| Скачать .docx |
Дипломная работа: Процесс создания и реализации проекта структуры менеджмента на предприятии
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1 Теоретические основы менеджмента предприятия
1.1 Сущность структуры менеджмента
1.2 Классификация и роль структур управления
1.3 Оценка эффективности структуры
Глава 2 Процесс создания проекта управленческой структуры на предприятии
2.1 Роль и сущность планирования
2.2 Сущность бизнес-плана и основные этапы его создания
2.3 Выбор структуры менеджмента
Глава 3 Оценка деятельности ООО «Камень-С»
3.1 Хозяйственная характеристика ООО «Камень-С»
3.2 Финансовая характеристика ООО «Камень-С»
Глава 4 Практическое создание проекта менеджмента производства на ООО «Камень-С»
4.1 Процесс создания бизнес-плана
4.2 Расчет эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Повсеместное внедрение в производственно-социальную сферу экономических приоритетов, широкое использование маркетинговых технологий в производственно-коммерческих сферах существенно изменили подходы к управлению производством. В современных реалиях для успешной конкурентоспособной деятельности предприятия на рынке необходимо использовать новые принципы управления, адекватные динамичным условиям рыночной экономики. Исследования показывают, что богатейший теоретический и практический опыт традиционных методов управления предприятиями сегодня целесообразно соединять с научными основами менеджмента и новейшими информационными технологиями, математическим и экономическим моделированием.
Проектирование организации представляет собой процесс соединения определенным образом работ (видов деятельности) и людей между собой. Данное взаимодействие имеет как динамическое проявление, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее способной реагировать на изменение внешней среды, так и статическое проявление, выражающееся в структуре организации. Данная работа посвящена вопросу проектирования и управления организацией как системы. Одним из аспектов данного вопроса является исследование взаимодействия на уровне «подразделение - подразделение», реализующегося с помощью комбинации различных типов департаментизации и выступающее в рамках организационных структур предприятия (ОСП).
Решение задач повышения эффективности управления организацией требует совершенствования методологических основ и методик науки и практики управления на основе современных достижений смежных наук, как специальных экономических, так и математики, информатики, социологии, психологии и т.д. Особое внимание в свете решения существующих проблем сосредоточивается на проблемах места и роли анализа эффективности (ОСП) в постановке и решении управленческих задач.
Результаты научных и практических исследований доказали, что композиция организационной структуры (архитектоника) определяется выбором стратегии предприятия.
Цели и задачи исследования.
Целью данной дипломной работы является проектирование эффективной структуры управления фирмой на основе разработки и апробации оптимизационных методов для управления организационными структурами.
В соответствии с целью исследования в работе были поставлены и решены следующие задачи:
изучить современное состояние и проблемы проектирования эффективной структуры управления фирмой и сформулировать требования, предъявляемые к критериям оценки ее эффективности;
исследовать теоретические и методологические основы структурного конструирования организационных систем предприятия;
построить модель, описывающую функциональную зависимость проектирования эффективной структуры управления фирмой от параметров внешнего воздействия на предприятие и его потенциала;
разработать методику решения задачи оптимизации кадрового обеспечения организационной структуры предприятия;
выработать рекомендации по практическому использованию модели оптимизации структуры управления фирмой с целью эффективного управления ею.
Предмет и объект исследования.
Объектом исследований является проектирование структуры управления фирмой.
Предметом исследования являются математические и инструментальные методы и средства проектирования эффективной структуры управления фирмой.
Объем и структура работы. Структура работы определена поставленной целью и последовательностью решения сформулированных задач. Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Глава 1 Теоретические основы менеджмента предприятия
1.1 Сущность структуры менеджмента
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Прежде чем определить понятие структура управления необходимо определить общее понятие структуры. Структура – организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.[1]
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов структуры управления:
- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой (элементарной) структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
1.2 Классификация и роль структур управления
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.[2]
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.[3]
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.[4]
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
Линейная структура.
Главная особенность линейной структуры состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.
Рис 1.1. Линейная структура управления
Подразделения данного типа организаций являются функционально однородными и не обладают специализацией. Так как деятельность подразделений контролируется только со стороны линейного руководства, то они отличаются значительной автономностью и самостоятельностью. Линейные структуры характерны для очень небольших простых организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. Сюда можно отнести малые предприятия или отельные производственные участки (цеха), являющихся элементами более крупных предприятий.
Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость результатов работы всей структуры управления от качества решений первого руководителя (рис. 1.1)
Функциональная структура. В данном типе структур происходит формирование функциональных подразделений, каждое их которых специализируется на выполнении определенной функции. Такая структура может использоваться с очень высоким статусом функциональных служб. Данные структуры особенно характерны для предприятий находящихся в совместной собственности.[5]
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
Функциональные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточится на стратегических вопросах, во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных структур является то, что, во-первых, существует множественность подчиненных не только у каждого руководителя, но и множественность руководителей у одного подчиненного, во-вторых приводят к межфункциональным конфликтам, и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
Линейно-функциональная структура.
Этот вид структур управления также имеет функционально специализированные подразделения. Однако здесь они не имеют самостоятельного влияния на нижестоящие уровни организации.
Основу линейно-функциональных структур представляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки финансы, персонал) По каждой из них формируется «шахта», пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Примером использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные предприятия.
Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. К недостаткам таких структур можно отнести: большой объем работы у высшего эшелона управления, не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствие необходимых при этом типе структуры нормативных и регламентирующих документов.
Рис 1.3. Линейно-функциональная структура
Линейно-штабная структура.
При линейно-штабной структуре в каждом звене управления создаются штабы (советы отделы), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Линейно-штабная структура также предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней. Данная структура отличается резким усилением роли линейных руководителей с одновременным ослаблением значимости функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на небольших предприятиях, а также в подразделениях предприятий.[6]
При программно-целевой структуре наряду с органами осуществляющими управление по вертикали создаются дополнительные органы призванные обеспечить управление по горизонтали. Дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной кооперации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Структуризация организации производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).[7] У дивизиональных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатових функционирования.
Рис. 1.4. Дивизиональная структура
В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров дженералистов. В-пятых, расширяются границы оперативно-хозяйственной самостоятельности. К существенным недостатком дивизиональных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.
Матричная структура.
Основу матричной структуры составляют специальные проектные группы, ориентированные на реализацию соответствующих целевых объектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта.
Предпосылками применения матричной структуры является: высокие требования к выпуску новых продуктов и их качеству; более эффективное использование ресурсов в случае невозможности их увеличения;
Матричная структура характеризуется двойным подчинением специалистов - непосредственному начальнику отдела и руководителю проекта. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве центров выступает руководство проектами.
Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной и структуры ориентированной на продукт (вид работ) Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру. Гибкость матричных структур обеспечивается широким использованием вариабельных связей (связи которые при определенном изменении ситуации меняют свои характеристики), а так же связей функционирующих по дискретной схеме, как периодических так и ситуативных.[8]
Матричные структуры имеют такие преимущества как: гибкость и способность адаптироваться к изменениям, эффективное использование ресурсов, высокая оперативность, реализация новых проектов, рост профессионализма, освобождение высшего руководства от решения оперативных проблем. Кроме того, матричная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между функциональными подразделениями в организации. Данная структура является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым, способствуя выращиванию в организации менеджеров стратегов. Матричная структура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала в организации.
К недостаткам матричных структур можно отнести дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. Поэтому применение матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например в проектных или исследовательских организациях, а также на предприятиях реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации).
1.3 Оценка эффективности структуры
В переводе с латинского языка слово «эффективность» означает действенный, дающий нужный результат. Данное понятие является универсальным и исследуется как техническими, так и естественными науками. Эффективность обеспечивается результативностью работы и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы. Однако отдельно друг от друга эти два понятия не обеспечивают эффективности (может быть результат, но не лучший и могут быть минимальные затраты при невысоких результатах). Таким образом, под эффективностью понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с произведенными затратами.
Содержание понятия «эффективность структуры управления» определяется спецификой управленческой деятельности. Конечными результатами деятельности структуры управления, как и управления вообще, является достижение ими целей организации и, прежде всего ее миссии. Соответственно, реализация целей выступает основным содержанием эффективности структуры управления. Более того, определение эффективности структуры управления имеет смысл, лишь при условии достижения цели.
Таким образом, под эффективностью структуры управления мы будем понимать соотношение степени достижения целей организации к затратам на построение и содержание структуры управления предприятием.
Эффективность структуры управления можно оценить путем соизмерения прибыли полученной в результате построения (внедрения) новой структуры и затрат на ее создание. Однако такая элементарная оценка не учитывает специфики управления и как, следствие не всегда оказывается корректной. Во-первых, результат (основная цель) от создания структуры не всегда заключается в получении прибыли. Прибыль часто выступает как опосредованный результат. Во-вторых, затраты на создание (внедрение) структуры управления не всегда возможно строго выделить. Поэтому на практике чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем сопоставлением многих элементов и прежде всего степени достижения целей.
Для оценки структуры управления, может быть использован ресурсный показатель эффективности, модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки структуры управления можно применить ряд вспомогательных показателей, таких как, диапазон управления, степень стабильности кадров уровень производственных связей и др.
Факторы эффективности.
Важнейшим фактором, определяющим эффективность структуры управления, является фактор соответствия структуры миссии организации. Т.е. построение структуры управления должно быть ориентировано на осуществление миссии организации, а не наоборот. Важным также является фактор ориентации структуры управления на стратегические цели. К примеру, если основной стратегической целью организации является переход к производству новых видов продукции, то в структуре должна быть усилена роль подразделений, которые обеспечивают продвижение и реализацию продукции на рынке.
Естественно, что в любой организации подразделения, звенья и целые блоки, обеспечивающие реализацию краткосрочных целей. Но все они должны находиться в рамках общей стратегически выстроенной структуры.
Анализ структуры с позиций выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:
В какой мере существующая структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?
На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Эти два фактора являются основой для формирования эффективных структур управления любой организации.
Эффективность структуры управления во многом определяется фактором соответствия структуры размеру организации. Обычно влияния размера организации на ее структуру управления проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организации. Если организация маленькая и руководитель сам в состоянии управлять деятельностью сотрудников, то в данном случае вполне применима элементарная (двухуровневая) структура управления. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации необходима структурная перестройка в виде появления промежуточного уровня в управлении и применении функциональных элементов. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в иерархии управления. В результате могут быть применены такие структуры управления как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов может привести к применению матричной структуры.
Следует так же выделить такой фактор эффективности структуры управления как степень ее сложности. Рациональная, а значит и наиболее эффективная структура - структура минимальной сложности. Чем проще структура, тем легче в ней осуществить полную согласованность и координацию всех структурных связей и компонентов. В чересчур сложных структурах наблюдается нарушения в общей целевой ориентации, ослабляется адаптивность структуры по отношению, как к внутренним, так и внешним изменениям, осложняется общая координация структурных звеньев. Сложность структуры может проявляться в следующем:
Структура имеет слишком много уровней управления (многоуровневая структура). В данном случае наблюдается разрыв между верхними и нижними уровнями управления, снижается качество прямой и обратной связи, усложняется координация отдельных подразделений и организации в целом.
Структура включает в себя большое количество блоков, отделений, имеющих различные направления и виды деятельности, блоки разбитые по различным регионам и продуктовым группам. Координация таких отделений и блоков крайне затруднена. Данные структуры характерны для предприятий, имеющих высокую степень диверсификации производства.
Структура имеет избыточные связи. Структура отличается множеством излишних узлов и каналов связи и как соответствие ведет к затруднению и нарушению координации.
Структура имеет слишком сложную систему связи, которая проявляется в том, что связь передается через промежуточные звенья структуры, хотя имеется возможность в установлении более прямой связи.
Следующий фактор, имеющий немаловажное значение для построения эффективных структур управления фактор адаптивности. Каждая структура управления должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к изменениям в стратегических целях организации. Этот фактор обеспечивает равновесие, а и значит, жизнеспособность самой организации и является условием ее выживания. Под адаптивной структурой в данном случае понимается устойчивость к воздействию отрицательных факторов и способность получить наибольшую выгоду из открывающихся для организации явных и скрытых возможностей.
Гибкость структуры управления - основной критерий адаптивности, которым должны обладать основные характеристики структуры. Здесь необходимо подчеркнуть важность динамизма внешней среды имеющего определяющее значение для выбора предела гибкости. Если внешняя среда стабильна, в ней проявляются незначительные изменения, то организация с успехом может применять такие структуры как, например, линейная или линейно-штабная, обладающие малой гибкостью и четким руководством. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, для организаций органический тип структур управления будет наиболее эффективен, так как отличается способностью быстро реагировать на внешние изменения.
Следует также отметить, что эффект гибкости может быть достигнут не только и скорее не столько за счет изменения числа и состава структурных элементов, сколько за счет поиска новых эффективных способов их сочетания.
Фактор рационального сочетания централизации и децентрализации управления является необходимым условием построения эффективных структур управления. В рациональных структурах должен быть установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить наиболее полную реализацию ее целей.
Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура - она потеряет свою целостность. Не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации - с потерей автономности она потеряет свою структурность.
Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм, особенно основанный на формировании центров второго уровня. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, при этом обеспечивая высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможностей для своевременного адаптивного реагирования.
Иногда вопросы централизации и децентрализации решаются по принципу маятника: в начале централизуют какие-то функции, а через некоторое время, когда обстоятельства меняются - децентрализуют. Например, если централизация ремонтных работ становится тормозом для эффективной централизации производства, ремонтные службы вновь распространяются по производственным подразделениям. Если компания стремится к вертикальной интеграции, то она начинает создавать или поглощать смежные производства. В какой-то момент масштабы бизнеса возрастают, и требуется введение новых форм производства и управления. В этот момент осуществляются новые структурные преобразования.
Глава 2 Процесс создания проекта управленческой структуры на предприятии
2.1 Роль и сущность планирования
В рыночной экономике любое предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Предприятие не обладает достаточно полными данными о своем настоящем и будущем, оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности.
Планирование в своем развитии прошло несколько этапов.
В период формирования крупных корпораций предвидение как функция планирования рассматривалось исходным моментом управления. На крупных фирмах, как правило, в составе финансовых служб появляются структурные подразделения, которые регулярно занимаются текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало перспективы развития бизнеса в общем постановочном плане, исключая при этом формальное планирование. В дальнейшем финансовые планы (внутрифирменные сметы бюджета) начали составляться по наиболее крупным производственно-хозяйственным функциям в отдельности: маркетингу, НИОКР, капитальному строительству и по отдельным структурным подразделениям внутри корпорации. Аналогичные планы и до настоящего времени служат основным инструментом распределения ресурсов и контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью предприятий.
В рамках текущего финансового планирования появлялись различные модификации, например, такие как "программное бюджетирование". При этом планировании финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или же на основе "разработки бюджета на нулевой основе", когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств /3/.
Все эти модификации (годового или среднесрочного) планирования сопряжены с традиционными методологическими принципами, направленными на внутреннюю среду фирм, то есть фирмы рассматриваются как "закрытие системы" и представляют собой инструмент распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности предприятий.
Кардинальные изменения в развитии функций планирования произошли в 60-70-е годах. Этот период назван "бумом стратегического планирования". Предприятия начали разрабатывать планы, направленные не внутрь предприятия, а во вне его, то есть в экономическое, научно-техническое и социально-политическое пространство. В условиях сравнительно недавнего прошлого с относительно слабым рынком, сравнительно медленными изменениями в научно-техническом прогрессе и довольно слабой международной конкуренцией предприятиям (особенно гигантским) удавалось строить свою деятельность без специальных прогностических разработок и обоснований. По мере усиления динамичности, повышения сложности и неопределенности среды многие предприятия (и не только крупные) понесли финансовые потери, не воспользовались возможностями и оказались на грани прекращения своего экономического существования.
