| Скачать .docx |
Курсовая работа: Дослідження менеджерського шляху Лі Якокки
Вступ
Управління з'явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завдання координації їхніх спільних дій, розв'язання якого хтось із них повинен був брати на себе. У цих умовах хтось з них ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим, виконавцем.
На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні зусилля носили розрізнений характер.
І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини охопили всі сфери життя суспільства. Почали з’являтисяпотужні фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з масами людей.Від керівників вимагали високого професіоналізму, компетентності, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. І тому з’являлися групи людей, які спеціально займалися управлінською діяльністю, вподальшому їх почали називати менеджерами. Головним їх завдання є шоденна організація і управління виробництвом з метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми.
Роль менеджерів вести за собою команди людей, які йдуть до спільної мети. До провідних менеджерів XX століття належить Лі Якокка.
Метою роботи є дослідження менеджерського шляху Лі Якокки. В процесі дослідження вирішувались такі завдання : аналізувалося становлення особистості, людський потенціал і вміння працювати з ним часто визначають все інше: майбутню структуру організації, її систему управління, технологію роботи, стилі керівництва та лідерства, мотивацію та організаційну культуру. Також метою є виділення професійних якостей конкретного менеджера, що є визначним у своїй сфері.
Завданням:виявити особистісні якості, ключі і методи управління.
Об’єктом дослідження є особистість Лі Якокки видатного менеджера з його особистими і професійними якостями, типами мислення та темпераменту.
Предметом дослідження є професійні діяльність та якості менеджера, для вивчення яких використовувалися методи аналізу, синтезу, порівняння.
Розділ 1. Становлення особистості Лі Якокки
1.1 Правильне виховання – фундамент успішності будь - якої людини
Від простого інженера до живоїлегенди світового менеджменту - саме такий шлях пройшов всесвітньовідомий американський бізнесмен і підприємець Лідо Ентоні Якокка, більше відомий як Лі Якокка , давно вже розміняв свій дев’ятий десяток і провів майже сорок років в авто індустрії. Однією з його заслуг стало вміння вибиратися з самих, здавалося б , найскладніших, а часом безвихідних фінансових ситуацій, що і підтвердилося, коли в 1980-х роках Якокка зумів повернути до життя корпорацію «Крайслер», яка знаходилася на межі банкрутства . Не дивлячись навіть на те, що починав Лі Якокка свій шлях звичайним інженером в компанії «Форд Мотор Компані».
Наполегливість і завзятість у подолані труднощів і досягнення успіху, Якокка успадкував від свого батька - імігранта. Батько Лі Якокки – Нікола Якокка прибув до Америки з містечка Сан-Марко розташованого на півдні Італії. Потрапивши до Америки він деякий час жив у свого зведеного брата в Гарретті, штат Пенсільванія. Там найнявся на роботу, на вугільну шахту, але вона викликала в ньому таку відразу, що він залишив її вже на наступний день. Незабаром він переїхав до Аллентауна , де жив його інший брат. До 1921 року він, працюючи в різних місцях, переважно в якості учня шевця. Назбирав достатньо грошей, щоб відправитися до Сан-Марко і забрати звідти свою овдовілу матір, там же він знайшов свою майбутню дружину. Лі Якокка народився через три роки в Америці 15 жовтня 1924 року. У матеріальному плані сім’я Лі переживала свої злети і падіння. Подібно багатьом американцям, вони цілком процвітали в 20-ті роки. Декілька років вони були по-справжньому багаті, але потім вибухнула криза і в цей час його сім’ї довелося пережити великі труднощі. Незважаючи на важкі часи, вони не падали духом і знаходили час для жартів та сміху. Для його батька криза виявилася великим потрясінням на все життя. Під час кризи чеки батька Лі не раз поверталися до нього з вбивчим надписом «недостатньо коштів на рахунку». Це завжди приводило його в стан безнадійності, так як він глибоко вірив у те, що висока кредитоспроможність служить невід'ємною властивістю чесної людини і надійного підприємства. Він постійно вчив Лі та його сестру свято дотримуватися принципу платоспроможності і наполягав, щоб вони ніколи не витрачали більше грошей, ніж заробляють. Після того як наступили важкі часи, саме його батько не давав родині падати духом. Що б не траплялося, він незмінно опинявся поруч з ними і підтримував у них гарний настрій. Він переконував дітей, що життю властиві злети і падіння і що кожній людині слід примиритися знегараздами, що випадають на його долю. Його батько казав: «Запасися терпінням, - сонце повинно знову зійти. Воно завжди так чинить »[4].Він постійно нагадував Лі, що життям потрібно насолоджуватися, і сам він на ділі дотримувався цього. «Ми з батьком були дуже близькі. Мені подобалося приносити йому задоволення, а він завжди страшенно пишався моїми успіхами », - пише Лі Якокка в своїй книзі «Кар'єра менеджера ».
Батько завжди вбивав йому в голову два правила: по-перше, ніколи не братися за капіталомісткий бізнес, так як справа закінчиться тим, що потрапиш у лапи банкірів, по-друге, коли настають важкі часи, треба займатися ресторанним бізнесом, оскільки, як би погано не йшли справи, люди повинні їсти. Кілька років по тому Лі відкрив власну справу, невелику бутербродну в Аллентауні під назвою «Fourchiefs», яку обладнав батько, а гроші вклав він сам. Справа пішла дуже добре, навіть занадто, в перший рік виручка становила 125000 $.
Коли йому було десять років в Алентауні відкрився один з перших в країні супермаркетів. Після шкільних занять і по вихідних Лі з друзями ставали біля його дверей з червоними візками і пропонували покупцям за невелику плату довезти їх сумки до дому. В цьому був певний сенс так як Лі прийняв участь в організації кінцевої фази торгівлі продовольчими товарами – доставки продуктів додому.
Цінним вченням батька було твердження про те, що ніколи не треба об’єднувати сили двох невдах. Спочатку один з них повинен виправити своє становище, а вже потім повернутися до обговорення пропозиції щодо об’єднання. Батько казав Лі «Ти вважаєш, що робити гроші важко? Почекай і ти побачиш, як важко з ними розлучатися!». У спогадах Лі батько постає як людина, сповнена великої сили і невгамовної енергії, людина, як вважав Лі, яка «винна в моєму інстинкті комерсанта», який завжди проповідував: «Навіщо ходити, якщо можна бігати».
1.2 Роки навчання
У школі Лі вчився серед приїжджих німців, тому з самого початку йому довелося зіткнутися з шовінізмом і це залишило слід у його душі на все життя. Іноді він кидався в бійку з дітлахами, які ображали його образливими прізвиськами. Але завжди він тримав у пам'яті батькове застереження: «Якщо він більше тебе, не встрявай у бійку. Користуйся не кулаками, а мізками».Однак в усьому іншому в школі він відчував себе щасливим. Він був старанним учнем і улюбленцем вчителів. За словами Лі найважливіше, чому він навчився в школі – це спілкування з іншими людьми. «Наша вчителька в дев’ятому класі змушувала нас кожного понеділка писати твір на задану тему розміром в 500 слів. Нам доводилося з неділі в неділю писати ці чортові твори. Але вже до кінця навчального року ми навчилися формулювати свої думки»[4]. Так він придбав навички виступу перед аудиторією, спілкуватися з людьми, на його думку – це все і вся.
Так як він був старанним учнем, по закінченню школи йому вдалося зайняти по успішності 12 місце серед 900 випускників в школі.
До того моменту, коли він збирався вступати до коледжу , у нього вже була солідна підготовка з загальноосвітніх дисциплін. Але невдовзі прийшла війна, почуття патріотизму горіло в юнакові і він рвався на фронт, але туди його не взяли через нещодавно перенесені хвороби. До цього часу Лі Якокка перейнявся інтересом до інженерної справи і почав придивлятися до кількох коледжів технічного профілю. Він вибрав Ліхайнский університет, тому що він знаходився в півгодини їзди від його будинку в Аллентауні. В певній мірі йому пощастило. Так як війна затягувалася все більше студентів призивали до армії, чисельність в групах університету ставала все меншою. Тому викладачі приділяли все більше уваги студентам і Лі отримав добру освіту. Він поставив собі за мету домогтися середнього коефіцієнта оцінок 3,5 , щоб закінчити університет з відзнакою і йому це вдалося.
