті якого досягається основна економічна ціль - одержання прибутку. Вона грунтується на аналізі можливих варіантів розподілу продукції і виборі тих варіантів, які найбільше відповідають потребам споживачів і забезпечують найвищу результативність.[4, с.24].

Функції по проведенню збутової політики покладено на відділ постачання і збуту. Визначено стандарт якості продукції і встановлено на неї відповідний рівень цін, що є першим завданням збутової програми.

В зв’язку з сезонністю галузі у весняно-літній період різко зростає пропозиція кондитерських продуктів на ринку, крім того, в цей період з’являється додаткова пропозиція з боку приватного сектору, тому збут тортів утруднюється (тут грають роль терміни зберігання продукції).

Як засіб попередження проблем зі збутом і забезпечення стабільної реалізації певної частини товару є укладення заздалегідь договорів з постійними надійними клієнтами.

Ще одна проблема збутової програми - зовнішня і внутрішня форми організації збуту - вирішується таким чином. В основному весь збут побудований на внутрішній організації ( чим займається відділ постачання і збуту): працівники відділу обслуговують клієнтів, торгових посередників, приймають замовлення і, в разі потреби, здійснюють прямий продаж і доставку продукції. Доставка продукції здійснюється за домовленістю транспортом хлібозаводу ( у 20% випадків; регулярно підприємство самостійно доставляє свою продукцію в села і селища) або транспортом торгового посередника чи безпосередньо покупця (у 80% випадків).

2.2 Аналіз господарської діяльності ТОВ «Колос»

Господарську діяльність можна оцінити за результатами діяльності підприємства. Виробництво є ефективним, якщо кінцеві результати зростають більш швидкими темпами, ніж обсяг витрачених ресурсів. Результати діяльності відображаються у Фінансовій звітності і у розмірі одержаного прибутку, який є одним з найважливіших показників промислового виробництва і в ньому акумулюються підсумки всіх сторін діяльності підприємства.

Величина прибутку від залишків продукції обчислюються так - залишки продукції на початок періоду множаться на показник прибутку з 1 тонни кожного виду продукції. Прибуток від виробництва розраховується як добуток того ж нормового прибутку з 1 тонни продукції на обсяги виробництва (які є доведеними плановими нормами виробництва і визначаються на основі заявок, норм розходу борошна по видах продукції і обсягів заготівлі борошна, причому всі лишки після розподілу борошна на інші види продукції залишаються на здобні вироби). Маючи залишки нереалізованої продукції на кінець періоду, добуток яких на нормовий показник прибутку з 1 тонни продукції визначає прибуток наступного періоду, обчислюємо прибуток від реалізації товарної продукції (прибуток на початок періоду від залишків продукції, виготовленої в минулому періоді, прибуток від виробництва - прибуток наступного періоду від залишків нереалізованої продукції) та обсяги реалізованої продукції по кожному виду.

Прибуток хоч і є результатом господарської діяльності, але він не може бути використаний для оцінки ефективності виробництва і ступеня використання засобів. Через те для більш повної оцінки прибутку дослідимо показник норми прибутку - рентабельності. Приклад розрахунку прибутків від реалізації товарної продукції показаний у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.Розрахунок прибутку від реалізації товарної продукції

Фінансова звітність - це сукупність форм звітності, складених на основі даних фінансового обліку з метою уявлення користувачем узагальненої інформації про фінансове положення і діяльність підприємства, а також змінах в його фінансовому положенні за звітний період у встановленій формі для прийняття цими користувачами певних ділових рішень.

Крім функції джерела інформації, фінансова звітність виконує контрольну функцію, яка полягає в спостереженні, як зовнішніх, так і внутрішніх органів управління за правильністю відображення фінансово-господарської діяльності підприємства. Внутрішніми користувачами є безпосередньо бухгалтери підприємства, управлінський персонал і інші особи, які використовують звітність в своїй роботі. Зовнішніми користувачами виступають суб'єкти, які використовують інформацію, що публікується для отримання відомостей про підприємство. Ними є акціонери, інвестиційні компанії, банки, партнери і клієнти фірми. Стан підприємства стабільний та прибутковий, воно розвивається та планує покращувати свою господарську діяльнісь, планувати виробництво нових видів товарів,покращувати якість продукції,удосконалювати технологію хлібозаводу. Велике значення для хлібозаводу має забезпечення його конкурентоспроможності, що вимагає нових підходів до поведінки на споживчому ринку, підвищення рівня взаємовідносин з постачальниками товарів та споживачами, організації господарської діяльності, управління підприємствами. Організація планово-фінансової роботи на підприємстві не можлива без аналізу складу власних та залучених коштів, аналізу величини доходу і величини витрат. При обчисленні собівартості продукції важливе значення має визначення складу витрат, які в неї включаються. Як відомо, витрати підприємства відшкодовуються за рахунок двох власних джерел собівартості і прибутку хлібозаводу. Собівартість продукції заводу відображає у вартісній формі величину витрат підприємства на виробництво і реалізацію продукції і є основою для формування цін і рентабельності продукції. Собівартість одиниці продукції по основних видах продукції наведена у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Калькуляція собівартості на 1т основної продукції з 1 січня 2009 року на ТОВ «Колос»

