Реферат: Корпоративная культура

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

· предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)

· значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

· обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

· роль женщин в управлении и на других должностях

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

· организация работы и дисциплина

· стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

· процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)

· распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)

· характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)

· характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)

· пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)

· оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)

· отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

1. "Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. "Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. "Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

Философский "камень"

Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ или имидж предприятия. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как "кредо" предприятия.

Один из принципов "кредо" компании "Дженерал Моторс" звучит так:

"Главная цель "Дженерал Моторс"- производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение."

У компании "ИБМ" такой принцип звучит так:

"ИБМ - означает сервис".

Каждый служащий американской компании "Тандем Компьютеринг" при поступлении на работу получает книгу под названием "Понять нашу философию", в которой основатель этой фирмы детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь небходимо иметь в виду следующее:

1. Руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример.

2. Философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3. Избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4. Философия фирмы должна преподноситься потребителям под лозунгом: "Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!"

Предпосылкой для эффективной мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более приятной и в конечном счете более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее!

Об имидже

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников - это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения.

Как только руководство фирмы задается вопросами: какие мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? - можно говорить о начале специального формирования имиджа. Этот процесс включает в себя несколько этапов: сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы. На следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными - те, которые мешают решать поставленные задачи. Очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется - максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем - это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.

Вырастим патриотов своей ...

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

· гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

· вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

· лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1. ИСТИННОЙ , проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.

2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ , в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

3. ВЫНУЖДЕННОЙ , в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

· позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

· объективная оценка достижений работника

· возможность профессионального и карьерного роста

· хороший психологический климат в коллективе

· гарантии социальной защиты работников

· ощущение значимости, важности выполняемой работы

· взаимопонимание с непосредственным руководителем

Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Корпоративная культура: экология внутри компани

Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Помните, у Высоцкого: "мы славно поработали и славно отдохнем". Для того, чтобы опять славно поработать. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы, etc. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя западная корпоративная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Как говорится в одном старом анекдоте, тем, что лучше. Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

Возьмем для примера международную компанию по авиа-доставке посылок DHL, хотя бы потому, что в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, которы важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Представляете, что было, когда однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться другу другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после прошлогоднего августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.

Вы можете подумать, что работа в DHL - просто рай земной, не зря же ее московские сотрудники даже гимн компании сочинили. Но не будем забывать, основа всего - работа, от и до, плюс столько, сколько надо, и так , как надо: по жестким западным принципам.

Обратимся же к опыту отечественных компаний. В деятельности самых известных - например, крупнейшего российского производителя молочной продукции и соков компании "Wimm-Bill-Dann", - существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога- Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды. И тогда они не будут разделяться на царицынских, раменских и лианозовских, а будут с гордостью говорить "мы - вимм-билль-данновские" и вслед за этим - "российское - значит лучшее". Жаль только, что название чужеземное. Впрочем, это мое частное мнение - потребителя и журналиста, как говорится, не обязательно совпадающее с мнением редакции. Хотя название компании и ее продукции - тоже часть, причем важная, корпоративной культуры.

Теперь о предприятиях малых и средних. Как правило, на них просто-напросто не предусмотрена должность менеджера по персоналу. И, как сказал мой знакомый психолог, вся культура там начинается и заканчивается уровнем жизненного образования шефа. Если тот не прочь выпить, то дальше бутылки культура в коллективе не пойдет, и будет она с явным "выхлопом". Выбирать же придется вам - мириться с таким "решением" производственных задач или уходить. А всем нам остается ждать, когда корпоративная культура прочно приживется в нашем обществе на всех уровнях. В ожидании можно потихоньку внедрять ее самим: вежливыми разговорами по телефону, терпимостью к настроениям коллег, ровным обхождением с подчиненными- Одним словом, трудиться так, чтобы и работа двигалась, и вы никого не раздражали, и вам никто не мешал творить и создавать. Простые истины на самом-то деле включает в себя понятие "корпоративная культура". Только название чужеземное.