Вже в університеті Лі вмів зосереджуватися і раціонально користуватися своїм часом, так як він вважав це найголовнішим, для того щоб досягти успіхів в бізнесі. Щоб цілеспрямовано використовувати свій час, потрібно твердо усвідомити, що є головним у твоїй роботі, а потім віддати себе всього для здійснення цього головного.
Після закінчення університету він завжди наполегливо працював весь тиждень і намагався вивільняти уікенди для сім’ї і відпочинку. Щоб знову привести себе в робочий стан він ввечері в неділю незмінно накидав план тих справ, які мав намір виконати на наступному тижні.
Як студенту інженерного факультету йому видали посвідчення з літерою «С», яке підтверджувало, що його навчання мало військове значення.
Мрія працювати в компанії "Форд" прийшла до Лідо ще на першому курсі.Щорічно до центрального входу в навчальний центр під'їжджав розкішний "Лінкольн" ручної збірки (марка, що належить компанії Форда). Ця машина вражала уяву студента. Нікельовані блискучі ручки, дорогий вбудований годинник з позолоченим циферблатом, шикарний салон, обтягнутий тонкою шкірою. За кермом перебував заступник генерального менеджера компанії "Форд-Моторс" по роботі з персоналом Маккормік-Гурдхарт. З усього випуску він відбирав лише одного студента. По університету вже давно ходили чутки про те, що справи у другої в світі великої автомобільної компанії йдуть не кращим чином: мовляв, старий Генрі вже давно в маразмі, і підприємство не розорилося лише завдяки військовим замовленням. Але Лідо Якокка не звертав уваги на плітки. Він сконцентрував всі зусилля на тому, щоб колись вибір легендарного Маккорміка-Гурдхарта зупинився на ньому,і незабаром він став першим по успішності. Одночасно він відвідував драматичний гурток і дискусійний клуб, щоб навчитися говорити і не боятися аудиторії. У 1945 році Лідо Якокка досяг мети.
Головний вербувальник «Форд» навіть дозволив кращому студенту Ліхайнськогоуніверситету сісти за кермо жаданого «Лінкольна» і зробити коло пошани. Але коли випускник уже збирав валізи до Детройта на його ім’я надійшов запит з знаменитого Прінстонського університету – Лідо пропонували за державний рахунок отримати науковий ступінь магістра. Він одразу ж порадився з Маккормік-Гурдхартом і той пообіцяв зарезервувати за ним місце в компанії. Сповнений радості Лі не здогадався отримати письмове підтвердження, тому коли він зателефонував в компанію «Форд» про нього там ніхто не знав. Довелося зв’язуватися з головим менеджером Бобом Денемом. Користуючись навичками здобутими в дискусійному клубі Лі Якоккі вдалося домогтися зарахування до штату компанії. Так 16 липня 1946 року з 50 доларами в кишені він зійшов на станції Форт-стріт, запитавши у першого зустрічно як доїхати до Дрідборна, де знаходився завод, він отримав відповідь : «Юначе, вам потрібно пройти 10 миль на захід!»[4].
Розділ 2. Ключі до успіху управління
2.1 Діяльність в компанії «Форд»
В серпні 1946 року Лі Якокка розпочав роботу в компанії «Форд» інженером-стажером. Він працював у кожному відділі компанії по декілька днів, а інколи навіть і тижнями. До кінця стажування він знав всі стадії виробництва легкового автомобіля.
Компанія йшла на будь-які витрати для того, щоб допомогти стажерам набути практичних навичок. Завод в Рівер-Руж найбільший в світі промисловий комплекс був для цього найкращим місцем на планеті, саме туди Лі Якокка та вся група стажерів потрапила для стажування. В той час компанія володіла вугільними шахтами та вапняними кар’єрами, тому їм вдалося простежити весь технологічний процес від початку до кінця – від видобутку сировини в надрах до виплавки сталі і потім перетворення її в автомобіль. Нарешті Лі побачив практичне втілення всього того, про що читав в підручниках.
Перший рік для Лідо був не найвдалішим. Нудна робота в креслярському бюро не приваблювала молодого спеціаліста. «Я дуже хотів працювати в компанії «Форд» , але не в якості конструктора. Мене тягнуло туди де, відбувалася справжня справа – в маркетинг, в збут. Мені більше подобалося працювати з людьми, ніж з машинами»[4].
Після цього Лі Якокка їде до Честера, штат Пенсільванія. Там він отримує маленьку посаду службовця. В його обов’язки входило вести переговори з агентами по закупівлі автомобілів для прокатних фірм, щодо розподілу серед них партій нових автомобілів. « Це виявилося нелегкою справою. Я в ті дні був ще сором’язливим і скутим, і щоразу як доводилося починати розмову, мене починало всього трусити.Дехто вважав, що хорошим торговцем треба народитися, що самому виробити в собі необхідні якості не можна. Але я не мав для цього природного таланту.Більшості моїм колег, була властива значно більша розкутість, розв'язність. У перші рік два я тримав себе дуже офіційно, навіть бундючно. З часом я набув деякого досвіду і став себе почувати впевненіше. Освоївши фактичну сторону справи, я став вчитися тому, як підносити її клієнтам. І незабаром людипочали прислухатися до мене.Для оволодіння мистецтвом торгівлі потрібні час і зусилля. Необхідно знову і знову практикуватися в цьому мистецтві, поки воно не стане вашою другою натурою. Сьогодні не всі молоді люди це розуміють. Бачачи перед собою процвітаючого бізнесмена, вони не замислюються над тим, як багато помилок він допускав у молодості. Помилки становлять невід'ємну частину життя, повністю уникнути їх неможливо. Слід сподіватися лише на те, що вони не обійдуться дуже дорого і що одну й ту ж помилку ви не зробите двічі»[4].
Згодом Лі Якокка відірвався від телефона і , покинувши контору став працювати роз’їздним агентом зі збуту. В 1949 році його призначили керуючим зональної контори Уілкс Барре, штат Пенсільванія. Його робота полягала у тому, щоб підтримувати зв’язок з 18 дилерами. Ця робота відіграла важливу роль у отримані ним практичного досвіду. Саме дилери завжди відігравали вирішальну роль в автомобільному бізнесі США. Підтримуючи тісний робочий зв'язок з батьківською компанією, вони становлять справжню квінтесенцію американськогопідприємницького корпусу.Саме вони виражають дух капіталістичної системи. І звичайно, саме вони фактично здійснюють продаж та технічне обслуговування всіх автомобілів, що сходять із заводських конвеєрів.
В 1953 році Лі зайняв місце помічника управляючого збутової фірми Філадельфійського округу.Збувають дилери чи ні , автомобілі продовжували сходити з конвеєра. Продажі моделей «Форд» в 1956 році всюди йшли погано і навіть при цьому збутовий округ був на останньому місці. Саме тоді Лі Якокка запропонував : будь-якому покупцеві, який виявить бажання купити автомобіль 1956 року, потрібно допомогти, дозволивши йому оплатити лише 20% вартості автомобіля, а за тим протягом 3-х років щомісячно виплачувати по 56$. Така купівля в розстрочку давала можливість купити автомобіль будь-кому і саме це мало допомогти стимулюванню продаж в окрузі. Такий план отримав назву «56 за 56».
Після цього Філадельфійський округ за три місяці по об’єму продажів в країні перемістився з останнього на перше місце. В Дірборні Роберт Макнамара віце - президент, під керівництвом якого був відділ , був в захваті від такого плану і зробив його складовою маркетингової стратегії фірми по всій країні. Згодом було підраховано , що план «56 за 56» забезпечив додатковий продаж 75 тисяч нових легкових автомобілів. Менеджеру запропонували переведення у Вашингтонський округ. Якокка вирішив, що в столиці затримається надовго.
Він отримував солідну платню і відсотки від продажів. Тепер Лі міг купити будинок і нарешті одружитися. Зі своєю нареченою Мері Маклір він був знайомий уже вісім років. Але постійні роз’їзди заважали втілити їм це в життя. Тихий Вашингтон був ідеальним місцем для облаштування сімейного гніздечка. Наречений і наречена знайшли потрібний особнячок і призначили дату весілля. Але за тиждень до весілля прийшла звістка про нове підвищення і переїзді в головну штаб-квартиру компанії в Детройті. У своєму будинку молодята провели лише одну ніч. Вже на наступний день Лі Якокка міг споглядати самого Генрі Форда-другого.
