Дипломная работа: Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО "Клинцовский завод поршневых колец")

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере ао «клинцовский завод поршневых колец»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Мотивация и стимулирование персонала как факторы повышения эффективности производства

1.1 Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала

1.2 Методы и формы стимулирования труда персонала

1.3 Проблемы и особенности стимулирования персонала в современных условиях

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (на примере АО «Клинцовский завод поршневых колец»)

2.1 Общая характеристика деятельности и кадровой политики АО «Клинцовский завод поршневых колец»

2.2 Анализ форм стимулирования труда персонала на АО «Клинцовский завод поршневых колец»

2.3 Проблемы и пути совершенствования стимулирования труда персонала на АО «Клинцовский завод поршневых колец»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для стимулирования сотрудников организаций сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, однозначной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет.

Проблема мотивации и стимулирования труда имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аджирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», ЮМ, японских «кружков качества». В связи с переходом к рыночным отношениям в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в«глобальные лихорадочные усилия» ^] по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

В этой связи представляет интерес изучение реального положения дел в части решения проблем мотивации и стимулирования труда на предприятии, которое активно развивает свою деятельность в новых условиях рынка. Таким предприятием является АО «Клинцовский завод поршневых колец». На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым оно занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала в АО «Клинцовский завод поршневых колец», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Предмет анализа - формы материального стимулирования труда персонала.

Целью работы является разработка современных способов совершенствования форм стимулирования труда персонала.

Данная цель была реализована на примере изучения практики стимулирования труда в АО «Клинцовский завод поршневых колец».

Задачи:

- изучение теоретических основ и современных тенденций в решении проблемы мотивации и стимулирования труда как факторов повышения эффективности деятельности предприятия;

- анализ организации и форм стимулирования труда персонала АО «Клинцовский завод поршневых колец»;

- разработка способов совершенствования форм стимулирования труда персонала в АО « Клинцовский завод поршневых колец».

Методы: теоретический анализ и обобщение учебно-научной и периодической литературы по теме работы, анализ документов по проблеме стимулирования труда на предприятии, неструктурированное интервью, анализ экономических показателей деятельности АО «Клинцовский завод поршневых колец», вторичный анализ результатов социологических исследований.

При написании работы были использованы законодательные акты: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, В.С. Верхоглазенко, О.С. Виханского, В.В. Лукашевича, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы результаты социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС» за 2002 - 2005 годы. Исходной базой анализа системы мотивации и стимулирования труда на АО «Клинцовский завод поршневых колец» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность АО «Клинцовский завод поршневых колец» за 2002-2005 годы. Положения, выносимые на защиту:

1. В условиях рынка экономические методы в управлении персоналом неизбежно получают дальнейшее развитие, повышается действенность и результативность экономических стимулов, что позволит ставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых создается возможность наиболее полно сочетать личные интересы с целями работы организации. Так, все более широкое применение сегодня находит партисипативный подход в мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах и прибылях компании и участию работников в управлении.

Необходимо учитывать, что структура потребностей работников в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу переходного состояния общества имеют особенностью: неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке. Поэтому, применяя какие-либо методы стимулирования, основанные как на содержательных, так и на процессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

2.Ограниченность традиционных форм материального стимулирования труда на предприятии АО «Клинцовский завод поршневых колец» непозволяет решить следующие проблемы трудовой эффективности в управлении предприятием:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются: фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда.

- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

3. Необходимо приступить к внедрению схемы материального стимулирования труда персонала, основанной на системе участия работников в прибыли. Предлагается ввести норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68 % от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. При этом необходимо совершенствовать действующий список социальных выплат, например включив в него: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

4. Экономическая эффективность внедрения разработанной схемы материального стимулирования труда персонала определяется исходя из взаимозависимости процента отчислений на формирование переменной8

части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия и ежегодной суммы прироста выручки предприятия. Оценка экономической эффективности внедрения разработанной схемы материального стимулирования показывает, что основные затраты на нее могут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда АО "Клинцовский завод поршневых колец", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Дипломный проект из двух глав, списка источников, трех приложений.

1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА

1.1 Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть, сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. И это необходимо учитывать при разработке нового подхода в управлении персоналом. Этот подход заключается в выборе и реализации соответствующей: философии управления персоналом; совершенствовании служб управления персоналом; новых технологий в управлении персоналом; совместных ценностей, социальных норм, установок поведения, которые регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также лишь к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированы трудовые ценности, труд потерял свою смыслообразующую функцию, превращаясь в средство выживания. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных10 потребностей человека.

Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация (хотя она и ликвидирует монополию государства на рабочие места, но не стимулирует, по крайней мере на современном этапе, роста квалификации, развития инициативы, творчества в работе), ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов - сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.

Государственная политика преодоления кризиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечивать наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышения места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей; формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стратегией и тактикой решения этой проблемы является внимание к проблемам мотивации трудовой деятельности и ее стимулирования.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимул - средство воздействия для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть стимулы - это внешние побудители в труде, деятельности, работе. Термин «стимулирование» имеет двоякое значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования, как своеобразного набора, комплекса соответствующих методов. В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования - каким образом используются те или иные средства и к каким результатам это может привести.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Ф.Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, поведение, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Поведение - совокупность целенаправленных действий.

Цели — это желаемый объект или его состояние (результат), к обладанию которым стремится человек.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация, как функция управления, реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру управления, которая позволяет осуществить воздействие на коллектив в нужном направлении. Мотивация основывается на знаниях психологических механизмов регуляции активности. Первыми ориентироваться на психологические характеристики активности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют уточнению перечня и структуры потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они, также, признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности. Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Интересной теорией из группы процессуальных является теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий).

Теория справедливости указывает, что основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него. Именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность.

Модель мотивации Портера-Лоуера, согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено. Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда. По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей. Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительны усилия он прилагает для решения задач.

На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

В целом современными принципами мотивации по нашему мнению следует считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

1.2 Методы и формы стимулирования труда персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов соотносится с общеизвестной классификацией методов управления персоналом: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Эта классификация является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации воздействия на те или иные потребности методы управления делятся на:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации; - социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием системы рыночной экономики. В условиях рынка экономические методы в управлении персоналом неизбежно получают дальнейшее развитие, повышается действенность и результативность экономических стимулов, что позволит ставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых создается возможность наиболее полно сочетать личные интересы с целями работы организации. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю сторону мотивации персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все формы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические формы стимулирования всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта форма широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта форма стимулирования в большей степени соотносится с неэкономическими методами и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия. В настоящее время она существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках указанных методов и форм стимулирования сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Стимулирование труда персонала может быть основано на самых разнообразных формах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов стимулирования персонала в зависимости от ориентации воздействия на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Также формы стимулирования могут быть представлены в виде применения экономических стимулов управления по целям, внедрения способов обогащения труда, реализации системы участия.

Формы оплаты труда работников также являются одним из оснований для анализа организации стимулирования труда персонала. В современном менеджменте различают две базовые формы оплаты труда — сдельную и повременную оплату. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов".

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции: сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить ее проектирование в следующей последовательности:

1. определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

2. собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

3. проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

4. рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

5. проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Таким образом, при анализе практики стимулирования труда на предприятии уместно обратиться к использованию традиционных методов и форм стимулирования, а также систем оплаты. Кроме того, необходимо выявить проблемы управления персоналом, возникающие ввиду невнимания к решению задач материального стимулирования.

1.3 Проблемы и особенности стимулирования персонала в современных условиях

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются²³ : высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак); нерациональность мотивов поведения исполнителей; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником; низкая эффективность методов нормативного описания труда; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; деятельность руководства негативно оценивается персоналом; неудовлетворительный морально психологический климат; недостаточное оснащение рабочих мест; организационная неразбериха; недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; неразвитость соцкультбыта предприятия; нежелание сотрудников повышать свою квалификацию; неналаженность системы стимулирования труда; несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником; низкий моральный дух в коллективе; проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту.

Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит внедрение систем участия. Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - КО. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли КО, то сумма экономии-8, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия (8) распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов. Так, все более широкое применение сегодня находит партисипативный подход в мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах и прибылях компании и участию работников в управлении.