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее К.К)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза - символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Модель организационной культуры по Э.Шейну (E. Schein):

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы ( так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы ), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай - давай!», «главное - отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с корней!

Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования**, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

**По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней инстанции). Эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5 лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К. в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная серьезная К.К.
80% - существующая, но практически не осознаваемая

2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
70% - осознанно
30% - нет

3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
50 - 50

4. Восточные компании
90% - осознанно сформированная К.К.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). К.К. - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице К.К

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их К.К.

- Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.

- Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной К.К Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К потенциального сотрудника К.К фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в К.К, приходили работать, и, как правило, они оставались надолго.

К.К часто определяется сферой деятельности. Традиционно К.К в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?

Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник - ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Мы постарались понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие К.К. Как это ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем -то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К. - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/ персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

- В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.

- В инофирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели нам звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но... она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до девушки, а, кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая все объяснила. В результате по сей день наш кандидат работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена К.К.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что К.К. и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Формирование к.к. – длительный и сложный процесс. Это материал для отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги:

· определение миссии организации

· определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:

Главная ценность нашей компании – наши клиенты.
Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.

Единые стандарты общения
У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Гибкость и готовность к инновациям
В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат

Равенство возможностей
Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

· Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации

· Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное

· Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти методики и основные типы организационных культур.

А теперь немного примеров внешних признаков К.К. компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

· Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»

· У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы

· Работаешь на здоровый образ жизни - не кури

· День образования компании - бурный праздник с выездом за город

· Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом

· За каждый проработанный год выплачивается определенная премия

· Все общаются на «ты» и по имени (это установка)

· Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос

· Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма

· Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

В поисках истины

Все в этой жизни бежит, все меняется, но иногда, как это не парадоксально, все снова возвращается на круги своя, в новом измерении и новом понимании происходящего. Так и с корпоративной культурой, концепцию которой многие воспринимают как искусственно созданный миф, вызывающий отголоски воспоминаний недавних времен. Тогда миссией всего государства было строительство коммунизма, и работать бесплатно за идею считалось благородно. Как помнится, всех старательных сотрудников, “знатных” механизаторов и доярок за их заслуги поощряли вымпелами и медалями, фотографировали на фоне Красного знамени, портреты вывешивали на доску почета и т.д. Многие традиции сейчас активно пытаются возродить, правда, представив их под другим углом зрения.

В настоящее время среди многих менеджеров наблюдается тенденция к культивации идеи корпоративной культуры, позиционирование ее как панацеи чуть ли не от всех бед и проблем, встречающихся на тернистом пути организации к успеху. Некоторые руководители, не усмотрев всей сути данного инструмента, спешат отдать дань моде. Ведь так хочется, чтобы не хуже чем у других. А стоит ли? Если стоит, то ЗАЧЕМ? Что же есть корпоративная культура - миф или необходимая реальность современного менеджмента?

О “священных коровах” или пси-фактор

В этой погоне менеджеру приходится действовать методом “научного тыка”, пробовать и комбинировать все, что можно (и нельзя). Он понимает, что у каждой медали есть оборотная сторона, но выберет ли он только “жесткие” методы типа BPR (реинжиниринг бизнес-процессов, кардинальная перестройка организации) или придет к заключению о целесообразности мягкого подхода к решению проблем, в конечном счете, все сведется к ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ФАКТОРУ. Ибо именно ЛЮДИ и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной позорного поражения или блестящей победы компании в титанической борьбе за своего потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей. А там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени стихийно возникает определенная культура или субкультура.

Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только позитивным, но и негативным. Притом, очагом распространения исповедуемой культуры осознанно или бессознательно оказывается сам руководитель.

