Реферат: Совершенствование системы управления персоналом в организации

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ»

МИНСК, 2009

Содержание

1. Совершенствование системы управления персоналом предприятия. 3

2. Совершенствование оплаты труда и премирования. 21

3. Совершенствование элементов коллективного договора. 34

Литература. 48

1. Совершенствование системы управления персоналом предприятия

Система управления организацией должна быть достаточно динамичной и гибкой, восприимчивой к изменениям как внешней, так и внутренней среды. Ее эффективность во многом определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом.

Организационные структуры управления должны изменяться в соответствии с требованиями не только рыночной экономики, но и развитием самого предприятия, организации, в зависимости от сложившейся ситуации и перспектив ее деятельности, миссии и целей.

В целях реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результирующих показателях финансовой деятельности организации, мы предлагаем делегировать функции отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие. С нашей точки зрения, для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. В связи с этим возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно принятое решение. В организации должно действовать правило «мы управляем собой в интересах себя и предприятия» взамен традиционного правила «кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)». Стремясь к максимизации удовлетворения своих потребностей (например увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно.

Несоответствие жестких организационных структур, рассчитанных на принятие ограниченного числа типовых решений, и множеством проблем, которые постоянно возникают перед организациям, меняет подход к ее построению. При традиционной бюрократической системе решения каждой проблемы предусмотрены соответствующими подразделениями - инженерными, производственными, финансовыми и т.д. Так как проблемы специализированной организации ограничены и носят повторяющийся характер, принятие решений по ним обычно закреплено за соответствующим управленческим подразделением. Однако сегодня число проблем, не соответствующих деятельности структурных подразделений организации постоянно растет. В результате растет число несоответствий между существующей в данный момент организационной структурой и возникающими требованиями. Проблемы передаются в отделы, для этого не предназначенные, или же неверно понимаются и искажаются, подгоняются к существующим организационным структурам.

Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения очевиден вывод, что эффективные решения должны сегодня приниматься на все более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму. Отсюда требование участия в управлении продиктованы тем, что иерархическая система управления в ее нынешнем структурном виде не в состоянии эффективно реагировать на быстро изменяющуюся среду.

Поэтому главными элементами, предопределяющими принятие решений по управлению персоналом становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников системы управления; гибкая взаимосвязь между ними.

В рыночных условиях хозяйствования руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда при принятии решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того, чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения в условиях адаптивных организационных структур.

Переход от механистической или бюрократической организационной структуры к адаптивной или органической, позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, должно стать перспективой ее изменения в ПУ «Оршагаз».

Необходимо, с нашей точки зрения, проводить целенаправленную политику по сокращению численности управленческого персонала, доведению на предприятии нормы управляемости до 10-12 человек. Пока же, как показали наши расчеты, норма управляемости составляет 8 человек. И в 2008 году по сравнению с 2006 она уменьшилась, но результативность деятельности организации, проявляющаяся в ее финансово-хозяйственной показателях не возросла.

Следует изменить функциональное назначение отдельных служб (например, службы отдела кадров), или в условиях сложившейся практики, начать работу по формированию единой управленческой команды.

Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях и в организациях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений в организации. Это дает возможность говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как реальной оценки личностно-деловых качеств работников, их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик.

Современное состояние исследуемой проблемы представлений об управленческой команде характеризуется разнообразием теоретических конструкций, которые уже используются в практике и могут служить основой для построения эффективной модели взаимодействия руководителя с его ближайшим окружением.

Известно, что 90% современного экономического роста достигается за счет новых знаний, технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, опоры на свой интеллект, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей организаций, которые проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, участие, коллектив, инициатива, творчество, децентрализация, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: послушание, иерархия, достаточность, власть, достижение, надежность.

Определенным препятствием к реализации новых систем управления и повышения их эффективности функционирования служит, с нашей точки зрения, форма собственности на материально-вещественные и финансовые факторы производства, имеющих решающее значение для коммерческого успеха.

Но надо учитывать, что в постиндустриальном мире на первый план выступает интеллектуальный капитал, т.к именно он открывает возможности для применения материально-вещественного и финансового капитала. Западные экономисты к интеллектуальному капиталу относят «знания, которыми владеют работники; электронную сеть, позволяющую корпорации реагировать на изменения рыночной ситуации быстрее конкурентов; партнерство компании и клиента, укрепляющее связи между ними». Иными словами, интеллектуальный капитал представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж фирмы. Согласно Б. Гейтсу, создавшему MicrosoftCorporation, интеллектуальный капитал - это «не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке».

Интеллектуальный капитал состоит из двух крупных составляющих: человеческого и структурного капитала. Последний, в свою очередь, представляет собой сумму организационного и потребительского капитала.

Человеческий капитал имеет непосредственное отношение к человеку и включает в себя знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, способности к нововведениям. Основной особенностью человеческого капитала является то, что он неотделим и неотчуждаем от людей, так как люди могут быть наняты на работу, а не приобретены в собственность. В связи с этим, организация не может распоряжаться человеческим капиталом по собственному желанию. Следует отметить, чтобы сформировать человеческий капитал, необходимо использовать команды и другие типы групп, так, как, именно, группы и команды формализуют и капитализируют знания и умения каждого отдельного члена команды, а значит, и организации в целом.

Другая часть интеллектуального капитала - структурный капитал, представляет собой совокупность организационного (техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, бренды, товарные знаки, культура организации) и потребительского капитала (связи с клиентами, информация о клиентах, история взаимоотношений с клиентами). Структурный капитал, в отличие от человеческого, может быть скопирован, воспроизведен или отчужден в пользу другой организации или личности.

Организация как система создает определенные внутренние условия формирования современных управленческих команд, напрямую зависимые от состояния ее внутренней среды. Внутренняя среда, в свою очередь, представляет собой совокупность процессов, происходящих внутри организации и определяющих потенциал и возможности организации.

На современном этапе развития экономических процессов одним из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее положения и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной экономики. В данном контексте формирование современной управленческой команды представляет собой инновацию в управлении.

В современных условиях развития общества прослеживается тенденция роста образовательного уровня персонала организации, что, в свою очередь, находит отражение в возрастании доли знаний в производимых товарах и услугах. Отсюда возникает внутренняя потребность организации в новом подходе к управлению, соответствующем уровню образованности персонала организации. В качестве одного из направлений решения данной проблемы является использование организацией управленческой команды, аккумулирующей в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу, новаторство.

Необходимо отметить, что возрастание доли знаний в производимых товарах и услугах обусловливает рост потребности инвестирования в развитие человеческого капитала организации, т.е. осуществления постоянной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала для поддержания необходимого уровня его знаний. Данный процесс важен для управленческого персонала, т.к именно от его знаний зависит стратегия развития организации и ее конкурентоспособность во внешней среде. Управленческая же команда способствует накоплению, преумножению и сбережению знаний ее участников в случае увольнения с должности хотя бы одного из управленцев высшего звена (участника команды) данной организации.

Важным условием формирования управленческой команды является осознание руководителем организации, а также руководителями структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления организацией, в частности, созданию управленческой команды.

