Реферат: Сущность, объект и предмет управления

Санкт-Петербургское государственное образовательное

учреждение среднего профессионального образования

Политехнический колледж городского хозяйства

Заочное отделение

Контрольная работа

По дисциплине

Антикризисный менеджмент

На тему:

Сущность, объект и предмет управления

Работу выполнила:

Студентка Прусакова Е.С.

Санкт - Петербург

2010 г.

Содержание

Введение

1. Сущность и структура антикризисного управления

1.1 Объект и предмет управления

2.Практическая работа

2.1 Понятие антикризисного управления

2.2 Определение банкротства

3. Диагностика банкротства на примере анализа финансового состояния ОАО «Солнце»

3.1 Анализ имущественного положения организации ОАО Солнце

3.2 Анализ движения и состояния основных средств

3.3 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности организации

3.4 Оценка показателей рыночной финансовой устойчивости организации

3.5 Оценка ликвидности бухгалтерского баланса

3.6 Анализ деловой активности и рентабельности

3.7 Оценка системы показателей рентабельности

3.8 Оценка критериев несостоятельности организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия. В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы четыре основных аспекта теории: потребность и необходимость в антикризисном управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

1. Сущность и структура антикризисного управления

Россия медленно выходит из экономического кризиса, вызванного ошибками и просчетами перехода к рынку. Так, в послании Президента РФ 27 мая 2004 года отмечается, что с 1999 г. по настоящее время удалось восстановить лишь около 40% потерь.

Однако и в настоящее время около половины промышленных предприятий страны, с точки зрения формальных финансовых критериев, а часто и по существу, неплатежеспособны. Эти предприятия нуждаются в помощи, которая может быть предоставлена им в двух формах: либо в форме инвестиций, которые прежнее руководство предприятием вряд ли сможет вернуть; либо в форме процедуры финансового оздоровления, которое предполагает реформирование предприятия и появление на нем, или на его базе имущественного комплекса эффективного бизнеса под патронажем стратегического собственника. Без сомнения важны обе формы, но наиболее реальна вторая.

Мировой и отечественный опыт доказывает необходимость организации антикризисного процесса в условиях рынка.

Антикризисный процесс - это процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. В условиях рынка он включает в себя два блока процедур: антикризисное регулирование и антикризисное управление.

Антикризисное регулирование - это воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования. Антикризисное управление - применение антикризисных процедур на микроуровне, на уровне конкретного предприятия. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении профилактических, оздоровительных процедур, реорганизационных или ликвидационных мероприятий.

Термин «антикризисное управление» стал применяться в России совсем недавно. Считается, что причина его появления и заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития в 90-е годы прошлого века. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис. Но все больше и больше людей, особенно принимающих и реализующих решения, сегодня понимают, что из кризиса экономику, все общество способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного управления».

Антикризисное управление это:

- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля над их реализацией.

Таким образом, важность антикризисного управления заключается в формировании условий, факторов на предприятии, влияющих на ориентацию и действия персонала в кризисных условиях.

Такими факторами, в частности, являются:

- особенности ситуации; лимит времени на анализ ситуации, выработку и принятие решения; наличие и качество информации;

- состояние рынка, выпускаемой предприятием продукции; подготовленность персонала к действиям в кризисной ситуации;

- соответствие правовой основы деятельности персонала характеру кризиса;

- функциональное состояние персонала, характер и уровень его профессиональной мотивации; отсутствие противоречий в развитии предприятия и т.п.

В целом, антикризисное управление есть реализация классического принципа управления, согласно которому - для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решения на предприятии должны, как минимум, соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде. Самый худший вид кризиса - это кризис управления, который означает следующее:

- проблемы возникают внезапно, вопреки ожиданиям и не соответствуют опыту прошлой деятельности предприятия;

- модели и методы управления, апробированные в принципиально иных условиях, становятся неприемлемыми в новых условиях.

В самом общем виде управленческий кризис проявляется в нарушении связей между управляющими и управляемыми системами предприятия, а самый худший вариант его - ситуация, когда управляемая подсистема активно начинает бороться против управляющей подсистемы.

Антикризисное управление, как система, состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом антикризисного управления является возможная кризисная ситуация и меры по предотвращению, или смягчению отрицательных последствий кризиса в ходе деятельности предприятия, организации.

Субъектом антикризисного управления является специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

В современной России уже накоплен определенный опыт антикризисного управления, как с точки зрения теории, так и практики.