В настоящее время большинством западных фирм принята и используется новая парадигма планирования, основанная на системном и ситуационном подходах к управлению. Данная форма планирования получила название стратегического планирования. Идеи стратегического планирования и управления приняты и большинством предприятий отечественной экономики. Они в большей своей массе уже столкнулись с новыми угрозами и возможностями, а поэтому должны своевременно реагировать на угрозы и не упускать имеющиеся возможности. В стратегическом управлении планируется потенциал предприятия (на ситуационной основе) и его стратегия. Схематично суть и основные этапы стратегического планирования представлены на рисунке 1.1. В условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех деятельности предприятия. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает его целям. Успех стратегии фирмы зависит от ее возможностей: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческих.
Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления.
Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Еще А. Фойль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.
Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие система означает:
- существование совокупности элементов;
- взаимосвязь между ними;
- наличие единого развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели (то есть единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом - подразделение - цех - бригада).
Координация плановой деятельности отдельных подразделений выражается в том, что деятельность ни одной организации нельзя планировать эффективно, если планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня. Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Каковы выгоды реализации принципа участия?
Во-первых, каждый из участников получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни.
Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого работника появляются новые мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух. При этом следует помнить, что нельзя заинтересовать в активной работе сотрудников только за счет денежного вознаграждения. Даже если этот метод поощрения дает на первых порах положительные результаты, то в последствии возможности его применения резко снизятся, так как финансовые ресурсы организации, особенно молодой, только пробуждающей себя в частном бизнесе, весьма ограничены. Поэтому, более целесообразным является активное вовлечение своих сотрудников в планирование деятельности предприятия и реализацию этих планов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов, тогда повышение производительности труда превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе.
Смысл принципа непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникающими непредвиденными обстоятельствами. Для осуществления принципа гибкости планы составляют так, чтобы в них можно было вносить изменения, указывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат "резервы", иначе называемые надбавки безопасности. Однако существуют определенные пределы резервов планирования. Резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными. Слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень этих затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
Принцип точности предполагает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменения постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должна стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.
Внутрифирменное планирование как составная часть управления отличается большим разнообразием организационных форм. В фирмах с централизованным управлением производства планирование обычно также централизовано. Эта схема используется, как правило, в фирмах с небольшим числом предприятий одинакового или близкого производственного профиля.
В крупных децентрализованных корпорациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных отделениях и производственных группах (см. рис. 1.2). Высшая администрация определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капиталовложений). Перенос центра тяжести в перспективном планировании на отделения объясняется их большой самостоятельностью и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отделений осуществляет центральная служба планирования. Таким образом, процесс планирования охватывает все уровни управления и создает предпосылки для обеспечения достижения целей корпорации. Результатом планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных. В последнее время в практике отечественных предприятий широкое распространение получила такая форма современного планирования как бизнес-план. Остановимся более подробно на принципах составления и сферах применения бизнес-плана.
2.2 Сущность бизнес-плана и основные этапы его создания
С развитием рыночных отношений в нашей стране бизнес-план как документ, в котором по определенной схеме суммированы результаты прединвестиционных исследований, становится одним из ключевых элементов метода проектного финансирования инвестиционной деятельности. Он является одной из основных составных частей прединвестиционной документации, которую должно предоставить предприятие в любое кредитное учреждение или иную организацию, оказывающую техническое и финансовое содействие внедрению инвестиционного проекта.
Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач /1/.
Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары и услуги), его обосновании (результаты рыночных исследований - состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, НТП и т.д.), обеспечении (производственный, маркетинговый и организационный планы), необходимых для реализации проекта средствах (объем, график и направления использования капитальных вложений, текущие издержки) и конечных финансовых итогах осуществления проекта.
В отличие от крупномасштабных экономических программ в бизнес-плане основное внимание сконцентрировано на финансово-экономических показателях, тогда как научно-технические, производственно-технологические стороны представлены в нем менее выпуклым образом, они как бы уже известны, заданы. Ориентируясь на них, надо так поставить дело, чтобы обеспечить получение прибыли. Лишь в тех случаях, когда непосредственным объектом бизнеса являются научно-технические достижения, инновации, особое качество товара, главным в бизнес-плане становятся технико-технологические показатели.
В зависимости от целей потребность в разработке бизнес-планов выявляется при решении финансовых и управленческих задач в различных сферах хозяйственной деятельности. Обобщение пока еще небольшого опыта составления бизнес-плана отечественными предприятиями позволяет выделить следующие области их применения:
- подготовка инвестиционных заявок существующими и вновь создаваемыми предприятиями на получение кредитов в коммерческих банках;
- обоснование предложений по приватизации предприятий государственной и муниципальной собственности;
- разработка проектов создания частных фирм, без чего риск разорения новых предпринимателей оказывается чрезмерным;
- выбор экономически выгодных направлений и способов достижения положительных финансовых результатов предприятиями и фирмами, находящимися сегодня в новых условиях работы, сбыта продукции, общей неплатежеспособности хозяйствующих субъектов;
- составление проектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) предприятий;
- привлечение иностранных инвестиций для развития предприятия.
Законодательство Российской Федерации не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывают, что составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь. Составление бизнес-плана позволяет при краткосрочном планировании рационально организовать оперативную финансовую работу путем взаимосвязи всех источников поступлений с расходами предприятия. Кроме того, бизнес-план может иметь и стратегические цели, а также решать задачи по внешнехозяйственной деятельности предприятия при установлении или расширении деловых контактов с поставщиками и потребителями продукции. В этой сфере хозяйственных интересов предприятия бизнес-план может решить проблему финансирования. В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования довольно много. Вместе с тем любое предприятие имеет ограниченные свободные финансовые ресурсы, доступные для инвестирования. Поэтому при заключении договоров с банком, инвестиционным фондом или другим потенциальным инвестором бизнес-план позволяет убедить их в том, что предприятие имеет перспективные возможности развития производства, что есть последовательная и реальная программа проведения предпринимательской идеи в жизнь.
Хозяйственные партнеры предприятия, прежде чем установить с ним договорные отношения, могут с помощью бизнес-плана убедиться в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечение достаточного уровня прибыльности. Таким образом, можно строить хозяйственные взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования; с посредниками в реализации собственной продукции предприятия; с фирмами, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно-технической, производственной, инвестиционной и иной хозяйственной деятельности. С другой стороны, процесс составления бизнес-плана позволит самому предпринимателю еще раз оценить коммерческую эффективность проекта, даст возможность убедиться в правильности выбранной инвестиционной стратегии.
Таким образом, круг пользователей бизнес-плана весьма широк.
Во-первых, это сами разработчики, для которых полезным является процесс разработки, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой комплекса маркетинга, организаций управления и контроля, поиском партнеров и источников финансирования и т.д.
Во-вторых, это сотрудники предприятий, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана. Знакомство с документом позволяет получить им четкое представление о стратегических направлениях развития, а также о тактических приемах. На этой основе каждый специалист определяет свой диапазон рабочих обязанностей в решении общих проблем предприятия.
В-третьих, это потенциальные инвесторы. Для реализации проекта необходима перспективная идея, программа действий по ее реализации и источники финансирования. Первые два элемента являются результатом поисков и разработок предпринимателей, но далеко не всегда у них есть необходимые денежные средства, как отмечалось выше. Тогда приходится привлекать капиталы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторов в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.
Бизнес-план могут запросить и официальные, государственные органы, без разрешения, согласия которых предприниматель не может осуществлять замысленный проект операции.
В то же время предприниматели, фирмы вовсе не заинтересованы в широком распространении и разглашении своих планов действий. Ведь конкуренты, выяснив намерения фирмы, расходящиеся с их интересами, способны затруднить проведение бизнес-плана в жизнь. С этих позиций бизнес-план, будучи собственностью предприятия и представляя коммерческую тайну, должен охраняться от посторонних глаз. Так что круг лиц и организаций, которых бизнесмен знакомит с планом своих операций, надлежит ограничивать. Правила ведения бизнеса предусматривают, что знакомиться с бизнес-планом можно только с разрешения предпринимателя.
Обобщая вышесказанное, можно сформулировать следующие основные задачи, которые решает предприятие при помощи бизнес-плана:
- определение емкости и перспектив развития рынка сбыта продукции по основному производству;
- оценка возможных затрат по изготовлению и реализации продукции и услуг;
- соизмерение затрат с возможными ценами для прогнозирования прибыли;
- обнаружение в планировании финансово-хозяйственной деятельности возможных просчетов и ошибок;
- определение целесообразности развития данного производства в сложившихся экономических условиях.
Овладение искусством составления бизнес-планов сегодня становится крайне актуальным в силу трех причин. Во-первых, в нашу экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из них никогда не руководили хоть каким-либо коммерческим предприятием, и поэтому очень плохо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике. Во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному делу - борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. В-третьих, рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема нашей экономики, необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам, что мы способны просчитать все аспекты использования таких инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
При этом личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов - совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом - составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя: хватит ли у него сил обеспечить успех проекту и двинуться дальше?
При составлении бизнес-плана необходимо иметь в виду, что специальная литература, где рассматриваются методические вопросы составления бизнес-планов, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы составления бизнес-плана применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики.
Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт работы в условиях рынка, да и рыночные отношения еще далеки от их уровня в развитых странах. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают наши предприятия, не позволяет осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов российскими предприятиями. Необходима их адаптация к реальным экономическим условиям нашей страны. Поэтому разработка методики составления бизнес-плана предприятия, адекватной сложившимся в настоящее время в России экономическим условиям, является довольно актуальной проблемой. В любом случае, в виду многообразия целей, сфер применения не существует общепринятой, единой для всех, регламентированной формы и структуры бизнес-плана. В то же время при значительных внешних различиях бизнес-планов методы их разработки имеют общие корни. Это позволяет для решения проблем методического обеспечения разработки бизнес-плана пользоваться наиболее типичными методами его составления. Как правило, в бизнес-плане описывается организационная форма предприятия, продукция и услуги, которые планируется предоставить, предполагаемое или фактическое местоположение предприятия, план управления и контроля, требуемое количество персонала и возможные риски. Бизнес-план включает в себя описание отрасли и тенденций ее развития, данные о потенциале предприятия. В нем рассматриваются целевые рынки, конкуренция, вопросы сбыта продукции, рекламы, ценообразования. Бизнес-план должен включать план приобретения (привлечения) необходимого капитала и описание того, как эти деньги будут использоваться, примерный балансовый отчет для обеспечения соответствующего денежного потока.
Таким образом, состав бизнес-плана и его детализация определяется спецификой и сферой его деятельности, размерами предполагаемого рынка, наличием конкурентов и перспективами роста предприятия.
Для того чтобы бизнес-план мог в полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований:
- бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешнему виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Документ должен быть написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок;
- бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы) и составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в плане интересующие его разделы, части, пункты. С этой целью необходимо предусмотреть функциональное подразделение каждой главы. Для более полного и наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики. Объем бизнес-плана не должен превышать 20-25 машинописных страниц;
- бизнес-план должен обладать комплексностью, то есть содержать производственное, маркетинговое организационное, финансовое обеспечение; иметь перспективный характер, то есть обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;
- следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. Прежде всего, необходимо ознакомить с ним всех членов предпринимательского коллектива. Бизнес-план должен опираться на реальные факты и обоснованные предложения. Главный бухгалтер должен тщательно проверить все финансовые расчеты. По возможности заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор. Другими словами, ни один потенциальный инвестор не должен обнаружить какой-либо ошибки в бизнес-плане;
- бизнес-план должен обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы;
- необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя или группы предпринимателей.
Следует нумеровать каждый экземпляр. В любом случае при первом знакомстве с потенциальным инвестором следует представить ему краткий обзор или сводку данных, и если инвестор выразил свою заинтересованность, только в этом случае можно представить ему детальный план.
Ясно, что выполнение всех требований возможно лишь при определенной структуре и логики построения бизнес-плана.
Обычно бизнес-план включает в себя следующие разделы:
- резюме;
- описание состояния отрасли, предприятия и предполагаемой к освоению продукции;
- изучение и анализ рынка;
- план маркетинга;
- возможности производства (производственный план);
- организация реализации проекта;
- финансовый план.
Приведем основные рекомендации по содержанию разделов бизнес-плана, подробнее остановившись на финансовом плане. Схематично, типичная структура бизнес-плана представлена на рис. 1.3.
В первом разделе бизнес-плана проводится анализ состояния и перспектив развития отрасли, который призван решить в основном две задачи:
1) изучить состояние и тенденции развития отрасли как объекта инвестирования;
2) получить исходную информацию для прогнозов объема производства продукции и услуг, которые может выпускать данное предприятие, исходя их условий конкуренции.
Для решения первой задачи в бизнес-плане целесообразно дать ретроспективный анализ текущего состояния дел в отрасли, развитие отрасли в предшествующий период (5-10 лет), описать возможные тенденции дальнейшего развития:
-отрасли в целом;
- предприятий отрасли;
- развития соответствующих производств в регионах, где планируется сбыт продукции;
- за рубежом.
При выполнении анализа необходимо обратить особое внимание, возникали ли какие-либо предприятия в отрасли в последние годы, планируется ли появление новых предприятий в ближайшее время, в среднесрочной перспективе.
Для решения второй задачи необходимо описать основных конкурентов на региональном, внутреннем и внешних рынках по следующим позициям:
- номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции;
- рынки, на которых они работают;
- конкурентоспособность их продукции;
- ценовая политика и политика в области сбыта;
- состояние производственной базы.
Анализ этих данных даст возможность определить конкурентные преимущества исследуемого предприятия или выявить его недостатки, определить методы конкурентной борьбы с предприятиями-конкурентами. Его результаты будут одним из критериев, на основании которого потенциальный инвестор может судить о возможностях предприятия вести успешную конкуренцию с аналогичными предприятиями.
Описание предприятия в бизнес-плане решает достаточно узкую целевую задачу - дать потенциальному инвестору четкое представление о предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта. Сведения о предприятии, приводимые с этой целью в бизнес-плане, должны включать в себя следующий набор данных:
- общие сведения о предприятии (форма собственности, учредители, структура уставного капитала, состав лиц, распределяющих прибыль, организационная структура предприятия, состав высшего звена управления);
- характеристика производственного потенциала предприятия (структура активов, состав имеющихся материальных ресурсов, доля импортного оборудования, степень износа оборудования, характеристика незавершенного производства, объем выпускаемой продукции);
- численность, возрастной и образовательный состав, текучесть кадров;
- финансовое состояние предприятия (финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия, рентабельность продаж и производства, уровень деловой активности).
При описании продукции (услуг, изделий) преследуется цель - дать инвестору ясное представление, прежде всего о потребительских свойствах продукции и услуг, предлагаемых предприятием, с тем, чтобы он мог оценить платежеспособный спрос на них. Требуется объяснить, что конкретно представляет собой продукция или из чего конкретно состоят услуги, чем отличается данная продукция от других и почему она будет пользоваться спросом на рынке. Главное внимание при описании (изделий, услуг) необходимо уделять не техническому описанию продукции (достаточно узнать, что она соответствует требованиям ГОСТов ил ТУ), а качеству, надежности, конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг. Рекомендуется использовать следующую схему описания товаров (услуг) в бизнес-плане:
- наименование изделия и его спецификация;
- назначение и области применения;
- основные технические, эстетические и другие характеристики в составлении с имеющимися на рынке аналогами;
- структура выпуска в натуральных и стоимостных показателях (если проект реализуется в несколько этапов, структура выпуска показывается после каждого этапа);
- патентная защищенность.