Важным внутренним условием организации, воздействующим на формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в первую очередь, в аппарате управления. Необходимо отметить, что на сегодняшний день «доверие» является экономической категорией, способствующей достижению общего для команды конечного результата.

Организация как система создает определенные внутренние условия формирования современных управленческих команд, напрямую зависимые от состояния ее внутренней среды. Внутренняя среда, в свою очередь, представляет собой совокупность процессов, происходящих внутри организации и определяющих ее потенциал и возможности.

При формировании команды члену команды придется выступать не только профессионалом своего дела, т.е. качественно выполнять возложенные на него обязанности как на начальника той или иной службы (отдела), но и быть членом коллектива, т.е. постоянно поддерживать взаимоотношения с участниками команды. Таким образом, каждый человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как профессионального, так и межличностного значения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять соответствующие роли (администратор, коммуникатор, критик, генератор идей и т.д.), которые и являются основанием для включения его в команду.

Технические навыки представляют собой совокупность знаний каждого члена команды о том, что знают и умеют с профессиональной точки зрения другие члены команды. Это необходимо для того, чтобы в процессе принятия решений каждый участник команды представлял суть проблемы как единое целое. Вопросы профессионально-технической подготовки в данном случае могут решаться при помощи взаимного обучения членами команды друг друга, при взаимодействии.

Административные навыки предполагают наличие элементарных знаний и навыков в области управления, иными словами, каждый член управленческой команды должен уметь управлять коллективом. Членам команды для успешного выполнения функций управления необходима хотя бы формальная подготовка, дающая следующие навыки:

умение эффективно вести собрания

умение сравнивать и оценивать свои достижения;

умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;

понимание финансовых отчетов;

умение осуществлять планирование;

способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;

умение действовать в условиях разнообразия и нестабильности;

умение урегулировать жалобы и претензии и др.

Навыки принятия решений и разрешения проблем предполагают наличие определенных знаний и умений в области принятия решений и разрешения проблем.

Управленческая команда может объединять людей разных профессий, усвоивших различные массивы знаний, по-разному воспринимающих информацию, имеющих неодинаковое мировоззрение и выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов.

Важным условием формирования управленческой команды является совместная с потенциальными участниками команды разработка этапов перехода к командному управлению, предполагающим, в первую очередь, ответы на вопросы о цели команды, ее задачах, направленности работы; о способностях и умениях, необходимых членам команды, оптимальном ее численном составе, взаимодействии членов команды и др.

Кроме вышеперечисленного важным является также соответствие структуры организации существующей системе управления.

При формировании своей команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, творческим подходом к делу, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенностью, ответственностью, предприимчивостью, надежностью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу «доверия», независимостью, обучаемостью, настойчивостью, восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать большое влияние на дальнейшую командную работу, выработку стратегии развития организации, на формирование общих ценностей, философию организации. Важно, чтобы при подборе участников управленческой команды, ценности и цели членов команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только при выполнении последнего условия можно рассчитывать на эффективную работу.

К внутренним условиям организаций, способствующим достижению эффективного управления относится опора профессионалов-управленцев на такие ценности, как возможность участия в коллективном принятии управленческих решений, творчество, самостоятельность, проявление собственной инициативы, формирование командных принципов деятельности управленческих команд: самоорганизации, собственных норм и правил командной работы, коллективное принятие решений по сложным, требующим высокой компетенции вопросам и т.п.

Самоорганизация управленческой команды предполагает способность команды при изменении внешних параметров самостоятельно осуществлять переход к различным структурам в соответствии с функциями, которые необходимо выполнять на данном этапе функционирования организации.

Преобразование совокупности личностей в слаженную команду осуществляется в процессе обучения, воспитания и подготовки участников команды. Они отличаются от традиционных форм и методов подготовки персонала управления. В мировой практике используются большое количество методик и программ обучения, поэтому для реализации конкретных задач должны тщательным образом разрабатываться программы развития.

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой результат соединения системы знаний с системой задач. В связи с этим управление развитием творческого потенциала организации состоит в том, что люди рассматриваются как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими ресурсами организации.

Раньше знаний хватало на многие годы, теперь они быстро «устаревают», в силу таких причин как: глобализация экономического сотрудничества; быстро изменяющаяся среда; появление новых технологий; новые требования к руководству и лидерству; увеличение информационных потоков. Поэтому возникает необходимость обучения всех работников, в том числе и членов управленческих команд следующим навыкам: формированию команды; управлению, как изменениями, так и текущими процессами; обнаружению общей цели; выработке общих стратегий; использованию новейших бизнес-технологий; совместному управлению всеми аспектами организации; совместному принятию решений; способности к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организации; умения налаживать личные контакты среди членов команды.

В идеале руководитель должен быть способен сам выбрать человека, с которым желает работать, и, как следствие, иметь команду, подходящую соответствующей ситуации. Но 99,9 процента руководителей получают группу, с которой будут работать. Если она представляет собой результативную и успешную команду, тогда следует оставить все как есть. Если это не так, то следует обратиться к следующим методам:

знакомиться с сильными и слабыми сторонами каждого члена команды. Это поможет установить области, в которых надо что-то менять;

заботиться о том, чтобы каждый понял и принял задачу или цель организации на данный момент времени;

необходимо обеспечить участие всех членов команды в согласовании целей и заданий. Задания, которые людям навязаны, могут привести к значительной утрате мотивации, что делает сомнительным окончательный успех;

обеспечить знание каждым членом команды вопроса: чего от него хотят, и каких результатов он должен добиться;

обеспечение свободного общения между членами команды;

поощрение неформальных встреч для разрешения проблем;

недопущение создания в команде группировок, так как они будут оказывать на работу вредное влияние и др.

Действия лидера должны показать, что, несмотря на то, что он руководитель, он во многом составляет часть команды.

Современной организации требуются менеджеры совершенно нового образца, способные быстро адаптироваться к возникающим проблемным ситуациям и решению их с максимальной эффективностью и результативностью. Специалисты в области образования используют в процессе подготовки менеджеров огромное количество информационных технологий, в том числе телевидение, обучение с помощью компьютеров, имитационные модели, игры, сеть Интернет, локальные компьютерные сети, теле - и видеоконференции, широкополосные мультимедийные средства.

Управленческая команда ПУ «Оршагаз» испытывает проблемы в своей деятельности, связанные с тем, что в команде нет четкого распределения ролей и обязанностей; должностные инструкции и функциональные обязанности ряда менеджеров (технической, инженерной службы) дублируются. Это приводит, в условиях строгой иерархии и субъективизма, к определенным проблемам, связанным с длительным временным лагом между постановкой проблемы и принятием решения по ней, определением степени правильности решения и ответственности за него. В ряде случаев члены команды не до конца осознают текущие цели, поставленные перед ними; менеджеры не объединены в команду, при принятии решений они исходят только из принципов профессиональной компетенции; члены команды уделяют основное внимание выполнению задач, а не построению взаимоотношений между собой.