У 36 років Лідо Якокка був призначений генеральним керуючим найбільшого відділення компанії Форда в Детройті. До того часу справи в компанії пішли на лад. Успіх корпорації принесли успішні продажі моделі «Фалькон». Окрилені успіхом менеджери розпочали розробку нової моделі, нею повинен був стати «Форд-Едсел». Якокка бачив що «Едсел» приречений на невдачу, але як новачок в Скляному Домі ( так називалася головна резиденція фірми) поки не міг вплинути на процес прийняття рішення. Маркетологи прогавили дуже важливий момент: вони не помітили, що в Америці виросло нове покоління. Діти «демографічного буму» , який припав на 1946 –1948рр., досягли 15 років, а це дуже небезпечний вік і їм не подобається те, що вибирають для себе батьки. Здавалося, не звертай уваги на нахабного нащадка, але кому з батьків хочеться стати посміховиськом в очах любої дитини? Модель «Форд-Едсел» була не поганою за багатьма показниками, але її старомодна форма тут же стала мішенню для юнацьких насмішок.
Як і думав Якокка, продажі не пішли і компанія понесла колосальні збитки. На зборах акціонерів він виступив з промовою в якій стверджував, що компанії потрібна машина нового покоління і головним нововведенням має стати дизайн. Виступ не викликав у присутніх ентузіазму, і тоді Якокка утворив всередині фірми неофіційне угруповання під назвою «Комітет Фердена». Провідні дилери, психологи, дизайнери визначили основні принципи автомобіля нового покоління покупців: елегантний зовнішній вигляд, високі експлуатаційні якості, прийнятна ціна. Але що таке «новий дизайн»? Лідо згадав себе в 17 років, що справило на нього враження? В пам’яті одразу виник той самий «Лінкольн», на якому в його університет приїхав Маккормік-Гурдхарт. Лі зрозумів, що привернуло його увагу в першу чергу – форма. Подовжений капот і укорочений кузов - саме уособлення стрімкості. Після провалу "Едсел" мало хто запропонував би Генрі Форду ще одну ризиковану ідею, адже розробка нової моделі зазвичай обходиться в 300-400 млн. доларів. Геніальний менеджер і тут зумів знайти вихід: він вирішив використовувати ходовучастину "Фалькона", змінивши лише дизайн. Багато хто сприйняв таку пропозицію не дуже: "Зробити з" Фалькона "спортивну машину - все одно, що приробити молоді ноги старенькій", але ідеї Якокки базувалися на суворому прорахунку. Генрі Форд погодився ризикнути. Автомобіль готували до виробництва до квітня 1964 року. У цей час у Нью-Йорку повинна була відбутися всесвітня виставка – найкращий час для презентації нового авто. У запасі залишалося 2 роки.
За сім місяців дизайнери створили 17 глиняних макетів, найбільш вдалою була модель, представлена Дейвом Ешем. «Я був вражений побаченим. На підлозі майстерні стояв корпус автомобіля, виліпленого з коричневої глини. У мене ж було відчуття, що я бачу його в русі»[4]. Творці уявляли собі автомобіль у вигляді дикої кішки. Вони назвали його "Кугуар". Макет пофарбували у білий колір, колеса в червоний, задній бампер підняли, а на радіаторних гратах помістили силует пантери. У такому вигляді майбутню машину зібралися представити самому Форду.Але на міні-презентації трапився конфуз: лише увійшовши до зали Генрі Форд-молодший навіть не глянув на машину і кулею вилетів геть. Всі були у відчаї. Недруги тихо раділи. Але виявилося, що у Форда в цей момент просто скрутило живіт. Через кілька днів він знову зайшов у майстерню, зробив кілька незначних зауважень і зажадав список можливих назв нової машини. У переліку фігурували: "Монте-Карло", "Монако", "Торіно" і "Кугуар". Форд жирно підкреслив слово "Торіно". Якокка почав було будувати стратегію рекламної компанії, як раптом надійшов дзвінок від керівника відділу зі зв'язків з громадськістю. Той зажадав, щоб у назві ні в якому разі не було нічого італійського: у Форда з італійкою Ветторі Остін якраз почався бурхливий роман. Преса у всю смакувала амурні пригоди автомагната, і італійська назва машини могла бути розцінена, як присвячення коханці. У пуританської Америці цього не можна було дозволити.Після довгих дебатів новий автомобіль отримав назву "Мустанг".
Дослідний зразок потрібно було показати потенційним покупцям. Фахівці представили дослідний зразок потенційним покупцям середньостатистичного достатку, і їхні відгуки записували на плівку. Машина сподобалася всім. Коли ж людей попросили назвати приблизну ціну, називалася ціна на 1000 доларів більше, ніж передбачувана. Дізнавшись реальну ціну, 3 з 4 потенційних покупців готові були виписати чек одразу. Один з покупців сказав: «Коли я припаркую свій автомобіль біля будинку, то сусіди будуть думати, що мене взяли на високооплачувану роботу»[4].
9 березня 1964 року з конвеєра зійшов перший «Мустанг». До 17 квітня (дати презентації автомобіля) було випущено 9000 машин. За 4 дні до офіційного дебюту відбулося ралі для журналістів. 70 «Мустангів» подолали відстань від Дірборна до Нью-Йорка: 1120 км і жодної поломки.
Після презентації марки по країні пронеслася хвиля «мустангоманії». У містечку Гарденд на єдиний виставковий екземпляр було 15 покупців. Машина дісталася самому наполегливому, який провів у машині всю ніч поки перевірялася справжність чеку. За всіма розрахунками у перший рік сподівалися продати 75 000 машин, проте незабаром цифра збільшилася до 200 000.
Якокка став божевільно популярним, його фото з’явилися в журналі «ForbsTimes». У 1965 році він отримав посаду віце-президента компанії. У його розпоряджені був кабінет з меблями з червоного дуба і ванною з золотими кранами.
Разом з постом віце-президента Якокка отримав надзавдання – зробити прибутковим відділення компанії «Лінкольн-Мерк’юрі». Лінкольни були хорошими машинами, але «Дженерал Моторс» зі своїми «Кадилаками» майже витіснили їх з ринку. Протягом двох років Якокка зумів налагодити випуск двох вдалих моделей - "Мерк'юрі-Маркіз" та "Мерк'юрі - Кугуар".
І перша і друга модель добре продавалися, але їх не можна було назвати хітами сезону. Щоб підтримати свою репутацію, Якокка мав зробити супер автомобіль елітного класу. Розробка нового автомобіля обійшлася в смішну, за масштабами авто індустрії, суму – 35млн $. За рік модель що отримала назву «Марк-3», принесла фірмі 1 млрд. чистого прибутку.
У рік тріумфу відділення «Лінкольн-Мерк’юрі», Лідо Якокка виповнилося 44 роки. Після успіху «Мустанга» і «Марка-3» у нього були підстави сподіватися на місце президента компанії. Кілька місяців Лідо чекав дзвінка від Генрі Форда і, нарешті, не витримавши, сам попросився на прийом. Шеф знав для чого до нього прийшов підлеглий і з порогу сказав: «Якокка ти ще дуже молодий у тебе все попереду». Виявилося, що Форд-молодший вже декілька місяців вів переговори з генеральним керуючим «Дженерал Моторс» Саймоном Кнудсеном, який був не поганим фахівцем і досяг вершини та знав, що президентське крісло йому не світить. І раптом розкішна пропозиція від «Форд Моторс». Спадкоємець імперії вважав себе великим стратегом і вважав, що з талановитим менеджером до нього перетече більшість секретів «Дженерал Моторс», тому Форд-молодший не дуже дивувався тій обставині, що керівництво компанії ніяк не перешкоджає цьому переходу. Як з’ясується пізніше, вони самі давно хотіли позбутися Кнудсена, так як той вичерпав свій творчий потенціал.
Якокка був убитий подібною несправедливістю. Вінпочав подумувати про те, щоб залишити компанію, але незабаром стало очевидним, що Кнудсен довго не затримається. Робота у нового президента не клеїлась. Провал слідував за провалом і нарешті Форду це набридло. Протягом кількох місяців він нищив президента прищіпками, натяками, доводив його, щоб той сам написав заяву про відставку. Не дочекавшись цього, атомагнат вчинив зовсім низько. Про своє звільнення Саймон Кнудсен дізнався не в кабінеті шефа, а з газет. Як не прагнув Якокка в президентське крісло, події навколо цього звільнення насторожили його. Якщо так вчинили з одим, то чому завтра не розтопчуть іншого? Близькі друзі, які добре знали шефа, застерігали: "Не думайте, що Вас звільнять через втрати мільярда доларів. Все набагато простіше. Одного разу вночі, коли Генрі буде п'яний, він причепиться до вас через дурниці, обізве «італьяшкою» і справа закінчиться бійкою "[4]. Дружина також радила чоловікові не боротися за президентство, але аж надто ласим був шматок. Якокка любив і цінував гроші.Оклад президента перевищував мільйон доларів, а головне, Лідо міг працювати самостійно.
