Дипломная работа: Совершенствование системы материальной мотивации в организации на примере ООО ИНТЕЛИС аудит

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ»

Факультет __УП____ специальность УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Кафедра _УП-1______ квалификация ___МЕНЕДЖЕР______________

Утверждаю

Зав.кафедрой _______________

С.С.Сапожников

«___»____________2010 г.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к дипломному проекту на тему:

« Совершенствование системы материальной мотивации в организации (на примере ООО «ИНТЕЛИС – аудит »)»

Дипломник______________________ __________Ю.А. Критари ___________

подпись, дата инициалы и фамилия

Группа________________________ шифр__________________________

Обозначение проекта: ______ДП-2068752-080505-УП1-19-10 _

Руководитель проекта _________________ Д.Н. Суров_

подпись, дата инициалы и фамилия

Нормоконтроль _________________________ ____________________

подпись, дата инициалы и фамилия

Москва 2010 г.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ»

Факультет __УП____ специальность УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Кафедра _УП-1______ квалификация ___МЕНЕДЖЕР______________

Утверждаю

Зав.кафедрой _______________

С.С. Сапожников

«___»____________2010г.

ЗАДАНИЕ

НА ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Дипломник Критари Юлия Андреевна ___________________

Группа__________________________ шифр___________________________

Тема проекта: _____ «Совершенствование системы материальной мотивации в организации (на примере ООО «ИНТЕЛИС – аудит»)»

Утверждена приказом ректора №___________ от «___» _________2010 г.

Срок представления проекта к защите «___»_______________2010 г.

Исходные данные для разработки Теоретические источники по исследуемой проблеме, устав организации, должностные инструкции сотрудников, штатное расписание, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, отчет об изменениях капитала

Содержание пояснительной записки:

Введение Обоснование актуальности темы, цели, задачи, объект предмета.

Основные разделы по специальности (в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта)

1 Теоретические основы материальной мотивации

1.1 Сущность и значение материальной мотивации в управлении персоналом организации

1.2 Объективные предпосылки создания систем оплат труда

1.3 Виды систем оплаты труда

2 Анализ организационной деятельности и системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

2.1 Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

2.2 Анализ персонала и организационной структуры ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

2.3 Анализ финансовой деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

2.4 Анализ системы материальной мотивации ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

3 Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

3.2 Выделение критериев влияющих на заработную плату сотрудников и разработка системы материальной мотивации на основе выделенных критериев

3.3 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации

3.4 Внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации

4 Перечень графического материала (плакаты в электронном виде)

4.1 Цели, задачи, объект, предмет

4.2 Понятие и составляющие мотивации

4.3 Характеристика ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

4.4 Структура организации ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

4.5 Финансовые показатели ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

4.6 Анализ персонала

4.7 Недостатки системы материальной мотивации персонала ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

4.8 Мероприятия по устранению недостатков

4.9 Социально-экономическая эффективность проекта

4.10 Мероприятия по внедрению проекта

Руководитель проекта _________________ Д.Н. Суров

подпись, дата инициалы и фамилия

Задание принял к исполнению_____________ Ю.А. Критари

подпись, дата инициалы и фамилия

Содержание

Введение ……………………………………………………………….............................5

1 Теоретические основы материальной мотивации

1.1 Сущность и значение материальной мотивации в управлении

персоналом организации ………………………………………………………………...7

1.2 Объективные предпосылки создания систем оплат труда …………………….…13

1.3 Виды систем оплаты труда ……………………………………….………………...18

2 Анализ организационной деятельности и системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

2.1 Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит» ……………………………………………………………..32

2.2 Анализ персонала и организационной структуры ООО «ИНТЕЛИС – аудит» ...37

2.3 Анализ финансовой деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит» ……..…………...41

2.4 Анализ системы материальной мотивации ООО «ИНТЕЛИС – аудит» ………...43

3 Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит» .………………………...............47

3.2 Выделение критериев влияющих на заработную плату сотрудников и совершенствование системы материальной мотивации на основе выделенных критериев ….……………………..………………………………………………………49

3.3 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации ……………...………..……57

3.4 Внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации …………………………………………………...…………..63

Заключение …………………………………….……………………………………….65

Список использованных источников ….……………………………………………67

Приложения ………..………………………………………………...…………………69

Дипломный проект строится на трудах следующих ученых и специалистов: Адамчук В.В., Евдокимов С. Л., Бойков В., Сомов Л., Журавлев П.В., Яковлев Р.А., Федченко А.А., Алимарина Е.А., Жуков А.Л., Полгари Ю.И., Загарова Н.А.

Цель дипломного проекта:

Разработать мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации персонала в ООО «ИНТЕЛИС – аудит».

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

· изучить теоретические основы материальной мотивации;

· проанализировать хозяйственной деятельности и системы материальной мотивации персонала в ООО «ИНТЕЛИС – аудит»;

· разработать мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации;

· оценить социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система материальной мотивации в ООО «ИНТЕЛИС – аудит».

Предметом исследования является пути и способы совершенствования системы материальной мотивации в ООО «ИНТЕЛИС – аудит».

1 Теоретические основы материальной мотивации

1.1 Сущность и значение материальной мотивации в управлении персоналом организации

В современных условиях основными факторами конкурентоспособности любой организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации; организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формировании планов по труду, выработке политики найма, поддержании рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров. В центре внимания – проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активного вовлечения работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста. Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать мотивировать, чтобы достичь ее стратегических целей.

Наиболее универсальной является материальная мотивация, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Организация заработной платы в экономических формациях, основанных на многообразии форм собственности и отношениях найма работодателями (предпринимателями) работников, предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями.

Первый уровень – это их взаимодействие на рынке труда, где определяется цена функционирующей рабочей силы (ставка заработной платы). Второй уровень взаимодействия работников и работодателей – это взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности работников были реализованы, а труд их был эффективным, т.е. чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывает, их работа на предприятии должна быть организована определенным образом, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.

До каждого работника, исходя из технических, организационных и экономических условий деятельности предприятия, а также с учетом сложившихся в обществе научно обоснованных представлений о социальных и физиологических требованиях к интенсивности труда работников, необходимо довести нормы трудовой деятельности (трудовые обязанности), устанавливающие конкретные количественные и качественные параметры его деятельности. Для каждого работника, исходя из цены его рабочей силы (трудовой услуги) и норм труда, должна быть также установлена количественная взаимосвязь между степенью выполнения норм труда (трудовых обязанностей), т.е. фактическими результатами труда, и уровнем оплаты труда работника. Иными словами, каждая единица количественного измерения нормы труда должна получить денежную оценку, исходя из цены рабочей силы. Более того, каждый работник и работодатель должны также договориться между собой и об оплате за труд, превышающий установленные нормы труда (трудовые обязанности). Эти вопросы чаще всего являются предметом переговоров между работниками и работодателями и определяют сферу действия внутреннего рынка труда предприятия. В ходе этих переговоров устанавливается взаимосвязь между оплатой труда и степенью перевыполнения норм труда (в тех случаях, когда это необходимо работодателю и подходит работникам). Различные варианты взаимосвязи между уровнями выполнения и перевыполнения норм труда и уровнем оплаты труда работников и представляют собой системы заработной платы. Таким образом, под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем [1, c.115].

Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления человеческими ресурсами данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала [2, с. 38].

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [1, с. 59]

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации [2]:

· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. [3, с. 112]

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Одним из способов материальной мотивации могут быть доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций может стимулировать сотрудников работать лучше и делать все для процветания компании, при условии, если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене.

Весьма действенные средства мотивации – внутрифирменные льготы. Они подразумевают [4, с. 120]:

· оплата фирмой медицинских услуг;

· страхование на случай длительной потери трудоспособности;

· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

· предоставление права пользования транспортом фирмы;

· отпуск;

· членство в клубах;

· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

· питание во время работы.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

1.2 Объективные предпосылки создания систем оплат труда

При реформировании экономики на основе многообразия форм собственности, включая частную, создаются предпосылки для построения действенных систем оплаты труда. С одной стороны, только эффективный собственник реально заинтересован в создании таких систем, а с другой – в условиях рыночной экономики возрастает потребность в высоком заработке, поскольку появляется реальная возможность беспрепятственно приобретать любые товары и услуги. В связи с этим обгоняющее развитие потребностей и запросов по сравнению с фактическими доходами представляет вполне естественное явление и стимулирует деловую активность.

Основополагающим же фактором, определяющим возрастающую необходимость увязывания размера заработка с результатами труда, является изменение положения трудящихся в общественном производстве, обусловленное развитием научно-технического прогресса. Компьютеризация, роботизация, применение новейших технологических процессов ведут к резкому возрастанию доли рабочего времени, затрачиваемого на анализ, планирование, определение источников сырья, рынков сбыта, разработку новейших, более конкурентоспособных видов продукции, определение наилучших методов и средств производства товаров и услуг.