Со временем проблемы взаимоотношений всплывают на поверхность, дестабилизируя тем самым работу коллектива.

Конечной фазой работы по командообразованию является стадия оценки ее эффективности, которая может быть произведена путем сравнения полученных результатов и поставленных целей. В современной практике существуют три основных типа критериев оценки: внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с удовлетворенностью от работы менеджера, оцениваемой по профессиональному признаку (в соответствие с полученной специальностью и квалификацией). Внешние критерии в большей степени связаны с конечными целями программы - например, с повышением эффективности работы управляющих. Возможные внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний в реальных условиях работы, рост объемов выручки, снижение текучести кадров и т.п. Реакция участников (мнение членов управленческой команды о содержании и пользе принятого решения), обычно является разновидностью внутренних критериев.

Оценка эффективности деятельности управленческой команды, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки управленческого персонала, важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. В одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, например, увеличение объема выручки от реализации продукции, работ, услуг, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей: рост производительности труда, повышение рентабельности и др.

Система оценки управленческого персонала должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена управленческой команды на выполнение своей работы и работы по управлению всем коллективом предприятия. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри нее строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

Система мотивации управленческого персонала и управленческой команды должна быть поставлена в прямую зависимость от роста объема продаж, прибыли, снижения себестоимости и т.п. Кроме того, разнообразные экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и пр) должны дополняться социальными. Социальный пакет включает увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пенсии, и др.

В мотивационном механизме для управленческой команды, в качестве основы может применяться разделение материального вознаграждения на три части: базовая ставка, премии, социальный пакет. Мотивационный «пакет» в целом включает (при этом значительная часть предложений, безусловно, известна):

разовые или длительные (на период 3-6 месяцев и более) доплаты и надбавки к базовой ставке, что напрямую связывается с какой-то конкретно решаемой управленческой командой задачей. Доплата в этом случае составляет 10-18% базовой ставки;

премирование членов управленческой команды за достижение определенных показателей предприятий (объем работ и услуг, выполнение плановых заданий, объема продаж, темпы роста объема продаж и пр);

ежегодная премия, состоящая из двух частей: общей (по результатам деятельности организации) и по результатам деятельности управленческой команды (группы, подразделения) или в связи с каким-либо проектом;

варьирование в широких приделах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения. Проценты зависят, прежде всего, от того, какую стратегию реализует организация. Если стратегию экспансии, расширения своего присутствия на рынке, то переменная часть больше. Если используется стратегия стабилизации, то больше постоянная часть заработка;

предоставление работникам управленческих команд мощного социального пакета - бесплатное питание, оплата отдыха, медицинская страховка, оплата обучения детей, оплата жилья, доплата к пенсиям при относительно низких базовых ставках;

премии за каждое конкретное достижение члена управленческой команды;

премирование за предложения по снижению любых издержек;

доплаты за знания и компетенцию;

премирование за вклад в достижение стратегических целей предприятия.

Рекомендации при совершенствовании системы оплаты труда членов управленческих команд должны исходить из принципов ее простоты и понимания при использовании критериев повышения или понижения - во-первых. Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руководитель должен знать, что именно он хочет поощрить. В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи или неудачи постоянно отслеживаются.

Мотивационный механизм деятельности управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности.

Без оценки качеств и способностей членов управленческой команды нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в системе управления персоналом, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем, в зависимости от целей оценки, должен решаться вопрос, какие именно характеристики членов управленческой команды и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Члены управленческой команды могут быть описаны в различных показателях и характеристиках, в том числе таких как: численность команды; профессионально-квалификационный состав членов команды; поло-возрастная характеристика; укомплектованность команды персоналом, то есть уровень замещения должностей работниками; личностно-квалификационный потенциал команды; индивидуальные объективные характеристики работников: состояние физического и психологического здоровья и т.д.

Под личностно-квалификационным потенциалом работника понимается:

его профессиональные характеристики, определяемые согласно Квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих; при этом необходимо различать четыре уровня освоения профессиональных знаний: иметь общее представление; знать основы и применять и учить (консультировать) других. К профессиональным характеристикам также относятся уровень профессионализма и отраслевой опыт, складывающиеся на протяжении многих лет;

социально-психологические свойства личности, имеющие непосредственное отношение к профессиональной деятельности (нравственно-этические качества, организаторские способности и исполнительские качества, уровень культуры и др.);

конкурентоспособность работника команды - это степень развития способностей индивида, используемых в процессе трудовой деятельности. Этот параметр показывает, в какой мере возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики данного работника соответствуют условиям найма рабочей силы на рынке труда, отражающим конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества.

Наиболее часто используемыми методами в практике оценки персонала являются: оценка по критическим ситуациям; балльная оценки (графическая шкала оценок); оценка по целям (МВО); метод сравнений; письменные характеристики; комбинированные методы. При этом ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение.

При определении потенциала членов команды используют как индивидуальные характеристики отдельных работников, включая профессионально-личностные качества, так и групповые, характеризующие способность нескольких работников команды при определенных условиях разделения и кооперации труда с учетом других организационно-технологических факторов выполнять поставленные перед ними задачи. Однако способы описания индивидуальных и групповых характеристик весьма разнообразны, а число учитываемых качеств и факторов очень велико. Поэтому главной методологической проблемой оценки членов управленческой команды является определение того, что именно следует оценивать, по каким критериям и что учитывать при характеристике работников управления организации. Для выявления характеристик работников и оценки их значимых индивидуальных личностно-квалификационных особенностей необходимо провести кадровый аудит, включающий в себя социометрическое обследование, психодиагностические процедуры и квалификационное тестирование членов команды.

Социометрические методики обследования позволяют на основе количественной оценки характера и уровня развития межличностных отношений в команде выявить позитивных и негативных лидеров («звезд») по различным критериям. Проведение комплекса психодиагностических процедур (индивидуальное психологическое компьютерное тестирование) позволяет с достаточной точностью построить профиль личности работников, включая их организаторские способности. С помощью квалификационного тестирования определяется уровень профессиональных знаний, практических умений и навыков работников.

Методическими рекомендациями по формированию и совершенствованию управленческой команды организации предлагается выявить следующие группы работников: так называемую внутрифирменную управленческую элиту; высококвалифицированных работников, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности организации; генераторов идей, лиц, обладающих высоким уровнем стратегического и инновационного мышления; лиц, имеющих личные связи в инстанциях и способных существенным образом отстаивать интересы организации в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д., и вообще влиять на ход экономической деятельности; конфликтующих личностей, являющихся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций (бюрократы, лица ярко выраженного девиантного поведения и т.д.); лиц, составляющих так называемый кадровый балласт организации, то есть работников, не имеющих видимых перспектив развития и обучения до уровня, требуемого современным производством.

Значимость влияния перечисленных категорий работников может быть определена путем построения системы поправочных коэффициентов, повышающих и понижающих стоимость организации.