В современной литературе по антикризисному управлению раскрыты основные теоретические положения этого процесса. Они включают следующие ключевые моменты.

1) Характеристику этапов развития управления, которые отражает сдвинутая логистическая кривая.

2) Доказательство необходимости и возможности антикризисного управления, определяемое следующими факторами и причинами:

- человеческим фактором, т.е. возможностью осознанной человеческой деятельности по прогнозированию и предотвращению кризисов;

- знанием циклического развития социально-экономических систем по горизонтали и вертикали;

- целями развития, которое, как правило, происходит в сложных, противоречивых условиях, с опасными последствиями кризисов для людей, общества, природы.

3) Обоснование и характеристика проблематики антикризисного управления. Она представлена следующими четырьмя группами:

- первая группа, включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

- вторая группа, связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации.

- третья группа, представлена различными технологиями антикризисного управления (анализа обстановки, ее прогнозирования, выработкой вариантов решения, их реализацией, подведением итогов, корректировкой решений).

- четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

4) Раскрытие сущности антикризисного управления.

5) Определение основных проблем антикризисного управления как методологии и организации их решения в условиях кризисного функционирования организации.

6) Разработка требований к антикризисному управлению.

7) Определение особенностей антикризисного управления в части его процессов и технологий, главными их которых являются:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инвестиционных и инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления;

- использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации;

8) Обоснование общих и конкретных причин кризисов.

9) Обоснование основных функций, задач и этапов антикризисного управления как видов деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат.

10) Обоснование и раскрытие основных ограничений, препятствующих антикризисному управлению и определение путей, которые их снимают.

11) Определение критериев эффективности антикризисного управления, которая, в свою очередь, зависит от следующих факторов:

- профессионализма антикризисных управляющих и все других лиц, принимающих и реализующих решения;

- искусства управления всех руководителей, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки;

- методологии разработки рискованных решений;

- научности анализа обстановки, прогнозирования, тенденций;

В целом, эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса с затраченными на это ресурсами.

Как и любой управляемый процесс - антикризисный процесс имеет свою технологию.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения его отрицательных последствий.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из следующих концептуальных блоков.

Блок 1. Создание группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации с наделением ее определенными полномочиями и ресурсами. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией.

Блок 2. Проверка целесообразности проведения мероприятий по антикризисному управлению.

Блок 3. Разработка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. На этом этапе осуществляется сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисного состояния, определение необходимых ресурсов, проверка возможностей достижения целей.

Блок 4. Создание системы реализации управленческих решений. На данном этапе определяются конкретные исполнители с наделением их соответствующими полномочиями и ресурсами.

Блок 5. Реализация управленческих решений. На этом этапе проводятся конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых позволит достигнуть поставленных целей антикризисного управления.

Блок 6. Проверка качества выполнения управленческих решений, которая может иметь как положительную, так и отрицательную оценку.

Блок 7. Разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

В целом, антикризисное управление представлена следующими основными частями и входящими в них блоками.

Первая часть: « Кризисы в тенденциях макро - и микроразвития», состоит из следующих блоков:

- кризисы в социально- экономическом развитии;

- тенденции возникновения и разрешения экономических кризисов;

- государственное регулирование кризисных ситуаций;

- кризисы государственного управления;

- кризисы в управлении организацией (фирмой).

Вторая часть: « Возможность, необходимость и содержание антикризисного управления» состоит из следующих блоков:

- основные черты и технологии антикризисного управления;

- государственное регулирование кризисных ситуаций;

- диагностика кризисов в процессах управления;

- маркетинг в антикризисном управлении;

- стратегия и тактика антикризисного управления;

- правовые и организационные проблемы банкротства.

Третья часть: «Ключевые факторы антикризисного управления», состоит из следующих блоков:

- риски в антикризисном управлении;

- инновации в антикризисном управлении;

- инвестиции в антикризисном управлении;

- оценочная деятельность в АКУ.

Четвертая часть: «Человеческий фактор антикризисного управления» состоит из следующих блоков:

- человеческий капитал АКУ;

- антикризисное управление персоналом организации;

- механизм конфликтологии в антикризисном управлении;

- менеджер по антикризисному управлению;

- психологические аспекты антикризисного управления;

- корпоративность в АКУ.

Пятая часть: «Антикризисное управление и процессы общественного развития» состоит из следующих блоков:

- государственное регулирование кризисных ситуаций;

- региональные аспекты АКУ;

- роль профсоюзов в АКУ.

