Реферат: Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Содержание

Введение3

Глава 1.Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала 6

1.1.Модели мотивации и их характерные особенности 7

1.2.Способы мотивации персонала и стимулирования труда 10

1.3.Индивидуальный подход к мотивации 14

Глава 2. Функции менеджера высшего звена в организации 17

2.1.Основные стадии построения мотивационных программ 22

2.2 Виды мотивации 24

2.3 Построение мотивационной программы на основе потребностей 28

Заключение 31

Приложение 33

Библиографический список 35

Введение

Выражение классика «Труд создал человека» усваивается людьми с младенчества. Действительно, труд является основным фактором социальной активности человека. Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Перечисленные и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны.

Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании? Как разработать наиболее подходящую систему управления персоналом?

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблемой трудовой мотивации и стимулирования персонала ученые занимаются уже не первое столетие. Огромный вклад в изучение мотивации персонала внесли исследования зарубежных ученых, таких как Альдерфер К., Герцберг Ф., Маккеланд Д., Маслоу А., Эрих Врум и другие. Благодаря их работам управленческая теория и практика обогатилась знаниями о влиянии различных стимулов на трудовую эффективность работников.

Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (Веснин В.Р., Герчиков В.И., Каз М., Озерникова Т., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.). Многие из них уделяют повышенное внимание методам материального стимулирования (Жуков А. Л., Соболев М., Рожкова Т., Темницкий А. Л., Яковлев Р. А.), другие — развитию систем стимулирования (Сурков С., Сосновый А., Балашов Ю. К., Коваль А. Г.)

Тема мотивации и стимулирования сотрудников сегодня актуальна как никогда. Чтобы выжить и начать развиваться, все члены команды должны работать еще больше и лучше, в ходе этой деятельности «по взбиванию масла» развивая существующую, а подчас и формируя новую трудовую мотивацию. Большую роль в этом играет менеджер высшего звена.

Одна из его главных задач – создать такую систему саморазвития в организации, которая учитывала бы все формы и нюансы основы любой компании – человеческого ресурса.

1. Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов ^[1] . В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[2] . В структуру мотивов труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – материальные и моральные издержки, связанные с осуществлением трудового действия.

Потребность – это нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта[3] . Потребности могут быть естественными (в пище, в воде и т.п.), социальными (в признании, славе), врожденными (в общении), приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживание) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

· во-первых, увлеченность профессией, своим делом;

· во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

· в-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации персонала — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала , методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

1.1. Модели мотивации и их характерные особенности

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. На поведение сотрудников можно и не обращать внимания, тогда происходит гашение, когда при отсутствии подкрепления действий они сами собой затухают. Наказанием является прямое воздействие на человека с целью пресечения негативных действий. Оно может выражаться в штрафных санкциях, понижении в должности и т. п. Как вознаграждение, так наказание должны быть своевременными, справедливыми и побуждать человека в дальнейшем работать эффективнее.

Существуют различные теории трудовой мотивации. Все их можно разделить на две большие группы в зависимости от того, чем они объясняют наличие или отсутствие мотивации. Содержательный подход к мотивации – это группа теорий, утверждающих, что трудовая активность обусловлена исключительно потребностями. Процессный подход к мотивации – группа теорий, утверждающих, что помимо потребностей человеком движут различные субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации[4] .

Начало содержательному подходу положила классическая теория мотивации, сформулированная Ф. Тейлором . В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять различные потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда, которая предполагала повышенную оплату за перевыполнение норм выработки и пониженную, если нормы не выполнялись. Это заставляло работать людей на пределе возможностей.

Другой вариант содержательного подхода к мотивации – теория иерархии потребностей А. Маслоу . Он выделил пять групп потребностей, находящихся в иерархическом отношении друг к другу.

потребности

в самовыражении

потребности

в самоутверждении

потребности в поддержке,

признании, принадлежности

потребности в безопасности

и уверенности в будущем

физиологические потребности

Первый уровень потребностей – физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимальной зарплаты и сносных условий труда.

Ко второму уровню причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Это позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Работа в надежной организации с оплатой труда выше минимального уровня способствует удовлетворению таких потребностей.

На третьем уровне Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для этого необходимо участие в коллективном труде, внимание со стороны руководства, уважение товарищей.

Четвертый уровень потребностей удовлетворяется путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, присвоения титулов, званий.