Помимо рыночной стоимости управленческой команды можно оценить и инвестиционную стоимость. Инвестиционная стоимость кадрового потенциала может пониматься в двух смыслах. В узком смысле инвестиционная стоимость измеряется размером финансовых средств, необходимых для обеспечения требуемого уровня потенциала работников команды, задействованных в конкретном инвестиционном проекте. В широком смысле инвестиционная стоимость - это стоимость реструктуризации управленческой команды всей организации, необходимой для успешной реализации конкретного инвестиционного проекта.

Критерии оценки деятельности управленческой команды в организации должны быть таковы: рост прибыли организации; рост объемов реализации (продаж), рост производительности труда, снижение себестоимости, рейтинг конкурентоспособности.

Оценивая результаты финансово-хозяйственной деятельности ПУ «Оршагаз» за 2006-2008 года, мы сделали заключение о неудовлетворительной ее работе, которая характеризовалась убыточностью. Исходя из вышезаданных критериев оценки управленческой команды, мы можем охарактеризовать ее работу также как неудовлетворительную, не нацеленную на улучшение сложившейся ситуации. Причину данного явления можно оценить с объективных и субъективных позиций, но несовершенство организационной структуры управления, отсутствие единой управленческой команды, отсутствие мотивационного аспекта деятельности работников организации на всех уровнях управленческой иерархии - реальность, с которой приходится считаться в организации.

Переход организации к адаптивной организационной структуре управления, формирование управленческой команды как единого целого, изменение функциональной роли отдельных служб (например, отдела кадров), устранение дублирующих подразделений в организации позволит сократить численность аппарата управления. Изменение механизма системы мотивации труда в организации также внесет свой вклад в улучшение финансово-экономических показателей ее работы.

2. Совершенствование оплаты труда и премирования

Используемые на практике методы управления персоналом отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным признакам. Эти классификации не противоречат друг другу. Более того, только несколькими классификациями, как считают специалисты, можно отразить в теории реальную многогранность методов управления персоналом.

Более подробная классификация методов управления персоналом, рассмотренная нами в первом разделе, позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла paботы с персоналом. Выделяются методы; найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения и повышения квалификации, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организацией труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным движением, высвобождения персонала.

Следует отметить, что методы управления персоналом неравнозначны с точки зрения их роли в формировании результатов деятельности и между ними существует определенная субординация.

Наибольшего внимания заслуживают методы управления персоналом, квалифицируемые по их содержанию. Именно эти методы в решающей степени предопределяют сущность управленческой деятельности. Это главным образом относится к организационным и административным методам управления персоналом, направленным непосредственно на достижение целей деятельности организации.

Современные условия развития рыночных отношений предъявляют новые, более высокие требования к управленческой деятельности, не позволяют довольствоваться сложившимися методами управления персоналом, даже если они хорошо служили в прошлом. Задача, таким образом, состоит в успешном овладении всеми методами управления персоналом, отражающими современный уровень развития производственных отношений в обществе и переносящим акцент на экономические и социально-психологические методы.

Суть экономических методов управления персоналом состоит в том, что они позволяют рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном использовании экономических законов. В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления персоналом показывают свою ограниченность применительно к работникам интеллектуальных профессий, для которых деньги - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И при таком условии необходимо воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом, которые базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Стимулирующие методы управления персоналом - это способы управления трудовым поведением сотрудника, состоящие в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Методы материальной мотивации имеют характер положительной (материальное стимулирование) и отрицательной (материальных санкций) мотивации.

Обратимся к анализу и оценке показателей, отражающих начисление и уровень заработной платы в ПУ «Оршагаз» в 2008 году поквартально (табл.1).

Таблица 1

Заработная плата в ПУ «Оршагаз» в 2008 году

Метод индивидуальной мотивации реализуется, в первую очередь, через осуществление принципа оплаты в соответствии с количеством, качеством и результатом затраченного труда. Этот принцип конкретизируется в системах должностных окладов, формах дополнительной заработной платы, премий, вознаграждений и др.

Как видим, средний размер заработной платы в организации сложился на высоком уровне: прирост предыдущего года к 2008 году составил 26,8%. Данный показатель превышает средний по городу и по республике. В составе заработной платы доля премии оставалась в течение года достаточно стабильной, но по сравнению с 2007 годом размер премии в процентах в выплатах по окладам и тарифным ставкам увеличился в среднем в 1,7 раза. В условиях убыточной деятельности такая ситуация объясняется принадлежностью организации (как структурного подразделения) к республиканскому унитарному предприятию «Витебскоблгаз» и сложившейся системой направления средств на оплату труда из бюджета вышестоящей организации. Примечательно, что и выплаты из прибыли, направляемые на потребление, по абсолютным суммам и в процентах составляют значительные величины.

Анализ размера среднемесячной заработной платы представляет собой усредненную картину по поводу распределения средств по оплате труда в организации. Но более детальный анализ выявляет следующие закономерности: наиболее высокими темпами наблюдается рост заработной платы в категории «служащие», что касается категории «рабочие», то здесь очень низкие темпы роста заработной платы. Заработная плата по своему назначению не выполняет должным образом стимулирующей функции в этой категории работающих.

Заработная плата состоит из двух частей: постоянной (гарантированной) и переменной (зависящей от достигнутых личных результатов). Через изменение переменной части можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий и т.д.

Необходимо учитывать, что достижение высоких результатов связано с ростом интенсивности (напряженности) труда, а потому компенсировать ее за счет денежной оплаты можно только до определенной степени. Наступает момент, когда даже более высокая оплата (а значит, и возможность в большей степени и лучше удовлетворять жизненные потребности) не сможет обеспечить восстановление умственных и физических затрат человека или человек привыкает к ее величине и не делает ничего сверх установленных ему плановых заданий или норм.

С нашей точки зрения стимулирующая функция заработной платы в организации не реализует себя должным образом в том смысле, что размер оплаты труда работников не является для них действенным стимулом в приложении своего труда и результативности его. Наступил период адаптации к условиям хозяйственной деятельности организации в целом: как бы ни отработал работник (выполнил, не выполнил возложенные на него должностные обязанности), сколько бы он не выполнил работ, каков бы ни был результат - он в любом случае получит вознаграждение в виде начислений за отработанное время и примерно в таком же размере - премии и доплаты. Сами выплаты стимулирующего и компенсирующего характера не нацелены, в большинстве случаев, на результативность работы. Они учитывают социально-профессиональные характеристики работника. К примеру, в условиях трудового коллективного договора определен размер дополнительных выплат в размере 3-х базовых величин за некурение работника во время выполнения работы. С точки зрения сохранения здоровья и предупреждения заболеваний, обеспечения безопасности труда - хорошее начинание. Однако, его целесообразность в рамках убыточной деятельности предприятия в целом, невыполнения основных параметров плановых заданий - весьма сомнительно.

Необходимо в коллективный договор внести изменения и коррективы, согласно которым в основу начисления дополнительных выплат должны быть заложены, в большей своей доли - экономические параметры.

Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только выплатой заработной платы непосредственно в денежной форме, но и через выплаты, производимые в натуральной форме, или часть из них компенсировать косвенными выплатами. Например, получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, бесплатное питание.