Шестая часть: «Зарубежный опыт антикризисного управления» состоит из следующих блоков:

- «новый курс» Рузвельта в США;

- опыт известных менеджеров развитых стран мира;

- использование зарубежного опыта в России.

1.1 Объект и предмет управления

Управление – функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Из данного определения видим, что существует три класса управления: в неживой природе (технических системах); в организмах (биологических системах); в обществе (социальных системах).

Управление в технических системах – это управление производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин – изучается главным образом техническими науками. Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются преимущественно естественные науки.

Управление в социальных системах – это управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Это наиболее сложная область управления. Она является объектом изучения социальных (общественных) наук. В процессе производства, распределения и потребления материальных благ люди объединяются в различные организационные формы, т.е. социально-экономические системы.

Социальное управление – свойство, присущее человеческому обществу. Оно воздействует на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов.

Совместная работа многих лиц во взаимодействии друг с другом в одном или связанных между собой процессах производства составила одну из форм общественного разделения труда – кооперацию. При этом связь и единство общего процесса работы обеспечиваются одной управляющей функцией, которая оказывает воздействие на весь коллектив работающих. Поэтому управление присуще всякому общественному труду. Чем больше масштабы, тем больше возрастает роль управления.

Таким образом, управление в социальных системах можно рассматривать в широком смысле как управление в любой организации людей не зависимо от целей их деятельности. Управление государством, регионом, армией, церковью, библиотекой, больницей, национальной безопасностью, непредпринимательской корпорацией, предпринимательской корпорацией и др. Во всех названных организациях управление может рассматриваться как целенаправленная деятельность, позволяющая выполнять им конкретные функции. Однако в этой общей массе имеются организации, конкретные функции которых направлены на получение прибыли. Это промышленные организации, банки, страховые и трастовые компании, инвестиционные структуры, туристические агентства, гостиницы, транспортные компании и т. п., целью деятельности которых является получение прибыли. Управление в этих организациях носит название менеджмент. Это особый вид управленческой деятельности, который будет рассмотрен ниже.

С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. Однако до эпохи развития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. Управление производством осуществлялось самим владельцем средств производства и небольшой группой его особо доверенного окружения. Но в процессе концентрации капитала возникают новые организационные формы общественного производства в виде крупных предприятий, трестов, концернов. Это привело к расширению и дифференциации функции управления на отдельные виды управленческого труда. Появились сотни и тысячи людей, выполняющих управленческие функции. С развитием рыночных отношений управление становилось деятельностью, в сферу которой вошли как сфера материального производства, так и сфера духовной жизни. Благодаря такой эффективно функционирующей системе рынка экономика проявляет гибкость и способна удовлетворять многообразные потребности человека, обеспечивая эффективное ведение хозяйства.

В качестве объекта управления вообще выступают различные организационные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность или организации, целью деятельности которых является выполнение определенных функций.

Развитая экономика вызывает необходимость распределения общественного труда в определенных пропорциях. Каждая сфера или отрасль производства, являясь составной частью единого народного хозяйства, одновременно представляет собой самостоятельный комплекс. Поэтому управление производством – это сознательная, планомерная деятельность по организации функционирования различных сфер, отраслей и предприятий общественного производства.

Каждое предприятие и отрасль имеют свои специфические особенности внутренних экономических отношений, их необходимо учитывать, но в основу управления должны быть положены общие закономерности, отражающие сущность рыночной экономики, где производство подчиняется запросам и интересам потребителей.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила за рубежом название «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - системы антикризисного управления. Суть этой системы состоит в том, что кризис диагностируется еще на ранних стадиях его возникновения, что позволяет своевременно привести в действие специальные механизмы защиты или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры. Кризисное состояние может быть вызвано различными причинами, которые ведут к потери предприятием платежеспособности и финансовой устойчивости. Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих основных задач: 1. Своевременное диагностирование предкризисного состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты деятельности. Диагностика предкризисного состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать кризиса за счет осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.

2. Практическая работа

2.1 Понятие антикризисного управления

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

В экономической литературе имеется немало определений антикризисного управления. Одно из них: антикризисный менеджмент — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

С позиций стратегического менеджмента антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда антикризисное управление — это:

1. Анализ состояния макро- и микросреды и определение миссии предприятия;

2. Исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

3. Стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

4. Оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5. Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

6. Постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Такая трактовка сущности антикризисного управления определяет его предотвращающую, опережающую направленность.