Загальна собівартість по видах продукції, ціна реалізації і рентабельність по видах продукції показані в додатку Б.

Оскільки підприємство не є державним, рентабельність його продукції не обмежується Кабінетом Міністрів України, а планується самостійно. Це ж стосується і ціни. Але цінова політика проводиться таким чином, щоб ціни на продукцію були б сприйнятними для населення, продукція мала би попит і збут. Ціни на продукцію є на рівні середніх цін на аналогічні продукти інших підприємств галузі( що є ознакою монополістичної конкуренції, в умовах якої знаходиться галузь).Так, показники затрат на 1 грн продукції показані в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.Показники затрат на 1 гривню товарної продукції за 2008-2009 роки

Як бачимо з таблиці 2.4. затрати на одну гривню продукції у 2009 році зменшились на 1,3 коп. порівняно з 2009 роком, що свідчить про позитивні тенденції з діяльності підприємства.

Господарська діяльність ТОВ «Колос» передбачає ефективну організацію матеріально-технічного забезпечення.

План матеріально-технічного забезпечення виробництва є сукупністю планово-розрахункових документів в яких обґрунтовуються потреби в матеріальних ресурсах і визначаються джерела її покриття. Обгрунтування потреби передбачає їх розрахунок на основне виробництво, впровадження нової техніки і створення матеріальних запасів. Метою балансу матеріально-технічного постачання є визначення основного показника плану – потреби у певних матеріалах. Розробка плану матеріально-технічного забезпечення відбувається по таких етапах:

1) підготовча робота.

2) розрахунок потреби в матеріальних ресурсах,

3) розрахунок виробничих запасів,

4) розрахунок очікуваних залишків на початок планового року.

5) використання внутрішніх ресурсів,

6) складання балансу матеріально-технічного забезпечення.

План матеріально-технічного забезпечення розробляє відділ матеріально-технічного забезпечення.

Планування матеріально-технічного забезпечення передбачає вибір форм господарських зв'язків між партнерами. Гуртова торгівля засобами виробництва стає основною формою матеріально-технічного забезпечення. На виконання державного замовлення підприємством виділяють у централізованому порядку ліміти матеріальних ресурсів. У решту випадків підприємства самостійно на договірних засадах визначають асортимент, якість і термін поставки ресурсів.

Розрізняють потребу підприємства в матеріальних ресурсах на випуск продукції і потребу в заготівлі. У першому випадку визначають ту кількість матеріалів, яка потрібна для виконання виробничої програми. Потребу в заготівлі розраховують на основі балансу матеріально-технічного забезпечення з врахуванням залишків матеріалів і внутрішніх джерел забезпечення.

Аналіз господарської діяльності враховує організацію і планування праці. Спискова чисельність працюючих - 236 чоловік

Чисельність працюючих за віком розподіляється так (таблиця 2.5.):

Таблиця 2.5.Розподіл працюючих за віком.

Як видно з таблиці, у 2009 році значно (більше як на третину) збільшилось число старших працівників (віком від 50 до 54 років), а у решти категоріях (молодих працівників) - зменшилось, що свідчить про «старіння» персоналу підприємства.

Коефіцієнт плинності персоналу обчислюється як відношення кількості звільнених з усіх причин працівників до середньоспискової чисельності працюючих і у 2009 році становив 3,4% проти 8,1% у 2008 році, що є позитивною тенденцією.

Ефективність використання працюючих характеризується продуктивністю їхньої праці.

Велике значення для планування праці та зарплати має розрахунок середньої облікової чисельності персоналу в еквіваленті повної зайнятості.

У другому розділі показана господарська діяльність ТОВ «Колос», розрахунки собівартості товарної продукції, збут продукції, асортиментна політика. Асортиментна політика ведеться, виходячи з аналізу рентабельності, спеціалізації і цілей підприємства. Постійно технологами і керівництвом заводу ведеться робота по вдосконаленню і поповненню товарного асортименту. Останньою новинкою став випуск рогаликів з висівками. Зараз вивчаються нові технології тортів.