На мой взгляд, все охарактеризованные формы и методы можно применять, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым они применяется, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод воздействия. Однако, необходимо учитывать, что структура потребностей работников в нашем обществе, в силу переходного состояния общества, имеют особенностью, с одной стороны, неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время, с другой стороны, способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо в силу привычки. Поэтому, применяя какие-либо методы стимулирования, основанные как на содержательных, так и на процессуальных теориях мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Большое внимание сегодня уделяется также возможным факторам демотивирования трудовой активности. Проведенные социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы акторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"³⁰ показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1)

Таблица 1. Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 2)

Таблица 2. Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает". Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; страхование туристов от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников, поэтому относятся и условно-материальным методам стимулирования. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Отдельного внимания заслуживают усилия служб персонала по развитию системы управления карьерой на предприятии. Это помогает работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, мотивирование в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к структуре потребностей современных работников.

Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, включающее постановку реальных целей и разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (на примере АО «Клинцовский завод поршневых колец»)

2.1 Общая характеристика деятельности и кадровой политики АО "Клинцовский завод поршневых колец"

Акционерное общество "Клинцовский завод поршневых колец" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет контроля над деятельностью предприятия в качестве акционера.

АО "Клинцовский завод поршневых колец" является одним из крупнейших предприятий машиностроительной промышленности России. На протяжении всего своего существования завод производит и реализует свою продукцию - поршневые кольца и в этой области у него почти нет конкурентов. Основными направлениями деятельности предприятия является производство поршневых колец.

История завода начинает свой отсчет с 1939 года, когда была пущена первая очередь, рассчитанная на выпуск поршневых колец. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, завод развивался. В период перехода к рыночной системе хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. В 1996 году на эти цели было израсходовано 12,7 млрд. руб., а в 1999 году эта сумма составила - 23,8 млрд. руб. Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту оборудования осуществляются собственными силами - работниками механического цеха, конструкторского отдела, служб главного механика, главного энергетика и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило акционерному обществу решить две основные задачи. Во-первых, добиться высокой эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий контроль, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную продукцию мирового уровня.

Сегодня АО "Клинцовский завод поршневых колец" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в тройку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение АО "Клинцовский завод поршневых колец", права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении 1.

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. В 2002 году предприятие завоевало две платиновых и одну золотую медали, смотра-конкурса "Всероссийская марка (III тысячелетие) Знак качества XXI век".

При постоянном улучшении качества продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции АО37

"Клинцовский завод поршневых колец", несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом как в России, так и за ее пределами.

В 2004 году у предприятия произошел прирост объема производства на 7 %, объема реализации на 5 % по сравнению с уровнем прошлого года. Объем продаж на одного работающего вырос на 1,4 %, что обусловлено ростом наряду с объемом реализации среднесписочной численности сотрудников на 30 человек. Объем среднегодовой стоимости активов в 2004 году увеличился, как за счет роста среднегодовой стоимости основных средств, так и за счет роста среднегодовой стоимости оборотных активов. Рост балансовой прибыли составил 3,963 млн. руб. или 5,0 %, уровень рентабельности реализованной продукции существенных изменений не претерпел. Уровень затрат на 1 рубль товарной продукции упал на 2 %, составив в 2004 году 82,05 коп.

Анализ финансовых результатов по данным Отчета о прибылях и убытках АО «Клинцовский завод поршневых колец», показал, что в первом квартале 2005 г. прибыль завода от продаж меньше примерно в три раза, чем в аналогичном квартале 2004 г., что было вызвано тем, что продукция по стоимости была выше, чем у конкурентов, и спрос на нее уменьшился. В третьем квартале 2005г. прибыль завода оказалась больше чем за третий квартал 2004 г. Превышение результатов за отчетный период 2005г., по сравнению с аналогичным периодом 2004 г. связано с тем, что была уменьшена себестоимость продукции, а также уменьшение операционных расходов превышает уменьшение операционных доходов предприятия. Также, сравнивая финансовые показатели, можно выделить уменьшение практически в половину, внереализационных расходов. Чистая прибыль предприятия на конец года увеличилась больше чем в половину за прошлый год и составила 36267 тыс. руб. Это вызвано расширением ассортимента продукции, увеличением сервисного обслуживания клиентов (реклама продукции, доставка автотранспортом завода).

На предприятии целенаправленно осуществляется техническое перевооружение и реконструкция действующих цехов, внедряется новая техника, модернизируется оборудование, ведется строительство производственных объектов. В 2004 г. инвестировано в развитие производства около двухсот тысяч долларов. Разумная ценовая политика, правильное направление финансовых потоков, минимизация издержек позволяют наращивать показатели прибыльности предприятия и вести реконструкцию и модернизацию производства на собственные средства. В 2006 году на техническое перевооружение и реконструкцию планируется израсходовать более 60 процентов чистой прибыли предприятия.

Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции, «АО Клинцовский завод поршневых колец» не останавливается на достигнутом. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к качеству товаров, поступающих в торговлю, вызывает необходимость системно заниматься вопросами расширения ассортимента вырабатываемой продукции. Так в 2003 - 2005 гг. освоено производство новых видов продукции 10 наименований.

Большое внимание уделяется контролю технологических процессов и отбору высококачественного сырья. Строжайший и постоянный контроль качества, использование лабораторного комплекса стоимостью 150 тысяч долларов гарантируют абсолютную безопасность товара, его безукоризненное соответствие стандартам, что обеспечивает продукции предприятия высокое качество.

В целом, можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке поршневых колец, что позволяет его продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, завод наладил прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность.

Вместе тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности труда работников.

Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:

1) обновление и омоложение персонала.

2) формирование оптимальной численности работающих;

3) регулярное повышение квалификации специалистов; Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание выпускаемой продукции.

В таблице 4 представлено изменение численности работающих в 2005г.

Таблица 4 Изменение численности работающих чел.

Согласно данным таблицы рассчитаны нижеследующие коэффициенты, характеризующие движение рабочей силы на предприятии.

Таким образом, на предприятии существует текучесть кадров, т. к. значение первых двух коэффициентов довольно большие. Т. е. за 2005 год на предприятии 73% от числа работающих уволилось, 78% от числа работающих было принято. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь сказывается на снижении производительности труда и качестве выпускаемой продукции. Коэффициент замещения рабочей силы больше 1. Это говорит о том, что на предприятии в анализируемый период были созданы новые рабочие места в следствие роста объема выпускаемой продукции.

В соответствии с Положением об оплате труда работников АО «Клинцовский завод поршневых колец», установлены права и обязанности администрации в отношении стимулирования труда персонала:

- в части установления доплат и надбавок: установлено осуществлять тарификацию работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим по ЕТКС работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих; производить доплаты за вредные условия труда независимо от индивидуального квалификационного разряда в размере до 20% максимального разряда работ, имеющегося в данных условиях труда на участке, в зависимости от инструментальных замеров условий труда при аттестации рабочих мест, за время фактической занятости работника на данном рабочем месте; доплачивать за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) производить в размере 50% тарифной ставки (оклада);

- в части стимулирования долговременной и добросовестной работы выплату вознаграждения за выслугу лет производить ежемесячно согласно действующему Положению.

Таблица 6 Размер вознаграждения за выслугу лет

При непрерывном стаже работы, дающим право на получение вознаграждения за выслугу лет

Размер вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (должностного оклада)

Рабочие, руководители, специалисты основных цехов, комплектовщики и мастера

От 1 года до 3-х лет

От 3 до 5 лет

От 5 до 10 лет

От 10 до 15 лет

Свыше 15 лет

0,6/12 0,8/12 1,0/12

1,2/12 1,5/12

Прочий персонал

От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет

Свыше 15 лет

0,8/12 1,0/12

1,3/1242

- в части льготных выплат администрация обязуется предоставлять следующие льготы: работникам, имеющим звание "Ветеран завода", до достижения ими пенсионного возраста, предоставлять ежегодный отпуск в удобное для них время; работникам, имеющим звание "Ветеран завода", при уходе в ежегодный отпуск, выплачивать материальную помощь в размере 2360 рублей, в соответствии с утвержденным Положением ; выплачивать единовременное пособие при достижении работником пенсионного возраста к юбилейным датам в соответствии с Положением; работникам, имеющим заработную плату, приведенную к полному месяцу, менее 900 рублей, для частичного возмещения стоимости питания выдавать компенсационную выплату из расчета 15 рублей в день.

В пределах утвержденной сметы фонда потребления, образованного за счет прибыли, может оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя Генерального директора в следующих случаях:

- в случае смерти родственников;

- при нанесении работникам материального ущерба от пожара, кражи, утери имущества и в других случаях;

- при рождении ребенка;

- в связи с бракосочетанием;

- для приобретения дорогостоящих лекарств;

- многодетным и неполным семьям, имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе.