Более активное использование инновационных процессов в сфере современного производства невозможно без высокого уровня профессиональной подготовки, достижение которого требует увеличения затрат на обучение и повышение квалификации персонала. Следствием этого является удорожание живого труда, объективно заставляющее работодателя искать пути для повышения эффективности использования персонала, прежде всего, за счет построения адекватных систем оплаты труда [3, с. 86].

Новейшие изменения в технике и технологии, организации труда и управлении производством, возрастание роли информации и знаний, качества подготовки специалистов и их стремления к индивидуализму резко ограничивают возможности работодателей и менеджеров осуществлять действенный административный контроль за результатами труда. Кроме того, нужно учитывать психологию человека, которая проявляется в том, что при отсутствии заинтересованности работник противодействует стремлению менеджеров добиться от него более высокой отдачи, максимизации физических и умственных усилий в процессе труда.

Чтобы в максимальной степени использовать новаторский потенциал и творческие способности персонала, без чего в нынешних условиях предприятие не может успешно конкурировать на рынке товаров и услуг, необходимо создать эффективную систему оплаты труда работников, которая должна пробуждать у работника инициативу и предприимчивость, заинтересовать его считать доходы и расходы, искать выгоду и думать о перспективе. Только тогда процесс труда является для работника увлекательным, когда он заинтересован в результатах своей деятельности [4, с. 75].

Необходимость оплаты труда персонала предприятий вытекает также из результатов исследования природы интересов наемных работников и работодателей.

Интерес является поведенческим проявлением потребности индивидуума и направлен на достижение цели, которую он ставит перед собой. Материальный интерес наемного работника в том, чтобы выбрать такую линию поведения в процессе труда, при которой можно получить вознаграждение, удовлетворяющее его материальные потребности. Интерес работодателя направлен на достижение результатов деятельности предприятия в виде максимизации прибыли либо улучшения других показателей, обеспечивающих удовлетворение его потребностей.

Личные интересы наемных работников и работодателей и, соответственно, линия их поведения в процессе труда формируются, с одной стороны, на основе личных потребностей, а с другой – под влиянием объективно складывающихся обстоятельств. Иначе говоря, экономические интересы при их реализации содержат не только черты субъективного, но и по своей природе и своему сущностному содержанию обладают объективным характером.

Признание тезиса о субъективности экономических интересов не должно порождать иллюзию возможности волевыми методами, без учета объективно складывающихся производственных отношений, формировать, кем бы то ни было интересы участников производства в своих целях. Предпринимаемые в течение многих десятилетий попытки подчинить личные и коллективные интересы общенародным интересам не дали ожидаемых результатов. Необходимы юридические гарантии, обеспечивающие минимальный размер оплаты труда и оплаты в повышенных размерах в тех случаях, когда он протекает в особых условиях. Что касается структуры заработной платы, то ее целесообразно изменять, усиливая удельный вес основной тарифной части, поскольку результаты труда работников непроизводственных отраслей в меньшей степени, чем производственных, поддаются прямому учету и, следовательно, главными факторами дифференциации оплаты выступают сложность труда (квалификация) и отклонение условий труда от нормальных.

Добиться более полного удовлетворения коллективных и общественных потребностей можно тогда, когда на первый план выдвигается личный интерес. Поскольку материальные потребности формируют у работника предприятия интерес к максимальному заработку, то работодатель может содействовать реализации этой потребности наемного работника, поставив в зависимость степень ее удовлетворения от трудового поведения, направленного на достижение целей предприятия. А направленность действий работника на достижение целей предприятия формируется системой оплаты, дифференцирующей размеры вознаграждения в зависимости от результатов труда [5, c.191].

Каждая из систем оплаты труда должна соответствовать общим правилам, которые сводятся к следующим позициям [3, c.136]:

- величину заработной платы надо поставить в зависимость от квалификации работников, сложности выполняемых работ и условий труда, уровня образования и стажа работы по профессии;

- тарификацию работ и работников следует производить исходя из требований тарифно-квалификационного справочника (ЕТКС) работ и профессий рабочих, а также Единого квалификационного справочника по должностям руководителей, специалистов и других служащих. Иными словами, нужно сохранить единство тарифного нормирования;

- поэтапно сближать минимальную тарифную ставку и минимальный оклад с величиной прожиточного минимума трудоспособного населения по регионам страны;

- выработать единые подходы в систематизации и унификации компенсационных выплат к основной тарифной оплате;

- поощрение за высокие результаты и качество выполнения работы необходимо осуществлять преимущественно с помощью индивидуальных доплат и надбавок стимулирующего характера;

- при формировании фондов оплаты труда в бюджетных организациях следует ориентироваться не только на ассигнования из бюджета, но и на средства, получаемые от разрешенной законодательством коммерческой деятельности, а также из благотворительных и спонсорских фондов.

Механизм установления достаточной дифференциации в оплате работников в зависимости от их квалификации и стажа предполагает разработку [5, c.193]:

· схем должностных окладов руководителей, дифференцированных по группам учреждений в зависимости от объемов деятельности и специализации учреждений;

· схем должностных окладов специалистов и технических исполнителей, дифференцированных в зависимости от сложности труда и квалификации работников, а также социальной значимости сфер приложения труда;

· тарифных сеток и ставок рабочих в соответствии разрядами сложности работ, отнесение к которым осуществляется на основе действующих (возможно, обновленных и переработанных) выпусков ЕТКС работ и профессий рабочих.

Может быть рассмотрен и другой вариант создания системы оплаты труда работников, суть его сводится к построению системы оплаты труда на основе применения отраслевых и внутрифирменных единых тарифных сеток, предполагающих обеспечение дифференциации размеров оплаты труда всех категорий работников (от малоквалифицированных рабочих до руководителей функциональных подразделений и учреждений в целом). При этом имеется в виду возможность внутриотраслевой дифференциации ставок оплаты 1-го разряда.

Механизм такого дифференцированного подхода обеспечивает сохранение единых принципов тарификации работников на основе ЕТКС работ и профессий рабочих и тарифно-квалификационных характеристик руководителей, специалистов и технических исполнителей.

При формировании основной заработной платы работников возможно применение принципа распределения части коллективного дохода организации (учреждения), выделяемой на оплату труда, на основе присвоения каждому работнику (возможно, группе работников, занимающих аналогичные должности) коэффициента участия в совокупном доходе.

Такой принцип формирования индивидуальных заработков получил определение «бестарифной системы оплаты» и достаточно продолжительное время применяется в организациях.

Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов деятельности трудового коллектива, их применение, очевидно, целесообразно прежде всего там, где трудовой коллектив несет солидарную ответственность за эти результаты. Другим важным условием применения бестарифных систем оплаты является наличие трудового коллектива, члены которого достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям, определяющим степень участия каждого в конечных результатах.

Анализ практики применения бестарифных систем оплаты свидетельствует, что они наиболее целесообразны в относительно небольших коллективах с устойчивым составом работников.

1.3 Виды систем оплаты труда

Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято подразделять на формы заработной платы. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество изготовленной продукции (количество оказанных услуг), говорят о сдельной форме заработной платы, если в качестве такого измерителя используется количество отработанного рабочего времени – то о повременной заработной плате. То есть форма заработной платы – это тот или иной класс систем оплаты, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной человеком работы с целью ее оплаты [6, c.95].

Повременная оплата труда включает в себя простую повременную и повременно-премиальную системы заработной платы.

При простой повременной системе заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время. В условиях административно-командной системы тарифная ставка устанавливалась по разряду рабочего. На некоторых предприятиях этот порядок сохранен. В то же время на предприятиях, тарифицирующих работы с отступлением от ЕТКС, тарифные ставки оплаты труда рабочего могут устанавливаться по разряду работы.

По способу начисления заработной платы простая повременная система подразделяется на три вида:

· почасовая;

· поденная;

· помесячная.

Расчет заработной платы при данной системе оплаты труда осуществляется по часовым, дневным тарифным ставкам и месячным окладам (см. Приложение А).

Простая повременная система оплаты труда стимулирует работника повышать квалификацию и отрабатывать в полной мере предусмотренные графиком рабочие часы. Однако она имеет ограниченное применение, поскольку слабо заинтересовывает работника в индивидуальных результатах труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда. Традиционно широкое применение имеет на предприятиях, как зарубежных стран, так и России, повременная оплата труда, дополненная премиальными выплатами за выполнение плана по объему и качеству продукции, бережное отношение к оборудованию и инструменту, экономное расходование сырья и материалов и т.п. Эффективность повременно-премиальной системы обеспечивается не только премиальными выплатами, но и установлением рабочим-повременщикам нормированных заданий. Для установления нормированных заданий на предприятии должны быть разработаны технически обоснованные нормы труда (пример начисления заработной платы при повременно-премиальной системе представлен в Приложении Б). Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда руководителей, специалистов, других служащих, а также значительного числа рабочих [7, c.115-118].