В зв’язку з цим доцільно розробити анкету і провести опитування населення на предмет споживання ним різного роду продуктів харчування з метою виявлення реальних потреб і смаків споживачів, вивчення факторів, які не дають змогу споживачам купувати і споживати необхідіні чи бажані їм продукти (відсутність пропозиції таких товарів на ринку, ціновий фактор, смаки і уподобання, наявність товарів-субститутів), і можливість створення продукту-замінника, який би задовольняв як споживачів, так і виробника. Отже, виявлення цього формуючого попиту (тобто сукупності нових вимог покупців щодо продуктів споживання: до споживчої цінності, якості, зовнішнього оформлення та упакування) з метою розробки і налагодження виробництва таких нових видів продукції, продуктів-замінників створює великі резерви для розгортання виробництва наТОВ «Колос».

У збуті існує ряд проблем. В зв’язку з сезонністю галузі у весняно-літній період різко зростає пропозиція кондитерських виробів на ринку, крім того, в цей період з’являється додаткова пропозиція з боку приватного сектору, тому збут тортів утруднюється (тут ще грають роль терміни зберігання продукції). Як засіб попередження проблем зі збутом і забезпечення стабільної реалізації певної частини товару є укладення заздалегідь договорів з постійними надійними клієнтами.

Для покращення фінансово-економічного стану підприємства потрібно посилити увагу до роботи з давальницькою сировиною, зменшити об’єм бартерних операцій; провести інвентаризацію матеріалів і устаткування з метою реалізації матеріальних цінностей, які не використовуються; передати в оренду не використовувані виробничі потужності. Все більш необхідним стає створення хорошої комп’ютерної системи, введення посади програміста-аналітика, доречним було би створення інвестиційного проекту. В цілому фінаново-економічний стан ТОВ «Колос» ,як для сьогоднішніх умов, є задовільним. За сприятливого клімату, створеного державою для розвитку галузі і підприємництва взагалі, у хлібозавода є хороші перспективи подальшого успішного розвитку.

На сучасному етапі розвитку економіки України значно підвищується роль фінансового стану підприємства, який характеризується розміщенням його коштів, джерел їх формування та фінансовою стійкістю.

Для покращення фінансово-економічного стану підприємства потрібно посилити увагу до роботи з давальницькою сировиною, зменшити об’єм бартерних операцій; провести інвентаризацію матеріалів і устаткування з метою реалізації матеріальних цінностей, які не використовуються; передати в оренду не використовувані виробничі потужності.Все більш необхідним стає створення хорошої комп’ютерної системи, введення посади програміста-аналітика, доречним було би зміцнення конкурентних переваг хлібозаводу.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1Формування стратегії виробництва товару

Стратегію розвитку нового виробництва на ТОВ «Колос» наведемо на прикладі виробництва булочок з часником.

Основним видом продукції новостворюваного цеху мають стати булочки зі смаком і ароматом часнику, попит на які в даному регіоні не задовольняється повністю (відсутність в даному регіоні виробників булочок з часником). Тому ринкову нішу для такої продукції можна вважати перспективною. Конкурентними перевагами пропонованої для внутрішнього ринку продукції можна вважати відносно нижчі відпускні ціни на продукт, використання місцевої натуральної екологічно чистої сировини, низькі транспортні витрати. Постачальниками необхідної сировини та матеріалів (молоко, цукор, борошно,тощо) будуть вітчизняні товаровиробники. Новостворюване виробництво булочок з часником забезпечуватиметься персоналом, вивільненим з діючого підприємства (ТОВ «Колос»). Відтак організація виробництва булочок з часником у ТОВ «Колос» є технічно та економічно доцільною. Основною сировиною для отримання булочок з часником є молочні продукти - молоко, борошно, вершкове масло, сіль,цукор, часник їх кількість і саме співвідношення визначається видом і підвидом булочок.

На сьогоднішній день основним аргументом вітчизняних виробників в боротьбі за покупця залишається ціна.

Для утримання цін виробникам прийшлось приймати різні міри. При цьому кожне із підприємств пробує знайти свій рецепт.

Деякі підприємства скоротили випуск продукції, виробництво якої потребує значних об'ємів імпортної сировини і збільшили випуск булочок з мінімальним його вмістом. Крім цього, виробники стараються скоротити витрати, закуповуючи сировину безпосередньо у сільгоспвиробників.

Збільшення об'ємів виробництва і продаж також сприяє утриманню росту цін. В останній час багато виробників вводять гнучку систему знижок. Крім цього, з метою зниження ціни за 1 булочку, виробники почали випускати булочки меншою вагою, ніж раніше.Сьогоднішній стандарт булочки 30 - 50 г.