Ряд авторов в антикризисном управлении основное значение придают предотвращению неплатежеспособности и несостоятельности предприятия и предлагают следующее его определение. Антикризисное управление — это:

1. Предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

2. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

3. бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

4. разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему, имеющую следующие элементы:

1. Прогнозирование кризиса;

2. профилактика кризиса;

3. преодоление кризиса;

4. вывод предприятия из кризиса;

5. нейтрализация последствий кризиса.

2.2 Определение банкротства

Несостоя́тельность (банкро́тство) — признанная уполномоченным государственным органом неспособность должника (гражданина либо организации) удовлетворить в полном объеме требования кредиторов и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных государственных платежей.Процедура признания должника банкротом может быть инициирована кредитором, уполномоченным государственным органом либо самим должником. Целью банкротства как процедуры может являться восстановление платежеспособности должника, реструктуризация задолженности либо удовлетворение требований кредиторов за счет имущества должника с его последующей ликвидацией (в случае если должник - юридическое лицо). В некоторых государствах (Российская Федерация к ним не относится) банкротом может быть признано не только юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, но и физическое лицо.Нормы действующего международного права не содержат процедуры признания несостоятельным государственного образования, однако история знает многочисленные примеры, когда суверенное государство заявляло о «дефолте», то есть о своём отказе от платежей по внутренним и внешним долгам

3. Диагностика банкротства на примере анализа финансового состояния ОАО «Солнце»

Краткая характеристика предприятия

Организация «Солнце», имеющая организационно-правовую форму - открытое акционерное общество, учреждено физическими лицами для совместной хозяйственной деятельности, удовлетворения общественных потребностей в целях извлечения прибыли, выполнении работ и оказании услуг.

Акционерное общество было образовано путем реорганизации общества с ограниченной ответственностью в 2006 году. Само ООО «Солнце» начало действовать еще в начале 90-х годов.

Акционерное общество является юридическим лицом по российскому праву: действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал организации составляет 1 миллион рублей. Юридический адрес: Ленинградская область, г. Всеволожск, ул. Ленинградская,д.120.

Основными видами деятельности являются: деятельность агентов по оптовой торговле удобрениями, пестицидами и прочими агрохимикатами; внедрение передовых технологий и достижение научно технического прогресса в области производства и переработки сельскохозяйственной продукции; переработка сельскохозяйственной продукции; торгово-закупочная и посредническая деятельность; создание подсобных промыслов; предпринимательская и коммерческая деятельность, не противоречащая законодательству. ОАО «Солнце» сотрудничает с сельскохозяйственными организациями и колхозами Удмуртской Республики.

Высшим органом общества является общее собрание акционеров. В перерывах между собраниями работу исполнительных органов контролирует совет директоров, который избирается в количестве трех человек.

Исполнительным органом общества является генеральный директор, назначаемый общим собранием акционеров из числа директоров, сроком на три года. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией в составе не менее трех человек. В ревизионную комиссию не могут входить члены совета директоров, а также генеральный директор.

3.1 Анализ имущественного положения организации ОАО «Солнце»

Анализ обеспеченности чистыми активами

Анализ обеспеченности чистыми активами предприятия представлен в таблице №1.

Таблица №1-Обеспеченность чистыми активами

На основе данных таблицы №1 можно сделать вывод о том, что в ОАО «Солнце» наблюдается критическая ситуация необеспеченности чистыми активами.

3.2 Анализ движения и состояния основных средств

Основные средства имеют большой удельный вес в долгосрочных активах предприятия. Поэтому особое внимание уделяют изучению состояния, динамики и структуры основных средств.

Для оценки движения и состояния основных средств рассчитываются следующие относительные показатели, которые представлены в таблице №2.

Таблица №2-Оценка движения и состояния основных средств

По данным таблицы № 2 можно сделать вывод, что в ОАО «Солнце» основные средства находятся в неудовлетворительном состоянии, поскольку коэффициенты годности основных средств в 2006 - 2008 гг. имеют значение близкое к критическим. Однако положительным моментом является то, что темпы обновления основных средств превышают темпы их выбытия. На это указывают коэффициенты интенсивности обновления.

3.3 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности организации

Состояние источников формирования материальных запасов

На основе данных таблицы №3 можно сделать вывод о том, что в 2006 г. и 2008 г. ОАО «Солнце» относится к третьему типу финансовой устойчивости, который соответствует положению, когда организация для покрытия части своих запасов вынуждена привлекать дополнительные источники покрытия (недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств).

3.4 Оценка показателей рыночной финансовой устойчивости организации

Оценка показателей финансовой устойчивости ОАО «Солнце» представлена в таблице №4.