Пятый уровень потребностей предполагает наличие свободы для творчества, выбора средств и методов для решения стоящих перед работником задач.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние внешних обстоятельств, настаивает на жесткой последовательности перехода от одного уровня потребностей к другому, причем только снизу вверх.

Преодолеть эти слабые места в теории Маслоу попытались другие сторонники содержательного подхода к мотивации. Так, Д. Макклелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей, в которой потребности представлены уже без иерархичности. Автор выделят три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе проявляется в стремлении человека достигать поставленных целей более эффективно, чем раньше. Потребность во власти предполагает ответственность за действия других людей, организацию этих действий. Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них признания.

1.2. Способы мотивации персонала и стимулирования труда

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Системы мотивирования и стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

1. привлечение квалифицированных специалистов;

2. сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов – необходимое условие для создания эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда.

Зная содержание мотивов и стимулов разных категорий сотрудников, можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют следующие цели:

1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;

2. проявление инициативы и изобретательности;

3. стремление в работе взаимодействовать с коллегами.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Система вознаграждений должна быть привязана к стратегическим целям компании. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот (таблица 1)[5] .

Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад , выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.), как правило, напрямую связана с результатами труда работника.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда.

Удовлетворенность материальным положением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

1.3. Индивидуальный подход к мотивации

Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.

Мотивация по способу выбора делится на две категории:

· достижительная (стремление к успеху);

· избегательная (стремление избегать неудач).

В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации).

Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации.

Люмпенизированный тип . Он оказывает отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.

Инструментальный тип . Его интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения у такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Профессиональный тип «достижительного» класса. Для него главное – профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа. Он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.

Награда для "патриота" – это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения – доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.

Для сотрудника с «хозяйским» типом мотивации главным является его участие в управлении и совладение компанией. Беспроигрышным ходом работодателя для поощрения такого типа работников станет программа опционов или передача части акций отличившимся работникам за определенные заслуги, лучшим способом нематериальной мотивации такого работника, направленным на повышение эффективности его труда будет включение работника в коллегиальные органы управления с совещательным или решающим голосом.

Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.).

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников.

2. Функции менеджера высшего звена в организации.

Современный менеджер обязан мыслить по-новому, его деятельность должна основываться на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение "обозу".

Менеджер непосредственно управляет людьми, но не это является его главной целью: от него ждут, чтобы управляемый им производственный процесс привел к нужному результату. Управление людьми представляет собой только одно из условий его достижения.

Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников.

При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Менеджеры высшего звена осуществляют:

· анализ мотивационных ресурсов собственных компаний;

· сбор информации и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов;

· интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию;

· обучение менеджеров различных уровней по программе "Мотивация персонала", в том числе обучение в деятельности.

Каждый менеджер должен точно идентифицировать свою роль в процессе мотивирования подчиненных.

Современный подход к управлению организацией предполагает создание интегральных мотивационных программ. Сутью таких программ является объединение всех стимулирующих воздействий и использование их для достижения целей организаций.

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что только очень незначительная часть персонала компаний считает, что их непосредственный начальник знает, как их мотивировать. Следовательно, в идеальной организации, с целью оптимизации вклада работников в ее развитие, на сотрудников должно оказываться комплексное воздействие, являющееся адекватным по форме, необходимым и достаточным по силе.

Направленность мотивационной программы должна соответствовать НR-стратегии управления персоналом, а стратегия управления персоналом должна вписываться в общую стратегию деятельности компании.

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п. ).

Основные акценты мотивации:

• при индивидно-субъектной направленности сотрудников — стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;

• при субъектной направленности сотрудников — гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;

• при личностной направленности сотрудников — стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:

1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

• лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;

• активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;

• поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;

• построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;

• моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;

• распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).

2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:

• стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

• стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);

• поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

• предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

• внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).

1. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:

• моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

• создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

• разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

• введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.

Чем более значим фактор сотрудников для достижения целей и реализации в соответствии с выбранными целями стратегии организации, тем более значимо соединение системы управления персоналом с выбранной мотивационной программой для персонала. Сотрудники играют ключевую роль в реализации стратегии. Если цели достигаются, то сотрудники получают соответствующее им вознаграждение. Цели должны быть реалистичными. Нереалистичные цели не мотивируют персонал.

Мотивационная программа будет работать, если цели, оценочные показатели и мотивационная политика понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии.

При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность:

1. На первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа).

2. На втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности.

3. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются.

Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это — самое сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов.

Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.

2.1. Основные стадии построения мотивационных программ

Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы. Практическим примером может служить одна из организаций, которая является нашим клиентом, в принципах бизнес-политики по управлению которой записано, что признание индивидуальных достижений в компании имеет высокую значимость.

Процесс мотивации включает пять основных стадий:

1) Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности условно можно разбить на три группы:

· физиологические;

· психологические;

· социальные.

2) Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность, подавить или не замечать.

3) Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:

· «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;

· «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;

· «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;

· «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».

4) Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

5) Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

2.2Виды мотивации

Еще одним методом выявления действенных способов мотивации работников является изучение их ожиданий. Опрашиваемому работнику можно предложить расставить приоритеты своих ожиданий от работы в элементарной таблице, включающей в себя следующие строки, например:

· Высокая заработная плата

· Достойная организация условий труда

· Возможность карьерного роста

· Социальное обеспечение

· Организация отдыха и досуга

· Комфортные отношения в коллективе

· Хорошие взаимоотношения с руководством

Сопоставление ожиданий работников и возможностей организации подскажет направления для эффективного управления мотивацией работников.

Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы — модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.

Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Как удержать лучших специалистов? Как «взрастить» лояльного сотрудника компании?

Ответить на эти вопросы поможет предложенная ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:

• мотив вознаграждения;

• социальный мотив;

• процессный мотив;

• мотив достижения;

• идейный мотив.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.

Мотив вознаграждения

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.

Как же удержать такого сотрудника?

• Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.

• Поставить его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.

• Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.

Социальный мотив

Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды — уважение, похвала, общественное признание.

Как же удержать такого сотрудника?

• Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).

• Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

• Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

• Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

• Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

• Хорошо здесь помогает привязка к будущему — например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.

• Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.

Процессный мотив

Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.

Как же удержать такого сотрудника?

• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

• Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.

• Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы — цель» и настойчиво их достигают. Главное для них — ощущение успеха от достижения высоких результатов.

Как же удержать такого сотрудника?

• Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

• Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

• Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.

• Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.

• Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:

• высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;

• свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

• индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;

• открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

• участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.

Нужно отметить, что мотивация — это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности.

Таким образом, особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Для того, чтобы осознать, каким образом выстроить систему управления персоналом для каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

2.3. Построение мотивационной программы на основе потребностей

При создании мотивационной теории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами.

Потребности появляются в определённом порядке. Каждая потребность должна более или менее адекватно удовлетворяться, прежде. Чем индивид освободится для перехода к более высокой потребности.

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ. На низшем уровне иерархии потребностей находятся физиологические потребности в питье, пище, сне и сексе. Если их не удовлетворять, то они определяют мотивацию независимо от того, удовлетворены ли также потребности более высокого порядка. Если потребности удовлетворяются адекватно, на первый план выступает следующий уровень потребностей. Если после перехода человек сталкивается с ситуацией, в которой физиологические потребности больше не удовлетворяются, но они снова становятся господствующей мотивацией.

ПОТРЕБНОСТЬ БЕЗОПАСНОСТИ. После удовлетворения физиологических потребностей преобладающей мотивацией человека становится обеспечение безопасной ситуации. В упорядоченном обществе потребности в безопасности удовлетворяются для большей части взрослых людей, но безопасности угрожают – война, болезни, катастрофы, волна преступности, беспорядки. А.Маслоу интерпретировал некоторые неврозы как попытки гарантировать ощущение безопасности. Компульсивные и обессивные невротики, стараются сделать жизнь абсолютно предсказуемой, хотя это мешает их функционированию на более высоких уровнях.

ПОТРЕБНОСТИ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ. После удовлетворения физиологических и потребностей в безопасности , следующая потребность которая начинает преобладать это потребность в принадлежности и любви. На этом уровне человек ищет любви и дружбы. На этом уровне секс оказывается проблемой, в какой он выражает любовь

.

ПОТРЕБНОСТЬ САМОУВАЖЕНИИ . Следующей в иерархии потребностей является потребность в самоуважении и уважении другими людьми. Уважение должно быть стабильным и прочно основанным. Репутация, основанная на ложных предпосылках, не удовлетворяет эту потребность. Иерархическая концепция А.Маслоу предполагает, что люди. Которые чувствуют себя нелюбимыми, будут функционировать на третьем уровне иерархии – на потребности любви и не будут мотивированы потребностью самоуважения.