Использование повременно-премиальной системы в сочетании с нормированными заданиями позволяет решать следующие задачи:

· выполнение производственных заданий по каждому рабочему месту и производственному подразделению в целом;

· совершенствование организации труда и снижение трудоемкости выпускаемой продукции;

· рациональное использование материальных ресурсов, повышение производительности труда и качества продукции;

· развертывание коллективных форм организации труда;

· повышение профессионального мастерства рабочих и на этой основе переход к широкому совмещению профессий и многостаночному обслуживанию;

· укрепление трудовой, производственной и технологической дисциплины, стабилизация кадрового состава;

· дифференциация заработной платы с учетом квалификации и сложности выполняемых работ, а также индивидуальных результатов труда [8, c. 39].

Сдельную форму заработной платы принято подразделять на системы: прямую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, сдельно-регрессивную, косвенную сдельную и аккордную.

Прямая сдельная система оплаты труда устанавливает непосредственную зависимость размера заработка рабочего от количества выработанной продукции (объема выполненных работ). Одним из основных элементов данной системы является расценка, которая устанавливается на единицу продукции (операцию). Расценка рассчитывается, исходя из тарифной ставки, соответствующей, как правило, разряду работы, и нормы выработки или нормы времени.

Нормы выработки обычно применяются в массовом и крупносерийном производстве, нормы времени – в единичном и мелкосерийном производстве.

Методы, по которым можно рассчитать расценку и фактический сдельный заработок рабочего по прямой сдельной системе оплаты труда, представлены в Приложении В.

Чтобы рабочий-сдельщик не ориентировался только на увеличение количества производимой продукции, важно заинтересовать его в улучшении и качественных показателей. Эта задача может быть решена с помощью применения сдельно-премиальной системы оплаты труда.

Сдельно-премиальная система оплаты труда наряду с прямым сдельным заработком включает в себя стимулирование за такие показатели, как качество продукции (процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака и др.), процент выполнения норм выработки, снижение трудоемкости, экономное расходование сырья и вспомогательных материалов, соблюдение технологической дисциплины производства, освоение новой техники. Способ расчета заработной платы по сдельно-премиальной системе представлен в Приложении Г.

При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда предусматриваются одинарные расценки в пределах исходной базы и повышенные значения расценки за каждую единицу продукции (выполненной работы) сверх установленной базы.

Исходная база определяется на основе анализа фактических данных, характеризующих процент выполнения норм труда на конкретном производственном участке, как правило, за последние 3-6 месяцев, предшествующих введению или корректировке сдельно-прогрессивной системы оплаты труда. От обоснованности установления исходной базы во многом зависит эффективность данной системы оплаты труда.

Коэффициент повышения сдельных расценок устанавливается специальной шкалой, определяющей зависимость уровня расценки от степени превышения исходной базы. Шкалу характеризует количество ступеней изменения сдельных расценок и степень ее крутизны. Может применяться одноступенчатая либо многоступенчатая шкала увеличения расценок. Как правило, при применении сдельно-прогрессивной системы предприятия ограничиваются одной-двумя ступенями. При этом степень возрастания расценки должна быть достаточной, чтобы резко повысить заинтересованность рабочих в перевыполнении установленной исходной базы.

Например, при одноступенчатой шкале за каждую единицу продукции, изготовленной сверх исходной базы, сдельная расценка увеличивается на 50%; при многоступенчатой шкале за перевыполнение исходной базы от 1 до 10% сдельная расценка увеличивается на 25%; от 11 до 20% - на 50%; от 21 до 30% - на 75% и т.д. Если же принята двухступенчатая шкала, то, например, за перевыполнение исходной базы от 1 до 15% сдельная расценка увеличивается на 50%, а сверх 15% - на 100%. Пример расчета заработной платы по сдельно-прогрессивной системе оплаты труда представлен в Приложении Д [9, c.97-100].

Использование сдельно-прогрессивной системы оплаты труда усиливает заинтересованность рабочего производить как можно больше продукции сверх базовой величины. Однако эта система оплаты труда применяется редко, когда возникает экономически обоснованная необходимость быстрого наращивания объемов продукции за счет повышенных расценок на отдельных участках производства [10, c.211].

Сдельно-регрессивная система оплаты труда применяется в том случае, когда экономически нецелесообразно наращивать объемы производства сверх установленного плана в связи с невозможностью быстро реализовать сверхплановую продукцию и, следовательно, необоснованными затратами на ее хранение.

При сдельно-регрессивной системе оплаты труда устанавливаются различные значения расценки, которая изменяется в зависимости от степени отклонения выполненного объема работ от установленной базы. За каждую единицу продукции, произведенную сверх установленной базы, расценка снижается. Так же как и при сдельно-прогрессивной системе оплаты труда может применяться одноступенчатая либо многоступенчатая шкала снижения расценок. При этом степень снижения расценки должна быть достаточной, чтобы не заинтересовывать рабочих увеличивать количество произведенной продукции сверх установленной исходной базы. Пример расчета заработной платы по сдельно-регрессивной системе оплаты труда представлен в Приложении Е.

По косвенной сдельной системе начисляется заработная плата рабочим, от количества и качества труда которых зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих, занятых непосредственно производством конечной продукции. Такая система обычно применяется для рабочих, занятых наладкой, ремонтом и другими работами по обслуживанию основных рабочих.

Косвенную сдельную систему целесообразно использовать для оплаты труда тех рабочих, которые реально оказывают непосредственное влияние на результаты работы обслуживаемых ими основных рабочих.

При расчете заработной платы по косвенной сдельной системе могут использоваться различные методы (см. Приложение Ж).

При аккордной системе заработок работника или группы работников устанавливается за весь объем произведенной продукции или выполненной работы. Применение этой системы предполагает усиление заинтересованности работников в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работ при их соответствующем качестве.

Размер общего заработка по аккордному наряду определяется на основе калькуляции, включающей в себя перечень всех видов работ (операций), их объемы и расценку на каждый из них.

Если выполнение аккордного задания рассчитано на длительный срок, то, как правило, предусматриваются авансовые расчеты за фактически выполненные работы в отчетном периоде. При этом допущенный в ходе работы брак устраняется до окончательного расчета и без дополнительной оплаты. Окончательный расчет по аккордному наряду производится после завершения и приемки всех работ.

При выполнении аккордного задания группой (бригадой) общий заработок распределяется в том же порядке, что и при бригадной сдельной системе оплаты труда (см. далее).

Аккордная система оплаты труда может предусматривать премирование за сокращение срока выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ.

Способ расчета заработной платы при аккордной системе оплаты труда представлен в Приложении З [9, с. 114].

Бригадная система оплаты труда , которая применяется на многих предприятиях России, основана на объединении рабочих в производственные бригады. Такая система предполагает соответствующую организацию труда рабочих, объединенных единым производственным заданием и стимулированием за общие результаты труда. Бригадную систему целесообразно применять в тех случаях, когда необходимы согласованные совместные усилия и взаимодействие группы рабочих при выполнении производственного задания.

Бригадная система оплаты труда позволяет более рационально использовать рабочее время и производственные ресурсы, увеличивать выработку и обеспечивать качественный выпуск продукции, что, в конечном счете, положительно влияет на общие результаты работы всего предприятия и повышение его конкурентоспособности. При обеспечении необходимых условий для эффективного функционирования бригад создается благоприятный психологический климат, снижается текучесть кадров, активно осваиваются смежные профессии, развивается творческая инициатива и демократические начала в управлении коллективом, повышается общая заинтересованность в коллективных результатах труда.

Бригадная система оплаты труда широко применяется в строительстве, угольной и горнорудной промышленности, на лесозаготовках, ремонтных работах на транспорте. Ее целесообразно использовать при коллективном обслуживании крупных агрегатов, аппаратов и механизмов, и в других случаях.

При бригадной организации труда используется как повременная, так и сдельная система оплаты труда.

При повременной бригадной системе оплаты труда общий заработок формируется в соответствии со штатным расписанием, составленным на основе нормативов численности, норм обслуживания, тарифных ставок (окладов) и положением о премировании за коллективные результаты труда.

Таким образом, коллективный заработок при повременной бригадной системе оплаты труда включает в себя:

· повременную оплату труда по установленным тарифным ставкам (окладам) за отработанное время;

· экономию фонда заработной платы, складывающуюся при временном отсутствии кого-либо из членов бригады, а также при наличии вакансий;

· премию за коллективные результаты труда бригады в соответствии с положением о премировании;

· вознаграждение за трудовой вклад в общие результаты работы структурного подразделения и (или) предприятия.