Для молодых рабочих, поступающих на предприятие по окончании общеобразовательных школ, профессионально-технических учебных заведений, а также прошедших профессиональное обучение на производстве, установить пониженные нормы выработки на 6 месяцев:

1-2 месяцы - 50%;

3-4 месяцы - на 30%;

5-6 месяцы - на 20%.43

По решению Правления могут оказываться другие виды материальной помощи.

Наем, занятость и увольнение контролируется профсоюзным комитетом в соблюдении законодательства в области занятости.

Администрация АО гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивает им безопасность.

Государственное социальное страхование на предприятии осуществляется администрацией и профсоюзным комитетом на основе Закона " О социальном страховании". Также проводится ряд программ по социальному развитию коллектива: оплата больничных листов, предоставление путевок в дома отдыха и профилакторий при заводе работникам и их семьям, предоставление мест в детских дошкольных учреждениях, что оговорено в "Коллективном договоре" АО "Клинцовский завод поршневых колец".

Доля затрат предприятия на оплату труда в общей структуре затрат составляет около 20%.

2.2. Анализ форм стимулирования труда персонала на АО «Клинцовский завод поршневых колец»

В управлении персоналом АО « Клинцовский завод поршневых колец « применяются следующие группы методов.

Административно-организационные методы управления:

1. регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

3. стимулирование труда работников посредством

гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Материальное стимулирование труда работников:

1. премиальные по результатам труда,

2. использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда. Социально-психологические методы управления:

1. развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, ведение корпоративной рекламы, широкое использование логотипов компании, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

3. оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха; Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников АО "Клинцовский завод поршневых колец", утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 2). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Все работники делятся на руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Численность к годовому отчету за 2004 год составила: 45

Таблица 7 Удельный вес по категориям работающих на предприятии

Численность всего по предприятию составила 2554 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11,5%, специалистов - 30,3%, служащих - 1,7%, рабочих - 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие производственный процесс.

Необходимо отметить, что на протяжении последних 8 лет на предприятии наблюдается постепенное сокращение численности персонала, обусловленное сокращением объемов производства и повышением уровня автоматизации производственного процесса.

Таблица 8 Среднесписочная численность АО «Клинцовский завод поршневых колец» по годам:

При сокращении численности штата АО «Клинцовский завод поршневых колец» ориентируется на западные аналоги - в обычной западной компании аналогичным производством с оборотом 1 млн.$ занято 200 человек против 2 500, занятых в российской компании.

Несмотря на сокращение работающих за последние пять лет, по мнению руководства АО «Клинцовский завод поршневых колец», кадровый потенциал предприятия не ухудшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата компании не будут столь драматичны, несмотря на продолжающуюся автоматизацию производственного процесса. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

Структура персонала в разрезе подразделений предприятия следующая:

Таблица 9 Численность структурных подразделений АО «Клинцовский завод поршневых колец»

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором завода на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется: повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников завода установлены следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за руководство бригадой; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни. 48

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией завода в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий. Вывод: на предприятии не поощряется развитие трудовой активности, а происходит ее сохранение на приемлемом уровне.

Размер премии составляет: для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка; для ИТР и служащих - 80% должностного оклада; для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба заводу или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение технологической дисциплины; выпуск бракованной продукции; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории завода, совершения хищения имущества завода.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и на основании распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Вместе с тем, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, ограничены и, чаще всего, распределяются пропорционально окладу. Стимулирование, в том числе и штрафные санкции, не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Показатели изменений в оплате труда приведены в табл. 10. Из нее видно, что удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2004 году - 36 % и в 2005 году - 40 % . Это связано с большим вкладом в конечные результаты, эффективностью и качеством работы, общими итогами деятельности предприятия.

Таблица 10 Анализ фонда оплаты труда АО " Клинцовский завод поршневых колец" в 2004-2005 гг.

Источник: Составлено автором на основе данных АО "Клинцовский завод поршневых колец"

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию рабочих мест, создание комнат отдыха, организацию общепроизводственных праздников и

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Используемые АО "Клинцовский завод поршневых колец" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления путем усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, с опорой на методы партисипативного управления, и участия работников в прибыли организации.