Раздел "Изучение и анализ рынка" является одним из наиболее значимых и сложных разделов бизнес-плана. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов. Изучение многообразных факторов, оказывающих влияние на состояние рынка, является исходным пунктом для принятия любого инвестиционного решения. От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, зависит как успех инвестиционного проекта, так и время, в течение которого предприятие сможет удержать позиции на рынке. Результаты исследования рынка являются базой для разработки долгосрочной стратегии предприятия и его текущей политики, определяют потребности в людских и материально-технических ресурсах. Ввиду важности и сложности этого раздела, целесообразно готовить его в первую очередь и по возможности проверить данные о рынке, его объемах и темпах роста по дополнительным, альтернативным источникам. "Стандартное" исследование рынка в бизнес-плане включает в себя три основных блока:
- анализ спроса на товары и услуги на выбранном рынке и тенденций его развития;
- описание структуры рынка, его основных сегментов, анализ форм и методов сбыта;
- исследование условий конкуренции на выбранном рынке.
План маркетинга является важнейшим разделом бизнес-плана. Стратегия маркетинга должна строиться так, чтобы обеспечить соответствие между стратегическими целями предприятия, выявленными в результате анализа рынка рыночными возможностями и шансами в сфере маркетинга. При выборе направлений маркетинговой стратегии необходимо сопоставить с одной стороны, цели предприятия, а с другой - его ресурсы и выбрать те направления, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы.
В бизнес-плане необходимо представить упорядоченную методику установления исходной цены на свою продукцию. Цена должна быть такой, чтобы привлечь покупателя, покрыть затраты и обеспечить разумную прибыль. Определения исходной цены базируется на результатах анализа спроса, цен и товаров конкурентов и оценке издержек. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование проведены достаточно тщательно, подход к установлению исходной цены достаточно ясен, стратегия ценообразования в своих основных чертах предопределяется решениями относительно позиционирования товара на выбранном сегменте рынка.
Стратегия в области сбыта включает следующие пункты:
- планирование сбыта (общая величина с разбивкой по отдельным товарным группам и регионам, выбор форм и методов организации сбытовой деятельности на основе сравнения их эффективности, затраты на организацию, партнеры);
- планирование товародвижения (политика товарных запасов, организация транспортировки и хранения, расположение складов);
- планирование рекламной компании (основные цели проведения, выбор каналов, сроки проведения, исполнители, бюджет);
- организация других элементов системы ФОСТИС (стимулирование сбыта, развитие фирменного стиля, системы "паблик рилейшнз", расходы на эти цели).
Гарантийное и сервисное обслуживание относятся к весьма эффективным инструментам маркетинга и поэтому должны найти отражение в бизнес-плане. Меры по обеспечению гарантийного обслуживания неизбежны в случае выдачи официальных гарантий покупателю, но без них не обойтись и в иных ситуациях, если предприниматель поддерживает честь марки своего товара. Бизнес-план содержит мероприятия в области гарантийного ремонта, устранения неисправностей, текущего обслуживания, замены товара и его частей, осуществляемые предпринимателем. Кроме того, в плане желательно отразить виды сервиса, сопровождающие продажу, такие, как проверка, упаковка, погрузка товара, доставка его в адрес покупателя. Следует оговорить платность или бесплатность послепродажного обслуживания и описать его конкретные формы.
Основная цель раздела "Производственный план" - представить информацию по обеспеченности инвестиционного проекта с производственной и технологической стороны. Работа над производственным планом, как правило, ведется параллельно с работой по анализу рынка и состояния отрасли и должна быть завершена одновременно с разработкой плана маркетинга, так как данные этих двух разделов бизнес-плана являются базой для просчета финансовых характеристик проекта. В производственном плане описывается структура производства, планируемого к созданию в рамках инвестиционного проекта, его сырьевая база и технологическая схема производственного процесса, источники его энерго-, тепло-, водоснабжения; представляются данные о кадровом обеспечении производства, программа подготовки и переподготовки кадров; описывается план вывода предприятия на полную проектную мощность; представляется информация о состоянии работ по проекту и возможностях производства.
Следующий раздел бизнес-плана - "Организационный план". В этой части плана описывается структура и философия управления, дается краткая характеристика состава команды управления. Любой инвестор, знакомящийся с бизнес-планом, захочет узнать, кто и что будет выполнять. Поэтому в бизнес-плане необходимо привести "скелетную" организационную схему, изображающую структурный состав предприятия.
При описании организационной структуры предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:
- основные подразделения предприятия и их функции;
- распределение обязанностей персонала управления;
- методы взаимодействия подразделений между собой;
- заинтересованность предприятия в конечных результатах;
- новые виды работ, вытекающие из целей предприятия;
- необходимая квалификация персонала.
Эффективность работы предприятия, успех инвестиционного проекта сильно зависит от деловых качеств команды управления, эффективности используемых методов управления трудовыми ресурсами. Поэтому далее приводятся данные о команде управления предприятием.
В кризисных экономических условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния. В этой связи рассмотрение именно финансового аспекта бизнес-плана наиболее актуально. Финансовый план готовится одним из последних среди разделов бизнес-плана, так как при его разработке используются данные предыдущих блоков.
Финансовый план разрабатывается, как правило, на 3-5 лет; проект первого года расписывается помесячно, второго - поквартально, данные последующих лет даются в целом по годам. Если на первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе показателей и специфике затрат первого года производства, то на второй - на основе результатов исследований емкости рынка и тенденций его изменения в целом. На третий-пятый годы финансовое планирование целесообразно осуществлять на основе моделей цен в процентном соотношении к объему продаж.
Финансовый раздел бизнес-плана включает разработку следующих типовых документов:
- прогноз финансовых результатов;
- потребность в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования;
- модель дисконтированных денежных потоков;
- точка безубыточности (порог рентабельности).
Прогноз финансовых результатов предлагается составлять по форме, утвержденной распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью. Прогноз финансовых результатов только тогда будет достоверным, когда достоверны сведения о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых была обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозных объемов продаж на планируемый год и прогнозных цен. Естественно, что из-за большого ассортимента выпускаемой продукции выручка от реализации может быть дана только в общей сумме, а не применительно к одному виду продукции, как это предусмотрено методикой Федерального управления по делам о несостоятельности.
Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у предприятия уже на стадии реализации программы работ по разработке и внедрению бизнес-плана.
Для определения размеров источников инвестирования необходимо рассчитать затраты на внедрение предлагаемого проекта капвложений и затраты на производство и реализацию новой продукции. Затраты на реализацию продукции (товаров, услуг) определяются в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации продукции.
Модель дисконтированных денежных потоков формируется на основе прогноза результатов финансово-хозяйственной деятельности. При этом общий финансовый результат рассчитывается как сумма дисконтированных (то есть уменьшенных на доход, нарастающий за определенный срок по формуле сложных процентов) денежных потоков каждого года реализации плана финансового оздоровления и текущей дисконтируемой остаточной стоимости за пределами планируемого периода. Необходимость составления модели дисконтированных денежных потоков и включения ее в бизнес-план определяется тем, что многие из затрат, показываемых в прогнозе финансовых результатов, не отражаются на порядке платежей. Например, материалы могут быть оплачены задолго до того, как эти затраты попадут в прогноз прибылей и убытков. Отдельные платежи производятся поквартально или ежегодно. Поэтому данные для тех месяцев, в которых они производятся, могут быть значительно больше, чем в остальных. Следовательно, можно сделать вывод, что прибыль не всегда означает избыток денег на расчетном счете и в кассе, а избыток наличности не означает, что предприятие получает прибыль. В условиях неплатежеспособности предприятий это может быть очень серьезной проблемой, так как даже избыток наличности не означает еще прибыльной работы. При наличии крупной просроченной кредиторской задолженности предприятие может иметь значительные финансовые трудности. Основная задача прогноза путем составления модели денежных потоков заключается в том, чтобы проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, проверить будущую ликвидность предприятия.
Помимо указанных документов в бизнес-плане графическим и аналитическим путем определяется точка безубыточности (порог рентабельности). Для определения этой точки независимо от применяемой методики необходимо прежде всего разделить прогнозируемые затраты на постоянные (условно-постоянные), не зависящие от изменения объема производства продукции, и переменные (условно-переменные, величина которых изменяется с ростом или сокращением объема производства). Порог рентабельности определяется как выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но не получает и прибылей, то есть финансовых средств от реализации после возмещения переменных затрат хватает лишь на покрытие постоянных затрат, и прибыль равно нулю.
Определение порога рентабельности аналитическим и графическим путем довольно трудное дело. Точка безубыточности рассчитывается на основе суммирования постоянных и переменных затрат в условиях непредсказуемой инфляции. Методика определения постоянных и переменных затрат на производство тоже достаточна сложна. Непосредственно в балансах предприятий данных об условно-постоянных и переменных затратах не имеется. На практике для признания порога безубыточности предприятия достаточно иметь балансовую прибыль.
При разработке бизнес-плана необходимо иметь в виду, что получить грамотно составленный бизнес-план, реально отражающий возможности и стратегию предприятия в реализации инвестиционного проекта, можно лишь основываясь на достоверной информации о внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому составлению бизнес-плана предшествует глубокий и всесторонний анализ производственного потенциала предприятия, условий функционирования, рынков сбыта и потребностей покупателей. Финансово-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, его организационной структуры управления проведен во второй главе дипломной работы.
Итак, в результате изучения литературных источников, затрагивающих основные методы организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, в частности такую его функцию, как планирование, можно сформулировать следующие выводы:
- в результате перехода отечественной экономики к рыночным отношениям требуется разработка и применение новых подходов и методов управления, более адекватных современной экономической ситуации в России;
- изменение системы управления сопровождается совершенствованием функции планирования, которая в рыночной экономике является важнейшим способом "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности, служит основой выработки долгосрочного курса действий, поиска наиболее эффективных путей достижения стратегических целей предприятия;
- в настоящее время успешно применяется такой вид внутрифирменного планирования, как стратегическое планирование, которое предполагает разработку планов, направленных не внутрь предприятия, а вне его. То есть стратегия развития предприятия подстраивается под изменяющиеся внешние условия его функционирования (экономические, научно-технические, социально-политические);
- современной формой стратегического планирования выступает бизнес-план, как заранее намеченная система согласованных, увязанных во времени предпринимательских действий, обеспечивающих достижение поставленных целей;
- основной задачей бизнес-плана является получение целостной, системной оценки перспектив инвестиционного проекта. С этой точки зрения он выступает как форма представления результатов предварительного технико-экономического обоснования проектов. От того, насколько достоверно и обоснованно изложены и оценены потребности и результаты инвестиционного проекта, то есть от того, насколько грамотно составлен бизнес-план, во многом зависит не только возможность привлечения дополнительных источников финансирования, но и успех и эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.
2.3 Выбор структуры менеджмента
Построение, согласование и обоснование формальных моделей планирования и управления в условиях плановой экономики не являлись приоритетным направлением организационных исследований.
Усложнение производства и его организационной структуры, приводит к тому, что руководители теряют прямой личный контроль над основными элементами процесса производства. Эффективное руководство все больше нуждается в широкой, достоверной и оперативной информации. Чтобы избежать субъективизма в важных выводах и исключить возможность появления планов, не обеспеченных ресурсами, необходимо уметь количественно оценивать и прогнозировать результаты производства и качество хозяйственных решений.
Одни специалисты утверждают, что современные подходы к планированию и управлению непременно требуют построения формальной модели системы. Действительно, без четкого описания классов производств и отраслей, параметров управления, целей и ограничений трудно обеспечить успешное обсуждение разных аспектов функционирования систем, требующее привлечения специалистов различного профиля.[9]
Другие специалисты считают, что формальное описание достаточно сложных систем невозможно (а некоторые добавляют - и не нужно). И эти высказывания не лишены смысла. Если формализацию сводить к математическому описанию системы, то оно действительно, как правило, сложно и громоздко, не всегда возможно в привычных терминах и понятиях и, может быть, не всегда к нему следует стремиться.
Проблема заключается в том, что в настоящее время уже нельзя говорить о реалистичном подходе к задачам проектирования и управления, если после предварительных этапов осознания и постановки проблемы в содержательных терминах не выбраны параметры управления и, по крайней мере, качественно не оценены цели. Говоря о формальной модели выбора проектного решения, отнюдь не требуется явного, а тем более априорная информация о свойствах класса задач, которому принадлежит исследуемая проблема, и четкой записи задачи, из которой следовало бы, что задано и что
требуется найти.
В практике постановки и решения организационных и управленческих задач наблюдается следующее, на первый взгляд, парадоксальное явление. Весьма редко выбор решения, удовлетворяющего требованиям, предъявляемым проектировщиками, может быть проведен однозначно. Чаще встречаются две другие ситуации: либо нет ни одного решения, удовлетворяющего всем требованиям, либо таких решений много. С первой ситуацией встречаются при чрезмерно жестких требованиях к проекту или при не полностью выявленных и учтенных резервах, обеспечивающих реализацию проекта. Чтобы задача стала разрешимой, следует либо ослабить ограничения, либо (что обычно предпочтительней) увеличить количество параметров управления - число степеней свободы - и обеспечить, таким образом, дополнительные возможности выполнения требований. В любом из этих случаев реализуется, как правило, вторая ситуация, когда число допустимых планов велико, а возможно, и бесконечно. Возникает вопрос, какой из этих планов принять к реализации?
Может оказаться, что любой допустимый вариант приемлем. Внимательный анализ существа задачи обычно отвергает этот случай. Помимо требований, сформулированных заранее проектировщиком, допустимые альтернативы обладают еще рядом характеристик, значения которых (может быть, не в такой мере, как исходные условия) отнюдь не безразличны для проектировщика. Здесь снова возможны два подхода:
- формулируются дополнительные содержательные требования к проекту, сужающие область его определения. Последовательное применение этого подхода обычно приводит либо к несовместным требованиям, либо к тому, что всем существенным требованиям удовлетворяет все же множество решений;
- формулируется на основе неформального анализа показатель качества допустимого проекта, в соответствии с которым можно упорядочить решения и выбрать лучшую альтернативу.
Заметим, что приведенная процедура постановки задачи вполне соответствует требованиям закона необходимого разнообразия. Включение в исходную модель дополнительных переменных - увеличение числа параметров управления — увеличивает разнообразие управления. Включение в модель дополнительных ограничений сокращает область определения задачи и, следовательно, уменьшает разнообразие управляемого объекта.
Как правило, проектирование системы управления предприятием происходит при неполной информации об условиях реализации плана и управления. Поэтому изложенная итеративная схема обсуждения постановки задачи привела нас к мысли о целесообразности использования имитационного подхода.[10]
Метод имитационного моделирования - один из наиболее мощных и распространенных методов исследования реально существующих и проектируемых объектов самой различной природы и степени сложности. Сущность этого метода состоит в построении так называемой имитационной модели исследуемого объекта и в целенаправленном экспериментировании с такой моделью для получения ответов на те или иные вопросы.
В литературе метод имитационного моделирования встречается также под названием метода цифрового, машинного, программного, статистического, вероятностного, автоматного или динамического моделирования и метода машинной имитации. В зарубежной научной литературе на английском языке термину «имитационное моделирование» соответствуют «computersimulation» и «digitalsimulation».[11]
Метод имитационного моделирования может рассматриваться как своеобразный экспериментальный метод исследования. От обычных, прямых экспериментальных методов он отличается тем, что при его использовании испытаниям подвергается не сам объект, а компьютерная или аналитическая реализация имитационной модели объекта. Оперирование с имитационной моделью осуществляется при этом подобно тому, как это делалось бы (пусть даже чисто умозрительно) с исследуемым объектом; результаты моделирования обрабатываются и истолковываются так же, как если бы это были данные натурных испытаний объекта.[12]
Как и в случае одиночного натурного испытания объекта, одиночное испытание («проигрывание») имитационной модели на указанных показателях могут представляться в виде величин, изменения которых во времени лишь приближенно соответствуют (в детерминированном или вероятностном смысле) действительным изменениям во времени этих показателей. Отдельные показатели, имеющие в действительности дискретный и вероятностный характер изменения; могут рассматриваться как величины, изменяющиеся во времени непрерывным и детерминированным образом (и наоборот); группы показателей могут заменяться некоторыми обобщенными величинами и т.д. Полученные в результате этого «заменители» упомянутых выше показателей считаются определенным образом взаимосвязанными. Для выделения и конкретизации таких взаимосвязей в комплекс рассматриваемых величин могут дополнительно включаться величины, играющие роль промежуточных и не представляющие самостоятельного интереса с толчки зрения целей исследования. Благодаря этому, создается возможность составления формального (математического) описания отмеченных взаимосвязей, отражающего с той или иной точностью действительные взаимосвязи между соответствующими показателями функционирования исследуемого объекта.