Таблица №4-Оценка показателей рыночной финансовой устойчивости

Данные таблицы №4 показывают, что в целом в организации коэффициент автономии, который определяется как отношение собственного капитала к валюте баланса, составляет 0,52 при минимальном значении коэффициента 0,5, исходя из этого, можно сделать вывод, что все обязательства организации могут быть покрыты собственными средствами. Доля заемного капитала за анализируемый период увеличилась на 20 % и превышает нормативный показатель (не более 0,4). Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, увеличился на 40,9 %. Это свидетельствует о том, что в организации финансовая зависимость от внешних источников увеличилась. Следует заметить, что наблюдается снижение доли дебиторской задолженности в текущих активах в 2008 году по сравнению с 2006 годом на 28,57%, это свидетельствует об увеличении оборачиваемости готовой продукции. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами является критическим, т.к. он должен быть близок к единице. На данный момент структура баланса ОАО «Солнце» может быть признана неудовлетворительной.

3.5 Оценка ликвидности бухгалтерского баланса

Оценка ликвидности бухгалтерского баланса ОАО «Солнце» представлена в таблице№5 и таблице №6.

Таблица №5

Абсолютные показатели ликвидности бухгалтерского баланса

На основе данных таблицы №5, проверим выполняется ли условие абсолютной ликвидности бухгалтерского баланса на 01.01.2009 года:

1 926 < 30 164; 4 945 < 28 219; 85374 > 33501; 98 785 < 99 146.

Наиболее срочные обязательства (П1) - кредиторская задолженность - не покрываются наиболее ликвидными активами (А1), к которым относится денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, в 2008г. наблюдается дефицит наиболее ликвидных активов в размере 28 238 тыс. руб. Это означает, что предприятие не может быстро рассчитаться по наиболее срочным обязательствам (хозяйственной кредиторской задолженности). Краткосрочные кредиты и займы также не покрываются быстро реализуемыми активами, к которым относится дебиторская задолженность, готовая продукция, товары отгруженные и прочие активы. Третья же часть неравенства выполняется: медленно реализуемые активы (запасы, прочие активы) покрывают долгосрочные пассивы (долгосрочные обязательства, задолженность участникам по выплате доходов могут быть погашены за счет медленно реализуемых активов). Четвертая часть неравенства выполняется: внеоборотные активы полностью профинансированы за счет собственных средств. На основании выше изложенного можно сделать вывод, что условие абсолютной ликвидности не выполняется.

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что у баланса ОАО «Солнце» перспективная ликвидность, т.к. выполняется условие:

П4-А4 0; (А1-П1) + (А2-П2) 0; (А1-П1) + (А2-П2) + (А3-П3) 0

361 0; - 28238 - 23274 = - 51 512 0 ; - 51512 + 51873 = 361 0

Это свидетельствует о том, что с учетом будущих поступлений и платежей ООО «Солнце» сможет обеспечивать свою платежеспособность и ликвидность. Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают относительные показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент общей платежеспособности.

Таблица №6 - Относительные показатели ликвидности и платежеспособности ОАО «Солнце»

Проанализировав ликвидность ОАО «Солнце» можно сделать вывод, что в организации наблюдается критическая ситуация несостоятельности и низкой кредитоспособности. Так как показатели ликвидности ниже установленной нормы. Однако следует отметить, что в 2008 году коэффициент текущей ликвидности стал выше 27,42%. Это указывает на то, что в организации, в какой-то степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства.

В целом же для улучшения финансового состояния ОАО «Солнце» необходимо улучшить ряд финансовых показателей, которые можно добиться путем снижением запасов и затрат, увеличением источников собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов.

3.6 Анализ деловой активности и рентабельности. Оценка показателей оборачиваемости средств организации

Понятие «деловая активность» характеризуется системой показателей эффективности использования предприятием всех имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых). К системе показателей деловой активности относятся различные показатели оборачиваемости. Эти показатели являются очень важными, т.к. показывают скорость оборота средств (возврат в денежной форме) и оказывают непосредственное влияние на платёжеспособность. Оценка показателей оборачиваемости средств организации представлена в таблице №7.

Таблица №7-Оценка оборачиваемости средств организации

По данным таблицы №7 можно сделать следующие выводы: уменьшение коэффициента оборачиваемости совокупных активов в 2008 году по сравнению с 2006 годом свидетельствует о замедлении кругооборота средств, наблюдается тенденция к бездействию части собственных средств. Уменьшение коэффициента оборачиваемости готовой продукции свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию организации и, как следствие, происходит относительное увеличение производственных запасов и незавершенного производства; снижение коэффициента оборачиваемости производственных средств отражает снижение эффективности использования основных и материальных оборотных средств; положительным моментом является ускорение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности о чем свидетельствует рост соответствующих коэффициентов.