Организация оплаты труда состоит из следующих последовательных действий:

определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;

определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;

определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда (минимальная тарифная ставка; дифференциация окладов; определение надбавок, доплат, компенсационных выплат, премий);

определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.

Вышеназванные элементы достаточно в подробной степени отражены в условиях коллективного договора предприятия, где установлены следующие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная, индивидуальная, коллективная.

Предприятия в условиях рынка сами устанавливают размеры тарифных ставок и окладов работников в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности и предусматривают их в коллективных договорах между нанимателем и работниками.

При определении ставок и окладов на предприятии необходимо учитывать:

обоснованные различия в заработной плате в зависимости от уровня квалификации работников, сложности и ответственности выполняемых ими работ;

повышение материальной заинтересованности в результатах труда и максимально возможное воспроизводство рабочей силы;

создание необходимых условий для применения прогрессивных форм оплаты труда и реализации принципа равной оплаты за равный труд;

выделение по уровню оплаты работников, труд которых в наибольшей степени определяет конечные результаты деятельности предприятия;

проведение тарификации работ и тарификации рабочих.

Приведем пример установления величины месячной тарифной ставки на предприятии (табл.2).

Таблица 2

Величина тарифной ставки в организации с 2007 года

При достаточной разработанности и распространенности тарифной системы она все-таки имеет определенные недостатки. К их числу можно отнести то, что величина тарифной ставки учитывает только постоянные факторы, т.е. оплату затрат труда в пределах норм и заданий, но не учитывает степень интенсивности труда, не обеспечивает возмещение дополнительных затрат труда, не стимулирует проявление инициативы при выполнении заданий и т.д. Эти недостатки устраняются путем установления систем надбавок и доплат, а также премий.

Состав и структура фонда заработной платы работников в организации претерпевала определенные изменения за период с 2006 по 2008 года, что можно увидеть по данным таблицы 3.

Таблица 3

Состав и структура фонда заработной платы организации, млн. р.

С нашей точки зрения в организации не придерживаются единой политики в отношении оплаты труда работникам, что следует из структуры фонда заработной платы, представленной по годам. Так размер заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время составлял от 38,7% в ее составе до 44,4%. Что касается выплат стимулирующего характера, представленным в виде надбавок и доплат за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы, премии и вознаграждения, то их доля в фонде заработной платы - значительная. В 2006-2007 гг. в абсолютных суммах и по удельному весу они превосходили начисленную заработную плату за отработанное время. С позиций их доли в фонде заработной платы они действительно выполняют свое назначение. Но руководству, администрации ПУ «Оршагаз», вышестоящему руководству следовало бы найти и определить тот показатель, сформулировать такую цель, выполнение которого (которой) позволило бы, с одной стороны, выполнять планы по объемам выполненных работ и услуг, с другой, преодолеть неблагоприятную тенденцию, связанную с убыточностью организации.

Под премированием понимается выплата работникам вознаграждения сверх основного заработка в целях поощрения их за достигнутые результаты. Премирование осуществляется, с одной стороны, в соответствии с принятыми на предприятии системами оплаты труда, а с другой - для поощрения (награждения) отличившихся работников вне принятых систем оплаты труда.

Заметим также, что целям усиления стимулирования и индивидуализации оплаты труда в наибольшей степени отвечает контрактная система.

Поэтому наши рекомендации заключаются в следующем: для выплат стимулирующего характера необходимо изменить зависимость их начисления от итоговых (или плановых) результатов работы отдельных структурных подразделений организации. Такими показателями могут стать: темпы роста производительности труда, выполнение показателей плана и т.п. Пока же отдельные виды доплат нацелены не на достижение конечных результирующих показателей работы, а на те, которые входят в функциональные обязанности. Так, к примеру, как было указано выше, осуществляется премирование бригадиров за количество человек, работающих в бригаде.

Система оплаты труда и премирования на предприятии, состав и структура рабочей силы, использование рабочего времени, производительность труда, характеризуют использование трудовых ресурсов на основе реализации механизма управления ими. Поэтому только по одной составляющей было бы ошибочно судить о действенности механизма управления персоналом.

Образовательный уровень работников организации находится на достаточно высоком уровне и постоянно повышается. Однако целевое выделение средств на обучение работников в учебных заведениях уменьшается: в 2006 году на эти цели было направлено 13,0 млн. р., в 2007 году - 8,4 млн. р., в 2008 - 7,1 млн. р. Организация в строго установленном порядке выполняет лишь мероприятия по повышению квалификации и обучению (переобучению) работников, связанных с техническим обслуживанием газового оборудования.

Так в динамике выглядели показатели образовательного уровня работников за период с 2006 по 2008 года (табл.4).

Таблица 4

Образовательный уровень работников за период с 2006 по 2008 года, чел.

Данные таблицы 4 наглядно свидетельствуют о том, что в организации наблюдается устойчивая динамика повышения образовательного уровня работников на фоне незначительного сокращения численности работающих. Так, общее количество работников, имеющих высшее образование, увеличилось за анализируемый период на 11 человек. Имеется положительная динамика по категории рабочих.

Это связано с тем, что развитие науки и базирующаяся на ее достижении техническая вооруженность производства изменяют отношение к уровню подготовки людей, связанных с созданием продукта, выполнением работ, оказанием услуг. По мере усложнения технологии, используемой в области установки и обслуживания газового оборудования, требования, предъявляемые к занятым в производственном процессе, становятся вес выше. Прежде всего это касается уровня образования, профессиональной подготовленности работника.

Освоение техники и соблюдение технологических норм в процессе производства определяют исходные требования к первоначальной подготовке.

Кроме того, конкуренция на рынке труда подталкивает к качественным изменениям самого отношения работника к труду. Приоритетной становится ориентация не только на овладение определенными навыками, необходимыми для поддержания ритма функционирования предприятия, но и на потенциальную способность работника к обучению, самообразованию. Без этих составляющих увеличивается временной лаг внедрения технических новшеств.

Более высокую оценку, а значит и вознаграждение, должен получить работник, обладающий не только определенными навыками, но и проявляющий инициативу и постоянное стремление к самосовершенствованию.

Вложения в человека оказались способными приносить прибыль. В мировой практике развитых стран расходы на образование увеличиваются. К примеру, в США в 1995 году общие расходы на образование составляли 551,3 млрд. долл. или 7% ВВП. В РБ, в бюджете на 2009 год расход средств на образование составляет 3,6% от общей суммы (Закон «О бюджете Республики Беларусь на 2009 год»).

Необходимость вложений в человеческий потенциал детерминирован своеобразием НТП. Человеческий капитал оказывает значительное влияние на интенсивность темпов экономического роста. Без подготовки кадров, без повышения уровня образования, на котором базируется потенциал индивида, получить приращение от человеческого капитала невозможно. Человеческий капитал может быть использован многократно, не теряя при этом способности приносить прибыль. Человеческий капитал по мере освоения навыков и накопления дополнительных знаний увеличивается.