Переход от полного набора показателей, характеризующих процесс функционирования исследуемого объекта, к ограниченному комплексу приближенно выполняющих ту же функцию величин, взаимосвязи между которыми могут быть описаны математически, является первым и весьма важным шагом на пути формализации (формализованного описания) этого процесса. Специфика отмеченного шага состоит в том, что при его выполнении одновременно осуществляется как бы замена самого исследуемого объекта его формализованным представлением, «функционирование» которого исчерпывающе характеризуется упомянутым комплексом величин.
Таким образом, исследование того или иного объекта по сути дела заменяется исследованием некоторой абстрактной динамической системы, являющейся формализованным представлением этого объекта. Функционирование такой системы полностью характеризуется комплексом величин, сформированных на этапе формализации процесса функционирования исследуемого объекта.
Заключительным шагом этапа формализации процесса функционирования исследуемого объекта является математическое описание взаимосвязей между характеристиками состояния системы, соответствующей этому объекту, с учетом параметров системы и характеристик внешних воздействий. Тем самым полностью завершается построение указанной системы и переход от исследуемого объекта к его формализованному представлению.
Очевидно, что математическая модель исследуемого объекта должна обладать по отношению к последнему определенной степенью адекватности. Другими словами, в процессе функционирования системы, выступающей в качестве такой модели, характеристики ее состояния должны воспроизводить изменения во времени соответствующих показателей функционирования исследуемого объекта с точностью, определяемой целями исследования.
Резюмируя изложенное выше, можно сказать, что в общем случае сущность воспроизведения функционирования исследуемого объекта состоит в имитации (тем или иным способом) изменений во времени значений всех характеристик состояния системы, выступающей в качестве формализованного представления (математической модели) указанного объекта.
Хорошо известные специалистам по системному анализу термины «система массового обслуживания» и «система вероятностных автоматов» являются названиями частных случаев формализованного представления объектов.
Ценность теории массового обслуживания (ТМО) как и любой другой теории, заключается в ее практическом использовании. С каждым годом круг задач, решаемых методами ТМО, все более увеличивается. Широкие возможности для применения этого метода имеются в решении проблем по проектированию организационных систем управления.
Теория массового обслуживания (ТМО) изучает процессы, в которых, с одной стороны, рассматриваются запросы на выполнение каких-либо требований на обслуживание, а с другой - изучаются возможности по их удовлетворению.
Целью ТМО является разработка математических методов, на основе которых представляется возможным оценить эффективность функционирования систем массового обслуживания (в нашем случае организационная структура предприятия), т.е. ее качества при различных вариантах организации.[13]
При решении задач ТМО определяются функциональные зависимости между показателями эффективности системы массового обслуживания (например, такими как вероятность обслуживания, вероятность занятости персонала) и характеристиками потока требований на обслуживание, временем обслуживания, способом организации обслуживания. Задача считается решенной, если удастся выбрать для данной системы массового обслуживания количественные показатели эффективности ее функционирования и выразить их через показатели, характеризующие входящий поток требований на обслуживание, число средств и время обслуживания.
Таким образом, предметом изучения ТМО является количественная оценка процессов массового обслуживания.
Основными понятиями теории массового обслуживания являются:
- система массового обслуживания (СМО). В общем случае под системой принято понимать множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность (единство). Системы могут быть математическими моделями или реально существующими объектами (система управления предприятием, организационная структура управления). Математические модели обычно рассчитываются, анализируются и на их основе создаются социально-экономические системы. Возможен обратный порядок создания систем. Организационной системой принято считать состав элементов и подразделений в системе управления хозяйственным объектом и их определенная взаимосвязь, взаиморасположение и взаимодействие, обеспечивающие достижение целей предприятия. Такая система рассматривается в качестве изолированного объекта. Элементами системы являются ее составные части, имеющие самостоятельную характеристику надежности. Под системой массового обслуживания (СМО) понимается совокупность обслуживающей и обслуживаемой систем вместе с правилами, устанавливающими организацию обслуживания;
- обслуживающая система (система обслуживания) — та часть СМО, которая принимает запросы на обслуживание (требования) и осуществляет их удовлетворение;
- обслуживаемая система - совокупность требований или единичных неделимых объектов обслуживания, которые необходимо обслужить данной системой. Обслуживаемая система, в свою очередь, делится на обслуженную и необслуженную системы. Система, которая была принята обслуживающей системой и запрос на обслуживание был ею полностью удовлетворен, называется обслуженной системой. Та часть системы, которая поступила в обслуживающую систему, но запрос на обслуживание которой не был удовлетворен, называется не обслуженной системой;
- требование на обслуживание - понимается запрос на выполнение какого-либо вида обслуживания;
- процесс обслуживания - удовлетворение требования;
- надежность функционирования СМО - это совокупность свойств, которыми должна обладать система, чтобы она была пригодна для эксплуатации по назначению. В процессе функционирования системы возникают отказы отдельных или всех ее элементов;
- отказ элемента - случайное событие, приводящее к нарушению и невозможности выполнения элементом заданных функций;
- время обслуживания - считается период, в течение которого осуществляется обслуживание объекта;
- дисциплина обслуживания - определяет порядок распределения объектов между свободными средствами обслуживания и поведение объектов, поступивших в систему на обслуживание;
- эффективность СМО — принято понимать ее способность обслуживать поступающие объекты. Чем лучше приспособлена система к обслуживанию входящего потока объектов, тем она эффективнее. Количественная мера, характеризующая способность СМО выполнять свои задачи, называется показателем эффективности системы. Эффективность функционирования системы массового обслуживания будет зависеть от дисциплины обслуживания, которая характеризует механизм обслуживания;
- потоки объектов обслуживания - делятся на входящие и выходящие. Совокупность объектов, поступающих в обслуживающую систему, принято считать входящим потоком объектов обслуживания. Совокупность объектов, покидающих обслуживающую систему, называют выходящим потоком объектов. Выходящий поток может включать как обслуженные, так и не обслуженные объекты.
Последние могут снова включаться в обслуживаемую систему. Основу обслуживаемой системы составляет входящий, а не обслуженной системы - выходящий поток объектов обслуживания. Совокупность обслуженных и не обслуженных объектов, но поступивших на обслуживание, в основном составляет обслуживаемую систему. Обслуживаемая система представляет собой источник поступления объектов в обслуживающую систему. Источник считается бесконечным или конечным в зависимости от того, бесконечное или конечное число объектов может находиться в нем.[14]
Для обслуживания объекта всегда выбирается такое средство, которое способно в данный момент полностью удовлетворить потребность в обслуживании.
С помощью ТМО можно решать следующие основные вопросы:
- определение условий, при которых система может обслужить поступающие объекты;
- определение числа средств обслуживания, которое необходимо спланировать, для гарантированного выполнения поставленной задачи;
- определение времени, которое необходимо затратить системе, чтобы она своевременно выполнила свои функции и т.д.
Ответы на эти вопросы позволяют установить соотношения между числом средств обслуживания, имеющих заданную производительность, и числом поступающих объектов, чтобы пропускная способность в целом всей системы удовлетворяла предъявляемым требованиям.
Известно, что необоснованное распределение и использование трудовых ресурсов может привести к тому, что часть из них на одних производственных направлениях будет простаивать, а на других же, особенно на главных, их будет недостаточно и задачи, поставленные руководством будут выполняться с большим перенапряжением или вообще не смогут быть своевременно выполнены.
Относительно равномерное распределение трудовых ресурсов неизбежно приводит к их распылению, а, следовательно, к ослаблению производственных усилий на отдельных участках.
Чтобы избежать ошибки в определении количества средств, которое необходимо иметь для успешного выполнения производственного задания, целесообразно при проведении расчетов наряду с другими использовать методы теории массового обслуживания. Классические методы расчета по определению соотношения средств обслуживания и потребностей клиентов позволяют оценить это соотношение ориентировочно, так как не учитывают случайный характер поступления требований в системы обслуживания. Применение методов теории массового обслуживания и других количественных методов позволяет на научной основе решать задачи по определению соотношения средств в реальном производственном процессе.
Главным признаком, дающим право отнести системы управления предприятием к какому-либо типу СМО, является поведение объектов, поступающих в систему в момент, когда все средства обслуживания заняты.
Так, если объекты (заявки на изготовление продукта), поступившие в систему (промышленное предприятие) в момент, когда все средства обслуживания заняты обслуживанием ранее поступивших заявок (например, ранее заключенных договоров на производство и реализацию продукции и принятых к производству) не могут ждать их освобождения, и покидают систему не обслуженными, то они как бы теряются для данной системы. Обслуживающие системы подобной организации называются системами с отказами (потерями), а сформулированные по ним задачи - задачами обслуживания для систем с отказами (потерями).
Образование СМО с отказами в реальной ситуации возможно при рыночных условиях, соответствующих условиям совершенной конкуренции. В данной ситуации покупателям нецелесообразно окидать в очереди принятия их заявки к производству, так как тот же товар на приблизительно тех же условиях они могут получить у других производителей.
Более перспективными для исследований являются системы с ограниченной очередью, более соответствующие реальным рыночным условиям рыночной экономики.[15]
В СМО с очередью, заявка, пришедшая в момент занятости всех каналов, не покидает СМО, а становится в очередь и ждет пока не освободится какой-либо канал. Число мест в очереди может быть как ограниченным, так неограниченным (случай монопольной конкуренции). Очередь может быть ограничена не только по количеству в ней заявок (длине очереди), но по времени ожидания.
Важность и распространенность задач данного класса для описания функционирования систем в условиях неполной достоверности и нестабильности информации, обусловила выбор данного метода моделирования организационной структуры предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики. Выбранный метод исследования позволяет, по нашему мнению, наиболее полно реализовать возможность разработки методики оценки эффективности проектируемых альтернатив организационной структуры промышленного предприятия.
Глава 3 Оценка деятельности ООО «Камень-С»
3.1 Хозяйственная характеристика ООО «Камень-С»
База прохождения практики представляет собой общество с ограниченной ответственностью «Камень-С», расположенное по адресу РД г. Махачкала, ул. Салаватого, 22-а.
Фирма «Камень-С» в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, распоряжениями, приказами и указаниями вышестоящих органов.
Согласно Уставу органами управления ООО «Камень-С» являются:
- генеральный директор (единоличный исполнительный орган);
- исполнительная дирекция (коллегиальный исполнительный орган). Модель организационной структуры продовольственной фирмы «Камень-С» дана на рис. 3.1.
Основное развитие данное предприятие получило как раз в эти последние шесть-семь лет, когда была получена экономическая свобода и фирма стала самостоятельно зарабатывать деньги. Было принято решение заняться переработкой зерна. Первым ввели в эксплуатацию макаронный, с производительностью линии 800кг макаронных изделий в сутки. После этого запущена в эксплуатацию пекарня, которая вырабатывает в сутки до полутора тысяч булок хлеба (2,4 тонны). Хлеб делается из муки первого сорта, хорошего качества, продается хлеб по самой низкой цене в районе. В торговлю хлеб не сдается, так как в этом случае он будет доходить до потребителя уже несколько подорожавшим, продается хлеб без посреднических торговых наценок в фирменных магазинах предприятия.
Мельница укомплектована новейшим оборудованием. Кроме собственной, предприятие арендует еще одну мельницу, в результате чего производство муки довели до 20 тонн в сутки.
| Собрание учредителей | ||||||||||
| Директор | ||||||||||
| Глав. Бухгалтер | Заместитель директора | Коммерч. директор | ||||||||
| Заведующий общепитом | Руководитель отдела сбыта, снабжения и ценообразования | Заведующий магазинами | Руководитель отдела автоматизированных систем управления |
Руководитель приемного отдела и отдела экспедиции | ||||||
| Торгово-технологический персонал | Персонал экспертов и консультантов | Торгово- оперативный персонал |
Операторы PC и вспомогательный персонал | Технический и обслуживающий персонал | ||||||
Рис. 3 .1. Организационно-управленческая
структура ООО «КАМЕНЬ-С»
Основные источники финансирования ООО «Камень-С» за 2009г. приведены в Приложении 1.
ООО «Камень-С» предоставляет также следующие услуги:
1. Обеспечение сохранности качества продовольственных средств и изделий продовольственного назначения.
2. Прием заказов от продовольственных учреждений.
3. Обеспечение контроля за сроками годности при приемке, нахождении на фирме, отгрузке продовольственных средств и изделий продовольственного назначения за своевременной их реализацией с учетом сроков годности, а также за соблюдением дисциплины цен при учете и расчетах с поставщикам и потребителями.
Финансовый обзор деятельности ООО «Камень-С» за 2009г. сделан в Приложении 2. Для ООО «Камень-С» характерен рост спроса на продукцию, т.к. вследствие увеличения продаж в отчете о прибылях и убытках растет доход организации.
Основными потребителями являются продовольственные учреждения Республики Дагестан.
Как и на другую любую организацию, на организацию влияет действие внешней и внутренней среды, которая своими изменениями способна повлиять на работу всего предприятия.
Внешняя среда организации в основном состоит из 2-х основных элементов:
1 .Конкуренты и Поставщики.
От последних зависит качество работы, т.е. сроки выполнения и качество продукции, ее цена и репутация выпускающих компаний на рынке. Конкуренты, в этом смысле воздействуют тем, что в основном это коммерческие организации и имеют более гибкую систему ценообразования (дисконтные карты, скидки).
Успех при продаже продукции обеспечивается рекомендацией среди клиентов. Фирма теперь может позволить себе закупать большее количество продукции, что позволяет экономить благодаря более крупным оптовым закупкам.
2. Покупатели.
Покупателями продовольственной продукции являются чаще фирмы (частные и государственные), магазины.
Далее приведем основные внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность ООО «Камень-С»:
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ:
Экономические условия (уровень кризисности в отрасли, сокращение или расширение производства, наличие серьезной ценовой конкуренции, насыщенность рынка, длительность производственного цикла, сезонность, градообразующая организация и др.)
Насыщенность рынка республики услугами, оказываемыми предприятием, жесткая конкуренция.
Положение данной организации в своей отрасли и на рынке (монополист, в десятке крупнейших, серединное положение, отстающее и др.)
Основные конкуренты:
1) ОАО «ВОСХОД», ТOO «ВЕНЕРА», ОАО «СТАРТ»;
2) МП «СТОЛИЦА», МП «КАСПИЙ», OOО «СТАНДАРТ»;
3) Предприятия торговли и общественного питания.
Среда внешнего регулирования (правительственные или контрольные органы, которые оказывают влияние на деятельность организации) Отрицательное воздействие на деятельность предприятия оказывают контролирующие и фискальные органы
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ:
Особенности реализации (кратко описать продукцию, производимую организацией, или оказываемые услуги, отметив все важные факторы, например, особые рынки сбыта или политику ценообразования).
Сущность работы заключается в оказании транспортных, консалтинговых и торговых услуг населению и предприятиям. Цены на услуги складываются по методу целевого ценообразования.
Особенности производства (кратко описать процесс производства, отмечая наличие территориально обособленных производств и складов).
Предприятие осуществляет свою деятельность в торговых, транспортных, информационных и консалтинговых услугах в г. Махачкала.
Особенности закупок (кратко описать закупки организации, отметив источники поставок).
Фирма «Камень-С»» приобретает продовольственную продукцию у поставщиков, как ООО «ТЕХНОЛОГ», ОАО «ПРОДУКТЫ+», ОАО «Сельхозпродукт».
Отделы продовольственной фирмы «Камень-С» условно разделены по функциям на административные и производственные.
За каждым из отделов закреплены функции.