Щоб зберегти конкурентноздатні ціни, виробники булочок з часником вимушено"йдуть" і на таку міру, як зниження власного прибутку

За даними операторів ринку, рентабельність виробництва булочок в середньому коливається від 8% до 20%. На неспеціалізованих підприємствах, за рахунок економії на загальнозаводських та інших витратах, рентабельність виробництва в сезон може становити 60-70%.

Виходячи з економічної ситуації на ринку булочок в Україні та враховуючи достатню матеріально-технічну і сировинну базу підприємства, ТОВ «Колос» прийняло рішення про створення цеху для виробництва булочок з часником.

Стратегія виробництва товару підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги перебували завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта.

Адже якщо повністю задовольняти потреби клієнтів, то поступово розширюється клієнтська база, в свою чергу хлібозавод продає більше продукції і отримує за це більші прибутки.

Усі підприємства конкурують. За результатами господарської діяльності за2009рік ТОВ «Колос» є одним із кращих серед підприємств хлібобулочної галузі Сумської області,велику роль в цьому успіху відіграло рішення про випуск нового виду продукції - булочок з часником. Результати діяльності підприємств хлібобулочної галузі Сумської області за 2009 рік наведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1.Результати діяльності підприємств хлібобулочної галузі Сумської області за 2009рік.

З таблиці ми бачимо, що товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ «Колос») має найбільші прибутки,а от найслабші конкуренти,такі як ВАТ «Путивль» несуть збитки.Отже,хлібозаводу можна розширювати та удосконалювати асортимент продукції і при цьому збільшувати свої прибутки.

З метою більш ефективного використання існуючих виробничих потужностей в товаристві "Колос" вирішено на базі колишнього цеху булочних виробів створити цех булочок з часником.

На дану продукцію в регіоні існує сталий попит населення. Спеціалісти підприємства на початку діяльності розраховують в основному на збут продукції в "своєму" регіоні - це Путивльський район, де на поточний момент відсутні підприємства по випуску булочок з часником. В подальшому планується розширення асортименту продукції та розширення сфери збуту за рахунок своїх постійних клієнтів-споживачів хлібобулочної продукції. До основних конкурентних переваг продукції ТОВ «Колос» належать:

- добре розроблена та узгоджена за всіма елементами маркетингова система;

- використання у процесі виробництва екологічно чистих натуральних компонентів;

- низькі ціни;

- економія на транспортних витратах;

- можливість використання існуючих каналів збуту хлібобулочної продукції.

У процесі техніко-економічного обгрунтування доцільності започаткування діяльності цеху булочок з часником середньої потужності враховані недоліки існуючих конкурентів продуцентів булочок з часником. Основними недоліками виробничо-торгівельної діяльності конкуруючих підприємств такого спрямування можна вважати нерегулярність поставок їхньої продукції, високі транспортні витрати, відносно високі відпускні ціни, використання у виробництві не натуральної сировини.

Основна мета виробничої стратегії, полягає в задоволенні запитів споживачів,а у підприємства - отримання прибутку. Нова стратегія виробництва булочок з часником виражається в досягненні хлібозаводом компетентності і конкурентоспроможності на ринку.

Варто зауважити, що в умовах сильної конкуренції підприємству необхідна висока якість виробів, пропонованих споживачу. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу,вони тісно пов’язані між собою,тому що чим якісніше буде процес,тим якісніше буде продукція. Основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах.Перевагою стратегії виробництва даної продукції є підвищення рівня конкурентоспроможності хлібозаводу,так як він являється на даний момент єдиним підприємством по виробництву булочок з часником, з доступними цінами.

3.2 Розробка заходів і напрямів зміцнення конкурентних переваг підприємства

На деяких сегментах ринку хлібозаводу основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати свою продукцію чи забезпечувати послуги швидше від інших підприємств, тобто термін виконання замовлення. Візьмемо, наприклад, компанію, що пропонує послуги з ремонту комп'ютерного мережного устаткування. Фірма, здатна пропонувати й виконувати такі ремонтні роботи на території клієнта протягом одної-двох годин, має значні переваги в порівнянні з компанією-конкурентом, що гарантує провести такий ремонт тільки за 14 годин. Даний виробничий пріоритет, пов'язаний зі здатністю фірми поставляти товари чи послуги точно в обіцяний нею термін, або навіть раніше, тобто з надійністю постачань. Якщо хлібозавод опирається тільки на яку-небудь одну конкурентну перевагу, конкуренти постараються позбавити його цієї переваги або знайти спосіб обійти його, вигадавши на чому-небудь іншому.