Выбор – в этом и есть смысл менеджмента

Смею предположить, что хороший менеджер, прежде чем реализовывать “планов громадье”, двинуться в путь, да еще при этом вести за собой людей в нужном направлении, должен все хорошенько обдумать и решить, как объединить своих сотрудников. Он должен вложить в их сознание четкое понимание того, ЗАЧЕМ они собрались вместе и КАК надо оптимально взаимодействовать, чтобы выжить и приспособиться к глобальным изменениям, происходящим в сегодняшнем мире. Другими словами, ему необходимо осознанно сформировать некую позитивную корпоративную культуру - систему материальных и духовных ценностей, убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и правил, присущих именно данной организации. Этот кодекс должен разделяться большинством членов организации. Более того, он должен реально проявляться в поведении людей, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей действительности. Люди сильны до тех пор, пока они живут сильной идеей.

Вопросы формирования и внедрения корпоративной культуры являются мощным инструментом для современного менеджмента, который позволяет не только объединить усилия “лебедя, рака и щуки”, но и помочь адаптироваться к суровой внешней среде, сформировать конкурентоспособный имидж компании. Особенно заметен эффект, если все идеологические установки по взаимодействию и принятые ценности подкрепляются объективной мотивацией персонала. Многим компаниям удается создать особые традиции и обычаи, поддерживаемые всеми членами коллектива. Также важен и профессионально сделанный фирменный стиль. Все это также является элементами формирования и поддержания корпоративной культуры.

Это одна сторона медали. А с другой стороны, здесь не все так просто и возникает очень много сомнений. В любом случае, главное не торопиться. Самое здоровое дыхание – ровное. Всегда важно вовремя остановиться, оглядеться и отдышаться, осмыслив, туда ли мы плывем, куда изначально направлялись, нет ли каких перегибов или негативных последствий? Известно, что значение всех наших поступков полностью определяется их последствиями.

Итак, с какими же проблемами может столкнуться руководитель, поставив перед своими коллегами задачу стать культурной организацией. Первое, обо что сразу же может разбиться весь энтузиазм лидера - это колоссальное внутреннее сопротивление, особенно если корпоративная культура будет явно навязываться, да еще не дай бог с перегибами в виде обязательных многокилометровых кроссов или утреннего исполнения корпоративного гимна и вечерней молитвы. Люди действительно начинают объединяться, но уже далеко не с целью достижения МИССИИ. Люди начинают “дружить против…” кого? - Правильно. Против “рупора перестройки”, против того, кто тревожит их спокойствие, кто мешает жить в привычном ритме и заниматься делами (естественно, не всегда корпоративными…).

Особенно тяжко придется “нанизывать” миссию на «людей процента» (на тех, чей личный доход напрямую зависит от количества и объема заключенных сделок, кто ближе всех к потребителю и кто делает прибыль компании). Некогда им заниматься идеологией и романтическими надеждами. Они прагматики. Они живут в мире не только внешней конкуренции, но и внутренней. Для них лучше всего оставаться “героями-одиночками” со своими профессиональными секретами. Деление кровных процентов от сделки на всю команду ради поддержания корпоративного духа вряд ли будет входить в их планы.

Немного легче будет обстоять дело с сотрудниками, сидящими на окладе. Во-первых, появляются новые мощные идейные инструменты их мотивации (помимо самих окладов). Во-вторых, в данном коллективе достаточно успешно можно добиться настоящей сплоченности, где “какой палец не укусишь – всей руке будет больно”, где один за всех, а все за одного стараются достигнуть поставленные перед ними совместные задачи.

Но… происходит очередной парадокс. Известно, что одним из положительных факторов, приписываемых сформированной корпоративной культуре, является помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться к жизни в компании. “К воронам попал – по во-вороньи каркай” и притом желательно выучить этот язык и правила поведения в стае как можно быстрее, иначе заклюют. Представим, что в некую сплоченную команду приходит новый сотрудник, которому менеджер торжественно вручает зафиксированные в специальном буклете корпоративные заповеди, ценности и правила, с которыми новичок соглашается и его все чудесно устраивает. Но дня через 3 этот сотрудник подает заявление об увольнении. Почему? Ответ прост, инородное тело ни под каким соусом не захотело вписаться в созданную такими трудами групповую сплоченность. Пробиться и завоевать авторитет в такой команде сможет только очень гибкий и сильный человек.