При распределении коллективного заработка в бригаде всем членам бригады должна гарантироваться тарифная ставка за выполнение нормы труда с учетом отработанного времени. Экономия тарифного фонда и начисленная премия за коллективные результаты труда распределяются по коэффициенту трудового участия (КТУ). Могут использоваться один или два КТУ. В первом случае по КТУ распределяется вся надтарифная часть. Во втором случае по первому КТУ распределяется экономия тарифного фонда заработной платы, размер которой зависит от наличия вакансий в бригаде и невыходов на работу отдельных работников. Экономия направляется на стимулирование тех работников, которые выполняли трудовые обязанности отсутствующих членов бригады. По второму КТУ коллективная премия распределяется между членами бригады в зависимости от выполнения каждым из них установленных показателей.

Пример расчета заработной платы при бригадной повременной системе оплаты труда представлен в Приложении И.

Бригадная сдельная система оплаты труда получила широкое распространение, и ее применяют, как и повременную, в сочетании с премированием за коллективные результаты труда.

Для начисления заработной платы при бригадной сдельной системе рассчитывается комплексная расценка на единицу произведенной продукции (см. Приложение К).

Распределение общего заработка между членами бригады сдельщиков осуществляется аналогично тому, как это делается при бригадной повременной системе оплаты труда. Возможен также вариант, при котором распределение переменной части заработка, включающей в себя приработок и премию, происходит с учетом не тарифных ставок, а индивидуального сдельного заработка рабочих.

Если бригада состоит из рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков и специалистов, то общий заработок бригады формируется из заработка сдельщиков по сдельным расценкам, заработка повременщиков по сумме их тарифных ставок, специалистов по сумме их должностных окладов и премии, начисленной бригаде по действующему положению о премировании за коллективные результаты труда.

Членам бригады могут устанавливаться персональные выплаты, а также индивидуальные доплаты за работу в сверхурочное и ночное время, в праздничные дни и некоторые другие, которые не включаются в общий заработок бригады [6, c.99-101].

Конкретные условия применения той или иной системы оплаты определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель. Например, если его цель – наращивать объемы производства и обеспечивать высокие количественные достижения в труде, то наиболее рациональны прямая сдельная и сдельно-премиальная системы. В том случае, когда важно стимулировать работника повышать квалификацию и отрабатывать в полной мере предусмотренные графиком рабочие часы целесообразно применение повременно-премиальной системы оплаты труда.

С переходом России к многообразным формам собственности предприятия и организации стали использовать и нетрадиционные системы оплаты труда, такие, как «бестарифная» система, «плавающие оклады», «ставка трудового вознаграждения» и другие.

При «бестарифной» системе оплаты труда заработная плата работника от руководителя до рабочего представляет собой его долю в коллективном фонде оплаты труда, формируемом в зависимости от результатов деятельности предприятия. Заработок зависит от размера фонда оплаты труда, квалификационного уровня, присваиваемого каждому работнику по результатам трудовой деятельности за предыдущий период, коэффициента трудового участия и количества отработанного времени.

Способ расчета заработной платы по «бестарифной» системе оплаты труда представлен в Приложении Л.

В основе установления квалификационного уровня лежит показатель, определяемый как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период (обычно это 6 месяцев или год) на сложившийся на предприятии минимальный уровень оплаты труда. При выполнении данного расчета учитываются и сверхурочные часы, и неполный рабочий день.

Проведенные расчеты должны служить лишь основой для установления квалификационных уровней. Кроме этого необходимо учитывать уровень квалификации работника, особые дарования (талант организатора, талант ведения переговоров, знание иностранных языков и т.п.), коммуникабельность, творческий потенциал, способность переключаться на другие виды работы и т.д. По полученным показателям, а также с учетом квалификационных требований к работникам различных профессий все члены трудового коллектива распределяются по определенным квалификационным группам.

Возможен и другой подход к определению квалификационного уровня работника, исходя из совокупности показателей, характеризующих сложность выполняемой работы, интенсивность труда, условия труда (факторы окружающей среды, сменность работы), образование, производственный опыт и знания работника (см. Приложение М).

Таким образом, при «бестарифной» системе оплаты труда заработок работника в значительной степени зависит от конечных результатов деятельности всего трудового коллектива [11, c.121-124].

Следует отметить, что такую модель необоснованно применять для наемных работников. В рыночной экономике за выполнение нормы труда наемный работник должен получить гарантированный заработок в виде тарифной ставки (оклада) и компенсационных выплат. Применять такую систему можно только там, где трудовой коллектив объективно может нести полную ответственность за результаты работы предприятия, например, в производственном кооперативе или на предприятии с коллективной собственностью (народном предприятии) [12].

В практике применения «бестарифных» систем оплаты труда применяется вариант, предусматривающий вилку коэффициентов по каждому квалификационному уровню. Данный вариант, если используется «перехлестный» метод построения шкалы дифференциации квалификационных уровней, позволяет уменьшить диапазон сетки оплаты труда и учитывать при установлении квалификационных уровней не только соотношение фактического размера заработной платы и минимального за базисный период на предприятии, но и качественные характеристики работника.

Применение вилки квалификационных уровней с широким диапазоном позволяет стимулировать работников за результаты труда, сократив количество премиальных положений. Конкретная величина квалификационного уровня устанавливается с учетом индивидуальных результатов труда работника.

Вариант построения сетки соотношений в оплате труда работников различных квалификационных уровней, а также способ расчета заработной платы на предприятиях, применяющих такую систему, представлены в Таблице 10 Приложения Н.

Особенностью приведенной в таблице тарифной сетки является использование «перехлестного» метода построения интервалов по квалификационным группам. Значения интервалов перекрывают друг друга таким образом, что среднее значение интервала предыдущей группы является нижним значением для следующего интервала. В результате работник предыдущей квалификационной группы при высоких результатах труда может иметь более высокий квалификационный уровень и, соответственно, заработную плату, чем работник последующей квалификационной группы. Например, работник квалификационной группы III при высоких индивидуальных результатах труда может иметь заработок такой же, как работник по квалификационной группе V с минимальными результатами труда. Такая гибкая система при четкой оценке результатов труда обеспечивает высокую заинтересованность работников в наиболее полезном использовании своего потенциала [13].

Паевая система является одним из вариантов нормативно-долевого распределения фонда оплаты труда. При этой системе определяется фиксированный пай или доля каждого работника в общем фонде оплаты труда и в зависимости от размера пая и результатов работы предприятия или структурного подразделения начисляется заработная плата [1, c.121].

Сущность паевой системы можно охарактеризовать на примере организации оплаты труда в ремонто-строительном управлении ГУВД г. Москвы, представленном в Приложении О.

Другой вариант паевой системы оплаты труда может быть рассмотрен на примере МТНК «Микрохирургия глаза», представленном в Приложении П [6, c. 108-112].

Паевая система оплаты труда является разновидностью «бестарифной» системы, а потому обладает теми же достоинствами, если она применяется на предприятиях с коллективной собственностью и теми же недостатками, если работники не владеют акциями и не участвуют в принятии управленческих решений [12].

Система комиссионных вознаграждений , которую также называют системой стимулирования продаж, ставит заработок работника в прямую зависимость от результатов его деятельности. Одним из ключевых направлений в деятельности предприятия в рыночной экономике является реализация произведенной продукции платежеспособным покупателям. И от того, как предприятие выполняет эту важнейшую функцию, зависят его конкурентоспособность и стабильность. Поэтому понятно, что в рыночной экономике предприятия уделяют маркетинговым исследованиям особое внимание, а для работников, занятых реализацией продукции, вводится система комиссионных вознаграждений, которая обеспечивает их заинтересованность в увеличении объемов продаж.

Система комиссионных вознаграждений, вводимая для работников отделов маркетинга или сбыта, предусматривает установление прямой зависимости размера заработка от объема реализации продукции. На практике предприятия начисляют вознаграждение сотрудникам отделов сбыта по нормативу, установленному к объему реализованной этими сотрудниками продукции. Таким образом, работник непосредственно заинтересован в увеличении объемов продаж производимой на предприятии продукции (см. Приложение Р) [9, c.111-113].

Система комиссионных вознаграждений, рассчитываемых в виде процента от объема продаж, имеет ряд существенных преимуществ:

· укрепляет позиции фирмы на рынке товаров и услуг, повышает ее конкурентоспособность;

· результаты работы напрямую связаны с размером вознаграждений;

· с ростом объемов продаж сокращаются косвенные расходы;

· обеспечивается простота и понимание сотрудниками расчетов размера вознаграждения [12].

Используя систему комиссионных вознаграждений, работников отделов сбыта (отделов маркетинга) важно стимулировать за:

1. Увеличение объемов поставки продукции по заключенным договорам;

2. Увеличение количества потребителей производимой на предприятии продукции;

3. Своевременное поступление денег на расчетный счет предприятия за отгруженную продукцию;

4. Продвижение на рынок новой продукции;

5. Выполнение плана поступлений заказов от потребителей;

6. Экономию расходов, связанных с заключением договоров и поставками продукции потребителям [8].