Система якості є сукупністю взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів організаційної структури, визначених механізмів відповідальності, повноважень та процедур організації, а також процесів та ресурсів, які забезпечують здійснення загального керівництва якістю та її відповідність встановленим вимогам. Підвищення технічного рівня та якості продукції визначає темпи науково-технічного прогресу та ріст ефективності виробництва в цілому, суттєво впливає на інтенсифікацію економіки, конкурентоспроможність вітчизняних товарів та життєвий рівень населення країни. Соціально-економічне значення підвищення якості й конкурентоспроможності продукції, що виробляється підприємством полягає передусім у такому:

1. високоякісна й конкурентоспроможна продукція завжди повніше та ліпше задовольняє суспільно-соціальні потреби в ній;

2. підвищення якості продукції є специфічною формою виявлення закону економії робочого часу: загальна сума витрат суспільної праці на виготовлення й використання продукції більш високої якості, навіть якщо досягнення такої пов'язане з додатковими витратами, істотно зменшується;

3.конкурентоспроможна продукція забезпечує постійну фінансову стійкість фірми, а також одержання нею максимально можливого прибутку;

4.підвищення якості та конкурентоспроможності продукції впливає на зростання продуктивності суспільної праці, структуру виробництва та функціональний розподіл потужностей, темпи й ефективність науково-технічного прогресу.

Планування підвищення якості продукції повинно базуватися передовсім на старанному вивченні поточного та перспективного попиту на його продукцію, аналізі відгуків споживачів. Досягти необхідного рівня якості та конкурентоспроможності реалізованих на відповідних ринках товарів можна різними способами, які можна поділити на три групи: технічні:

1. Використання досягнень науки і техніки в процесі проектування виробів;

2. Запровадження новітньої технології виробництва і суворе дотримання технологічної дисципліни;

3. Забезпечення належної технічної оснащеності виробництва;

4.Удосконалення застосовуваних стандартів і технічних умов;

5. Поліпшення стандартизації як головного інструменту фіксації та забезпечення заданого рівня якості, адже саме стандарти й технічні умови відображають сучасні вимоги споживачів до технічного рівня та ін.;

6. Збільшення випуску сертифікованої продукції;

7. Покращення окремих показників якості продукції, що випускається (надійність, економічність);

8.Удосконалювати показники транспортабельності продукції, куди відносяться допустимі температура, вологість, тиск, час транспортування;

9. Підприємство повинно вимагати від своїх постачальників відповідного покращення якості сировини, матеріалів, напівфабрикатів, що постачається;

10. Досягнення й перевершення технічного рівня та якості найкращих вітчизняних та зарубіжних зразків;

Організаційні:

1. Запровадження сучасних форм і методів організації виробництва та управління;

2.Удосконалення методів контролю й розвиток масового самоконтролю на всіх стадіях виготовлення продукції;

3. Розширення прямих господарських зв'язків між продуцентами та покупцями (споживачами);

4. Узагальнення й використання передового вітчизняного та зарубіжного досвіду в галузі підвищення конкурентоспроможності продукції;

5. Модернізація або зняття з виробництва неконкурентоспроможної продукції;

6. Використання власного або іншого автопарку, автомашин для надійного та безпечного транспортування готової продукції та сировини.

Економічні та соціальні:

1. Застосування узгодженої системи прогнозування і планування необхідного рівня якості виробів;

2.Установлення прийнятних для продуцентів і споживачів цін на окремі види товарів;

3. Використання ефективної мотивації праці всіх категорій персоналу підприємства;

4.Всебічна активація людського чинника та проведення кадрової політики, адаптованої до ринкових умов господарювання.

Покращення якості продукції відображається у збільшенні її сортності, додатковий прибуток створюється за рахунок підвищення ціни на продукцію вищого сорту. При покращенні якості продукції зростає собівартість, як правило, збільшується строк служби нового виробу. Економічна ефективність цього полягає в додатковому прибутку підприємства, що отримується від виробництва і реалізації продукції підвищеної якості. Товариство з обмеженою відповідальнісю «Колос» (ТОВ «Колос») прийняло рішення про створення замість старого цеху по виробництву булочок створити цех по виробництву булочок з часником. Підвищення вимог до якості продукції вимагає на сучасному рівні широкого впровадження засобів автоматизації технологічного виробництва.

Можливості сучасної автоматизації настільки виросли, що для найбільш ефективного їх використання потрібна організаційна перебудова виробництва з врахування економії сировинних і енергетичних ресурсів.