Администрация продовольственной фирмы «Камень-С» выполняет следующие функции:
1. Организация работы нижестоящих подразделений и сотрудников находящихся в непосредственном подчинении.
2. Составлении плана работы на рабочий день («Планерка»).
3. Подведение итогов по проведенной за определенный период работы.
4. строгое соблюдений всеми работниками фирмы «Камень-С» порядка приемки, хранения, учета, отпуска и вывоза (выноса) товарных ценностей, установленного инструкцией.
5. Утверждение перечня лиц (по соглашению с глав, бухгалтером) имеющих право на подписи документов разрешающих получение и отпуск, а также вывоз(вынос) товаров со фирмы «Камень-С».
6. Строгое соблюдение всеми работниками фирмы «Камень-С» порядка приемки, хранения, учета отпуска и вывоза (выноса) товарных ценностей, установленного инструкцией.
7. Применение современных методов ведения бух. Учета, механизации, автоматизации работ по учету товаров.
8. Заключение договоров о материальной ответственности (индивидуальной, коллективной, бригадной) с МОЛ в соответствии с действующими нормативными актами (документами).
Принятием решений занимается Генеральный директор продовольственной фирмы «Камень-С», а в его отсутствие заместитель. Т.к. организация более приспособлена к стабильной среде, в силу востребованности своей продукции и многолетнего стажа на рынке предоставления данной услуги (поставки продовольственных средств), то цели и задачи однотипны.
Показатели ликвидности фирмы «Камень-С» даны в Приложении 2. Административный отделы: - Бухгалтерия выполняет следующие функции:
1. Правильное и своевременное оформление документов по движению товаров (приема и отпуска), полнотой их оприходования, в количественном и стоимостном выражении.
2. Осуществляет контроль за соответствием остатков товаров в натуре данным текущего учета.
3. Контроль за проведением мероприятий направленных на предупреждение недостач, хищений, порчи, ценностей, злоупотреблений и др. нарушений.
4. Своевременное проведение инвентаризаций ценностей и отражением их результатов в бух.учете.
Бухгалтерия продовольственной фирмы «Камень-С» использует следующие программы:
1. Бухгалтерия
2. НДФЛ
3. Налогоплательщик
4. Пенсионный фонд
Их применение значительно облегчает труд при вычислении и составлении баланса, подведении итогов за квартал и год.
В работе бух.отдела задействовано 6 человек. - Главный бухгалтер занимается составлением баланса и подведением итогов, так же он координирует и контролирует работу остальных бухгалтеров.
- Заместитель главного бухгалтера, помимо помощи в работе руководителя отдела, выполняет параллельно функции кассира в организации.
- 1-й ведущий бухгалтер занимается поставщиками и расчетным счетом. – 2-й ведущий бухгалтер занимается заработной платой и отчетом. – З-й ведущий бухгалтер занимается работой с товарным отчетом. – 4-й ведущий бухгалтер занимается работой с покупателями.
Отдел сбыта, снабжения и ценообразования выполняет следующие функции:
1. Проверка соответствия счета договору поставки или разнарядке вышестоящих организаций в отношении ассортимента организаций, их количества, комплектности, сроков отгрузки, тары, тарифов на доставку.
2. Составления заявок (дефектур) на поставку товаров.
3. На карточках или в книгах операционного учета делать соответствующие записи о реализации фондов и выполнении договоров поставки.
4. Передавать в распоряжение экспедитору на получение товара и его доставку на фирму.
5. Организовывать прием заказов продовольственных товаров от других учреждений.
Для получения продукции от поставщиков, составляется «Договор поставки», который включает реквизиты обоих сторон, лицензию стороны поставщика, при несогласовании одной из сторон на условия договора юристом составляется «Протокол разногласий», где указываются пункты, не устраивающие сторону.
Для реализации продукции потребителям составляется аналогичный договор. Если ни одна из сторон не расторгла его по истечении времени, договор продлеваются.
Отдел Автоматизированных Систем Управления (АСУ) выполняет следующие функции:
1. На основании переданных в отдел экспедиции накладных выписывает счет покупателям по специальной форме.
2. Выполняет работы по обслуживанию программ на фирме.
3. Осуществляет механизированную обработку информации
4. Выполняет работу по подготовке программ к отладке.
5. Создает каталоги и картотеки стандартных программ в разработке форм документов подлежащих машинной обработке, в проектных работах по расширению области применения вычислительной технике.
Обработка информации осуществляется в наиболее распространенных текстовых редакторах, таких как Exell и Word. Структура отдела представляет собой не сложную схему, относительно небольшое количество рабочих. По мимо прочего инженер отдела учувствует в работе орг.технике и помощи в работе с ней других отделов.
Производственные отделы:
Приемный акт должен, как правило, составляться в день поступления
товаров, но не позднее следующего дня за поступлением.
Вопрос об отнесении и возмещении суммы ущерба, порядка возмещения брака решается руководством предприятия.
Отделы 1,2,3 выполняют следующие функции:
1. Приемка и получение товаров от поставщиков.
2. Контроль за состоянием товарно-материальных ценностей в отделе.
Начальник отдела несет материальную ответственность за товар, хранящийся в отделе, так же контролирует соблюдение санитарного режима в отделе и условии по технике безопасности.
Отдел АХО выполняет следующие функции:
1. После комплектования товара обеспечивает доставку в продовольственную сеть РД с продовольственной фирмы «Камень-С».
2. Обеспечивает доставку продуктов от поставщиков из аэропорта, железной дороги, контейнерной площадки и багажного отделения.
3. Обеспечивает фирма необходимыми канцелярскими товарами, занимается закупкой орг.техники, мебели и пр.
4. Занимается ремонтными работами на территории фирмы «Камень-С». Начальник АХО параллельно выполняет функции инженера по технике безопасности и противопожарной безопасности.
Общая оценка организационной структуры ООО «Камень-С» дана в табл. 3.2 (признаки организационной структуры, характерные для ООО «Камень-С» выделены жирным шрифтом).
Таблица З.2. Оценка оргструктуры ООО «Камень-С»
| 1. | Соответствие организационной структуры размеру и степени сложности деятельности клиента | Плохое | Среднее | Хорошее | |
| 2. | Направления ответственности и полномочий | Неясное | Определено частично | Имеются ясные направления подотчетности по всем основным сферам деятельности |
|
| 3. | Уровень организации, на котором происходит разработка стратегии и процедур одобрения операций | Не определен | Нерегулярно определяется высшим руководством |
Закреплен высшим руководством в документальном виде |
|
| 4. | Следование стратегическим подходам и процедурам одобрения операций | Плохое | Среднее | Хорошее | |
| 5. | Наблюдение и контроль за проведением нетипичных операций | Плохое | Среднее | Хорошее | |
| 6. | Участие высшего руководства в контроле за | Недостаточное | Умеренное | Активное | |
| обработкой данных | |||||
| 7. | Взаимодействие между руководством подразделений, отвечающих за бухгалтерский учет, и подразделений, отвечающих за обработку (подготовку) данных | Плохое | Среднее | Хорошее | |
| 8. | Наблюдение и контроль за бухгалтерским учетом нетипичных операций | Плохое | Среднее | Хорошее | |
| 9. | Наблюдение и контроль за обработкой данных, связанных с нетипичными операциями | Плохое | Среднее | Хорошее | |
| 10. | Организационное закрепление функций | Отсутствует | Отдельные | В организации | |
| внутреннего контроля/аудита | функции внутреннего контроля закреплены за отдельными подразделениями и сотрудниками |
имеется с пециальное контрольное подразделение |
|||
| 11. | При наличии в организации подразделения специального контрольного подразделения: | ||||
| а) подотчетность | Руководителям | Исполнительному | Собственнику (ам) | ||
| проверяемых | директору или | или лицу, не | |||
| подразделении | финансовому директору | входящему в состав исполнительного органа |
|||
| б) количество, подготовка и опыт персонала | Недостаточное | Находящееся на пределе | Достаточные с учетом степени ответственности | ||
| в) наличие инструкций по выполнению | Отсутствуют | Отсутствуют, | Документально | ||
| контрольных функций | имеется непостоянное распределение контрольных | оформленное распределение контрольных функций |
|||
| г) наличие возможностей и полномочий для | Недостаточное | функций | |||
| выполнения контрольных обязанностей | Находящееся на пределе |
Достаточное | |||
| д) документальное оформление | Плохое или | ||||
| планирования и выполнения контрольных | отсутствует | Содержит | Детальное | ||
| процедур | Не составляются | ограниченную информацию | |||
| е) составление отчетов по выявленным | Составляются | Готовятся | |||
| нарушениям и выводов по результатам | Не производятся | нерегулярно или частично | Детальные письменные отчеты | ||
| ж) действия руководства по исправлению | Производятся | Производятся все | |||
| обнаруженных недостатков | Отсутствует | отчасти | необходимые действия | ||
| з) характер взаимодействия с внешними | Косвенный | Непосредственный | |||
| аудиторами | |||||
Стиль и основные принципы управления, а также распределение ответственности и полномочий и кадровая политика ООО «Камень-С» приведены в Приложении 3 и в Приложении 4.
3.2 Финансовая характеристика ООО «Камень-С»
Анализ финансового состояния предприятия включает четыре основных блока: оценка финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности и рентабельности. Результаты анализа финансового состояния ООО «Камень-С» представлены в таблицах 3.3-3.5.
Анализ финансовой устойчивости предприятия начинается с показателей, отражающих сущность устойчивости финансового состояния - наличие собственных оборотных средств. В течение исследуемого периода на предприятии отсутствовали собственные оборотные средства, поэтому финансовое положение ООО «Камень-С» в 2007-2009гг. характеризуется как неустойчивое. Динамику устойчивости финансового состояния предприятия можно проследить при помощи относительных показателей, представленных в таблице 3.3.
Таблица 3.3- Анализ коэффициентов финансовой устойчивости
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Изменение | |
| 07/06 | 08/07 | ||||
| Коэффициент автономии | 0,51 | 0,59 | 0,64 | 0,08 | 0,05 |
| Коэффициент маневренности | |||||
| собственного капитала | -0,24 | -0,19 | -0,13 | 0,05 | 0,06 |
| Удельный вес заемных средств | 0,49 | 0,41 | 0,36 | -0,08 | -0,05 |
| Соотношение заемных и | |||||
| собственных средств | 0,96 | 0,69 | 0,56 | -0,27 | -0,13 |
| Удельный вес дебиторской | |||||
| задолженности | 0,09 | 0,14 | 0,10 | 0,05 | -0,04 |
| Удельный вес собственных и | |||||
| долгосрочных заемных | |||||
| средств | 0,51 | 0,59 | 0,64 | 0,08 | 0,05 |
Значение коэффициента автономии позволяют судить о степени независимости предприятия от внешних источников финансирования. В целом за трехлетний период значения данного коэффициента находились в пределах нормального ограничения (>=0,5), а также имели тенденцию роста, что стало возможно за счет наращивания собственных средств предприятия (в первую очередь с возникновением добавочного капитала в результатепереоценки основных средств и получении прибыли). Уменьшение суммы привлекаемых (заемных) средств способствовало снижению удельного веса заемных источников в общей величине пассивов предприятия, причем в 2007-2009гг. значения данного показателя находились в пределах нормального ограничения (<=0,5). Аналогичная картина сложилась в динамике показателя, характеризующего соотношение заемных и собственных средств. Несмотря на рост суммы и доли собственных источников финансирования значения коэффициента маневренности собственного капитала свидетельствуют о том, что собственный капитал предприятия полностью иммобилизован, то есть, вложен в основные средства комбината. Более того, часть стоимости основных средств финансируется за счет кредиторской задолженности. В международной практике финансового анализа считается, что значение коэффициента маневренности собственного капитала должно быть на уровне 0,5: половина собственных источников направляется на формирование оборотных средств. Только в этом случае можно говорить о нормальной финансовой устойчивости предприятия. В данном же случае, нарушение направлений финансирования активов предприятия за счет непредусмотренных для этого источников может привести к ухудшению устойчивости финансового положения, так как возможность погашения кредиторской задолженности снижается (ведь для этого потребуется время, чтобы реализовать не только готовую продукцию, производственные запасы, но и часть основных средств). Единственным положительным моментом в данной ситуации является незначительный рост значения коэффициента маневренности собственного капитала в течение исследуемого периода.
Таблица 3.4 - Показатели платежеспособности предприятия
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Изменение | |
| 07/06 | 08/07 | ||||
| Коэффициент абсолютной | |||||
| ликвидности | 0,01 | 0,03 | 0,02 | 0,02 | -0,01 |
| Коэффициент быстрой | |||||
| ликвидности | 0,18 | 0,34 | 0,19 | 0,16 | -0,15 |
| Коэффициент покрытия | 0,78 | 0,71 | 0,41 | -0,07 | -0,30 |
| Доля запасов и затрат в сумме | |||||
| краткосрочных обязательств | 0,59 | 0,36 | 0,24 | -0,23 | -0,12 |
В общем случае, рост удельного веса дебиторской задолженности в стоимости имущества предприятия, характерный для ООО «Камень-С» в 2007-2009гг., свидетельствует об увеличении объемов продаж, что подтверждает сделанные ранее выводы. Считается, что соотношение дебиторской и кредиторской задолженности для поддержания устойчивости финансового положения должно быть один к одному. На данном предприятии это соотношение составляет 0,2:1 в 2007г. и в 2009г., и 0,3:1 в 2008г., то есть предприятие находится по отношению к своим кредиторам в более льготных условиях оплаты, чем предоставляет своим дебиторам, что подтверждает наличие постоянного спроса на готовую продукцию предприятия.
Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия. Результаты анализа платежеспособности ООО «Камень-С» в 2007-2009гг. представлены в таблице 3.4.
Значение коэффициентов платежеспособности свидетельствуют о том, что исследуемое предприятие в принципе является неплатежеспособным, как в краткосрочном аспекте, так и в перспективе. Значения трех основных показателей платежеспособности находятся ниже нормальных ограничений: уровень коэффициента абсолютной ликвидности меньше 0,2; коэффициента быстрой ликвидности меньше 0,7; коэффициента покрытия меньше 2. Предприятие является платежеспособным, если его денежных средств, дебиторской задолженности и готовой продукции достаточно для погашения краткосрочных обязательств. У ООО «Камень-С» для покрытия кредиторской задолженности в полной сумме потребуется реализовать не только вышеперечисленные активы, но производственные запасы, а также основные средства. Сложившаяся ситуация объясняется в первую очередь тем, что для предприятия в течение исследуемого периода было характерно снижение величины запасов (это прослеживается по динамике последнего показателя таблицы 3.4.) в связи с проблемами по закупке зернового сырья. Поэтому, показатель покрытия в 2007-2009гг. имел тенденцию снижения. Тем не менее, динамика первых двух показателей платежеспособности положительная, что связано с расширением объема и ассортимента выпускаемой продукции на вновь введенных макаронной линии и пекарне. Дальнейший рост объема производства продукции является наиболее значимым направлением восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости.
Как видно из данных таблицы 3.4. динамика всех без исключения показателей деловой активности предприятия в 2007-2008гг. является положительной, что свидетельствует об ускорении оборачиваемости вложенного в предприятие капитала. Однако уровень оборачиваемости активов предприятия остается довольно низким. Так, авансированный в активы предприятия капитал не совершает даже одного оборота в год; период, в течение которого происходит трансформация производственных запасов в готовую продукцию и реализация последней составляет, примерно, полгода. Более высокий темп ускорения оборачиваемости запасов по сравнению с другими видами активов связан не столько с ростом выручки от реализации продукции, сколько с сокращением абсолютной величины материальных оборотных средств.