Причем, хочется отметить, что руководство не принимает во внимание тот факт, что уровень образования должен опережать текущие потребности в квалифицированной рабочей силе. А высшее образование имеет «долгосрочный характер» по причине своего «производственного процесса» и фундаментальности получаемых знаний.

Человеческий капитал является базой формирования интеллектуального капитала организации, но не равен сумме человеческого капитала ее сотрудников. Интеллектуальный капитал организации может быть выражен функцией:

B = dA,

где А - человеческий капитал сотрудников организации, а коэффициент отражает влияние возможностей и поведения сотрудников, корпоративной культуры организации, информационных технологий и т.п.

Возможности и поведение сотрудников подразумевают как получение новых, так и использование уже имеющихся знаний, определяют коэффициент полезного действия и реализации знаний. Корпоративная культура организации - это характеристика среды деятельности, процесса использования знаний, возможностей и поведения персонала, которая должна способствовать усилению и развитию предпринимательского направления деятельности персонала.

Оценка интеллектуального капитала в форме нематериальных активов позволяет ввести его в баланс и экономику организации как амортизируемый и воспроизводственный фактор производства.

Технические и экономические преобразования приводят к непрерывному усложнению и видоизменению функциональных обязанностей работников, что требует повышения их квалификации. По данным исследований50% технических знаний, необходимых инженерно-техническим работникам, устаревает каждые 10 лет, объем информации удваивается каждые 5-7 лет. Такое положение приводит к необходимости приобретения новых знаний высшим и средним звеном управления организации, что в свою очередь, будет способствовать гармонизации корпоративной деятельности всех звеньев управления.

Организация с позиций вышесказанного должна принимать активное участие в развитии своих интеллектуальных ресурсов. Для этого необходимо формировать Фонд развития интеллектуальных ресурсов организации. Денежные средства направлять в него в виде отчислений от фонда заработной платы. Аккумулированные средства данного фонда должны использоваться только на повышение квалификации своих сотрудников в форме и видах, целесообразных для самой организации. Не используемые на предприятии средства данного фонда могут быть использованы на развитие интеллектуальных ресурсов района.

Учитывая, что человеческие ресурсы организации являются доминирующим фактором развития организации, следует произвести изменения в кадровой системе, т.е. от «отдела кадров» перейти к «управлению и развитию человеческими ресурсами», интегрировав стратегическое планирование с усовершенствованием кадровой подсистемы. Управляющий человеческий ресурс должен быть представлен на высшем уровне управления организацией.

Таким образом, в предлагаемых нами к реализации направлениях по совершенствованию управления персоналом организации находят комбинированное сочетание методы экономического и социально-психологического воздействия на поведение сотрудников всех уровней с целью повышения их трудовой активности.

Каждый метод управления имеет свои сильные и слабые стороны. Поэтому перед руководителем стоит задача: найти те методы управления, которые имеют большой потенциал воздействия, умело сочетают те или иные методы управления, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчиненных.

В условиях переходного периода, формирования рыночных отношений, методы управления должны, с нашей точки зрения быть в большей степени социально-экономическими. Но то, что они должны быть использованы в комплексе или в зависимости от той или иной ситуации - избирательно - это - аксиома.

3. Совершенствование элементов коллективного договора

Документом, в котором предусмотрены и согласованы интересы, права и обязанности между работающими в организации и нанимателем (работодателем) является коллективный договор. В нем определен механизм реализации методов управления персоналом, который, в большей степени, затрагивает экономические, и социально-экономические стороны его осуществления.

Как указано в п.1.3., целью договора является обеспечение устойчиво-социально-экономического развития, продуктивной занятости работников, уровня оплаты их труда, соответствующего текущему уровню цен и стоимости жизни, безопасных условий труда, эффективной работы предприятия, регулирование трудовых и связанными сними отношений на основе социального партнерства.

Использование трудовых ресурсов в организации необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Переход к рыночным отношениям предполагает усиление хозяйственной самостоятельности предприятий различных форм собственности и хозяйствования, в том числе и в области оплаты труда. При этом основа системы управления оплатой труда остается неизменной - жесткая государственная регламентация всех зарплатообразующих факторов (ставок, окладов, доплат) посредством тарифной системы.

В ПУ «Оршагаз» вопросы установления и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации заработной платы решаются в соответствие с Положением об оплате труда. Согласно ему, фонд заработной платы состоит из двух частей. Первая его часть формируется за счет затрат по оплате труда, включаемых в себестоимость, вторая - за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и направляемой в фонд потребления.

Кроме того, оплата труда регулируется коллективным договором. Им же регулируются вопросы материального стимулирования, выплат и вознаграждений, материальной помощи. Как предусмотрено п.3.6, коллективного договора, уровень среднемесячной заработной платы в организации в долларовом исчислении должен быть не менее 250 долл. США. По размерам фактически сложившейся средней заработной платы в организации за 2008 год данный показатель превзойден почти в 1,5 раза.

Как показал наш анализ, средства, приходящиеся на оплату труда за отработанное время, составляют порядка 40 - 50% общего дохода работника. Остальная часть приходится на выплаты стимулирующего и компенсирующего характера. В организации установлены доплаты (в виде компенсаций) за работу в особо тяжелых условиях, за работу во вредных условиях и т.п. (п.3.8). Надбавки (стимулирующие выплаты) ориентируют работника на работу в организации, повышение его профессионального мастерство (п.3.9). Однако, с нашей точки зрения выполнение п.3.10 (о премировании) договора выполняется нанимателем, но не по установленным положениям. Так, согласно данным таблицы 3.1 доля премий в 2008 году составила в организации 28,5%, в 2007 году - 16,6%.

Основным показателем к начислению премий должны являться: результаты хозяйственной деятельности, итоги работы за год. Имея убыточную деятельность и невыполненные объемов плановых заданий в натуральных и стоимостных показателях, работники организации получали премии, в том числе и по итогам года. Кроме того, выплаты из прибыли на оплату труда составили в среднем в 2008 году 21,2%.

С нашей точки зрения система премирования, призванная по своей сути стимулировать выполнение и перевыполнение заданий, учитывать дополнительные результаты работы, не выполняет в организации своего предназначения, поскольку премии начислены, фактически, за невыполнение результатов хозяйственной деятельности. Это дискредитирует саму суть системы премирования. Считаем данную ситуацию необходимо изменять в направлении более четкой увязки выполнения (недовыполнения) показателей конкретных видов заданий и установление соотношений между размером премии и отдельным показателем роста (прироста).

Нанимателю в коллективный договор следует внести поправку, что раздел №4 «Дополнительные льготы и гарантии» (именно с позиций дополнений, а не основных положений) начинает действовать при условии формирования прибыли и ее распределения в соответствующие фонды и в соответствующих размерах.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо сопоставлять темпы роста производительности труда и темпы роста заработной платы. В ПУ «Оршагаз» соотношение вышеуказанных показателей выглядело следующим образом (см. табл.5):

Таблица 5

Производительность труда и средняя заработная плата в организации

Среднемесячная заработная плата за год (с 2007 по 2008 год) возросла на 170 тыс. р. при снижении среднегодовой выработки в расчете на одного работающего на 16,6 млн. р. Фактически более высокой оплатой стимулировалось сокращение объемов выполнения работ. Заработная плата с этих позиций не являлась в организации стимулом к труду. Работники ее даже не заработали.