Процес виготовлення булочок з часником не є надзвичайно складним, однак прагнення до його урізноманітнення ставить перед виробниками вдосконалення технологічного процесу виготовлення та контролю за дозуванням складників.Будь-яка програма стимулювання, щоб досягти поставлених перед нею цілей, повинна попередньо обговорюватися з персоналом.Ще одна з конкурентних переваг, яку необхідно покращити хлібозаводу - стимулювання персоналу. Необхідно попрактикувати таку систему виплати премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках товариства. Ця форма “преміювання” звичайно використовується для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самого хлібозаводу, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо підприємства - їхній прибуток безпосереньо пов'язаний із прибутком підприємства. Також можна використати таку форму преміювання, як запас акцій, звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котуванню акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

3.3 Економічна оцінка запропонованих заходів щодо вдосконалення виробничої стратегії підприємства

Будь-яке вдосконалення вимагає затрат, а згодом і їх віддачі, тобто окупності.Розрахунок економічної ефективності від впровадження у виробництво елементів автоматизації, зокрема, часникогенератора, регулятора температури, щита управління. Це в свою чергу дозволить зекономити ручну працю, скоротивши кількість обслуговуючого персоналу з чотирьох чоловік до двох, дозволить досягнути економії по фонду заробітної плати, зменшити витрати електроенергії з 23584 кВт/год. до 18584 кВт/год. Вартість електроенергії взята з даного підприємства.Нашою метою є розрахунок і обгрунтування запропонованих впроваджень по автоматизації.Розрахувавши коефіцієнт економічної ефективності та термін окупності.

1.Розраховуємо вартість всіх витрат, пов'язаних з проведенням автоматизації виробництва: вартість засобів автоматизації і монтажних матеріалів, суму амортизації і витрат на поточний ремонт, вартість електроенергії, суму заробітної плати, відрахувань на соціальне страхування, а також визначаємо економічний ефект.

Таблиця 3.2.Розрахунок вартості засобів автоматизації.

В даній таблиці ми розрахували вартість засобів автоматизації. Загальна вартість складає 3168,2 грн., для хлібозавода це невеликі витрати, які необхідні для визначення напруги та тиску у реставрованому цеху.Дослідження даного цеху провели спеціалісти і зробили висновок, що реставрація даного цеху буде мати не значні для хлібозаводу витрати.

Таблиця 3.3 Розрахунок вартості монтажних матеріалів

В таблиці 3.3 ми провели розрахунки вартості монтажних матеріалів, які необхідні для створюваного цеху та його автоматизації, загальна вартість монтажних робіт складає 2859,6 грн.

Таблиця 3.4. Розрахунок вартості обладнання на яке буде нараховано амортизацію

Амортизація - це процес перенесення вартості зношених засобів праці на вироблений з їх допомогою продукт. В таблиці 3.4.ми розрахували як буде зношене обладнання в процесі надання послуги і ця сума дорівнює 2435 грн.

Таблиця 3.5.Розрахунок амортизації

Розрахунок амортизації проводимо за наступною формулою :

А= Ц * %А / 100 (3.1.),

Де А – амортизація;

Ц – вартість засобів автоматизації;

% А – відсоток амортизації.

А = 2435*24/100 = 584,4(грн.)

Суму поточного ремонту розрахуємо за формулою:

ПР = А * %ПР / 100 (3.2.),

Де ПР – сума поточного ремонту;

%ПР – відсоток поточного ремонту;

А – амортизація.

ПР = 584,4*40/100=233,76( грн.)

Таблиця 3.6.Розрахунок вартості електроенергії

3.6 Розрахунок заробітної плати робітників , зайнятих встановленням засобів автоматизації розраховується за формулою:

ЗП = Тф • Тсер(3.3.),

Де З – заробітна плата;

Тф – тарифна ставка 1-го розряду;

Тсер. – середньорічний тарифний коефіцієнт.

(грн.)

ЗП = 72 • 2,28 =164,16 (грн.).

3.7 Розрахунок відрахувань на соціальне страхування

Суму відрахувань на соціальне страхування слід вирахувати , виходячи із ставки 37,5 % від фонду оплати праці.

В = ЗП * %ФОП (3.4.),

Де ЗП – заробітна плата робітників;

%ФОП – відсоток від фонду оплати праці.

В = 164,16* 0,375 = 61,56 (грн.).

3.8 Розрахунок загально виробничих витрат

Загально виробничі витрати пов'язані з обслуговуванням виробництва, по даних підприємства приймаються в розмірі 30-40 % від фонду оплати праці.

ЗВВ = ЗП * %ФОП (3.5.),

Де ЗВВ – загальновиробничі витрати;

ЗП – заробітна плата;

%ФОП – відсоток ФОП,пов’язаний з обслуговуванням виробництва.