С анализом деловой активности предприятия тесно связан следующий блок финансового анализа - оценка рентабельности его деятельности. Основные показатели рентабельности ООО «Камень-С» и их изменения за 2007-2009гг. представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Анализ показателей рентабельности
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Изменение | |
| 07/06 | 08/07 | ||||
| Общая рентабельность | 4,20 | 2,40 | 1,30 | -1,80 | -1,10 |
| Рентабельность собственного | |||||
| капитала | 4,51 | 4,50 | 2,10 | -0,01 | -2,40 |
| Рентабельность | |||||
| производственных фондов | 2,78 | 3,05 | 1,50 | 0,27 | -1,55 |
| Рентабельность основной | |||||
| деятельности | 4,15 | 3,04 | 1,90 | -1,11 | -1,44 |
| Рентабельность продаж | 3,90 | 2,72 | 1,60 | -1,18 | -1,12 |
Глава 4 Практическое создание проекта менеджмента производства на ООО «Камень-С»
4.1 Процесс создания бизнес-плана
Результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО «Камень-С» проведенного во второй главе дипломной работы, показывают, что, несмотря на незначительное улучшение в течение исследуемого периода, финансовое положение предприятия остается крайне неустойчивым, характеризуется низкой ликвидностью и рентабельностью, предприятие является неплатежеспособным. Для оздоровления финансового положения предприятия необходимо применение кардинальных мер, направленных на поиски резервов повышения эффективности функционирования предприятия в целом и на внедрение экономически обоснованных мероприятий с целью устранения выявленных недостатков.
Учитывая конкурентные условия формирования рыночной цены на готовую продукцию и ограничения в уровне рентабельности всего ассортимента выпускаемой продукции предприятие не сможет увеличить массу прибыли путем увеличения цены на реализуемые изделия (то есть за счет роста рентабельности продаж). Более целесообразным для повышения эффективности деятельности предприятия является применение другого направления коммерческо-финансовой стратегии, а именно, роста прибыли за счет наращивания объемов производства и продаж готовой продукции с возможным изменением ее ассортимента.
При проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия было выявлено, что в принципе у предприятия есть потенциальные возможности для увеличения выпуска продукции. Но при этом необходимо учесть следующие моменты.
Как было отмечено ранее, объемы производства хлебобулочных, макаронных изделий и комбикормов находятся в прямой зависимости от количества произведенной муки в натуральном выражении. Оборудование собственной мельницы предприятия используется на полную мощность и резервов роста объемов производства муки на данной линии нет. Оборудование арендованной мельницы характеризуется высокой изношенностью и наличием узких мест, что не позволяет использовать его на полную мощность. Следовательно, для расширения объемов производства муки предприятию целесообразней провести реконструкцию собственной мельницы.
Кроме того, исследования покупательского спроса на хлеб и хлебобулочные изделия в нашей республике позволили выявить наличие потенциального спроса потребителей на кондитерские изделия, поэтому помимо наращивания объемов производства хлеба, спрос на который остается постоянным и возрастает с увеличением населения, имеет смысл расширить производство хлебобулочных и кондитерских изделий, что потребует проведения реконструкции пекарни и закупки дополнительного оборудования.
Итак, цель и сущность предлагаемых мероприятий для оздоровления финансового положения комбината ясны: это расширение объемов производства муки и хлеба на базе реконструкции имеющихся мельницы и пекарни.
Технико-экономическое обоснование внедрения данных мероприятий проводится на основе составления бизнес-плана, позволяющего оценить перспективы и результаты предлагаемого инвестиционного проекта. В дипломной работе предлагается расширенный бизнес-плана проекта организации производства муки и хлеба, для того чтобы пользователь мог не только получить полное представление о сущности и результатах инвестиционного проекта, но и разобраться в способах и формах расчета финансовых показателей проекта. Поэтому данный раздел дипломной работы нельзя однозначно ассоциировать с формой и содержанием бизнес-плана.
Все разделы бизнес-плана можно сгруппировать в два блока, содержащих исходные и результативные показатели бизнес-плана. Исходные данные служат информационным обеспечением бизнес-плана. Для разработки бизнес-плана необходимо собрать и проанализировать определенную информацию об имеющемся объеме производства, потенциального спроса, производственных и финансовых потребностей предприятия. К информационному обеспечению бизнес-плана относится характеристика отрасли, предприятия, продукции, анализ и оценка конъюнктуры рынка.
К результативной информации бизнес-плана относят производственный и финансовый планы. Остановимся более подробно на информационном обеспечении бизнес-плана, которое включает в себя первые разделы плана.
Ранее было отмечено, что в начале бизнес-плана приводится обобщенное резюме, содержащее сущность, основные идеи и параметры плана в миниатюре.
Резюме предлагаемого проекта.
Сущность предлагаемого проекта - организация производства муки на ООО «Камень-С» мощностью 10тонн в сутки и производство хлеба 2тонны в сутки путем реконструкции мельницы и пекарни.
Стоимость необходимого оборудования, работ по монтажу, пуску и обучению персонала определена в размере 475тыс.р. в ценах на 31.12.08г.
Пуск производства в эксплуатацию возможен через семь месяцев после получения финансирования. Для реализации проекта необходим кредит в размере 500тыс.руб. под 11% годовых сроком на четыре года.
Внедрение проекта даст внутреннюю доходность на уровне не менее 25,5% годовых в валюте. Предприятие становится нерентабельным при снижении объема производства до уровня 20%, что маловероятно. Нераспределенная прибыль нарастающим итогом за пять лет должна составить 5643,1тыс.р. в ценах 2009 года.
Мука пшеничная является основным сырьем для производства хлеба. Реконструкция мельницы и пекарни позволит улучшить качество муки, расширить ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий. Объем потребления муки очень слабо зависит от покупательной способности населения. По данным статистики объем роста потребления муки примерно соответствует росту населения.
Высокая степень износа оборудования предприятия требует замены современным технологическим оборудованием, что позволит кардинально перестроить технологический процесс, это создаст экономию производственных расходов и явится основным источником доходов.
Возрастающий спрос на разнообразные сорта муки постоянного качества влечет за собой расширение ассортимента сортов хлеба, который уже больше не является просто продуктом питания первой необходимости. Кроме различной выпечки хлебов, требуется все большее разнообразие муки особых сортов для производства кондитерских изделий, что объективно способствует качественному переоснащению отрасли.
Результатом указанного положения явилось появление устойчивого дефицита в качественной и дешевой муке.
Продукт.
На базе внедрения предлагаемого инвестиционного проекта планируется выпускать муку и хлеб (хлебобулочные изделия) из зерна различных видов.
Мука и хлеб являются традиционными продуктами потребления основной массы населения республики. Устойчивый спрос на данные виды продукции объясняется отсутствием зависимости от платежеспособности населения. Однако с ростом покупательной способности населения, отмеченной в настоящее время, наблюдается увеличение спроса на хлебобулочные и кондитерские изделия. Поэтому на базе вырабатываемой на предприятии муки в дальнейшем планируется расширить ассортимент и объемы выпуска хлебобулочных и кондитерских изделий. Кроме того, увеличение объемов производства муки из твердых сортов пшеницы позволит расширить выпуск макаронных изделий в ассортименте, которые пользуются повышенным потребительским спросом в республике, а также комбикормов.
В настоящее время на базе производимой продукции работает пекарня производительностью 1,5тонны в сутки, мельница производительностью 5тонн в сутки, макаронный цех мощностью 0,5тонн в сутки и комбикормовый завод, паспортной мощностью 120тонн в сутки.
Проектом предусмотрено расширение ассортимента выпуска хлеба высшего и первого сортов (выход хлеба высшего сорта - 106%, первого сорта - 120%). Планируется производить из всего объема хлеба 50% изделий высшего сорта и 50% первого сорта. Производство обеспечивается применением современного отечественного оборудования.
Проектом предусмотрено увеличение выпуска муки постоянного качества из зерна различных видов (пшеница, рожь, кукуруза). Выход муки высшего сорта планируется на уровне 26% от всего объема переработки зерна, первого сорта - на уровне 55%. Производство качественной муки обеспечивается применением современного отечественного оборудования.
Отходы производства (отруби, мучка, зерноотходы) составляют 25% от объема переработки зерна и будут использоваться на существующем производстве для получения комбикормов, что позволит в более полной мере загрузить мощности арендуемого комбикормового завода.
Планируемое к установке оборудование позволит выпускать муку высокого качества, являющуюся потенциальным сырьем для производства макаронных и кондитерских изделий.
Анализ конъюнктуры рынка
Данный раздел бизнес-плана является одним из наиболее значимых и сложных разделов бизнес-плана. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов.
Анализ рынка проводился с тем, чтобы установить объем продаж выпускаемой продукции, обеспеченной потребительским спросом, определить сегмент рынка, который способно занять данное предприятие, выяснить размер, емкость рынка данного товара и долю предприятия на этом рынке с учетом возможностей конкурентов. Спрос на рынке и вытекающие из него объемы продаж изменяются во времени, это обстоятельство также приходилось принимать во внимание при анализе рынка. У предприятия есть возможность воздействовать на спрос и объем сбыта, изменяя цены на товар, качество товара, сервисное обслуживание, пуская в ход рекламу, реагируя на изменения вкуса, потребностей населения. Все рычаги влияния на рынок, которые предприятие намерено и имеет возможность использовать, освещены в данном разделе бизнес-плана.
Необходимо отметить, что наиболее результативные и экономически обоснованные данные о состоянии и конъектуре рынка можно получить при привлечении для проведения анализа рынка узких специалистов, консультантов, экспертов, чем многие предприятия успешно пользуются. Итак, основными потребителями муки в республике являются предприятия производящие выпечку кондитерских и хлебобулочных изделий. Хлеб является основным продуктом питания россиян, не имеющим продуктов - заменителей. Спрос на продукцию одинаково высок, не зависимо от сезона.
Существующие предприятия в республике имеют устаревшую технологию, что не позволяет им выпускать муку высшего качества в необходимом количестве. Кроме того, отсутствие на большинстве предприятий возможности безтарного хранения и реализации муки приводит к удорожанию продукции, а для предприятий хлебопекарной промышленности и к увеличению трудозатрат (погрузочно-разгрузочные работы, растаривание при загрузке рабочих бункеров). Проведенные инициатором проекта исследования в республике показали рост потребности во все более широком ассортименте хлеба высших сортов и кондитерских изделий, для выпечки которых требуется мука соответствующего качества. Выявлен дефицит в муке постоянного качества в объеме 20тыс.тонн в год.
Рост текущего спроса на товар обусловлен как общим ростом населения, так и увеличением количества воинских подразделений в связи с передислокацией.
Конкурентоспособность продукции предлагаемого к реализации производства обеспечивается высокотехнологичным оборудованием и отсутствием на свободном рынке производителей продукции сравнимого качества. Годовой объем производства муки заводом составляет около 3% от потребностей предприятий республики.
Сбыт продукции планируется проводить оптово-розничными продажами через имеющиеся у инициатора магазины и посредством выездной торговли. Привлечение посреднических организаций для сбыта продукции не планируется.
Сырье и готовая продукция имеют длительные сроки хранения, что позволяет повысить маневренность предприятия на рынке сбыта.
Организационно-правовая форма и команда управления
В теоретических основах составления бизнес-плана было отмечено, что в зарубежной и отечественной практике принято разработку бизнес-плана осуществлять с привлечением специалистов, экспертов и консультантов, но с обязательным личным участием руководителя предприятия. Многие зарубежные корпорации или инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на инвестирование, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца подготовлен консультантом со стороны, а руководителем предприятия был только подписан. Конечно, это не означает, что следует отказываться от услуг консультантов. Наоборот, их привлечение приветствуется инвесторами. Требование непосредственного участия руководителя предприятия в этой работе означает проверку его личных возможностей, готовности, ответственности и убежденности в правоте своего дела. Это необходимо для успешной реализации бизнес-плана.
В данном конкретном случае генеральный директор является инициатором предлагаемого инвестиционного проекта.
Реализация проекта осуществляется в рамках существующего предприятия ООО «Камень-С». Предприятие вносит в проект здания и сооружения, необходимые для реализации проекта, обеспеченные инфраструктурой.
Команда управления предприятием заинтересована в разработке и реализации инвестиционного проекта, так как большинство сотрудников руководящего звена являются собственниками предприятия. Команда управления имеет необходимый творческий и профессиональный потенциал для реализации данного проекта. Все руководители высшего звена имеют высшее образование, большой опыт работы в сфере зернопереработки и хлебообеспечения, и не первый год работают на данном предприятии.
Разработка бизнес-плана данного инвестиционного проекта осуществлялась в тесном сотрудничестве с руководящим составом предприятия.
Вопрос организации производства муки и хлеба на данном предприятии не требует согласований с администрацией города или другими инстанциями. Кроме того, как было отмечено ранее, в виду тяжелой социальной обстановки в республике, связанной с отсутствием необходимого числа рабочих мест, низким уровнем жизни населения, местные власти считают необходимым поддержку данного инвестиционного проекта и создание всех необходимых условий для его осуществления.
4.2 Расчет эффективности проекта
К результативной информации бизнес-плана относятся вопросы реализации и эффективности предлагаемого инвестиционного проекта. Данные вопросы рассмотрены в производственном и финансовом разделах бизнес-плана.
Производственный план.
Производственный план является одним из заключительных разделов бизнес-плана.
Основная задача данного раздела - представить информацию по обеспеченности инвестиционного проекта с производственной и технологической стороны и разработать меры по организационному обеспечению проекта. Работа над организационно-производственным планом велась параллельно с работой по анализу рынка и состояния отрасли и предшествовала составлению финансового плана, так как данные этих разделов являются базой для просчета финансовых характеристик и определения экономической эффективности проекта.
В производственном плане изложены цели долгосрочной стратегии предприятия, описана структура производства, планируемого к созданию в рамках инвестиционного проекта, его сырьевая база, источники энерго-, тепло-, водоснабжения. Описан план вывода производства на полную проектную мощность, представлена информация о состоянии работ по проекту и возможностях производства. Указаны работы, выполненные по проекту, наличие производственных площадей, рассмотрены вопросы о необходимых закупках оборудования, определены поставщики, сроки возможной поставки и стоимость оборудования, условия платежа. Представлены данные о кадровом обеспечении нового производства.
Предполагается выполнить проект реконструкции в рамках существующего ООО «Камень-С».
Предприятие обеспечено производственными помещениями и всеми необходимыми коммуникациями с достаточными для организации проекта характеристиками. При подготовке проекта ООО «Камень-С» провело следующие работы:
- определены поставщики оборудования;
- произведен предварительный расчет расходов на приобретение, монтаж и пуск оборудования, составлен график работ;
- имеются необходимые помещения для монтажа оборудования, обеспеченные электроэнергией, теплом, горячим и холодным водоснабжением, а также складскими помещениями и грузоподъемными механизмами;
- подготовлен квалифицированный штат работников предприятия;
- сформирована команда управления;
- определены основные каналы сбыта продукции.
Для организации производства муки и хлеба необходимо:
- закупить комплект обходимого технологического оборудования по производству муки и хлеба. Указанное оборудование планируется приобрести на условиях оплаты по графику; 50% - предоплата, 50% по готовности оборудования после завершения испытаний. Стоимость оборудования, работ по монтажу, пуску и обучению определена в размере 105тыс.р. в ценах на 31.12.2009г.
- произвести подготовку помещений и монтаж оборудования. Планируется произвести работы силами подрядных строительных организаций с оплатой по мере выполнения работ. Стоимость работ определена в 865тыс.р. в ценах на 31.12.2009г.
- произвести первоначальную закупку сырья. Планируется приобретение 10-и дневной нормы расхода сырья, часть которого будет использована при проведении пуско-наладочных работ. Плановая стоимость первоначальной закупки сырья составляет 248,5тыс.р., включая НДС.
Пуск производства в эксплуатацию возможен через семь месяцев после получения финансирования.
Сырьем для производства муки являются пшеница. Покупка может быть произведена на условиях предоплаты. Кроме того, предлагаемая технология помола дает возможность производить качественную муку из разных видов зерна и их смеси, что дает предприятию дополнительную, по сравнению с действующими мельницами, гибкость на сырьевом рынке.