10 грудня 1970 року Форд підписав указ про призначення нового президента. Якокка згадував про цю подію, як про найкращий різдвяний подарунок. Він, син італійського емігранта, тепер очолював одну з найбільших компаній світу.
Влада п’янила. На підприємствах Форда працювало 430 тис. робітників, фонд заробітної плати становив 3,5 млрд. доларів. Весь об’єм продажів становив в 1970 році майже 14,9 млдр. доларів, а прибуток дорівнював 515 мільйонів доларів.
Крім того, хоч 515 мільйонів не маленька сума, вона складала лише 3,5 відсотка об’єму продажів, тоді як в 60-х роках цей показник був не менше 5. Якокка був сповнений рішучості повернутися до цього рівня прибутку.
«Як усім відомо, існує тільки два способи робити прибуток: або продавати більше товарів, або скорочувати витрати. Обсяг продажів я вважав достатнім, як на той час. Але чим більше я вникав в оперативну діяльність компанії, тим більше переконувався в можливості досить істинного зниження витрат»[4]. якокки управління особистість успішність
Одним з перших його кроків на посаді президента було скликання наради вищих менеджерів для затвердження програми скорочення собівартості продукції. Він назвав її « чотири по п’ятдесят», яка ставила за мету знизити операційні витрати на 50 мільйонів доларів в кожній з наступних чотирьох областей: порушення графіка, складність конструкції виробу, витрати, пов’язані з дизайном і застарілі методи господарювання. « Якби нам вдалося досягти цієї мети за три роки, - казав Лі Якокка, - можна було б збільшити прибуток на 200 мільйонів доларів на рік, тобто майже на 40 відсотків, навіть не продаючи ні на один автомобіль більше».
Можливості для цього були. Покращувати потрібно було багато чого. Наприклад, компанія витрачала щороку 2 тижні для підготовки виробництва моделей для наступного сезону. В цей час заводи стояли, тобто простоювали і люди і машини.
За допомогою більш широкого введення нових комп’ютерних технологій і вдосконалення графікыв виробництва, стає можливим скоротити період переоснащення від двох тижнів до двох днів. Наступним етапом був перегляд залізничних тарифів на перевезення машин. Виявилося, що компанії беруть гроші не за вагу товару, а за обсяг. « Ми стали завантажувати платформи і вагони більш компактно. Мені згадується випадок, коли ми змінили дизайн і вкоротили на два дюйми крила, щоб на кожну залізничну платформу можна було вмістити більше автомобілів. За таких колосальних транспортних витрат, мені найменше хотілося платити за перевезення повітря. Коли справа стосується такої суми як 500 мільйонів доларів, навіть незначна економія в пів відсотка обернеться в 2,5 мільйона доларів»[4].
І останнє – слід було позбутися збиткових підприємств. Це виявилося найбільш складним. Більша частина збиткових підприємств купувалася за розпорядженням Генрі Форда. Закупівлі були прямим продовженням стратегії його діда, який хотів мати повністю завершений виробничий цикл. Але те, що було вигідно раніше, в 70-х стало безглуздою тратою грошей. Доходило до смішного: у виробничий цикл стали входити пральні машини, які прали уніформу робочих. Якокка наполягав на скорочені, але Форд не хотів чути про їх продаж.
З цього моменту між з президентом і «королем» пробігла кішка. Форд звільняв найцінніших співробітників просто так, з антипатії.
На початку 70-х років вибухнула нафтова криза. Ціни на бензин зросли в декілька разів. У цей момент активний наступ на американський ринок почали японці. Їх малолітражки користувалися шаленим успіхом. Якокка вже давно намагався пояснити шефові, що настав час перейти на випуск більш економічних автомобілів. Але Генрі повторював свою стару приказку: «Маленький автомобіль – маленький прибуток». Нарешті президентові вдалося переконати Форда почати випуск невеликого легковика для ринку Західної Європи. Автомобіль назвали "Форд Фієста" і він чудово продавався. Здавалося, саме час почати його виробництво і в Америці.Запуск лінії малолітражок вимагав величезнихкапіталовкладень, але Якокка знайшов вихід. У той період найвідоміша корпорація "Хонда" займалася тільки мотоциклами, але у неї були виробничі потужності для випуску невеликих за обсягами двигунів. Американець і японець швидко знайшли спільну мову.Якокка домовився про постачання до Америки 300 000 трансмісій і двигунів за ціною 711 доларів, конструктори пристосували японські силові агрегати під американські шасі, дизайнери відпрацювали форму кузова. У самий останній момент Генрі заявив: "Ніколи ні на одному автомобілі з японським двигуном не буде стояти ім'я Форда!"[4].
Причиною сварки Генрі і Якокки були аж ніяк не професійні розбіжності, справа була в характері шефа. Сьогодні він підносить тебе на п’єдестал, а завтра ревнує до твоєї слави. Якокку не можна було назвати людиною скромною. Його призвіще стало уособленням успіху, а Форд злякався успіху свого підлеглого. Незважаючи на те, що призвіще Форда красувалося на емблемі корпорації, його позиція не була міцною. Він став підозрювати своїх підлеглих у тому, що його хочуть усунути від влади, а на чолі компанії поставити щасливого та успішного Лі Якокку.
Генрі оголосив війну і першим ділом гнів обрушився на союзників президента. І так з 1975-1978 рр. були звільнені всі незгідні. Заступитися за легендарного президента компанії не було нікому: «Тепер, озираючись назад, думаю, в мені була якась слабинка. Люди, які знали мене добре, стверджували, що я твердий як кремінь і лише завдяки цій якості міг брати верх в рішучих сутичках. Чому я жодного разу не намагався завдати Генрі удару у відповідь? Бажання отримувати мільйон доларів на рік було настільки сильним, що мене зрадило відчуття реальності. Жадібність один з найстрашніших смертних гріхів. Я був покараний за те, що зрозумів це занадто пізно», - пояснював подібну метаморфозу сам Якокка.
Розправившись з друзями президента, Форд взявся за Раду Директорів, в хід пішли хабарі. Директорат закривав очі на те, що вчорашнього улюбленця Америки все далі відтісняють від керівництва компанією. Нарешті 13 липня 1978 року на засіданні Ради Директорів Генрі Форд закричав: «Або я, або він!». Найбільші акціонери компанії ухвалили рішення на користь Генрі. Через кілька днів Лі викликали в кабінет шефа, де він почув про те, що його звільнено. Розпорядження повинно було набути чинності з 15 жовтня, на 54 день народження президента компанії (це впливало на розмір пенсії). Почувши остаточний вердикт Лі Якокка вирішив сказати все: « Подивіться на мене, Генрі, я хочу, щоб ви добре запам’ятали мої слова. Зараз ви на вершині успіху. Компанія ще ніколи не отримувала такого божевільного прибутку – 1,8 млрд. доларів другий рік поспіль. За останні два роки – 3,5 млрд. доларів! Але цього більше не буде, тому що цього домоглися я і багато інших людей, які працювали на вас. А ви, Генрі, не маєте поняття, як заробляти гроші. Ви на це просто не здатні!»[4].
Помста була миттєвою. Вже наступного дня Якокка довідався про те, що до 15 жовтня він буде допрацьовувати не на посаді президента компанії, а директором складу автозапчастин, а інакше йому пенсії не бачити. Тепер в розпорядженні колишнього президента була маленька кімната, встелена потрісканим лінолеумом, маленький стіл і телефон на ньому. « Для мене це була Сибір, заслання. . .», - писав він. В перший же день о 10 годині Лі Якокка пішов звідти, щоб більше туди не повернутися.
2.2 Виведення корпорації «Крайслер» з кризи
Падіння з Олімпу – не найприємніше, що може статися в житті бізнесмена. В 54 роки Лі Якокка був занадто молодий, щоб піти на спокій, але вже надто старий, щоб знайти собі заняття в іншій сфері.
Як тільки про звільнення було офіційно оголошено, до Лі стали надходити пропозиції і деякі з них були дуже привабливими, але так як він пропрацював все життя в авто індустрії, то хотів там залишитися.