ЗВВ = 164,16*0,4=65,664 (грн.)

Отримані дані зведемо до таблиці 3.7. і підрахуємо загальні витрати на автоматизацію.І вже за допомогою отриманих даних ми далі зможемо розрахувати термін окупності запропонованих впроваджень для зміцнення конкурентних переваг хлібозаводу.

Таблиця 3.7.Розрахунок суми витрат на автоматизацію

В загальному випадку автоматизація виробництва може привести до наступних результатів:

- до економії прямих витрат праці - зменшення чисельності обслуговуючого персоналу;

- до росту продуктивності праці, збільшення обсягу виробництва продукції, покращення її якості;

- до покращення умов праці - звільнення персоналу від стомлюючої або тяжкої фізичної праці та роботи в небезпечних або шкідливих для здоров'я умовах;

- до спрощення технологічних схем, зменшення витрат на виробництво.

2. Розраховуємо економію від впровадження автоматизації.

Розраховуємо річний фонд оплати праці робітників до автоматизації.

По даних підприємства середньомісячна зарплата одного робітника становить 700 грн.

Річний фонд оплати праці до автоматизації:

ФОПріч. = 5• 700* 12 = 42000 (грн).

Річний фонд оплати праці після автоматизації:

ФОПріч. = 2 • 700 • 12 =16800 (грн).

Відрахування на соціальне страхування до автоматизації:

В = 42000• 0,375 = 15750 (грн).

після автоматизації:

В = 16800 • 0,375 = 6300 (грн).

Економія по фонду оплати праці:

Ефоп = 42000 • 16800 = 25200 (грн).

Економія по відрахуваннях на соціальне страхування:

Ев. = 15750 • 6300 = 9450 (грн).

Загальна сума економії:

Езаг. = 25200 + 9450= 34650 (грн).

3.Розраховуємо економічну ефективність від впровадження автоматизації.

Термін окупності розрахуємо за формулою:

Ток. = (3.6.),

Де Взаг. – загальна сума витрат на амортизацію;

Езаг. – загальна сума економії.

(р.)

Коефіцієнт економічної ефективності розраховуємо за формулою:

Кеф. = (3.7.),

В результаті автоматизації технологічного процесу виробництва булочок з часником було впроваджено засоби автоматизації, які дозволяють автоматично контролювати виробничий процес.

В результаті вивільнено двоє робітників і досягнуто економії по фонду оплати праці.

Порівнюючи фактичний термін окупності витрат 0,2 року з нормативним 6,7 року і фактичний коефіцієнт економічної ефективності 4,8 з нормативним 0,15 можна зробити висновок , що даний проект автоматизації систем дозування в процесі виготовлення булочок з часником є економічно вигідним.

Дуже важливим для ефективного функціонування ТОВ «Колос» є безупинний процес вдосконалення виробництва. Як бачимо з даного розділу основними заходами, на основі проведення яких можна оптимізувати виробничу стратегію на товаристві з обмеженою відповідальністю «Колос» (ТОВ «Колос») є такі:

1) Освоєння виробництва нових видів продукції.

2) Підвищення якості виробництва.

3) Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.

4) Вдосконалення системи стимулювання працівників.

5) Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.

Однією з найбільш важливих задач розвитку товариства з обмеженою відповідальністю (ТОВ «Колос») є підвищення ефективності і більш повного використання внутрішньо-господарських резервів. Для цього необхідно раціональніше використати основні фонди і виробничі потужності.

Збільшення обсягів виробництва промислової продукції досягається за рахунок:

1) введення в дію нових основних фондів і виробничих потужностей;

2) поліпшення використання діючих основних фондів і виробничих

Однією з найважливіших задач удосконалення виробничої стратегії на ТОВ «Колос» є своєчасне введення в експлуатацію нових основних фондів і виробничих потужностей. Швидке їх освоєння, скорочення термінів введення їх в дію дозволяє швидше отримати потрібну для підприємства продукцію з технічно більш довершених основних фондів, прискорює їх оборот і тим самим сповільнює настання морального зносу основних фондів підприємства, підвищує ефективність виробництва загалом. Поліпшення використання діючих основних фондів і виробничих потужностей ТОВ «Колос», в тому числі знову введених в експлуатацію, може бути досягнуте завдяки:

1) підвищенню інтенсивності використання виробничої потужності і основних фондів;

2) підвищенню екстенсивності їх навантаження.

Більш інтенсивне використання виробничих потужностей і основних фондів досягається передусім за рахунок технічного вдосконалення.