Ставка трудового вознаграждения. В основе определения ставки трудового вознаграждения лежат те же принципы, которые используются при комиссионной системе оплаты труда. Ставка трудового вознаграждения используется для организации оплаты труда работников малых предприятий, оказывающих сервисные, консалтинговые, инжиниринговые и тому подобные услуги. Такие предприятия получили широкое распространение в связи с развитием технического потенциала и реформированием экономики на рыночных принципах [9, c.115].

При организации оплаты труда работников, занятых оказанием сервисных, консалтинговых и инжиниринговых услуг, применяется ставка трудового вознаграждения. Размер ставки, по которой начисляется вознаграждение работнику за оказанные потребителю услуги, устанавливается в виде определенного процента от суммы платежей, поступивших фирме от заказчиков. Претензии, поступившие от заказчика по поводу некачественно выполненной работы, устраняются исполнителем бесплатно.

«Плавающие» оклады. К числу нетрадиционных относится система оплаты труда руководителей среднего и высшего звена, основанная на «плавающих» окладах. При этой системе размер должностного оклада руководителей и специалистов в отчетном месяце образуется по результатам работы за предыдущий период (см. Приложение С).

Данная система призвана стимулировать ежемесячное снижение себестоимости, повышение производительности труда или улучшение другого показателя при 100% выполнении плана по ассортименту производимой продукции.

Другой вариант использования «плавающих» окладов предусматривает установление оклада руководителям предприятия и их заместителям в процентах от прибыли. При фиксированном нормативе, чем выше прибыль в базисном периоде, тем выше оклад руководителя в отчетном периоде. В результате обеспечивается заинтересованность в максимальном повышении прибыли [9, c.116-119].

Однако при этой нетрадиционной системе весь заработок ставится в зависимость от результатов работы, что приводит к искажению социально-экономического содержания должностного оклада. Его размер определяется динамичными показателями результатов труда, изменение которых более целесообразно учитывать при начислении премии [12].

К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработной платы каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время при данных системах оплаты труда стоит проблема размера гарантированного заработка, не зависящего от заказов. Доля тарифной ставки (оклада) в общем заработке составляет незначительную величину, да и размер гарантированного оклада часто необоснованно низок.

2 Анализ организационной деятельности и системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

2.1 Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

Компания «ИНТЕЛИС – аудит» входит в состав Консалтинговой группы «ИНТЕЛИС». Консалтинговая группа «ИНТЕЛИС» была образована в 2003 году группой частных лиц с целью объединения совместных усилий по оказанию качественных консалтинговых услуг среднему бизнесу. В компетенцию «ИНТЕЛИС» входят оказание аудиторских и бухгалтерских услуг, правовое обеспечение деятельности бизнеса, оценочная деятельность, автоматизация учета и управления на основе «1С». Юридически Консалтинговая группа «ИНТЕЛИС» представляет собой холдинг компаний под единым управлением, каждая их которых специализируются на отдельном направлении и услуге. На сегодняшний день в состав холдинга входят следующие юридические лица:

ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

· ООО «ИНТЕЛИС – оценка»

· ООО «ИНТЕЛИС – правовая поддержка»

· ООО «ИНТЕЛИС – управляющая компания»

· ООО «ИНТЕЛИС – автоматизация»

· ООО «Интелис – бухгалтерское сопровождение»

· ООО «Налоговое право и консалтинг»

· ООО «Аутсорсинг бизнес-процессов»

· ООО «Интелис – бизнес брокеридж»

Аудиторская компания «ИНТЕЛИС – аудит» создана в начале 2005 года на базе группы консалтинговых компаний «ИНТЕЛИС» с целью оказания профессиональных услуг в области аудита и бухгалтерского учета. Компания осуществляет аудиторскую деятельность на основании лицензии Минфина РФ № Е007228.

Несмотря на молодой возраст компании, специалисты «ИНТЕЛИС — аудит» обладают большим опытом, глубокими и современными знаниями в области аудита и бухгалтерского учета, что подтверждается аккредитацией нашей аудиторской фирмы при Московской аудиторской палате (МоАП). Эта аккредитация также является и своеобразной гарантией качества наших услуг. В 2007 году компания «ИНТЕЛИС – аудит» стала членом Закрытого клуба профессионалов налогового планирования.

Сегодня компания «ИНТЕЛИС – аудит» занимает ведущие позиции на рынке консалтинговых услуг. Входит в ТОП 50 крупнейших аудиторских групп России, представленных в рейтинге независимого агентства «Эксперт РА». По итогам 2009 года, компания «ИНТЕЛИС» поднялась на шесть позиций, переместившись с 46-го места на 40-е.

Эффективная организация работы специалистов также позволяет удерживать цены на аудит и бухгалтерское сопровождение на достаточно низком уровне и оказывать услуги в сжатые сроки.

«ИНТЕЛИС – аудит» является также бухгалтерской организацией, что в совокупности с аудитом, консалтингом, услугами в области МСФО делает ее поставщиком комплексного интеллектуального продукта, удовлетворяющего российским и международным стандартам.

Важным конкурентным преимуществом «ИНТЕЛИС – аудит» как бухгалтерской компании является тесное взаимодействие с департаментом автоматизации. Такое сотрудничество позволяет иметь корректно работающие и обновленные продукты компании «1С».

Основными видами деятельности «ИНТЕЛИС – аудит», являются аудиторские услуги и консультирование.

Аудит – независимая проверка бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица в целях выражения мнения о достоверности такой отчетности. Для целей настоящего Федерального закона под бухгалтерской (финансовой) отчетностью аудируемого лица понимается отчетность, предусмотренная Федеральным законом от 21 ноября 1996 года N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», а также аналогичная по составу отчетность, предусмотренная иными федеральными законами.

Целью аудита является выражение мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации. Аудитор выражает свое мнение о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности во всех существенных отношениях.

Аудиторская проверка проводится следующим образом: Аудиторы приезжают к клиенту в оговоренные с ним сроки, запрашивают документы, касающиеся финансовой деятельности компании, проверяют их на предмет правильности отражения в бухгалтерской и налоговой отчетности. По итогам проверки составляется 2-а отчета: аудиторское заключение и письменная информация.

Продолжительность аудиторской проверки зависит от трудоемкости. Мы всегда стараемся сделать выездной этап не более 2-3 недель. Если большая трудоемкость — расширяем состав группы.

Так же после проверки от 3 до 5 рабочих дней проходит до получения отчета. Это время нужно для написания отчета аудиторами и проверки его нашим внутренним контролером качества (очень опытный аудитор, который проверяет других аудиторов).

Хотя это и не предусмотрено законом, для удобства наших клиентов мы проводим процедуру согласования отчета. Заключается она в следующем:

Всегда, перед тем как выдать официальные результаты «на бумаге», мы высылаем клиенту заключение и письменную информацию по электронной почте на согласование. Клиенту это дает возможность возразить и отстоять его позицию. Бывает, что он переубеждает нас. Это очень важно, потому, что не все аудиторские компании имеют этот этап.

«ИНТЕЛИС – аудит» проводит обязательный и инициативный аудит предприятий. Обязательный аудит – это ежегодная обязательная аудиторская проверка ведения бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организации или индивидуального предпринимателя. Инициативная аудиторская проверка осуществляется по запросу клиента за любой отрезок времени. Она может охватывать все разделы учета или какие-либо отдельные участки. Инициативный аудит может проводиться по запросу собственника, исполнительного органа управления предприятием или потенциального инвестора, который хочет получить подтверждение достоверности финансовой отчетности, также может проводиться при смене руководителя или главного бухгалтера проверяемого предприятия-клиента.

При заключении Договора на аудит, мы предлагаем клиенту на выбор три варианта проведения аудиторской проверки. Первый вариант самый простой по трудозатратам и соответственно самый дешевый – это пакет «Эконом». Он пользуется высокой популярностью у компаний, подлежащих обязательному аудиту, которым необходимо получить заключение для налоговой инспекции, и которым не важна управленческая ценность проведенной проверки. Второй вариант, пакет «Бизнес», представляет собой стандартный подход к проведению аудита. Он включает в себя все то, что и пакет «Эконом», но помимо этого несет элементы консалтинга. По такому принципу проводят аудиторские проверки большинство наших компаний-конкурентов. Третий вариант – это пакет «Люкс». Особенно интересен он компаниям, проводящим не обязательный, а инициативный аудит. Аудиторская проверка проводится по заданию клиента, с учетом всех его пожеланий.

Такое деление было внедрено с 2009 года и уже очень успешно себя зарекомендовало. Клиентам нравиться возможность выбора, и что они покупают именно то, что им нужно, а не стандартный набор аудиторский услуг. Более подробно про различия между этими тремя пакетами можно посмотреть в приложении У.

Вторым видом деятельности «ИНТЕЛИС– аудит» является консультирование. Вопросы, по которым оказываются консультации:

· организация бухгалтерского и налогового учета;

· изменения в бухгалтерском учете и порядке налогообложения;

· рекомендации по решению конкретных ситуаций;

· организация управления предприятием и др.