Правду кажуть, що не людина вибирає роботу, а робота людину. У листопаді 1978 року голова Ради Директорів « Крайслер Корпорейшн» Джон Рікард запросив Якокку на пост президента цієї компанії. Справи в «Крайслері» у той період йшли далеко не блискуче, збитки становили 158,8 млн. доларів. Пізніше Якокка напише: «Було б у мене хоч би найменше уявлення про те, що мене чекає, коли я зайняв місце в компанії, я б ні за які гроші в світі туди б не пішов!»[4]. На щастя він цього не знав і без вагань, взявся за розробку плану виходу з кризи.
Розробляючи теорію і практику антикризового управління, якомога краще використовувати той позитивний досвід , який накопичено кращими закордонними менеджерами на рівні фірми, не повторюючи їх помилок, творчо приміряючи кращі зразки і методи організації господарської діяльності до сучасної економічної дійсності.
Лі хотів точно знати на що він йде: «Скільки коштів готівкою ви маєте? Який оперативний план на наступний рік? Які ваші майбутні моделі? І особливо я хочу знати, чи впевнені ви в тому, що становище можна виправити?»[22]. Головна проблема полягала в тому, що навіть вище керівництво не мало уявлення про її справжній стан. Йому потрібна була повна свобода дій, щоб перебудувати корпорацію і повернути її до життя. Лі став босом у вересні 1979 року. Хоча корпорація «Крайслер» до кінця 70-х і опинилася у важкому стані, вона все ж зберегла давні традиції в розробці нових конструкцій і дизайну, на які можна було покластися. Корпорація вже володіла надійною дилерською мережею та першокласними конструкторськими кадрами. Так як Лі вже почав працювати в «Крайслері» і визначив для себе, що слід робити, у нього жодного разу не виникло бажання і думки про звільнення.
Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж не як одне ціле. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожною з яких управляв свій директор, причому жоден з них не звертав на те, що роблять інші.
Тут не існувало ніякої системи комітетів, не було практик нарад, на яких люди б могли обмінюватися думками, тобто кожен діяв сам по собі. Збут і виробництво знаходились під наглядом одного віце-президента. Виробники будували автомобілі, ніскільки не зацікавившись думкою відділу збуту, у результаті накопичувались великі запаси і виникав фінансовий кошмар. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і проекти, а Рада Директорів фірми «Крайслер» не отримувала ніяких фінансових звітів.
У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності у багатьох втрачені. Відсутній контроль за збереженням промислових секретів, породив промислове шпигунство значних розмірів. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.
Проблеми корпорації не вирішувалися в значній мірі тому, що керівництво не представляло собою згуртовану єдину команду. Була «некерована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не опанував мистецтва гри на своїй ділянці поля». Всі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася дуже довільно. Протягом ряду років людей просто переміщували з місця на місце. Наприклад, співробітника, який керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.
Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних результатах роботи. Частка «Крайслер» на американському автомобільному ринку продовжувала знижуватися, втрачалася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями «Крайслер». Здавна автомобілі марки «Крайслер» вважалися машинами для літніх людей, сприймалися як манірними і нудними, терміново були потрібні новаторські моделі.
Корпорація прославилася найшвидшими гоночними автомобілями, проте тепер фірма займала дуже слабкі позиції, особливо в Каліфорнії. Цей штат перший забезпечив розгалужену мережу швидкісних автострад, саме звідси можна було проникнути на молодіжний ринок збуту. Щоб досягти успіху слід було змінити продукцію корпорації. Спочатку був скорочений виробничий план на 50 000 автомобілів, так як були відсутні замовлення з боку дилерів і тому не вистачало місця для розміщення нових автомобілів на заводських майданчиках. У результаті, кожного місяця проводилися розпродажі. Лі розумів, що корпорація не зможе стати прибутковою, якщо не відмовитися від цієї системи, причому раз і назавжди.
Поступово дилери розібрали залишки і корпорація позбулася «збутового запасу». Через декілька років було налагоджено виробництво, кількість продукції вироблялась строго за замовленням дилерів, система набула цілісності. «Крайслер» являвся найбільшою в світі фірмою по здачі автомобілів в лізинг. Кожні шість місяців компанія викуповувала машини назад і так корпорація перетворилася на агента по продажам вживаних машин. Дилери не хотіли продавати автомобілі і тоді було прийнято рішення продавати їх зі знижками на аукціоні. За перший рік після свого перебування Лі Якокка зумів списати 88 мільйонів доларів у вигляді збитків за вживані машини.
Згодом компанія обрала альтернативний принцип: продавати машини прокатним фірмам, навіть, якщо дохід від цього буде мінімальним. Це була водночас і гарна реклама. В середньому машину напрокат брали два-три рази на тиждень і це могли собі дозволити люди з будь-яким рівнем доходу. Це допомагало звернути увагу молоді, більш заможніших людей і врешті-решт людей які б раніше ніколи не купили автомобіль марки «Крайслер».
Лі Якоккі потрібна була надійна команда професійних фахівців. Йому треба було позбутися від багатьох людей, які не мали уявлення про те, що вони роблять. Оскільки «Крайслер» гостро потребував першокласних фахівців з фінансів, Лі найняв Джералда Грінуолда, який мав талант і вправність підприємця, мав здібності аналізувати проблему і шукати шляхи її практичного вирішення. Він був потрібен для того, щоб заново створити систему фінансового контролю. Вже через 2 роки Джеррі зайняв пост № 2 у корпорації, а на його місце Лі поставив Стіва Міллера, який зумів виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво не помічало. Лі швидко підвищив Сперліха в посаді, призначивши його віце-президентом, відповідальним за планування нової продукції. Через короткий час Лі висунув його на пост керівника всіх операцій компанії в Північній Америці. Хел мав вражаючу здатність прогнозувати майбутнє, передбачити, на що люди пред'являть попит через 3-4 роки. З самого початку Грінуолд і Сперли співпрацювали чудово, але дві людини ще не утворюють команду менеджерів. Лі терміново потрібно було ще більше допомоги і він вирішив запросити до себе на роботуменеджерів компанії «Форд», які вийшли у відставку. Йому потрібно було мобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб привести до ладу справи у фірмі «Крайслер».
Вивчаючи проблему якості, стало цілком очевидно, що перед корпорацією стоять дуже серйозні завдання. Вибираючи автомобіль, люди керуються його зовнішнім виглядом і ціною, але купують тоді, коли переконуються в його високій якості. Коли справа стосується уявлень публіки про якість автомобіля, тут одна лише реклама не допомагає, не допомагають також прес-конференції, або інші публічні заходи. Єдине рішення проблеми полягає в тому, щоб побудувати дійсно високоякісну машину, встановити на неї конкурентоспроможну ціну, а потім забезпечити гарне технічне обслуговування. Якщо виконати ці умови, то публіка кинеться у демонстраційні зали.
Для того, щоб команда добре функціонувала потрібно було знайти гарного фахівця контролю за якістю, Лі залучив Ханса Маттіаса і призначив його консультантом. Ханс був головним конструктором у відділі «Форд», а пізніше керував виробничим відділом. Його спеціалізацією був контроль за якістю. Зі створенням «гуртків якості» робітники стали більш свідомо брати участь у виробничому процесі. «Ми збираємо їх в одну кімнату, - писав Лі Якокка,- і ставимо перед ними питання: «Як ви ставитеся до даної виробничої операції? Чи можете ви її виконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також так говорить, що можете. Але операцію виконувати належить тільки вам. Як ви самі вважаєте?»[4].
Після цього робітників відправляють в цех і вони намагаються виконати дану операцію. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються і кажуть: « Це не вдала ідея. Ми вважаємо, що краще зробити ось так». Серед робітників досить швидко поширюється новина про те, що адміністрація прислухається до їхньої думки, що її дійсно турбує проблема якості, що вона готова сприймати нові ідеї. Коли справа стосується якості, найважливішим є те, щоб робітник повірив у те, що його думка буде почутою.
Так само була створена «програма якості», яка здійснювалася спільно з профспілкою автомобільних робітників і адміністрацією фірми. Вона проголошує: «Про все інше ми можемо сперечатися, але коли мова йде про якість, ми не маємо наміру вести боротьбу один з одним. Питання про якість не можна змішувати з іншими спірними питаннями і вирішувати шляхом конфронтації між робітниками і адміністрацією»[23].
Коли якість підвищується, витрати по гарантії знижуються, так само знижуються витрати на технічний огляд і ремонтні роботи. Тепер можна сказати, що Лі навів внутрішній порядок, але йому ще слід було зміцнити свої зовнішні позиції. Для остаточного укомплектування нової команди йому слід було поповнити її знавцями маркетингу.