ВИСНОВКИ

Отже, розглянувши питання даної курсової роботи, що стосуються удосконалення виробничої стратегії, принципів і методів її організації, аналізу організації виробництва та збуту продукції на прикладі товариства з обмеженою відповідальністю «Колос» ( ТОВ «Колос»), аналізу організаційно-технічного рівня виробничого процесу, основних шляхів удосконалення виробничої стратегії на підприємстві, можна дійти висновку, що основою організації виробництва є виробнича стратегія - підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги. Виробнича стратегія є найважливішим об'єктом планування і обліку на підприємстві.

Основним видом діяльності ТОВ «Колос» є виробництво та продаж хлібобулочної продукції. В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ТОВ «Колос» у 2009р. аналіз господарської діяльності, що проведені в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення та розвитку діяльності.

У товаристві ТОВ «Колос» протягом 2009 року введено нові виробничі потужності і освоєно лінію виробництва булочок з часником.

Комерційна робота ТОВ «Колос» містить у собі такі етапи, як закупівлю матеріальних ресурсів, їх доставку, збут і доставку до споживача виготовлених товарів. В рамках цієї роботи можна виділити основних контрагентів товариства. Це постачальники сировини та інших матеріально-технічних ресурсів, необхідних для безперебійної роботи товариства по виробництву продукції. Оскільки збут та реалізація готової продукції (товарів) здійснюється переважно у власній торговельній мережі, то з боку покупців, контрагентів практично немає.

Сировину на виготовлення продукції товариство закуповує у селянських спілках району В умовах переходу до ринку ТОВ «Колос» повинно розробити виробничу стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоспроможність та стабілізацію фінансового стану.І цією стратегією стало впровадження автоматизації по виробництву булочок з часником.Це впровадження є доцільним за розрахунками, що значно зміцнить конкурентні переваги хлібозаводу.

Сьогодні продукція ТОВ «Колос» в числі ста кращих товарів України. Ставши переможцем обласного конкурсу кращої продукції ТОВ «Колос» представляло свою продукцію у Сумах в виставковому центрі, де проходив конкурс “100 кращих товарів області”. У конкурсі брали участь товаровиробники зі всіх районів Сумської області, а також основні конкуренти ТОВ «Колос». На фоні такого широкого представництва товари хлібозаводу «Колос» виглядали гідно, стали лауреатами конкурсу і нагороджені Дипломом та призом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закони України Закон України «Про підтвердження відповідності» від 17.05.01р. № 24

2. Закон України «Про стандартизацію» від 17.05.01р. №2408-3.06 - 3.

3. Закон України «Про якість та безпеку харчових продуктів і продовольчої сировини»від 22.12.97р. № 771/99 - ВР.

4. Закон України «Про стандартизацію» від 17.05.01р. №2408-3.

5.Закон України «Про якість та безпеку харчових продуктів і продовольчої сировини»від 22.12.97р. № 771/99 - ВР.

6. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. Посіб.- Київ: ЦУЛ, 2003р.340с.

7. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством : Навч. Посіб.- К.: КНЕУ, 2000.- 240с.

8. Економіка виробничого підприємства: Навч. пос./ За ред. Й.М. Петровича .- Житомир: Знання, КОО, 2002р.

9. Плоткін Я.Д., Пащанко І.Н. Виробничий менеджмент.- Львів, 1999- 258с

10. Бойчик І.М.,Харів П.С.,Хпчан М.І. Економіка підприємства.-Львів: Сполом, 1998.-212с.

11. Хопчан М.І., Харів П.С., Бойчик І.М. та ін. Організація іпланування виробництва: теорія і практика.- Тернопіль: ТАНГ, 1996.- 193с.

12. Ансофф И.И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Єкономика,1989р.

13. Болт.Г.Л. И др. практическое руководство по управлению сбытом. Пер. с анг.-М.: Экономика, 2002.-347с.

14. Томпсон А.А. Стрінкленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підр. для вузів. Пер. з англ.- М.: ЮНИТИ, 1998.- 438с.

15. Библиотечное дело: Терминол. слов. / Сост.: И. М. Суслова, Л. Н. Уланова. - 2-е изд. - М.: Книга, 1986. - 224 с.

16. Збірники наукових працьПланування діяльності підприємства: 36. наук. пр. - К.: Либідь, 1993. - 99 с.

17.1998-2010 Дмитрий Рябых Корпоративний менеджмент, стаття

18. А.Полозова, Н. Фролова – оценка конкурентних можливостей 19. http://www.cfin.ru/press/practical/2002-09/04.shtml

19. http://www.knutd.com .ua- офіційний сайт Київського національного університету технологій та дизайну

20. http://www.cfin.ru