Консультации предоставляются в письменной форме со ссылками на нормативные акты и имеют статус официального документа, на который клиенты могут ссылаться при доказательстве своей правоты.

«ИНТЕЛИС–аудит» предлагает своим клиентам две формы консультирования:

· абонентское консультирование;

· разовые консультации.

Абонентское консультирование — это один из видов консультирования, при котором за фиксированную плату в месяц клиент получает ответы на интересующие вопросы в интерактивном режиме. Абонентское консультирование является оптимальным вариантом консультационного обслуживания для тех компаний, у которых регулярно возникают вопросы в области бухгалтерского учета и налогообложения.

Разовые консультации. Данная форма консультационного обслуживания ориентирована на компании, которым не требуется постоянная помощь консультантов. В рамках данного направления также в оперативном режиме даются консультации по разовым вопросам.

Порядок оказания консультационных услуг следующий:

Обычной формой получения вопросов от Клиента является получение их в письменном виде по электронной почте на единый почтовый ящик. Обычной формой ответа также является письменная форма. Прием вопросов от Клиента по телефону осуществляется через одного ответственного сотрудника - консалтингового менеджера.

При получении вопроса Консалтинговый менеджер запрашивает у Клиента информацию о желаемых сроках подготовки ответа и после этого согласовывает с Клиентом сроки подготовки ответа.

Над процессом подготовки консультаций работает команда специалистов. Соответственно, по вопросам обсуждения деталей консультации с сотрудниками Клиента может связываться любой специалист из команды.

Чтобы узнать какие услуги являются самыми востребованными, проведем анализ заключенных договоров за 2009 год. Будем смотреть договора только за 2009 год, так как услуга абонентское консультирование появилась с января 2009 года. Всего за этот период было заключено 468 договоров, из них 295 по обязательному аудиту, 70 по инициативному, 84 по разовому консультированию и 19 по абонентскому консультированию. Из этих данных мы видим, что самой востребованной услугой является обязательный аудит – 63% от всех договоров, инициативный аудит – 15 % от всех договоров, разовые консультации – 18% и договора по абонентскому консультированию составляют лишь 4%. (Приложение Т «Анализ оказанных услуг за 2009 год»).

2.2 Анализ персонала и организационной структуры ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

«ИНТЕЛИС – аудит» входит в состав группы компаний ИНТЕЛИС и является самостоятельной независимой компанией. (Приложение Ф «Организационная структура «ИНТЕЛИС – аудит»).

В состав «ИНТЕЛИС - аудит» входят:

· Генеральный директор компании. Он одновременно является руководителем других подразделений группы компаний. Его функция в «ИНТЕЛИС – аудит» - утверждение плана стратегического развития компании;

· Руководитель отдела аудита. Занимается непосредственно управлением компанией, разрабатывает планы стратегического развития, ведет переговоры с внешними и внутренними контрагентами «ИНТЕЛИС - аудит». Занимается планированием и распределением фонда времени аудиторов и ассистентов аудиторов, делегированием задач и распределением нагрузки между подчиненными. Так же его задачами является мотивация персонала, адаптация новых сотрудников и систематическая оценка.

· Помощник руководителя отдела аудита. Ведет документооборот компании, выполняет поручения руководителя отдела аудита. Основная функция – всесторонняя поддержка руководителя отдела аудита в решении поставленных перед ним задач.

· Методолог. Осуществляет контроль качества выдаваемых заключений и отчетов аудиторов. Согласует отчеты и заключения с клиентами, решает спорные вопросы, ведет документооборот контролера качества, контактирует с МОАП (Московская аудиторская палата).

· Консультант. Консультирует клиентов по вопросам бухгалтерского и налогового учета. Согласует консультации с клиентами, оказывает методологическую поддержку аудиторам.

· Аудиторы. Выполняют аудиторские проверки организаций, по итогам которых выдают письменные заключения и отчеты.

· Ассистенты аудиторов. В ходе аудиторских проверок выполняют поручения аудиторов. В офисе выполняют поручении руководителя отдела аудита, помощника руководителя.

Для осуществления кадрового и бухгалтерского сопровождения «ИНТЕЛИС – аудит» пользуется услугами компании «ИНТЕЛИС – управляющая компания», которая также входит в состав группы компаний ИНТЕЛИС. Также в структуру «ИНТЕЛИС – управляющая компания» входит отдел продаж, и отдел маркетинга услугами которых регулярно и активно пользуется «ИНТЕЛИС – аудит».

В настоящее время в ООО «ИНТЕЛИС – аудит» работают 22 человека.

Из них:

1 – генеральный директор;

1 – руководитель отдела аудита;

1 – помощник руководителя отдела аудита;

1 – методолог;

2 – консультантов;

12 – аудиторов;

4 – ассистента аудиторов.

Возраст сотрудников разный, от 22 до 61 года. Возраст офисных сотрудников и ассистентов – до 30 лет, аудиторов от 35 и выше. Все сотрудники имеют законченное высшее образование и опыт работы аналогичный занимаемой должности. Все аудиторы имеют квалификационный аттестат аудитора, который позволяет им заниматься аудиторской деятельностью, и являются членами саморегулируемой организации аудиторов.

На данный момент стратегическое развитие компании предполагает повышение численности персонала. Увеличение численности персонала организации происходит по мере увеличения объема предоставляемых услуг. По сравнению с 2009 годом, численность персонала увеличилась на 5 человек (2 аудитора, 2 ассистента аудиторов и 1 консультант).

Ответственным этапом в анализе персонала является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют, поэтому на уровень производительности труда.

Для изучения причин текучести кадров периодически проводятся социологические исследования и наблюдения с целью изу­чения происходящих изменений в качественном составе специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Показатели динамики изменения численности персонала представлены в таблице 1:

Таблица 1 – Численность персонала ООО «ИНТЕЛИС – аудит» за период 2007 – 2009 гг.

В «ИНТЕЛИС – аудит» применяется линейный тип структуры управления. Характеризуется данный тип структуры тем, что структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек. Реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

На данном этапе развития компании этот тип структуры организации является оптимальным, так как позволяет в кратчайшие сроки принимать решения и решать возникающие в ходе работы вопросы. Также позволяет повысить согласованность действий исполнителей.

Формированием корпоративной культуры в Интелисе занимается отдел кадров и маркетинга. На данном этапе у компании существует ряд ключевых ценностей:

Ответственность
Сотрудники компании принимают принцип полной ответственности, начиная с себя и своей личной жизни и заканчивая работой в компании. Результативность
Работа не ради процесса, а для достижения конкретных целей, направленных на развитие компании и бизнеса клиентов.

Клиентоориентированность

В центре каждой услуги — клиент и решение его конкретных проблем.

Развитие

Постоянное стремление стать лучше во всех аспектах деятельности. Забота о личностном и профессиональном развитии сотрудников.

Эти ценности поддерживаются всеми сотрудниками компании. Еще на этапе принятия нового человека в компанию, основным критерием отбора является соответствие его личных ценностей, ценностям компании.

Особое внимание «ИНТЕЛИС – аудит» оказывает повышению профессионального уровня сотрудников. Ежегодно в компании проводятся профессиональные аттестации‚ ориентированные на оценку индивидуального уровня сотрудника. Цель их – составление программы профессионального развития для каждого члена коллектива. По итогам аттестации сотруднику предлагается пройти курс обучения повышающий его профессионализм.

Это стало возможным‚ благодаря созданию Корпоративного обучающего центра‚ предлагающего учебные программы‚ специально адаптированные к потребностям и практике работы фирмы. Для проведения лекций‚ семинаров и тренингов привлекаются наиболее компетентные сотрудники фирмы и бизнес-тренеры из сторонних организаций.

2.3 Анализ финансовой деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

Основной доход «ИНТЕЛИС – аудит» получает от проведения аудиторских проверок и консультирования. Проанализируем в процентном соотношении денежный приход компании по оказываемым услугам за 2009 год. (Приложение Х «Анализ прихода денежных средств на расчетный счет «ИНТЕЛИС – аудит» за 2009 год»).

Всего за период с 01 января 2009 года по 31 декабря 2009 года на расчетный счет «ИНТЕЛИС – аудит» поступила сумма в размере 32 457 000 руб. Из них:

· 17 526 780руб. за услугу обязательный аудит, что составляет 54% от общей суммы;

· 5 842 260руб. за услугу инициативный аудит, что составляет 18% от общей суммы;

· 3 894 840руб. за услугу разовые консультации, что составляет 12% от общей суммы;

· 3 570 270руб. за услугу абонентское консультирование, что составляет 11% от общей суммы;

· 1 622 850руб. – прочие услуги (услуги не входящие в перечень оказываемых «ИНТЕЛИС – аудит»). В большинстве своем, это разовые услуги, которые мы оказали компаниям, входящим в состав группы компаний ИНТЕЛИС. Составляют 5% от общей суммы.