2.3 Проблемы и пути совершенствования стимулирования труда персонала на АО "Клинцовский завод поршневых колец"

Анализ деятельности предприятия показывает, что в АО «Клинцовский завод поршневых колец» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Нами выявлен ряд проблем стимулирования высокопроизводительного труда.

Они касаются, во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов, цехов и участков в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Во-вторых, очевидна проблема, связанная с тем, что в некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат побудить персонал увеличить трудовые усилия в периоды резкого повышения спроса. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования завода.

В-третьих, проблемными сторонами существующей системы стимулирования труда работников АО "Клинцовский завод поршневых колец" являются следующие аспекты, нуждающиеся в отдельном внимании администрации предприятия.

1. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив завода не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно, максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Слабая заинтересованность работников, на мой взгляд, произошла от недостаточно неэффективной организации системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, и как следствие, персонал ощущает несоответствие трудовых затрат получаемому вознаграждению. Что, по-видимому, проявляется в виде понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствия однозначной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.

Отмеченные проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Управленческие средства-стимулы: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность, что также позитивно сказывается на поддержании трудовой эффективности.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для предприятия.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала АО "Клинцовский завод поршневых колец" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Нами в результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный нами расчет показателя представлен в табл. 11.

Таблица 11 Расчет параметров системы участия работников в прибыли АО"Клинцовский завод поршневых колец"

Источник: Составлено автором на основе данных АО " Клинцовский завод поршневых колец "

Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2005 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства АО " Клинцовский завод поршневых колец " за 2004-2005 гг. составит 4,68 % от стоимости продукции (табл. 12).

Таблица 12. Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли АО " Клинцовский завод поршневых колец "

Показатель

Рентабельность реализованной продукции по данным 2001-2002 гг.

Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)

Норматив отчислений от прироста выручки

Значение, %

15,61

30,00

4,68

Источник: Составлено автором на основе данных АО " Клинцовский завод поршневых колец "

Данный показатель, рассчитанный нами, позволяет учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту59 составит 9,37 % от суммы прироста выручки предприятия.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными. Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. В действующей системе стимулирования труда АО "Клинцовский завод поршневых колец" основной акцент делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО " Клинцовский завод поршневых колец " могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии). 61

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников. Экономические меры по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу АО "Клинцовский завод поршневых колец" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой схемы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена АО"Клинцовский завод поршневых колец", что является сопутствующей проблемой управления, необходимо создать матричную структуру управления. Пример организации такой структуры в Приложении 3. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса на продукцию, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня (отделы управления ЕЖК), внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и координация работы ответственных лиц. Ответственные лица, обозначенные в структуре как " Ответственные № 1 и № 2" занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Так ответственный № 1 занимается работой по мотивированию, стимулированию и информационному обеспечению оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей. Ответственный № 2 осуществляет мотивирование производственного персонала к повышению производительности труда.

Для скоординированной работы участников проекта необходимо наладить информационный обмен между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования. После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия. При этом их работа может носить сезонный характер. Другой вариант - их высвобождение. При этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации. На основе проведенного исследования системы стимулирования труда персонала АО "Клинцовский завод поршневых колец" выявлено, что система мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала на АО "Клинцовский завод поршневых колец":

-Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

-Развитие системы управления деловой карьерой;

-Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В соответствии с темой проекта подробнее определим способы совершенствования стимулирования труда.

Во-первых, для повышения экономического стимулирования существующая на АО «Клинцовский завод поршневых колец» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Во-вторых, может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО «Клинцовский завод поршневых колец» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной схемы оплаты труда, отмечу, что основной экономический показатель, на который воздействует новая схема стимулирования труда — это производительность труда персонала на протяжении целостного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда АО «Клинцовский завод поршневых колец», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной схемы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда АО «Клинцовский завод поршневых колец» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года). Расчетные показатели приведены в таблице 13.

Таблица 13. Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на АО «Клинцовский завод поршневых колец»

Источник: Составлено автором на основе данных АО «Клинцовский завод поршневых колец»

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему материального стимулирования адекватными социально-психологическими мерами66

стимулирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной рабочей одеждой, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, мероприятия по повышению безопасности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в проекте исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

1) выявление потребностей,

2) формирование и развитие мотивов, воздействие на них с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,

3) корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотивации, их переосмысления о соответствии с изменившейся структурой потребностей современных работников.

Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основнымгруппам: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных демотивирующих факторов выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие у работника ощущения достижений результатов, отсутствие признаков личностного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Анализ организации мотивации и стимулирования труда на примере предприятия АО «Клинцовский завод поршневых колец» показал, что основа системы стимулирования персонала закладывается использованием административных методов управления. Используемые в АО «Клинцовский завод поршневых колец» социально-психологические методы содействуют созданию благоприятного психологического климата в коллективе, чувства принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала в целом предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Вместе с тем выявлены проблемы в организации стимулирования труда работников АО «Клинцовский завод поршневых колец», работа над которыми позволит усовершенствовать систему мотивации и стимулирования труда, значительно повысить эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Проблемы и ограничения в организации стимулирования труда на АО «Клинцовский завод поршневых колец»:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются: фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному70

времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда.

- Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности, что создает необходимость повышения профессионального уровня работников низшего и среднего управленческих звеньев.

- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала на АО " Клинцовский завод поршневых колец " в сложившихся условиях могут стать:

1. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

2. Развитие системы управления деловой карьерой;

3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического (материального) стимулирования существующая на АО " Клинцовский завод поршневых колец " сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия предлагается ввести норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68 % от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. При этом необходимо усовершенствовать действующий список социальных выплат, например, включив в него: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Внедрение новых форм стимулирования необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной схемы материального стимулирования показывает, что основные затраты на нее могут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста выручки предприятия, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда АО "Клинцовский завод поршневых колец", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной к внедрению схемы материального стимулирования при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда АО " Клинцовский завод поршневых колец " в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года).

Внедрение предложенной схемы материального стимулирования в сочетании с другими формами условно-материального стимулирования позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

ЛИТЕРАТУРА

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001, - 31 декабря.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-С. 115.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом предприятия. -М,: ИНФРА-М, 2004. -С. 90.

5. Бачурин А.С. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

6. Бурмистров А.А. , Газенко Н.И. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2002.- № 7. - С. 48-49.

7. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. -2005. - №15. -С.34.

8. Верхоглазенко В.С. Мост между интересами //Маркетолог.- 1999. - №1

9. Верхоглазенко В.С. Система мотивации персонала // Консультант

директора. - 2002. - №4. - С. 23-34 Ю.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс: Учебное пособие. - М.; МГУ, 1995. И.Володин А.С. , Назарук М.С. Что побуждает нас работать: Теория

мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

12.Гаврилица О. А. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

13.Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования. Справочник по управлению персоналом. -2004.-№2,-С. 12873

14.Гущина И.О. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

15. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.-№3.-С. 41-44.

16.Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.-2002.-№2. -С. 83-88.

17.Дряхлов Н.И. , Куприянов Е.А. Эффективность деятельности

сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические

исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92. 18.3анковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие для

ВУЗов. -М.: «Флинта», 2000. -С.647. 19.Захаров Н.Л. Загадка русской души, или особенности мотивации труда

русского персонала // Управление персоналом. - 2004. - №22. -С.43

20.Кацан М.Ю. Социальная ипотека как фактор материального стимулирования персонала // Управление персоналом. — 2004. - №18. -С.37-39.

21.Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов. -М.:ИНФРА-М, 2002, - С.646.

22.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие для ВУЗов. -М.:ИНФРА-М, 2005, - С.638.

23.Кетова О., Похмелкина Г., Мифы и реальность материальной мотивации сотрудников // Кадровик. -2004. - №3. - С. 19.

24.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

25.Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

26.Лобанова Т.П., Мясоедова Л.А., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для ВУЗа. 2-е изд. 74

«Экономика и управление». М: ПКЦ «Март», Ростов на Дону- 2005. -С.400.

27.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. -С. 41.

28.Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. -2004. - №17 - С.52-55.

29.Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании// Управление персоналом. -2005. - №5 - С.71-74.

30.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. -М.: 2004.-С.342.

31.Махорт Н.О. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37.

32.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ.

-М.: Дело, 1992.-С. 305. ЗЗ.Озерникова Т.И. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба

кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31

34.Сомов Л.В. Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом. - 2004. - №14 с.36-38.

35.Тикин В. Стимулирование соперничества рабочих // Управление персоналом. -2004. - №22 - С.28-31.

36.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М,, 2002 и др.

37.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

38.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.