Если потребности в самоуважении не удовлетворяются, то человек чувствует себя неполноценным. Если потребности в самоуважении удовлетворяются, то человек испытывает уверенность в себе, собственную значимость, силу, способность и умение быть полезным и востребованным .Потребности в самоуважении являются высшими из дефицитных мотиваций А.Маслоу.

Первые четыре уровня иерархии потребности можно рассматривать как мотивацию и преодоление ощущение дефицита.

Заключение

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании. Огромное значение имеет авторитет первого лица организации, его лидерские качества, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется персонал.

Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.

Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. И, исходя из этого, создать индивидуальную для своих сотрудников систему управления персоналом. Так, для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.

Для того чтобы осознать, каким образом выстроить систему управления персоналом для каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Приложение

Таблица 1

Способы вознаграждения персонала

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
1. Заработная плата	1. Оплата транспортных расходов
2. Бонусы и премии	2. Доставка к месту работы и домой
3. Участие в прибыли	3. Субсидии (дотации) на питание
4. Дополнительные выплаты	4. Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей компании
5. Отсроченные платежи	5. Бонусы на обучение
6. Участие в акционерном капитале (акции)	6. Льготы учащимся
7. Бенефиты	7. Жилищное и образовательное кредитование
8. Беспроцентные ссуды и займы	8. Бесплатные для сотрудников спортивные, культурные мероприятия, абонементы
	9. Льготное медицинское обслуживание
	10. Ветеранские программы
	11. Награды и призы по результатам соревнований между отделами и подразделениями
	12. Различные формы дополнительного страхования
	13. Оплаченные дни отсутствия на работе отдельным категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)
	14. Корпоративные пенсионные программы
	15. Вознаграждения за выслугу лет
	16. Дополнительные отпуска без сохранения з/п
	17. Оплата отдыха (в том числе для семьи)
	18. Опционы
	19. Корпоративные награды и звания
	20. Государственные награды и почетные звания

Таблица 2

Цели нематериальной мотивации и способы их достижения

Библиографический список

1. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2003. - № 5. – С. 52-58. // http://www.dis.ru

2. Варданян И. Мотивационная система персонала / И. Варданян // Управление персоналом. – 2006. – С. 21-25.

3. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М: ТД ЭЛИТ-2000,2002. – 304 с.

4. Веснин В. Н. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. Н. Веснин. – М.: ГНОМ-пресс, Т.Д. Элит-2000, 1999. – С. 291-307.

5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2001. – С. 356-375.

6. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 143-192.

7. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В.И. Герчиков // ЭКО. – 1996. – № 6. – С. 103-112.

8. Ермаков А. Практика построения сбалансированной мотивационной программы для компании / А. Ермаков // Управление персоналом (Украина). – 2006. – № 5 (152). // http://www.betapress.ru

9. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А. Ефремов // Управление персоналом. – 2009. - № 12. – С. 57-63.

10. Колобова Е. А. Как мотивировать персонал? / Е. А. Колобова, В. И. Пирогов, Л. В. Волкова // ЭКО. – 2007. – № 6. – С. 82-95.

11. Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы / К. Кузнецов // Управление персоналом. – 2006. - № 7. – С. 31-33.

12. Мордвинов С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордвинов. – СПб Питер, 2003. – С. 188-204.

13. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий / Холодков А.В., Карпова Е.В.,Сурков С.А. // Управление персоналом. – 2008. - № 12.

14. Прошкин П. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала / П. Г. Прошкин., И. П. Поварич // Управление персонала. – 2009. – № 15. – С. 18-19.

15. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности // Экономист. – 2005. – № 7. – С. 68-74.

16. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А.А. Сарно // СоцИс. – 1999. – № 5. – С. 62-63.

17. Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала / М. Соболев, Т. Рожкова // Финансовый директор. – 2004. – № 4. – С. 15-25. //http://www.psycho.ru.

18. Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников // Вопросы экономики. – 2004. – № 8. – С. 90-101.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 2- изд. – М., 1997. – С. 98-130.

20. Трейер В. Топ-менеджер и его роль в компании / Вальдфрид Трейер // Управление компанией. – 2006. - № 12.

21. Яковлев Р. А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд // Справочник кадровика. – 2004. – № 9. – С. 89-97.

[1] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1997. – С. 98.

[2] См. там же.

[3] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 2001. – С. 356.

[4] Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М., 1999. – С. 303, 306.

[5] Приложение