Из данных видно, что основной доход «ИНТЕЛИС – аудит» получает от продажи обязательного аудита.

Рассмотрим результаты анализа по услуге абонентское консультирование более внимательно. По результатам анализа прихода денежных средств мы видим, что полученная сумма очень близка к сумме денежных средств полученных за разовые консультации. Но согласно анализу оказанных услуг за 2009 год проведенному ранее (Приложение №18 «Анализ оказанных услуг за 2009 год»), мы видим, что абонентское консультирование составляет только 4% от общего количества оказанных услуг за 2009 год. В то время как разовые консультации составили 18% от общего количества оказанных услуг за 2009 год. Из этого мы можем сделать вывод, что абонентское консультирование значительно более рентабельно, чем разовое. Высокая рентабельность достигается не стоимостью услуги (стоимость вопроса в рамках разовой консультации приблизительно на 15 – 20 процентов выше, чем при абонентском консультировании), а регулярностью прихода денежных средств (ежемесячно). Особенно это ценно при учете того, что аудиторская деятельность как услуга носит сезонный характер (это видно из Приложения №21 «Анализ поступления денежных средств за 2009 год по месяцам») и в летний период приход денежных средств резко падает и основным источником как раз и является абонентское консультирование. То есть эта услуга помогает нам немного выправить «кривую сезонности» и минимизирует затраты в летний период. Учитывая все эти данные, мы планируем в 2010 году уделить особенное внимание развитию именно этого направления.

Выручка «ИНТЕЛИС – аудит» за месяц – это разница между приходом денежных средств и расходами.

Расходы представляют собой постоянные затраты и переменные.

Постоянными являются затраты, которые не изменяются в зависимости от объема продаж. Для нас такими расходами являются:

· Арендная плата;

· Плата за коммунальные услуги;

· Плата «ИНТЕЛИС – управляющая компания» за пользование услугами отдела кадров и бухгалтерской службой и отделом продаж;

· Страховые отчисления;

· Выплаты заработной платы сотрудникам.

Переменные затраты, расходы, издержки — затраты, величина которых зависит прежде всего от объемов производства товаров и услуг. Для нас такими расходами являются:

· Расходы на канцтовары и офисное оборудование;

· Выплаты процентов сотрудникам отдела продаж;

· Премии сотрудникам;

· Выплаты компаниям, входящим в состав группы «ИНТЕЛИС» за разовые услуги

· Административные расходы;

· Заработная плата аутсерсерам.

В среднем переменные затраты и постоянные затраты в месяц в сумме составляют 2000000 – 2500000 рублей. Основной долей расходов является заработная плата сотрудникам, около 40% от общей суммы затрат. Также существенная доля расходов приходится на содержание отдела продаж, куда входят постоянные затраты – ежемесячные отчисления «ИНТЕЛИС – управляющая компания» за пользование услугами отдела и переменные затраты – проценты от совершенной продажи. В совокупности расходы на отдел продаж составляют около 20% от всех расходов в летние месяцы и 30% - 40% в осенне-весенние и зимние месяцы. Все остальные затраты делят между собой оставшиеся 20% - 40% от общей суммы расходов.

2.4 Анализ системы материальной мотивации ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система материальной мотивации в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

В настоящий момент в «ИНТЕЛИС – аудит» установлена повременная форма оплаты труда. Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время.

При использовании повременной оплаты труда необходимо соблюдение ряда требований (условий). К числу наиболее общих из них относятся:

- строгий учет и контроль за фактически отработанным временем каждым работником;

- правильное присвоение сотрудникам тарифных разрядов или окладов в строгом соответствии с их квалификацией и с учетом действительной сложности выполняемых ими работ, а также присвоение специалистам и служащим должностных окладов в соответствии с действительно выполняемыми или должностными обязанностями и с учетом личных деловых качеств каждого работника;

- разработка и правильное применение обоснованных норм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работников, исключающих различную степень загрузки, а следовательно, и различный уровень затрат труда в течение рабочего дня;

- оптимальная организация труда на каждом рабочем месте, обеспечивающая эффективное использование рабочего времени.

По способу начисления заработной платы данная система в «ИНТЕЛИС – аудит» имеет вид помесячного начисления.

При помесячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных работником в данном месяце. При этом если работник полностью отработал все рабочие дни по графику в данном месяце, его заработок не будет изменяться по месяцам в зависимости от разного числа рабочих дней в календарном периоде (формула (1)):

З_пов = Т_м / В_р х В_ф (1)

где:

З_пов – заработная плата;

Т_м – твердый месячный оклад (ставка);

В_р – график работы на данный месяц;

В_ф – фактическое количество отработанных в данном месяце дней.

Оклад сотрудника, устанавливаемый работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

· Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

· Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

· Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

· Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Плюсом такой системы мотивации для работодателя является простота расчета заработной платы, достаточно тарифных ставок и информации об отработанном времени. Плюсом для работника является определенность и относительная стабильность заработка. Но все, же на наш взгляд, отрицательные стороны данной системы перевешивают положительные. К минусам повременной мотивации можно отнести:

· Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте — у него отсутствует мотивация к производительному труду.

· Существует необходимость в «надзирателе», который осуществляет контроль за процессом труда, за качеством оказываемой услуги.

· Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы.

· Расходы на заработную плату относятся к постоянным затратам. То есть мы вынуждены платить одинаковый оклад сотруднику при его минимальной загрузке летом и высокой весной. Тем самым мы увеличиваем свои убытки, которые мы несем в летний период.

3 Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников ООО «ИНТЕЛИС – аудит»

Исходя из анализа системы оплаты труда в «ИНТЕЛИС – аудит», можно сделать вывод о том, что у работников нет мотивации работать более эффективно, и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается, и как следствие организация несет убытки. Также, невозможность работника повлиять на свою заработную плату подавляет его заинтересованность в профессиональном росте и развитии. Следовательно, существует реальная необходимость в совершенствовании системы материальной мотивации сотрудников в «ИНТЕЛИС – аудит».

Основное значение системы материальной мотивации заключается в том, чтобы мотивировать производственное поведение сотрудников ком­пании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установ­ка определяет цели системы материальной мотивации сотрудников.

Кроме того, система материальной мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации, т.к. организации конку­рируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Когда вознаграж­дение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых ор­ганизация затратила определенные средства и которые являются цен­ным ресурсом, мы должны предложить гибкую систему материальной мотивации.

Вознагра­ждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании необходимо поощрять через систему материальной мотивации. Это позволит организации контролировать и эф­фективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабо­чую силу являются основной статьей расходов для большинства со­временных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Система материальной мотивации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждо­му сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, проста для администрирования, т.е. не требовать значительных мате­риальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Приведенные выше цели системы материальной мотивации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руково­дство организации должно найти оптимальное соотноше­ние между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату. Четкое представление о целях в области материальной мотивации дает нам возможность совершенствовать существующую сис­тему в более эффективную, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Эффективность мотивационной системы тесно связана с решением целого ряда организационных вопросов, которые являются проектными предложениями , направленными на повышение уровня мотивации сотрудников:

- Размер оплаты должен варьироваться в большую или меньшую сторону в зависимости от трудозатрат аудитора. Трудозатраты будут оцениваться как качественные (проведения проверок по пакету «Люкс»), так и количественные (количество завершенных проектов в месяце).

- «Прозрачность» системы мотивации. Система должна быть понятна каждому аудитору, и аудитор должен быть в состоянии самостоятельно рассчитать свою заработную плату в текущем месяце. Также разработанная система мотивации должна быть проста в использовании с административной точки зрения.

- Переход расходов на заработную плату из разряда постоянных затрат в разряд переменных. То есть размер заработной платы сотрудникам должен быть прямо пропорционален прибыли организации в этом месяце.

В перспективе усовершенствованная система мотивации должна способствовать увеличению объема выручки путем повышения удовлетворенности клиента и более клиентоориенированному подходу аудиторов к работе. Так же должна повыситься рентабельность, так как мы предполагаем, что качество оказываемых услуг поднимется на новый, более высокий уровень. Социальная эффективность усовершенствованной системы материальной мотивации будет заключаться в повышении у сотрудников интереса к работе, к результатам своего труда и как следствие заинтересованность в своем профессиональном росте.

3.2 Выделение критериев влияющих на заработную плату сотрудников и совершенствование системы материальной мотивации на основе выделенных критериев

Как было показано в предыдущей главе существующая система материальной мотивации в ООО «ИНТЕЛИС – аудит» неэффективна, так как заработная плата работников не зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и мотивированности труда я предлагаю ввести повременно-премиальную систему оплаты труда.

Эта система оплаты труда была выбрана в связи со следующим рядом преимуществ:

· переменная (премиальная) часть заработной платы мотивирует работка показывать лучшие результаты труда;

· фиксированная часть заработной платы позволяет нам держать работника в штате при условии низкой загруженности на случай появления проектов требующих немедленной реализации;

· расходы на заработную плату сотрудников в условиях недостаточной загруженности снижены;

· фиксированная часть заработной платы позволяет сотрудникам чувствовать материальную стабильность во время сезонных простоев происходящих не по вине сотрудника.