3.7 Оценка системы показателей рентабельности

Показатели рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Оценка показателей рентабельности представлена в таблице №8.

Значения рентабельности:

1 - 5 % - низкая рентабельность,

5 -20 % - средняя рентабельность,

20 - 30 % - высокая рентабельность,

свыше 30 % - сверх рентабельность.

Таблица 8-Оценка показателей рентабельности

Данные таблицы №8 свидетельствует о среднем, но близком к низкому уровню рентабельности работы предприятия. Рентабельность почти всех показателей снизилась, т.е. неэффективно используются активы предприятия: собственный капитал, основные средства и материальные запасы. Снижение рентабельности выручки в 2008 году по сравнению 2007 годом показывает на уменьшение спроса на продукцию, ухудшение конкурентоспособности реализованных товаров. На 100 рублей условно вложенных средств предприятие получает прибыли 9 руб. 25 коп, хотя в 2007 году получало 13 руб. 16 коп., что на 40% больше.

3.8 Оценка критериев несостоятельности организации

Одной из категорий рыночного хозяйствования является банкротство или несостоятельность хозяйствующего субъекта. Под банкротством предприятия понимают его неспособность финансировать текущую операционную деятельность и погасить срочные обязательства.

Показателями для оценки удовлетворительности структуры баланса предприятия являются:

1) коэффициент текущей ликвидности, определяемый по формуле 1 по данным баланса организации:

К1 = стр. 290 / стр. 690 - (стр.630 + стр. 640 + стр. 650) (1)

2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, определяемый по формуле 2 по данным баланса организации:

К2 = (стр. 490 - стр.190) / стр. 290 (2)

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным, является выполнение одного из следующих условий:

- К1 на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- К2 на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Если хотя бы один из коэффициентов (К1 или К2) имеет значение менее нормативного, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (К3) за период, равный 6 месяцам.

К3 = [ К1 + 6 : Т (К1 - 2) ] / 2

Если К3 принимает значение больше 1, это свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность, и, наоборот, когда К3 меньше 1, у предприятия отсутствует реальная возможность в ближайшее время восстановить свою платежеспособность.

Если К1 больше или равен 2, а К2 больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (К4) за период, равный 3 месяцам.

К4 = [ К1 + 3 : Т (К1 - 2) ] / 2

Если К4 больше 1, налицо реальная возможность у предприятия не утратить свою платежеспособность. Если К3 принимает значение менее 1, платежеспособность в ближайшее время может быть утрачена.

Поскольку у ОАО «Солнце» коэффициент текущей ликвидности < 2, то рассчитаем коэффициент восстановления платежеспособности:

К3 на 01.01.05г. = 0,69

К3 на 01.01.06г. = 0,65

К3 на 01.01.07г. = 0,78

На основе данного расчета можно сделать вывод, что у предприятия отсутствует реальная возможность в ближайшее время восстановить свою платежеспособность.

Заключение

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности.

Причины кризиса могут быть: объективными - связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики.

Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

Антикризисное управление - это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Список использованной литературы

1. Короткова Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М,2003. - 330с.

2. Сюткина О.Н. Антикризисное управление предприятиями и банками. - М.: Дело, 2001. - 54 с.

3. Минаева Э.С., Панагушина В.П. Антикризисное управление. - М.: ПРИОР, 1998. - 12 с.

4. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 45 с.

5. Грамотенко Т.А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. - М.: ПРИОР, 1998. - 67 с.

6. Маренков Н.Л., Веселова Т.Н. Бухгалтерский учет.- М.: НИБ, 2003. - 32 с.

7. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. - М.:Экономика,2003.- 27с.

8. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96. №129-ФЗ, с дополнениями 2003 г.

9. Федеральный закон РФ «Об аудите», 2002 г.

10. Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия?// Финансы. - 1995. - № 6. - С. 21

11. Короткова Э.М. Антикризисное управление - М.: ИНФРА-М, 2005. - 87с.

12. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент .- М.: Тандем, 1999. - 56 с.

13. Грабовой Г. Риски в современном менеджменте. - М.: Аланс, 1994. - 17 с.

14. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Макроэкономика. -СПб.:Питер, 2002.- 97с.

15. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 104 с.