Данная ситуация опережения роста среднегодовой заработной платой над производительностью труда показывает, что в оплате труда не соблюдаются общеметодологические принципы и средства на оплату труда не заработаны, а получены в связи с наличием должности в штатном расписании и выходом на работу.

Заметим, что сумма расходов на оплату труда находится в прямой зависимости от изменения численности работников и средней заработной платы одного работника. Причем, численность работников, в свою очередь, определяется уровнем производительности труда в организации.

Совершенствование оплаты труда, таким образом, должно быть связано с соблюдением общеметодологических принципов ее начисления в зависимости от различных показателей, изменения соотношения элементов в ее структуре, повышением эффективности расходования средств на оплату труда действительно стимулирующего характера. Этому может способствовать сокращение до оптимальных размеров численности аппарата управления, работающих, улучшение использования рабочего времени, разработка рациональных графиков выхода на работу, расширение зон обслуживания, повышения производительности труда и качества обслуживания, совмещение профессий, должностей, внедрение рациональных систем хозяйствования.

По условиям коллективного договора (п.3.6) уровень среднемесячной заработной платы в организации не должен быть в долларовом исчислении ниже 250 долл. В 2008 году соотношение долларового эквивалента и фактически сложившегося размера заработной платы было представлено: 535 тыс. р. / 806 тыс. р. В условиях роста показателей результативности организации это, безусловно, расценивалось бы как положительное явление.

Кроме того, предусмотренные доплаты в п.3.8 коллективного договора предусматривают проведение аттестации рабочих мест и начисление доплат за время фактической занятости работников на таких местах. Количество же отработанных часов в целом по организации в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилось, как и по группе промышленно-производственного персонала, о чем свидетельствуют данные табл.6. Так, общее количество часов, отработанные в организации сократилось на 346, количество часов, отработанных промышленно-производственным персоналом - на 7313 часов.

Доплаты к заработной плате производились согласно нормативно-правовым документам республики Беларусь, коллективного договора организации.

В организации важен не столь количественный состав работников, сколько качественные его характеристики. И поэтому эффективность использования труда на предприятии, а соответственно и трудовых ресурсов, должна выражаться и измеряться производительностью труда.

Эффективность использования труда выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя деятельности организации. Чтобы оценить качественные составляющие эффективности использования трудовых ресурсов, целесообразно рассмотреть динамику показателей производительности: выработки и трудоемкости. Причем заметим, что трудоемкость принято считать более объективным показателем эффективности использования труда. Его снижение, с нашей точки зрения, должно вызвать уменьшение затрат на оплату труда в себестоимости продукции, работ, услуг.

Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. Обратимся к ее анализу (табл.6).

Таблица 6

Показатели производительности труда в организации

Как видно из данных таблицы 6, выработка в расчете на одного работающего в организации увеличилась на 0,5 млн. р. или 4,2%, в расчете на ППП - на 2,2 млн. р. Это связано с исчислением выручки в действующих ценах и увеличением, отсюда, показателя выработки. Более объективным показателем производительности труда является показатель трудоемкости. Его снижение на 95 часа в расчете на одного рабочего характеризует уменьшение действительных затрат времени на выпуск единицы продукции (оказания услуг), включая потери рабочего времени. Увеличение показателя трудоемкости в целом по организации, напротив, свидетельство снижения производительности труда.

В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов (особенно в аппарате управления) необходимо проведение систематической аттестации рабочих мест и выявление соответствия работников занимаемым должностям. Это позволит использовать методы перемещения работников (повышение в должности, увольнение), что является определенным стимулом к повышению эффективности труда.

Повышение производительности труда является одним из объективных экономических законов. Действие этого закона заключается в том, что по мере развития производства, внедрения более совершенных средств труда, улучшения его организации, повышения культурно-технического уровня человек производит в единицу времени все большее количество материальных благ или услуг.

В организации, с нашей точки зрения, не достаточно ответственно подходят к набору персонала, как на руководящие должности, так и на низовые. Однако вопросам профессионального обучения уделяют должное внимание.

Это иллюстрируют данные годовой статистической отчетной формы «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров» № 6-т (кадры) (см. табл.7).

Таблица 7

Профессиональное обучение кадров в организации

В 2008 году было обучено на 33 больше, чем в 2006 году, в том числе повысило квалификацию на 39 человек больше. За такими данными, однако, может скрываться вовсе неблагополучная ситуация, связанная с движением рабочей силы в организации: увольнением одних и дополнительным наймом, а соответственно и обучением, переобучением других. Данное обстоятельство требует дополнительных денежных затрат, может вызвать снижение производительности труда, уменьшение финансовых показателей его деятельности.

Это необходимо учитывать руководству и осуществлять планомерный набор и отбор персонала именно из числа, в первую очередь, подготовленных молодых специалистов. Тем более, что численность работающих пенсионеров и лиц предпенсионного возраста в организации составляла 66 человек (23,3%) в 2008 году, а подавляющая часть работников - 72,5%- это лица от 30 до 50 лет.

В организации следует найти способ как морального, так и материального поощрения тех, кто стремится к повышению своего не только профессионального, но и образовательного уровня. Возможно внедрение новых форм обучения, переобучения и повышения квалификации.

Проведение систематической аттестации рабочих мест и выявление соответствия работников занимаемым должностям в организации, позволяет использовать методы перемещения работников (повышение в должности, увольнение), что является определенным стимулом к повышению эффективности труда.

Трудовой коллектив любой организации по численному составу, уровню квалификации не является величиной постоянной, он все время изменяется: увольняются или уходят на пенсию одни работники, происходит наем других. Изменение состава работающих характеризуется текучестью кадров. Движение кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов: выбытия кадров, стабильности кадров, текучести кадров.

Оценивая состояние трудовых ресурсов ПУ «Оршагаз» заметим, что работа по планированию трудовых ресурсов, контролю за обеспеченностью организации рабочей силой проводится на должном уровне. Но определенные недостатки отмечаются в области отбора кадров, управления персоналом с целью реализации поставленных целей. Последнее не позволяет организации обеспечивать стабильное выполнение плановых заданий по объему реализации, уровню рентабельности, росту производительности труда.

Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений финансово-хозяйственной стратегии предприятия. В ее рамках, как указывалось выше, проводится комплекс мероприятий, затрагивающий различные стороны деятельности организации. Но все они, так или иначе, направлены на стимулирование труда работников организации, повышение производительности их труда.

Производительный труд, в отличие от непроизводительного должен быть поощрен. Для этого существует увязка результатов работы предприятия с системой стимулирования труда.

Стимулы к труду, как известно, заключаются не только в размере получаемых средств воспроизводственного характера (заработной платы), но и средств, получаемых работником за особые результаты его деятельности (премии).

Согласно положениям коллективного договора премирование работников осуществляется из различных источников: чистой прибыли организации, специальных фондов УП «Витебскоблгаз».