Сырьем для производства изделий из хлеба является мука, производимая на мельнице заданного предприятия. В процессе работы сырье хранится на складе сырья, его расходование и пополнение происходит по мере необходимости, запас сырья определен 10-и дневной нормы его переработки.
Основное производство работает в двухсменном режиме при персонале 8 человек. Профилактика оборудования не требует высококвалифицированных специалистов и проводится силами обслуживающего персонала в соответствии с регламентом работ. Предусмотрены капитальные ремонты оборудования в летние месяцы (июнь-июль).
Готовая продукция (фасованная и бестарная) хранится на складе готовой продукции до момента ее реализации. Запас готовой продукции на складе составит не более 5-дневной нормы производства.
Для повышения надежности продаж планируется проведение направленной рекламы продукции завода в предпусковой период путем выпуска рекламных листков для крупных потребителей муки и текущее рекламирование продукции в средствах массовой информации в период работы производства.
Описанная стратегия позволит начать производство продукции через семь месяцев.
Экологическая и техническая безопасность соответствует всем необходимым нормам и гарантируется техническими условиями поставляемого оборудования.
Финансовый план.
Финансовый план является, пожалуй, самым важным разделом бизнес-плана. Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств.
При разработке данного раздела была проведена работа по составлению следующих документов, вошедших в финансовый план:
- сводный баланс доходов и затрат (доходы, себестоимость, накладные издержки, выручка от реализации). Баланс составлен с разбивкой по кварталам на первые три года, на последующий период - в годовом исчислении (четвертый и пятый годы);
- план по накоплению чистого оборотного капитала с такой же периодичностью разбивки;
- план по инвестиционным затратам и источникам финансирования проекта (чистая прибыль, кредит, амортизация);
- отчеты о прибыли (балансовая прибыль, платежи в бюджет, налог на прибыль, чистая прибыль) и о движении денежных средств - поступлений и расходов - с такой же периодичностью (суммарные поступления, платежи по направлениям, остаток денежной наличности - поток денежных средств);
- баланс в его традиционной форме на каждый квартал планируемого периода, а также расчет коэффициентов финансового состояния предприятия;
- проведен анализ эффективности проекта без учета внешнего финансирования.
Затраты на подготовку и обучение персонала входят в стоимость закупки оборудования. Планируемый объем производства и продаж определен в следующих размерах (тонн в сутки):
- мука высшего сорта 2,4 тонн, 20%;
- мука первого сорта 12,4 тонн, 52%;
- отруби, мучка 5,2 тонн, 28%;
- хлеб высшего сорта 2 тонны, 50%;
- хлеб первого сорта 2 тонны, 50%.
Нормативная база расчета затрат на производство принята согласно
действующим нормам бухгалтерского учета на момент расчета. Производственные расходы, заработная плата, прочие операционные расходы рассчитаны в долларах США. Проценты за используемый кредит отнесены на себестоимость продукции. Количество обслуживающего персонала вводимых линий установлено на уровне 8 человек. Ставки всех налогов и отчислений во внебюджетные государственные фонды приняты в соответствии с действующим законодательством на момент расчета. Объемы продаж, эксплуатационные и иные издержки определены исходя из проведенных исследований и технологических параметров оборудования.
Чистый оборотный капитал является важнейшим понятием в теории финансового менеджмента. Чистый оборотный капитал определяется как «минимум текущих активов, необходимой для осуществления производственной деятельности». Это означает, что предприятию для осуществления своей деятельности необходим некоторый минимум оборотных средств. Важной задачей управления оборотным капиталом является определение объема и структуры текущих активов, источников их покрытия и соотношения между ними, обеспечивающих долгосрочную эффективную производственную и финансовую деятельность предприятия. Актуальность данной задачи очевидна: хроническое неисполнение обязательств перед кредиторами может привести к разрыву экономических связей. Данная задача имеет стратегический характер. Весьма важным является поддержание оборотных средств в размере, оптимизирующем управление текущей деятельность. С позиции повседневной деятельности важнейшей финансово-хозяйственной характеристикой предприятия является его ликвидность, то есть способность вовремя гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Если денежные средства, дебиторская задолженность и производственно-материальные запасы поддерживаются на относительно низких уровнях, то вероятность неплатежеспособности или нехватки средств для осуществления рентабельной деятельности велика. С ростом величины чистого оборотного капитала риск ликвидности уменьшается. Взаимосвязь имеет более сложный вид, поскольку не все текущие активы в равной степени положительно влияют на уровень ликвидности. Простейший принцип управления оборотными средствами, сводящий к минимуму риск потери ликвидности, заключается в следующем: чем больше превышение текущих активов над текущими обязательствами, тем меньше степень риска. Таким образом, необходимо стремиться к наращиванию чистого оборотного капитала.
Чистый оборотный капитал определяется как разница между суммой мобильных активов (запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) и величиной кредиторской задолженности.
Как было установлено при проведении анализа финансового состояния (вторая глава дипломной работы), предприятие характеризуется отсутствием собственных оборотных средств в течение трех последних лет, то есть испытывает постоянно нехватку оборотных средств для осуществления текущей производственной деятельности.
Внедрение предлагаемого инвестиционного проекта позволит нарастить величину чистого оборотного капитала до 650 и более тыс.р., что в пять раз превышает величину текущих пассивов (обязательств) предприятия, обеспечив тем самым нормальную финансовую устойчивость и платежеспособность.
Инвестиционные затраты на производство и реализацию продукции определялись в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации продукции.
Освоение инвестиций начинается с первого квартала, период поставки оборудования, выполнения строительно-монтажных работ охватывает временной интервал в 7 месяцев. Срок завершения монтажных работ и запуск производства планируется на восьмой месяц (третий квартал интервала планирования). Инвестиционные затраты включают в себя затраты в постоянные активы (основные средства) и изменение чистого оборотного капитала. Данные о чистом оборотном капитале используются из предыдущей расчетной формы. Источники финансирования формируются за счет чистой прибыли, кредита, амортизационных отчислений, свободных денежных средств. Чистую прибыль предприятие начнет получать с третьего квартала внедрения инвестиционного проекта. Уставной капитал предприятия планируется увеличить на 554,9тыс.р. и инвестировать эти денежные средства в постоянные активы предприятия, то есть в приобретаемое технологическое оборудование.
Планируется производить выплату процентов по используемому кредиту ежеквартально начиная с первого квартала по 11тыс.р. Общая величина процентов, уплачиваемых за пять лет нарастающим итогом, должна составить 220,7тыс.р. После определения величины инвестиционных затрат, источника их формирования, прогноза объемов производства и продаж составляется отчет о прибыли. Отчет о прибыли составляется в соответствии с действующими принципами и стандартами бухгалтерского учета и отчетности. Составление отчета о прибыли предполагает учет не только результирующих показателей внедрения инвестиционного проекта, таких как выручка от реализации готовой продукции, операционные затраты, балансовая, чистая, нераспределенная прибыли, но и налогов на имущество, на прибыль, сумму выплачиваемых дивидендов.
Балансовая прибыль от реализации предлагаемого проекта прогнозируется на уровне 35441,4тыс.р. нарастающим итогом за пять лет. Ее распределение будет происходить по следующим направлениям:
- налог на прибыль, 35% 12055,1тыс.р.
- выплачиваемые дивиденды, 20% 6674,0тыс.р.
- нераспределенная прибыль, 45% 16111,1тыс.р.
Как видим, удельный вес нераспределенной прибыли в общей величине балансовой прибыли довольно высок и составляет 45,6%, что свидетельствует о высокой эффективности инвестиционного проекта.
Следующим этапом финансового плана является составление отчета о движении денежных средств предприятия.
Поскольку большинство показателей достаточно трудно спрогнозировать с большой точностью, прогнозирование денежного потока было сведено к построению бюджета денежных средств в планируемом периоде с учетом лишь основных составляющих потока: объема реализации, прогноза кредиторской задолженности, чистого оборотного капитала и др. Прогноз осуществлен на период в пять лет в разрезе подпериодов - кварталов.
Процедуры прогнозирования денежного потока выполнялись в следующей последовательности:
- прогнозирование денежных поступлений по подпериодам;
- прогнозирование оттока денежных средств по интервалам планирования;
- расчет чистого денежного потока (излишек/недостаток) по подпериодам.
При расчете объема возможных денежных поступлений исходили из того, что предприятие применяет методику определения выручки от реализации по мере оплаты товара, что существенно упрощает процесс планирования. Основным источником поступления денежных средств является выручка от реализации готовой продукции, ее удельный вес в общей величине денежных поступлений за пять лет прогнозируется на уровне на уровне 90,4%. Другими источниками поступлений денежных средств являются полученный от покупателей налог на добавленную стоимость (9,04%), изменение (увеличение) добавочного капитала (менее 1%) и кредитные ресурсы, причем погашение кредита планируется произвести в течение пяти лет. Общая величина притока денежных средств нарастающим итогом за пять лет прогнозируется на уровне 92843,4тыс.р., что почти в 50 раз больше величины начальных инвестиционных затрат, направляемых на внедрение данного проекта.
Составными элементами оттока денежных средств являются (в тыс.р.):
- операционные затраты;
- НДС к уплате;
- проценты по кредиту;
- налоги и платежи.
Итого общая величина оттока денежных средств за пять лет должен составить 64242,8тыс.р.
Путем сопоставления прогнозируемых денежных поступлений и выплат рассчитан чистый денежный поток, который за пять лет должен достигнуть уровня 34591,7тыс.р. или 35% от общей величины поступающих денежных средств. Наличие излишка денежных средств (то есть превышение поступлений над выплатами) характерно для всего периода планирования, начиная с первого квартала. Таким образом, прогнозируется, что предприятие сможет иметь достаточно большую величину свободных денежных средств, которые целесообразно будет направить для обеспечения возможного расширения деятельности.
Составным элементом разработки финансового плана выступает баланс предприятия, рассчитанный по тем же интервалам планирования. Рост стоимости имущества планируется обеспечить, в первую очередь, за счет увеличения текущих активов, а именно, денежных средств (на 57,6%), производственных запасов (на 11,5%), дебиторской задолженности (на 4,3%), а также за счет увеличения постоянных активов (на 23,1%).
Формирование имущества предприятия планируется за счет следующих источников финансирования (в тыс. р.):
- нераспределенная прибыль;
- уставный капитал;
- заемные средства.
Таким образом, удельный вес собственных средств в общей величине пассивов на конец периода планирования должен составить 99,2%, что свидетельствует о полной автономии предприятия (независимости) от внешних источников финансирования.
На основании прогнозного баланса и отчета о прибыли рассчитаны основные коэффициенты, характеризующие финансовое положение комбината. Рассмотренные показатели позволяют оценить различные стороны деятельности предприятия: рентабельность, деловую активность, платежеспособность, ликвидность баланса. Финансовые коэффициенты также рассчитаны по интервалам планирования.
Коэффициент прибыльности продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Показатель рассчитан как отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции. В 2009г. значение коэффициента прибыльности продаж составляло 1,7%, после запуска производства и выхода на проектную мощность планируется достичь уровня рентабельности продаж в 17% и довести его через пять лет до 26%.
Коэффициент рентабельности активов показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение свидетельствует о падении спроса на готовую продукцию и о перенакоплении активов. Показатель рассчитан как отношение чистой прибыли к стоимости всего имущества предприятия. Значение показателя прогнозируется на уровне 5 -10% по подпериодам, что можно признать вполне достаточным уровнем доходности деятельности предприятия.
Важнейшим показателем, вызывающим особый интерес у собственников ООО «Камень-С», является коэффициент рентабельности собственного капитала. Он отражает эффективность использования собственных средств предприятия. По интервалам планирования прогнозируется незначительное снижение значений коэффициента рентабельности собственного капитала. Его уровень на конец периода должен составить 8%.
Основным показателем, характеризующим деловую активность предприятия, выступает оборачиваемость активов. Данный коэффициент отражает скорость оборота всего авансированного в производство капитала, его рост означает ускорение кругооборота средств. Показатель рассчитывается как отношение выручки от реализации готовой продукции к среднегодовой стоимости активов. Значение коэффициента оборачиваемости активов прогнозируется на уровне от 0,3 до 0,5 по подпериодам.
Индекс покрытия процентных платежей определяется как отношение прибыли от осуществляемых операций к величине процентов по кредиту. Прогнозируемая тенденция роста данного показателя обусловлена увеличением прибыли от производственной деятельности предприятия.
Для характеристики ликвидности и платежеспособности деятельности предприятия рассчитаны два коэффициента: общая ликвидность и мгновенная ликвидность. Данные показатели позволяют оценить перспективные и мгновенные платежные возможности предприятия. Необходимо отметить, что прогнозируется стабильный рост данных показателей в динамике, причем уже с третьего подпериода их значения удовлетворяют нормальным ограничениям (больше 2 и больше 0,2 соответственно по показателям).
Оценка эффективности проекта охватывает временной интервал в пять лет, из них семь месяцев - период поставки оборудования, выполнение строительно-монтажных работ. Запуск производства осуществляется одновременно на восьмой месяц с выходом на проектную мощность 20тонн переработки пшеницы и 4тонн хлеба в сутки при двухсменном режиме работы. В расчетах учтен годовой график эксплуатации оборудования, предусматривающий плановое снижение мощности переработки в момент проведения профилактических работ (июнь-июль). Ставка дисконтирования (сравнения) рассчитана из соотношения заемных/собственных средств с учетом нормы прибыли для каждого вида финансирования проекта и рисковой премии, и составляет 24,6% или 20,0% в год для разных вариантов.
За начало реализации проекта принята дата привлечения запрашиваемых финансовых средств.
Необходимо также провести расчеты чистой текущей стоимости проекта (NPV), внутренней нормы рентабельности (IRR), срока окупаемости проекта для двух позиций:
- перспективы проекта без учета воздействия внешних финансовых потоков, не относящихся непосредственно к производству;
- перспективы для акционеров предприятия с четом получения кредита;
Метод расчета чистой текущей стоимости проекта основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (1С) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ее в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента (г), именуемого индексом дисконтирования. Чистая текущая стоимость (чистый приведенный эффект) рассчитывается по формуле:
NPV=Pk(1+r)k- 1С(3.1)
где NPV- чистый приведенный эффект; Рк - доход, полученный в к-ом интервале; к - количество планируемых интервалов; 1С - величина исходной инвестиции. Очевидно, что если NPV> 0, то проект следует принять. Под нормой рентабельности инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором значение чистого приведенного эффекта равно нулю:
IRR = r, при котором NPV=0(3.2)
Норма рентабельности инвестиции показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRRпоказывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. Таким образом, если значение IRRвыше цены авансированного капитала, то проект следует принять.
Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно (как в данном конкретном проекте), то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом:
РР = п, при котором ЦРК > 1С (3.3)
При расчете срока окупаемости данного проекта был учтен временной аспект: денежные потоки дисконтированы при помощи коэффициента г. Очевидно, что дисконтированный срок окупаемости проекта больше простого.
При необходимости выбора одного из нескольких возможных вариантов инвестиционных проектов наиболее приемлемыми критериями считаются NPVи IRR. Рекомендуется выбирать проект с большим NPV, поскольку этот показатель характеризует возможный прирост экономического потенциала предприятия.
Следуя требованиям международной теории и практики принятия инвестиционных решений, из двух предлагаемых вариантов финансирования данного проекта целесообразным является выбрать второй - с учетом внешнего финансирования. В пользу привлечения кредита для реализации проекта говорит тот факт, что при этом значение чистого приведенного эффекта будет выше, чем при финансировании проекта за счет собственных средств: 2398тыс.р. против 2222тыс.р. Величина внутренней нормы прибыли также больше во втором варианте: 39,9% > 35,5%. Рентабельность инвестиций во втором случае в два раза больше, чем в первом: 2,6 против 1,32. И лишь значение срока окупаемости говорит в пользу первого варианта финансирования: он составляет два интервала (во втором случае - три, что связано с необходимостью выплаты кредита и процентов по его использованию).