При випуску будь-якої нової моделі, створення її образу в очах широкої публіки настільки важливо, що розцінюється вже як наполовину виграна битва. Чим ретельніша участь рекламного агентства в роботі автомобільної компанії, тим більше користі для обох сторін. Співробітники «Кеніон енд Екхард» були активними партнерами корпорації «Крайслер». Представники фірми увійшли до складу членів комісій, включаючи комісії з планування нових моделей та маркетингу. Вони стали складовою частиною корпорації. Фактично агентство перетворилося на знаряддя, що забезпечує маркетинг та рекламні публікації у всіх видах засобів масової інформації. Таке тісне єднання рекламного агентства зі своїм клієнтом ніколи раніше не практикувалося в авто бізнесі. Якокка завжди вважав: « Коли корпорація має намір витратити 100 мільйонів доларів на створення нової моделі, вона не повинна чекати від працівників реклами швидкого висування творчих ідей у рекламуванні цієї моделі. Працівники реклами повинні брати участь у всьому процесі народження нової машини. Їм слід брати участь у всіх нарадах, де обговорюються її параметри. Вони можуть давати самі корисні поради на якомога більш ранніх стадіях розробки, наприклад «Її не стануть купувати, тому що. . .» або «Ця назва не підходить, тому що . . .» і т.д»[4].
Одного разу, коли продажі йшли погано, агентство запропонувало рекламну передачу з наступним зверненням до публіки: «Просимо вас придивитися до продукції фірми «Крайслер». Приходьте і ви зможете зробити пробну поїздку на одному з наших автомобілів. Якщо ви це зробите і якщо ви потім все ж купите автомобіль у наших конкурентів, ми платимо вам 50 доларів тільки за увагу до нас.»
Очевидно ця ідея представлялася нерозумною. Багато дилерів були проти її застосування. Вони вважали, що нею стануть зловживати. Але вони помилилися. Компанія залучила багато покупців в демонстраційні зали і продала неабияку кількість автомобілів. Тим не менше дилери продовжували бачити в ній трюк, хоча 50 доларів виплачували не дилери, а компанія. Через кілька місяців довелося відмовитися від цієї ідеї, оскільки дилери її не підтримали. Але все ж таки Лі вважав, що сама ідея була чудовою.
Після того, як команда Лі сформувалася, він був впевнений, що відродження корпорації – це питання часу. Обгрунтовуючи свої підходи та принципи формування команди, Лі Якокка виділяє насамперед талант, енергію, виняткову працелюбність, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. Кожен з них мав багаторічний досвід і бажанням цей досвід використовувати:« Я знав, що вони відносяться до того гатунку людей, які відгукуються на заклики і готові подати руку допомоги . .. Це були енергійні люди, які мають твердий характер і велику мужність»[4].
Всі говорили про стратегію, але «Крайслер» знав лише те, що необхідно вижити. Механізм, який забезпечує виживання, представлявся зовсім простим. Необхідні були великі суми готівки для платежів за рахунками.
Так як грошей не вистачало? «Крайслер» був змушений звернутися до уряду для отримання гарантованих позик. Ось де спрацювало його вміння спілкуватися – конгресменів вдалося переконати і «Крайслер» отримав 1,5 мільярда доларів, які необхідно було повернути до 1990 року (на ділі «Крайслер» розплатився до 1983 року). Головною умовою видачі кредиту була вимога знайти ще 2 мільярда доларів з інших джерел. Цю колосальну угоду вдалося реалізувати ціною таких же колосальних зусиль. Довелося переконувати банкірів, чиновників, міністрів – Якоккі все це вдалося. Він вмовив навіть лідерів профспілки піти на зниження зарплат у корпорації. Одним з найефективніших кроків Якокки було те, що саме він встановив собі зарплату в 1 долар на рік. Цим він хотів переконати всіх у тому, що для порятунку корпорації доведеться йти на певні жертви і жертвувати доведеться кожному співробітникові. Якокка любив повторювати, що співробітники завжди дивляться на свого лідера і якщо слова у того розходяться з ділом, вони перестають йому вірити.
У підсумку «Крайслер» був врятований завдяки моделі «K-Car», створеної за ініціативою і при безпосередній участі Якокки. Це була не типова для США невелика машина, що витрачає 9 літрів на 100 км, але вміщає шість чоловік . Ще працюючи у Форда, Якокка почав мріяти про такий автомобіль, але в той період його мріям не судилося здійснитися. Однією з його маркетингових знахідок було присвоєння машинам імена, а іншою – орієнтація на недорогі типи автомобілів. «K-Car» з’явився в 1981 році, він дозволив отримати прибуток і налагодити випуск нових моделей.
Наступною моделлю був «Мінівен». Якокка знову вирішив орієнтуватися на молоді сім’ї, яким необхідні місткі машини, але в той же час сучасної форми, а не такі як у батьків. У 1984 році корпорація отримала рекордний прибуток в 2,4 млрд. дол і це було повним торжеством ідей Якокки. Завдяки його зусиллям в «Крайслері» був створений сучасний конструкторський і дизайнерський центр, що дозволяв ефективно впроваджувати в автомобілі самі сучасні ідеї.
Тепер за ним міцно закріпилось призвісько «Геній маркетингу». Власне ця людина досягла у житті всього того, чого хотіла і зробив це Лі Якокка абсолютно самостійно – як кажуть в Америці: «self-made», тобто «людина яка створила себе сама».
Під проводом Якокки «Крайслер» придбав корпорацію «Амерікен Моторз» (AMC) в 1987, що підсилило до «Крайслер» прибутковим підрозділом «Джип».
Тільки в 1993 році Лі Якокка добровільно залишив корпорацію, заявивши : « Я насолоджуюся життям і досяг всього чого хотів. Тепер потрібно задуматися над тим не як робити гроші, а як їх витрачати».
Розділ 3. Особистісні якості і методи управління менеджера
3.1 Особистісні якості і методи управління Лі Якокки
Особистісні якості і методи управління Лі Якокки особливо проявилися в тому, як він вів себе на керівних посадах.
З самого початку Лі показав себе людиною розумною, яка схоплює на льоту всі нюанси управління. Йому пощастило з наставниками. З самого початку роботи в компанії «Форд» йому допомагали безпосередні начальники: Марі Кестер, Чарлі Бічем, Макнамара. Вони виявилися розумними та досвідченими людьми, які були здатні передати свій досвід іншим людям. І цей досвід виявився надійним базисом для майбутньої кар’єри і життя Лі Якокки.
У тридцять шість років Лі Якокка став генеральним керуючим найбільшого відділення першої за величиною в світі автомобільної компанії. З цього часу він почав виробляти свою систему управління організацією і формувати ті особистісні якості, які притаманні справжньому менеджеру. Йому також належало перевірити, чи можна в роботі з людьми застосовувати досвій, набутий ним у системі продажів та маркетингу.
Лі Якокка розумів, що менеджер, перш за все повинен бути рішучим : «Якби мені довелося одним словом охарактеризувати якості, необхідні хорошому менеджеру, я б сказав, що всі вони зводяться до поняття рішучість. Лідер підприємства не може собі дозволити занадто довго розкачуватися в процесі прийняття рішень. Менеджер зобов’язаний зібрати як можна більше інформації і прогнозів, і в якийсь момент доведеться довіритися інтуїції, так як 100% необхідної інформації ніколи не вдасться зібрати. Навіть правильне рішення обертається помилковим, якщо його прийняти занадто пізно»,- пише в своїй книзі «Кар’єра менеджера» Лі Якокка. Ця рішучість виявляється в тому, як менеджер приймає рішення, тому що він повинен вміти «зводити всю інформацію воєдино, складати собі розклад робіт і діяти».
Лі Якокка завжди дотримувався консервативного стилю управління. Якщо він йшов на ризик, то лише після того як технологічні та ринкові дослідження підкріплювали його відчуття. Він був здатний діяти по інтуїції, але тільки якщо його передчуття базувалися на фактах. Він говорив: « Я люблю справжній бій. Ніколи я не був у числі тих, хто може спокійно сидіти і нескінченно займатися виробленням стратегії»[4]. Тому певна ступінь ризику була абсолютно необхідна для нього. Іноді, в роботі менеджера, слід піти на ризик, а потім по ходу справи виправляти допущені помилки.