Конкретный размер премии определяется наличием средств соответствующего фонда с учетом планируемых результатов в целом по организации. Предельный размер премии конкретного работника не устанавливается. Не оговаривается ситуация, что в случае невыполнения плана финансовых результатов в целом по организации премия не выплачивается.

С нашей точки зрения необходимо внести определенные коррективы в систему материального стимулирования и организацию оплаты труда. Необходимо внести изменения в «Положение о премировании», в которых должны быть определены условия и порядок увеличения размера премии конкретным работникам и условия, порядок лишения и размеры лишения премии. Размеры лишения премий могут быть определены в достаточно большом диапазоне, как правило от 10 до 100%, но при принятии решений о лишении премий необходимо разработать критерии объективной оценки принятых к выполнению показателей премирования.

Роль выплат стимулирующего характера в организации сильно преувеличена (см. табл. 3.6). Если рассмотреть их состав и структуру, то самую большую часть их в 2008 году - 350 млн. р. (31,6%) составляют премии и вознаграждения, затем идет единовременная материальная помощь - 239 млн. р. (21,6%) и - надбавки за профессиональное мастерство, стаж работы и т.п. Для сравнения: в 2006 году доля премии в выплатах стимулирующего характера соответствовала 21%, доля единовременной материальной помощи составляла 25,3%. Ситуация, как видим, изменилась, но для действительного эффективного управления персоналом ее следует совершенствовать и в дальнейшем.

При совершенствовании организации оплаты труда и премирования может быть использован такой вид оплаты труда, как оплата по «плавающим окладам». При такой системе в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от изменения определенного показателя. Например, таким показателем в организации стала производительность труда, а избранным соотношением 1: 0,7, то есть на каждый процент роста производительности труда за период происходит увеличение должностного оклада на 0,7% при условии выполнения задания по выпуску продукции. Если в организации произошел рост производительности труда на 2%, то оклады предыдущего месяца будут изменены на 1,4%.

Показателем изменения может стать любой основополагающий показатель деятельности: рост прибыли, рентабельности, валовых доходов или изменение уровня расходов.

В системе оплаты по «плавающим окладам» предусматривается порядок понижения окладов до определенного размера: нижней границей «плавающего оклада» будет сумма должностного оклада по штатному расписанию; верхний уровень оклада не ограничивается.

Личный интерес работника будет вынуждать его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с ее производительностью. Общий размер оплаты труда должен определяться в зависимости от индивидуальных различий в труде работника. Это обстоятельство должно учитывать руководство организации, реализуя принципы управлении персоналом.

В рамках осуществления кадровой политики организация ставит перед собой следующие задачи:

повышение квалификации работников;

обеспечение роста и развития перспективных работников в целях формирования единой управленческой команды. На предприятии создан резерв кадров;

подготовка работников к совмещению и замещению его коллег;

создание благоприятного морального климата в коллективе, снижении текучести кадров;

совершенствование системы мотивации труда.

Одной из задач администрации является сохранение трудового коллектива.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Стимулом социального плана, воздействующим на повышение производительности труда работника, сокращения текучести кадров может стать реализация ряда условий, предусматривающих выдачу ему (работнику) социального пакета.

Так, с нашей точки зрения в условия коллективного договора можно включить элементы, предусматривающие определенные льготы и гарантии для работников предприятия, выполнивших в полной мере и в должном объеме свои трудовые обязанности, не нарушивших трудовую дисциплину. Ими могут стать доплаты к отпуску при ходатайстве непосредственного руководителя и при условии выполнения подразделением доведенных плановых показателей. При невыполнении последних по объективным причинам или не зависящих от непосредственных исполнителей, доплаты могут быть уменьшены.

Достаточно распространенной мерой является выплата материальной помощи. В 2008 году в организации ее доля в выплатах стимулирующего характера соответствовала 22%, в общей сумме затрат на оплату труда - 8,9%. Активно использовались премии и вознаграждения, надбавки разного рода. Но не были задействованы такие элементы, как предоставление бесплатного питания, компенсации стоимости отдельных продуктов, компенсация проезда. Хотя в условия коллективного договора они включены.

Наиболее мощным стимулом социального плана, обусловленного в том числе и стоимостными аспектами, может стать реализация в рамках предприятия жилищной программы, которая позволит привлекать и удерживать молодых специалистов, ориентировать показатели их трудовой деятельности на результирующие показатели деятельности предприятия.

В коллективный договор, в связи с этим, предлагается включить «Положение по обеспечению жилой площадью работников, состоящих в штате предприятия и нуждающихся в улучшении жилищных условий». Данное положение должно опираться при разработке и осуществлению на Жилищный Кодекс Республики Беларусь, соответствующие нормативно-правовые акты, отвечать принципам общественного контроля и соблюдению гласности в жилищных отношениях. В положении необходимо определить порядок и условия финансирования строительства или приобретения жилья; учет граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий на предприятии; предоставление работникам жилья; порядок оплаты за жилье.

Источником финансирования строительства и приобретения жилья является чистая прибыль предприятия и личные средства работников, заемные и привлеченные средства. Предприятие может приобретать жилье, принимать участие в долевом строительстве с приданием этим жилым помещениям через соответствующие службы статуса «служебное жилье». Данный вид жилья выделяется по усмотрению администрации работникам, которым могут быть предоставлены служебные жилищные помещения. Предприятие может предоставлять займы работникам на строительство или приобретение жилищных помещений, определив при этом условия и порядок предоставления кредитов. Такими условиями могут стать: время работы (трудовой стаж) в организации, нормы действующего законодательства, доля собственных средств работника по приобретению жилья, очередность и определенные льготы.

«Социальный пакет» может не иметь реального денежного эквивалента на определенную дату, но он может стать действенным и мощным стимулом для эффективной работы в организации, повышения производительности труда, сокращения текучести кадров.

В условиях достаточно сложного финансового положения организации нами рекомендуется в целях экономии денежных средств в целом, снижения себестоимости продукции, работ, услуг сместить акценты с материальных стимулов на социально-психологические. Материальные стимулы оказались не действенными в организации или для реализации не были созданы необходимые условия. Поэтому, учитывая ограниченность финансовых и иных ресурсов, необходимость повышения результативности деятельности предприятия, самыми действенными элементами, направленными на решение проблем в организации выступают, с нашей точки зрения:

совершенствование организационной структуры управления организации и формирование управленческой команды;

совершенствование элементов материального стимулирования в организации: заработной платы и премирования;

совершенствование элементов коллективного трудового договора, формирование «социального пакета» организации.

Литература

1. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

2. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / пер. с англ., под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.

3. Дафт Ричард, Л. Менеджмент / пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. - СПб.: Питер, 2000.

4. Зинкевич-Евсигнеева Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2002.

5. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. / Л.В. Карташова - М.: Информ-Знание, 2008.

6. Кожемякин Г.Я. Организация производства: учеб. пособие / Г.Я. Кожемякин, Синица Л.М. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2007.

7. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / ответ. ред. Фаризов И.О. - М.: Экономика, 2000.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер. с англ. - М.: «Дело», 2002.