Множество проблем можно найти и там, где изначально был неверно выбран тип корпоративной культуры. Например, специфика бизнеса предполагает творчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считает своих подчиненных неисполнительными и ленивыми, в результате чего вводит систему жесткого управления и контроля. Вместо культуры задачи воцаряется культура власти.

Еще хуже, когда руководитель начинает прятаться за пышной атрибутикой. Возникает “крайняя необходимость” в отдельных сейфах, обедах, кабинетах, секретарях и в придании значимости ритуалу редкого выхода в люди, заранее составляются списки тех, кто будет «допущен к телу” и т.п. Нетрудно догадаться, что далее последует - потеря и искажение информации о происходящих в компании делах, как результат ОТРЫВ, негибкие и ошибочные управленческие решения. А ведь «тот, кто владеет информацией, владеет миром».

Можно добавить еще несколько десятков преград и бревен, через которые надо удачно перешагнуть на пути к счастливому будущему.

Так быть иль не быть?

Самый темный час бывает перед рассветом.
Однозначно – быть. Быть и пробовать. Правда, помнить, что идеального рецепта не существуют. У каждой организации свой путь, и легких дорог не бывает. А раз уж культура есть явление, которое возникает там, где собирается группа людей, то логично использовать данный процесс в выгодном для развития компании аспекте. Важно “посеять семя в свое время” и организовать правильный уход за всходами.

Кстати, слово культура пришло к нам от латинского colere, что означает возделывать, обрабатывать почву. При этом не плохо бы помнить, что одним из предназначений любой культуры является передача накопленного кем-то опыта с использованием наиболее оправдавших себя рациональных элементов. Поэтому, приступая к столь благородному инновационному делу, как формирование и поддержание корпоративной культуры, важно не сотворить себе кумира в виде ВСЕМОГУЩЕГО ИДОЛА, а также учесть и выбрать именно то, что работает только в вашей компании и что в конечном результате оправдает ожидания всех участников процесса.

Для тех же, кто “созрел” для нововведений, хочется напомнить, что:

ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИСХОДЯТ В ТОМ СЛУЧАЕ, КОГДА
И=(Т*V*1Ш)>C.И.
И – изменение
T – уровень тревоги
V-vision, представление о целях, о перспективах и о “сейчас”
1Ш – представление о первом шаге
C.И. – сопротивление изменениям

И в заключение несколько факторов успеха инновационного проекта, предлагаемых в книге Е.Г. Ойхмана т Э.В. Попова «Реинжиниринг бизнеса»:

Мотивация. Мотив для начала проекта должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство и сотрудники должны быть убеждены в успехе проекта, т.е. знать “ЗАЧЕМ” предстоит заниматься нововведениями.

Руководство. Проект должен выполняться под руководством авторитетного лидера, который будет нести полную ответственность за его реализацию. Задача руководителя провести своих сотрудников через весь процесс, начиная от анонсирования проекта, затем отказа его понимать, преодолеть сопротивление, растерянность и наконец дойти до покорности и интеграции.

Сотрудники. В команде, выполняющей проект, необходимо участие всех сотрудников, наделенных полномочиями и способных создавать атмосферу сотрудничества

Понятность (vision). Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Успех проекта зависит от того, насколько руководство и другие сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.

Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет

Фокусирование. Работа должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях

Четкое определение ролей и обязанностей

Осязаемые результаты

Консультации. Есть смысл обратиться за помощью к профессиональным консультантам, которые смогут заранее оградить руководителя от неверных шагов, а также комплексно поддержать всю программу продвижения проекта с учетом индивидуальных особенностей компании. Эксперты могут оказать существенную помощь, но важно подчеркнуть, что они выполняют поддерживающую роль, а не управляющую.