Політика Лі Якокки - дотримання принципів демократизму аж до моменту прийняття остаточного рішення. У цей момент він ставав безжальним начальником: «О’кей, я всіх вислухав,-говорив він.- А тепер послухайте, що ми будемо робити»[4]. Тому найважливіші рішення в корпораціях фактично приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами. На думку Лі Якокки менеджери повинні не тільки володіти вмінням приймати своєчасні рішення, їм належить також роль мотиваторів.
Ще один аспект управління, на думку, Лі Якокки, полягає в тому, що він являє собою не що інше, як стимулювання інших людей до праці. Для цього менеджер повинен володіти ораторським мистецтвом, він повинен вміти правильно висловити свої думки перед аудиторією. Лі вважав, що людина не може бути менеджером, якщо вона не вміє довести до людей свої думки. Але не тільки це характеризує істинного менеджера. На його думку хорошому менеджеру потрібно вміти слухати так само, як вміти говорити, адже справжнє спілкування – процес двосторонній. Цей менеджер також повинен помічати хорошого працівника і вміти заохочувати його.
Лі Якокка ніколи не брав всю роботу на себе. Він завжди пам’ятав слова свого наставника Чарлі Бічема: «Ти прагнеш все робити сам, ти не вмієш передоручати справу іншим»[4]. Саме він навчив Лі того, як ставити перед іншими мету і налаштовувати їх на досягнення поставлених цілей. Однією з сильних сторін менеджера також має бути вміння працювати в колективі. Якщо цього немає, то яким би гарним не був менеджер, він ніколи не зможе внести свій внесок у загальну справу. Є одна фраза в характеристиці будь-якого менеджера, яку Лі Якокка не міг терпіти: «У нього не складаються відносини з людьми». Для менеджерів він вважав це неприйнятним.
Вірний спосіб глибоко розробити ідею полягає у взаємодії з колегами-менеджерами. Взаємодія двох, трьох, або більше співрозмовників може виявитися надзвичайно плідним, саме це відіграло велику роль у власному успіху Лі Якокки.
Менеджер повинен знати собі ціну і вміти подавати себе і свою гідність. Він не повинен ховати від інших свої досягнення. На думку Лі Якокки це може загальмувати його розвиток, тому йому буде важко піднятися по службовим сходам.
Менеджер також зобов’язаний мати тверде «я». За словами Лі Якокки: «Людина що має тверде «я», знає свої сильні сторони. Вона впевнена у собі, вона має тверезе уявлення про те, чого хоче досягти, і рішуче рухається до досягнення своєї мети»[4].
Коли людина стає керівником, люди стежать за кожним її кроком. Коли лідер говорить, люди слухають, а коли лідер діє уважно спостерігають за його дією. Тому йому доводиться обережно вибирати кожне своє слово і кожен свій практичний крок. Потрібно вміти бути тверди і не поступливим, але знати також, коли треба послабити натиск. Тому однією з головних характеристик менеджера є ефективне використання своїх службових обов’язків.
Останнє, що хотів би підкреслити Лі Якокка – це те, що ключ до успіху зовсім не в інформації – він в людях. Тому для заповнення вищих управлінських посад він завжди підшукував лише невтомних працівників: «Це ті самі працівники, які прагнуть робити більше ніж від них вимагається. Сила цих менеджерів у тому, що вони знають, як давати доручення іншим і надихати людей на справу. Вони вміють виявляти «вузькі» місця і визначати пріоритетні завдання. Вони саме той ґатунок керівників, які мають право сказати: «Забудьте цю справу, на неї піде десять років. Ось чим ми повинні зайнятися сьогодні»»[4].
3.2 Видатні цитати і афоризми Лі Якокки
« Персонал підприємства - це як футбольна команда : хлопці повинні грати як єдина команда, а не як гурт яскравих особистостей».
«Все управління у кінцевому рахунку зводиться до стимулювання активності інших людей».
«Хорошому керівнику потрібно вміти слухати не менше, ніж вміти говорити».
«Всі господарські операції зводяться до трьох слів: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. І якщо у вас немає надійної команди, то з іншими факторами, що залишилися мало, що вдасться зробити».
«Комп’ютер видає тільки те, що в нього ввели. Секрет успіху – не інформація, а люди».
«Підвищення – це момент, коли зручніше за все покласти на людину додаткову відповідальність».
«Люди часто відкушують більше, ніж можуть прожувати. Але будь-який начальник, який чогось вартий, завжди віддасть перевагу мати справу з людьми, які замахуються на зайве, ніж з тими, які намагаються зробити поменше».
«Коли секретарі байдикують і займаються балачками – це явна ознака того, що підприємство знаходиться в стані занепаду».
«Зовсім не обов’язково приймати кожну раціоналізаторську пропозицію, але якщо вигукнути: «Дуже добре придумано!» - і не поплескати, того хто придумав, по спині, він вже ніколи нічого вам більше не запропонує. Такого роду реакція показує людині, що вона щось значить».
«Управління являє собою не що інше, як налаштування інших людей на працю».
«Я завжди дотримувався лінії максимальної демократичності до моменту, коли потрібно ставити крапку над «і». І ось тут я перетворююся на безжалісного диктатора.Ну я вислухав всіх, - кажу я.-А тепер будемо робити те-то і те-то!».
«Наслідування – це найвідвертіша форма похвали».
«Шкода, що не існує навчального закладу, де навчали б слухати».
«Найбільш значне , що може зробити менеджер – це наймати придатних для справи працівників».
«Невдачі утворюють природну складову частину життя, і треба ретельно вибирати способи реагування на них».
«Треба пам’ятати, що кожен, хто купує що-небудь – будинок, автомобіль, або акції й облігації, - стане виправдовувати свою покупку, навіть якщо він і зробив помилку».
«Помилки становлять невід’ємну частину життя, повністю уникнути їх неможливо. Слід сподіватися лише на те, що вони не обійдуться дуже дорого і що одну й ту ж помилку ви не зробите двічі».
«Гру в покер я люблю до цих пір і часто виграю. Це розумна гра, що дозволяє навчитися, коли слід скористатися перевагою, коли пасувати, а коли і блефувати.(Це мистецтво особливо знадобилося мені згодом в ході важких переговорів з профспілкою)».
«У житті кожної людини трапляються моменти, коли з нещастя народжується щось корисне. Бувають часи, коли все представляється у такому похмурому світлі, що вам хочеться схопити долю за комір і міцно її струснути» .
«Поки ви йдете по життю, вам трапляються тисячі вузьких бічних стежок, але дійсно широкі розвилки, що визначають вибір подальшого шляху, зустрічаються дуже рідко – це момент критичного випробування, момент істини».
«Будь-яка компанія втрачає хороших працівників, які просто опинилися не на своєму місці, вони, можливо, отримали б більше задоволення і досягли б великих успіхів, якщо б їх не звільняли, а переводили на більш придатну для них роботу».
«Якби мені довелося б одним словом охарактеризувати якості, необхідні хорошому менеджеру, я б сказав, що всі вони зводяться до поняття «рішучість»».
«Якщо завдання полягає в тому, щоб підприємство рухалося вперед, головне – мотивувати співробітників».
«Якщо пропозиція японського робітника виражається питанням «Чим я можу допомогти?», то позицію американського працівника найчастіше характеризує відмовка «Це не моя справа»».
«Навіть найкращий менеджер часом опиняється в становищі хлопчика з величезною собакою. Він дивиться куди вона тягне повідець і веде її в цей бік».
«Твердий порядок письмового викладу будь-якої ідеї – це перший крок до її втілення в життя. У розмові можна часто, навіть не віддаючи собі в цьому звіт, висловлювати будь-якого роду непевні і безглузді ідеї. Коли ж ви викладаєте свої думки на папері, відбувається щось таке, що спонукає вас вникнути в конкретні деталі. При цьому набагато важче ввести в оману самого себе, або когось іншого».
«Бути звільненим з компанії «Форд Мотор» досить кепсько. Але піти на дно з кораблем «Крайслер» - це було б вже занадто».
«Тому, хто не вміє ладити з людьми не можна займатися бізнесом, тому що саме люди нас оточують».
«Щоб досягти успіху в бізнесі, як і майже у всьому іншому, найголовніше це вміти зосередитись і раціонально користуватися своїм часом».
Висновок
Лі Якокка - один з найбільш відомих і успішних менеджерів ХХ ст. Почавши кар’єру в бізнесі інженером-стажером компанії «Форд мотор» він зумів стати її президентом. А після того, як особисті відносини Лі Якокки з власником «Форд мотор» Генрі Фордом II, м’яко кажучи, не склалися, йому довелося очолити іншу найбільшу автомобілебудівну компанію «Крайслер», яка перебувала на межі банкрутства.