Выводы
Предлагаемый проект организации производства муки постоянного качества может быть рекомендован к кредитованию. Возврат кредита в размере 2000тыс.руб. возможен в течение пяти лет с момента получения.
Производство муки предлагаемого в проекте качества практически отсутствует в Республике Дагестан, несмотря на повышенный спрос на такую продукцию. С учетом существующего сегодня расширения ассортимента хлеба и кондитерских изделий проект даст внутреннюю доходность на уровне не менее 35,5% годовых в валюте.
Достоинствами проекта являются: наличие существенного задела; определены поставщика оборудования; произведен предварительный расчет расходов на организацию производства, составлен график работ; подготовлены необходимые помещения, оснащенные всей инфраструктурой; подготовлен квалифицированный штат работников завода; сформирована команда управления; существует устойчивый спрос на продукцию. Проект является устойчивым к изменению внешних условий и в тоже время характеризуется достаточно высокой доходностью для такого типа производств. Предприятие становится нерентабельным при снижении объема производства до уровня 20%, что маловероятно. Это позволяет сделать вывод о финансовой состоятельности и экономической эффективности проекта.
В результате реализации проекта будет в значительной степени покрыт дефицит в муке постоянного качества для предприятий Республики Дагестан.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов - людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия, которая зависит от существующей на предприятии структуры управления.
Конечной целью создания любой структуры управления является повышение уровня организации в деятельности работников.
Тип выбранной структуры управления будет зависеть от большого количества факторов: уровень конкуренции, размер организации, стабильность отрасли и экономики в целом, правовые и политические условия, динамичность внешней среды в целом, ее неопределенность, степень риска и т.д.
Естественно, что при таком большом количестве переменных очень сложно спроектировать эффективную структуру управления, структуру, которая будет учитывать все многообразие протекающих во внешней среде процессов, и при этом отличаться результативностью и экономичностью.
Напрашивается вывод о том, что ни одна из когда-либо созданных и ныне существующих структур управления не может эффективно функционировать во всех организациях вне зависимости от сферы их деятельности и окружающей среды.
Проведенный нами анализ оценки управления ООО «Камень-С» подвел к выводу о том, что данная структура вряд ли смогла бы способствовать достижению миссии и основных целей компании и при этом быть достаточно экономичной. Однако, учитывая то, что компания функционирует в отсутствии реальных конкурентов, в условиях превышения спроса над предложением существующая структура достаточно соответствует критерию результативности, чтобы достичь основных целей. Но данная позиция не предусматривает возможных (случайных) изменений во внешней среде и не рассчитана на долгосрочно развитие. Поэтому был предложен свой путь рационализации структуры управления, предусматривающий вышеперечисленные факторы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абалкин Л. Роль государства в становлении и регулировании рыночной экономики// Вопросы экономики. 1997. № 6.
2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003.
3. Акимова Т.А. «Теория организации». Учеб. Пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2003.
4. Алексеев Н. "Управление предприятием в кризисной ситуации". // "Проблемы теории и практики управления", 1997, № 6.
5. Алиев В.Г. Теория организации / учебник. - Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета 1999.
6. Алиев В.Г. Основы эффективной экономики. Махачкала ИПЦ ДГУ, 1996.
7. Аммельбург Г.М. Сруктура, методы и стиль руководства М.: 1997.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ/ Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 1999.
9. Антонов Е.А. Философия и синергетика // Дух и время: философско-культурологический альманах. Вып. 1. — Белгород: Изд-во БелГУ, 1998.
10. Антонюк В. "Наш приоритет - производство". // "Экономист", 1998, №8.
11. Архипов А., Баткилина Г., Калинин В. "Государство и малый бизнес: финансирование, кредитование и налогообложение". //"Вопросы экономики", 2004, № 4.
12. Аршинов В.И., Свирский Я. Философия самоорганизации. Новые горизонты // Общественные науки и современность. — 2003. — № 3.
13. Беляев А.А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
14. Вольский А. "Нужны преобразования, способствуюбщзие подъёму отечественного производства". // "Экономист", 2007, № 11.
15. Гержа Е.Н. "Малые предприятия - вопросы становления и развития". //"Деньги и кредит", 2005, № 2.
16. Гладышевский А.И. "Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование". - М.: Наука, 1992.
17. Грузинов В.П. "Экономика предприятия и предпринимательства". -М.: СОФИТ, 2002.
18. Е. Бем-Баверк. Теория ценности. В кн. Экономика и психология. М.: Изд. Дело и сервис. 1998.
19. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации» - СПб. Питер, 2004.
20. Кассель Г. Теория социальной экономики. М., 2007.
21. Ковалев В.В. "Финансовый анализ". - М.: Наука, 1997.
22. Лавтфуллин Г. "Основные тенденции и концепции управления на стыке веков". // "Проблемы теории и практики управления", 1998 № 1.
23. Ладанов М.К. Практический менеджмент. Пособие для руководителей. М.: Ника, 2004.
24. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория оргаизации: Учебник для вузов.- СПб.: Питер, 2004.: ил.- (Серия "Учебник для вузов").
25. Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие.- М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003.
26. Липсиц П., Нещадин А., Эйкельпаш А. "Конкурентная стратегия фирмы". // "Вопросы экономики", 1998, № 9.
27. Лиухто К. "Организационное обучение и эффективность хозяйственной деятельности". // "Вопросы экономики", 2005, № 12.
28. Лоскутов А.Ю., Михайлов А.С. Введение в синергетику. М.: Наука, 1990.
29. Майцнер К. Сложность и самоорганизация. Возникновение новой науки и культуры на рубеже века // Вопросы философии. 1997. №3.
30. Малова А., Майн Е. "Экономическое положение предприятия". //"Экономист", 2008, №10.
31. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.
32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело, 2005.
33. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал. М.: 1997.
34. Моляков Д.С., Докучаев М.В., Большаков СВ. "Актуальные проблемы финансов предприятий". // "Финансы", 2007, № 4.
35. Назаретян А.П. Цивилизационные кризисы в контексте универсальной истории (Синергетика, психология и футурология). М.: Персе, 2001.
36. Николис Г., Пригожий И. Самоорганизация в неравновесных системах. М:Мир,1979.
37. Огурцов А.П. Тектология А.А. Богданова и идея коэволюции // Вопросы философии, 1995. №8.
38. Одинцова Г.С. Развитие систем управления. Киев: Наук Думка, 2003.
39. Поддубный Н.В. Самоорганизующиеся системы: Онтологический и методологические аспекты: Дис. д-ра. филос. наук. — Ростов-на-Дону, 2000.
40. Поддубный Н.В. Синергетика: Диалектика самоорганизующихся систем. — Белгород: Изд-во БелГУ, 1999.
41. Подлесных В.И. «Теория организации» Уч. пособие. СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресс», 2003.
42. Поляк Г.Б "Финансовый менеджмент": Учебник. - М.: Экономика, 1997.
43. Пригожий А.И. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместеых предприятиях // Менеджмент, 1995. №1.
44. Пригожий А.И. Современная социология организаций. М.: Интер-ракс,1995.
45. Пригожий И. Творящая натура. Эксперт.2000, №48.
46. Развитие системы управления: Структура функции нормативы. - Киев, 1989.
47. Раисе М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5.
48. Реструктурирование предприятий. Рациональная система бизнес единиц Учебное пособие/Под редакцией Басправа 3.А. - М.: 1996.
49. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996.
50. Реформа предприятий: новый подход // "Экономист", 1997, № 9.
51. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Уч.пособие - М: изд-во Экзамен, 2004.
52. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 1996.
53. Романов А.Н., Лукасевич И.Я. "Оценка коммерческой деятельности предпринимательства". - М.:Экономика,1993.
54. Рузавин Г. Самоорганизация как основа эволюции экономических систем // Вопросы экономики. 2007. №3.
55. Румянцева З.П. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
56. Самоорганизация: кооперативные процессы в природе и обществе: В 2 кн. / Под ред. Г.И. Рузавина. М., 1990.
57. Семиков В.Л. учебник "Теория организации".М. 2002.
58. Синергетика, эволюция, управление. Обзорная информация. -М.: Академия МВД СССР, 1991.
59. Синергетика: человек, общество. — М.: Изд-во РАГС, 2000.
60. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Основные источники финансирования ООО «Камень-С» за 2009г.
| Сумма, тыс.руб. | % к итогу | |
| Собственные источники | 62,2 | 82,9 |
| Кредиты банков и прочие заемные средства | 5,4 | 7,2 |
| Кредиторская задолженность и средства целевого финансирования | 7,4 | 9,9 |
| ИТОГО: | 75,0 | 100,0 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Финансовые показатели деятельности ООО «Камень-С» за 2009г.
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА
| 1. | Объем операций по рублевой кассе | За месяц заполняется 16 листов кассовой книги в среднем на общую сумму 248517 рублей | |
| 2. | Назначение операций по кассе | Выдача заработной платы, единичные случаи выдачи средств под отчет | ч/ |
| Выдача заработной платы и значительные подотчетные операции | |||
| Большое число операций по поступлению наличной выручки | |||
| 3. | Наличие валютной кассы | Валютная касса отсутствует | Нет |
| Валютная касса используется для выдачи командировочных средств | |||
| Валютная касса используется для поступления торговой выручки | |||
| 4. | Объем операций по расчетным счетам | За месяц в среднем выдается банком около 5 штук банковских выписок на общую сумму 20,4тыс. рублей | |
| 5. | Среднее количество операций в одной выписке | 3 операции | |
| 6. | Объем операций по валютным счетам | Нет | |
ВНЕОБОРОТНЫЕ И ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, РАСЧЕТЫ
| 1. | Примерное количество инвентарных объектов основных средств | 13 инвентарных объекта основных средств на сумму 608 тыс. рублей |
| 2. | Примерное количество номенклатурных позиций сырья, материалов, запасных частей | 46 позиций |
| 3. | Примерное количество номенклатурных позиций готовой продукции, товаров | 34 |
| 4. | Примерное количество дебиторов и кредиторов | 17 организаций-покупателей продукции |
| 5. | Объем экспортно-импортных (таможенных) операций | Нет |
ОТЧЕТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
| Показатели | Предыдущий период/на начало периода, тыс. руб. |
Отчетный период/на конец периода, тыс. руб. |
|
| 1. | Прибыль до налогообложения | 520 | 797 |
| 2. | Выручка от продажи | 18857 | 20051 |
| 3. | Капитал и резервы | 58306 | 62163 |
| 4. | Сумма активов | 67746 | 74975 |
| 5. | Расходы, понесенные организацией | 18337 | 19254 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Стиль и основные принципы управления ООО «Камень-С» (признаки, характерные для ООО «Камень-С» выделены жирным шрифтом)
| 1. | Разделение обязанностей и полномочий |
Единоличное руководство |
Умеренное разделение ответственности и полномочий |
Широкое разделение ответственности и полномочий |
| 2. | Наличие стратегических целей развития организации |
Стратегия отсутствует |
Стратегические цели установлены частично | Стратегия утверждена в документальном виде |
| 3. | Связь стратегических целей и повседневной деятельности |
Не связаны | Связаны частично | Связаны на постоянной основе в рамках текущих планов |
| 4. | Отношение руководства к предпринимательским рискам |
Склонность к Риску | Умеренная осторожность | Не склонность к риску |
| 5. | Отношение руководства к внутреннему контролю | Руководство не считает необходимым внутренний контроль |
Руководство понимает необходимость внутреннего контроля |
Руководство уделяет большое внимание вопросам, связанным с внутренним контролем |
| 6. | Степень приоритетности системы внутреннего контроля в организации | Низкая | Промежуточная | Высокая |
| 7. | Процедуры с целью контроля за бухгалтерскими записями |
Отсутствуют | Частичная организация необходимых процедур |
Хорошо организованная система процедур и тщательно разработанная стратегия контроля |
| 8. | Понимание руководством клиента значения бухгалтерской отчетности |
Недостаточное | Средняя степень понимания |
Руководство уделяет большое внимание вопросам, связанным с бухгалтерской отчетностью |
| 9. | Обращение к аудиторам за консультациями по вопросам бухгалтерского учета |
Случаи обращения отсутствуют | Руководство иногда обращается за консультациями к аудиторам |
Широкое использование практики проведения консультаций |
| 10. | Восприятие аудиторских рекомендаций | Руководство не принимает никаких действий в направлении выполнения рекомендаций |
Частичное выполнение рекомендаций | Руководство понимает необходимость внесения корректировок и совершает необходимые действия в этом направлении |
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Распределение ответственности и полномочий и кадровая политика ООО «Камень-С» (признаки, характерные для ООО «Камень-С» выделены жирным шрифтом)
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ
Разработка должностных инструкций |
Не разработаны | Разработаны частично | Разработаны для всех должностей, утверждены в документальном виде |
| Разработка мер по предупреждению конфликта интересов | Не разработаны | Разрабатываются нерегулярно или частично | Разработаны на постоянной основе, существуют в документальном виде |
| Установление ответственности и полномочий по выявлению противозаконных, сомнительных и неэтичных действий | Не разрабатываются |
Устанавливаются нерегулярно или в ограниченной форме | Установлены на постоянной основе в целом по организации |
| Установление ответственности служащих (включая особенные обязанности и подотчетность) | Не разрабатываются |
Устанавливаются и документируются частично |
Детально установлены в документальном виде |
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА
| 1. | Установление кадровой политики | Не устанавливается |
Устанавливается частично | Устанавливается детальным образом |
| 2. | Наличие тестов/процедур по подбору кадров | Отсутствуют | Имеются частично | Устанавливается детальным образом |
| 3. | Подбор персонала для ведения учета | Случайный | Подбор персонала, отвечающего определенным требованиям |
Подбор персонала в соответствии со стратегическими целями и разделением ответственности и полномочий |
| 4. | Образование, опыт, квалификация и компетенция персонала предприятия: а) всего персонала б) персонала, занятого в учете |
Низкие Низкие |
Средние Средние |
Хорошие Хорошие |
| 5. | Честность персонала клиента: а) всего персонала б) персонала, занятого в учете |
Плохая Плохая |
Средняя Средняя |
Хорошая Хорошая |
| 6. | Понимание персоналом своих обязанностей и выполняемой работы: а) всего персонала б) персонала, занятого в учете |
Плохое Плохое |
Среднее Среднее |
Хорошее Хорошее |
| 7. | Наблюдение за персоналом | Плохое | Среднее | Хорошее |
| 8. | Обучение персонала: а) всего персонала б) персонала, занятого в учете |
Отсутствуют Отсутствуют |
Имеет ограниченный Характер Имеет ограниченный характер |
Имеет детальный характер. Имеет детальный характер. |
[1] Алиев В. Г. Теория организации, стр. 141
[2] Раисе М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. -2001.-№5
[3] Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: диагностика управление оздоровление М., 2000. - с. 302.
[4] Беляев А.А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. - с. 105.
[5] Беляев А.А., Коротков Э. М. Системология организации. М: ИНФРА-М, 2000. - с. 105.
[6] Франчук В. И. Основы построения организационных структур. -М.: Экономика, 1991.-е. 84.
[7] Беляев А.А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. - с. 105.
[8] Франчук В. И. Основы построения организационных структур. - М.: Экономика, 1991. - с. 86
[9] Байдюк И.Ф. Управление трудовыми ресурсами в новых условиях хозяйствования. - М.: Знание, 2000. - 64
[10] Кунц Г., О. Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Мир, 2001.-196 с.
[11] Вяткин В.Н., Шевляков В.М., Серов В.Н. Организационное проектирование управленческих нововведений. - Пермь: Кн. изд-во. 2000. - 344 с.
[12] Лейбкинд А.Р., Рудник Б.Л. Моделирование организационных структур // Классификационный подход. - М.: Экономика, 2001.-143 с.
[13] Потребьев А.И. Принципы проектирования систем управления промышленными предприятиями. - М, 2003. -109 с.
[14] Модин А.А. Организационные структуры управления производством в рыночной экономике // Изв. АН СССР. Сер. экон. - 2001. - № 5. -С. 20-30.
[15] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.