Завдяки блискучому управлінню діяльністю компанії «Крайслер» йому в досить короткі терміни вдалося не тільки відновити хитке становище компанії, але і вивести її на друге місце в автомобільній індустрії США та світу, потіснивши такого гіганта, як «Форд мотор».
Лі Якокка був людиною з великими неабиякими здібностями. Ще в роки навчання він показав себе одним з кращих учнів і в школі і в університеті. На роботі у нього були кращі результати серед інших співробітників, і його успіх був помітний, це служило запорукою швидкого просування по службових сходинках. Крізь роки наполегливої праці він зрозумів, що справжній менеджер – це та людина, яка не боїться труднощів, людина яка вміє ризикувати, коли цього вимагає момент. Людина, яка може підштовхнути людей до серйозної трудової діяльності, людина , за якою йдуть і яку слухають люди. І тому справжній менеджер завжди знайде вихід з ситуації, що склалася і вийде з неї переможцем.
Ще однією рисою характеру Лі Якокки є новаторство. Саме тут він показує себе людиною з великим потенціалом, і цей потенціал проявляється в різних нововведеннях, які він використовує у своїй роботі. Це новий стиль керівництва компанією менеджера-лідера і це розуміння того, що завжди потрібно прагнути до чогось більшого, ніж просто виконувати свої обов’язи «від і до».
Всі ці якості допомагали Лі Якоккі в його важкій роботі. Але якби він не був таким працьовитим і наполегливим він ніколи б не став одним з найкращих менеджерів у світі. Тому його праця була винагороджена високими почестями, які він отримав під кінець своєї трудової діяльності.
Його ім’я стало відомим у багатьох країнах світу. У Росії вийшов переклад його книги «Кар’єра менеджера». У США за короткий проміжок часу було продано 6,5 млн примірників цієї книги – це дуже високий показник популярності її автора.
Опитування, проведені в 1984 р. в США показали, що Лі Якокка за популярністю займав друге місце після президента США Рональда Рейгана, а в 1985 р. входив до десятки найбільш популярних діячів світового масштабу, будучи в цій елітній десятці єдиним представником ділового світу. Лі Якокка представляє для нас інтерес не тільки, як популярна особистість, а перш за все, як одна з найяскравіших і найуспішніших фігур у сучасному менеджменті.
Веселий, енергійний, завжди рішучий він втілював все, що так подобається американцям: працездатність, успішність, легкість, дотепність, демократизм.
Якокка завжди наполягав, що єдине в чому він дійсно є професіоналом – менеджерська робота в автомобільній індустрії. Розвагами він вважав сімейні обіди, а знайомства зі знаменитостями розглядав виключно в рекламному ракурсі. Він не став балатуватися в президенти, вважаючи себе недостатньо дисциплінованим для державної служби.
Після виходу у відставку, протягом трьох років він був «на заслуженому відпочинку», але як він потім зізнався журналістам, за цей час він втомився більше, ніж за попередні 47 років роботи. У 90-ті роки Лі Якокка керував мережею ресторанів «Ку-ку-ру», був виконавчим директором компанії «Ів Глобал Моторс». Серед фінансових пожертвувань Лі Якокки близько 15 млн. доларів переведених Інституту дослідження конкуренції імені Якокки при університеті в якому він навчався.
Ще працюючи у «Крайслері», Якокка щорічно отримував близько 8000 запрошень виступити з лекціями. Після виходу з корпорації, він став читати по 5-6 лекцій на рік і за півгодинний виступ отримував 50-60- тис. доларів.
В 2000р в пресі з’явилися повідомлення про те, що Якокка почав співпрацювати з сервером з продажу використаного промислового обладнання www.OnlineAssetExchange.com. Вважаючи, що тут приховано багато можливостей, тому що, за його власними словами «електрона комерція відкриває глобальні ринки». Лі вклав у компанію особисті кошти і став її представником з громадських зв’язків.«Я пішов працювати в Інтернет, щоб навчитися новому і передати молодим свої знання. Мене і раніше звали в різні компанії - і Autobytel, і CarsDirect. Вони хотіли, щоб я став їхнім лідером. Але я звик працювати з звичайними дилерами, мені здається, вони добре роблять свою справу і рано ще "бігти з корабля". А ось нова компанія - інша справа: мене завжди засмучувало, як багато якісного обладнання пропадає в США. Коли я працював в "Крайслер", я спеціально займався утилізацією такого обладнання . Воно може принести масу грошей. І найзручніше торгувати ним саме через Інтернет. У нас на сайті невелика енергетична компанія намагається продати цілу електростанцію.
Я розумію, що незабаром з'явиться велика конкуренція, тому що ідея лежить на поверхні, але у мене є пара непоганих прийомів, які допоможуть нам залишатися на плаву. Я налагодив хороші зв'язки з Китаєм, куди я продавав устаткування, ще працюючи в "Крайслер". У ті далекі роки я відчував, що розвиток повинен йти в бік глобальних ринків - Інтернет реалізує моє бачення. Вже тоді я говорив, що покупець - цар і бог, і вся наша діяльність повинна бути спрямована на служіння йому. Тільки зараз Інтернет-спільнота доростає до цієї простої думки, значить, мене рано ще списувати з рахунків»[13].Цілком імовірно, що незважаючи на солідний вік, Лі Якокка зуміє знову здивувати діловий світ Америки новими оригінальними управлінськими рішеннями.
Лі Якокка – найяскравіший приклад справжнього лідера, який вміє долати кризові ситуації, триматися на плаву і не опускати руки у найважчі часи.
Список літератури
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.
2. Глухов В.В. Менджмент. С.Пб.: Спец. Лит. 2000;
3. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.
4. Ли Якокка Карьера менеджера. - Прогрес, Москва, 1991г. – 222с.
5. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. М.: Дело. 1996. 416 с.
6. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.
7. Щокін Г.в, Головатий М.Ф, Антонюк О.В менеджмент.- МАУП, київ, 2007р.- 812 с.
8. Афоризмы и цитаты: Якокка Ли[Електронний ресурс]- Режим доступа http://murzilka.biz/aphorism/author/338/
9. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Крайслер [Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.antikrizisno.ru/?p=277
10. Добір кандидатів на посаду керівника [Електронний ресурс]- Режим доступа http://library.if.ua/book/32/2110.html
11. Крайслер Ле Барон[Електронний ресурс]- Режим доступа http://www.roman.by/r-40475.html
12. Ли Якокка[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.wikiquote.info/zitat/_25D0_259B_25D0_25B8__25D0_25AF_25D0_25BA_25D0_25BE_25D0_25BA_25D0_25BA_25D0_25B0
13. Ли Якокка: Биография, история успеха[Електронний ресурс] - Режим доступа http://www.perefid.ru/index.php?categories=186&articles=1317
14. Ли Якокка: главное - делай что-нибудь![Електронний ресурс] - Режим доступаhttp://www.i2r.ru/static/366/out_7702.shtml
15. Ли Якокка. Iacocca.Биография[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://dic.academic.ru/dic.nsf/aphorism/2616/%D0%9B%D0%B8
16. Ли Якокка. История изобритателя кредита на автомобиль.[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://stefan.hiblogger.net/191443.html
17. Ли Якокка – история успеха [Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.miruspeha.com/2009/10/li-yakokka-istoriya-uspekha/
18. Ли Якокка – человек, который создал сам себя[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.afp.com.ua/avtotema/Li_YAkokka__chelovek_kotoriy_sozdal_sam_sebya/
19. Менеджер Ли Якокка [Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.referat.onru.ru/ref/op/19221/
20. Менеджмент Ли Якокки[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://referats./management/53795.html
21. Менеджмент Ли Якокки[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://5ballov.qip.ru/referats/preview/41770/22/?referat-menedjment-li-yakokki
22. Менеджмент Ли Якокки[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.bestreferat.ru/referat-48496.html
23. Официальный сайт Ли Якокки [Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.iacoccafoundation.org
24. Практические занятия по менеджментуЗанятие № 4. Ли Якокка[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://www.bglitvak.ru/?page_id=425
25. Роль Ли Якокка в управлении персоналом корпорации[Електронний ресурс]- Режим доступаhttp://revolution./management/d00327693.html
26. Якокка Ли – менеджер [Електронний ресурс]- Режим доступа http://lib.rus.ec/b/203795/read#t1