Для того чтобы усовершенствовать существующую систему материальной мотивации, нам необходимо определить для себя размер заработной платы высокоэффективным и низкоэффективным сотрудникам, которая соответствовала бы рыночному уровню. Для этого мы проанализировали предложения о работе на сайтах www.hh.ru и www.superjob.ru. Критериями отбора предложений для анализа были следующие параметры:

· должность аудитор или ведущий аудитор;

· предполагается работа в штате;

· вакансия предполагает работу во внешнем аудите;

· профильное законченное высшее образование;

· наличие действующего аттестата по общему аудиту;

· опыт работы в области аудита или бухгалтерского учета от 3-х лет;

· опыт проведение самостоятельных аудиторских проверок от 2-х лет.

Было рассмотрено более 100 предложений о работе для аудиторов, требования к которым удовлетворяли наши аудиторы (таблица 2).

Таблица 2 – Учет предложений о работе для аудиторов за календарный год

Эти данные были собраны в течение календарного года в целом, поэтому отражают реальные сведения о рыночном уровне заработной платы аудиторов с учетом сезонных колебаний.

Исходя из данного анализа, мы смогли определить минимальный уровень дохода аудитора – 40 000 руб./мес., средний – 65 000 руб./мес., максимальный 90 000 руб./мес.

Минимальный уровень дохода аудитора мы приняли решения взять за фиксированную часть заработной платы. То есть 40 000 руб./мес. – та сумма, которую наши аудиторы получат в случае вынужденных простоев. Остальная часть заработной платы является переменной и будет зависеть от ряда критериев. При этом максимально возможный размер заработной платы, состоящий из фиксированной и переменной части, составит 95 040 руб./мес.

Далее необходимо определить критерии, которые будут влиять на переменную часть заработной платы сотрудников. При разработке этих критерием мы руководствовались следующими требованиями:

· критерии, влияющие на размер переменной части заработной платы, должны быть хорошо понятны аудиторам;

· аудиторы должны располагать данными, которые позволят им в любой момент самостоятельно рассчитать размер переменной части своей заработной платы;

· каждый критерий должен иметь свой коэффициент, который будет зависеть от важности данного критерия, и влиять на заработную плату аудиторов;

· критерии, на которые аудитор повлиять не в силах недопустимы.

Исходя из этих требований, мы выделили следующие критерии:

1. Вариант проведения аудиторской проверки: пакет «Эконом», пакет «Бизнес», пакет «Люкс» (особенности каждого пакета подробно представлены в главе 2.1 Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ИНТЕЛИС – аудит»);

2. Скорость написания отчета (дата утверждения отчета методологом). После того, как отчет написан аудитором, он отдается на проверку методологу. Методолог проверяет его в течение дня и если необходимо отправляет на доработку. Дата утверждения отчета методологом – дата подтверждения отчета после всех доработок.

3. Удовлетворенность клиента. Оценка удовлетворенности клиента проводится специальным подразделением ООО «ИНТЕЛИС – управляющая компания» по всем завершенным проектам в компании, данные передаются руководителям подразделений. Исходя из этих критериев расчет заработной платы производится по формуле (2):

З = ФхAхBхC (2)

где:

З - Заработная плата аудитора

Ф - фиксированная часть (40000)

А - коэффициент варианта проведения проверки

В - коэффициент скорости написания отчета

С - коэффициент удовлетворенности клиента

Далее подробно рассмотрим влияние каждого критерия на заработную плату сотрудникам.

Первый критерий «Вариант проведения аудиторской проверки».

Аудитор может работать по 3 вариантам проведения аудиторской проверки: пакет «Эконом», пакет «Бизнес», пакет «Люкс». Каждому варианту мы присвоили свой коэффициент, который будет влиять на заработную плату аудитора.

Пакет «Эконом» - 0,35

Пакет «Бизнес» - 0,4

Пакет «Люкс» - 0,45

В течение месяца аудитор может проводить разные варианты проверок, поэтому мы приняли решение при расчете заработной платы, учитывать еженедельно по какому пакету работает аудитор. Следовательно, этот коэффициент у сотрудника может меняться 4 раза за учетный месяц. Все коэффициенты складываются.

Например:

Аудитор работал в течение месяца:

Первая неделя месяца – по пакету «Бизнес», (коэффициент 0,4)

Вторая неделя месяца – по пакету «Бизнес», (коэффициент 0,4)

Третья неделя месяца – по пакету «Люкс», (коэффициент 0,45)

Четвертая неделя месяца – по пакету «Эконом», (коэффициент 0,35)

Чтобы посчитать общий коэффициент, который будет влиять на заработную плату аудитора по данному критерию нам нужно сложить все коэффициенты, накопившиеся у аудитора по данному критерию за месяц работы. Получается: 0,4+0,4+0,45+0,35=1,6

Посчитаем, как повлияет этот критерий на заработную плату аудитора при максимальном суммарном коэффициенте, среднем и минимальном (таблица 3).

Таблица 3 – Влияние первого критерия на зарплату аудитора

Далее согласно формуле расчета заработной платы мы умножаем получившуюся сумму на следующий коэффициент, который рассчитывается на основании второго критерия.

Второй критерий «Скорость написания отчета».

По итогам проведения аудиторской проверки, аудитор пишет отчет. Далее он отдает его на проверку методологу, методолог отчет либо утверждает, либо отправляет на доработку аудитору, если у него есть к нему замечания. На согласование отчета между аудитором и методологом отводиться три рабочих дня. Если аудитор соблюдает эти сроки, то коэффициент будет 1,1. Если написание отчета затягивается и сроки срываются, то коэффициент 0,9.

За месяц аудитор пишет от «0» до «4» отчетов. Если в расчетном месяце аудитор не писал отчеты, то соответственно коэффициент не учитывается. Если написано несколько отчетов, то коэффициенты складываются и делятся на количество отчетов.

Например:

Аудитор за месяц провел четыре аудиторских проверки в качестве руководителя и написал четыре отчета. Три отчета он сдал вовремя, а четвертый не успел написать за 3 дня. Получается: (1,1+1,1+1,1+0,9)/4=1,05

Посчитаем, как повлияет этот критерий на заработную плату аудитора при максимальном, среднем и минимальном коэффициенте (таблица 4).

Таблица 4 – Влияние второго критерия на зарплату аудитора

Далее согласно формуле расчета заработной платы мы умножаем получившуюся сумму на следующий коэффициент, который рассчитывается на основании третьего критерия.

Третий критерий «Удовлетворенность клиента»

Удовлетворенность клиента это очень важный критерий и является показателем работы всей компании в целом. Он напрямую влияет на развитее компании, на увеличении оборота компании, на статус компании на рынке. В связи с этим, в группе компаний «ИНТЕЛИС» создана специальная служба, которая занимается оценкой удовлетворенности клиентов. После завершения каждого проекта в «ИНТЕЛИСЕ», сотрудник службы оценки удовлетворенности клиентов связывается с клиентом, чтобы узнать его мнение о качестве оказанной ему услуги.

Оценки могут быть следующими:

1. Отлично, замечаний нет

2. Хорошо, но…

3. Нормально, ничего особенного

4. Плохо

Каждой оценке мы присваиваем свой коэффициент:

Отлично, замечаний нет – 1,2

Хорошо, но… – 1,1

Нормально, ничего особенного – 1

Плохо – 0,8

Если аудитор в расчетном месяце провел несколько проверок, то коэффициенты суммируются и делятся на количество проверок.

Например:

В расчетном месяце аудитор провел три аудиторские проверки. Две из них клиенты оценили как «хорошо», а по одной их них клиент остался очень доволен и оценил на отлично. Складываем коэффициенты и делим на три: (1,1+1,1+1,2)/3=1,13

Посчитаем, как повлияет этот критерий на заработную плату аудитора при максимальном, среднем и минимальном коэффициенте.

Таблица 5 – Влияние третьего критерия на зарплату аудитора

Согласно разработанной нами формуле расчета у нас получается самая большая сумма, которую может заработать аудитор при полной загрузке (четыре недели в месяц) составляет 95040 руб./мес., средняя заработная плата – 64000 руб./мес. и самая низкая заработная плата 40320 руб./мес. Средняя заработная плата полностью соответствует рыночной. Максимальная завышена приблизительно на десять процентов, но мы пошли на это сознательно, так как такая оплата возможна только при условии очень высокого профессионального уровня аудитора, его желания работать на результат и очень высокой клиентоориентированности. Поэтому мы переплачиваем ему десять процентов от максимальной рыночной заработной платы для дополнительной мотивации такого сотрудника в длительном сотрудничестве с нашей компанией. Минимальная заработная плата соответствует самой низкой на рынке труда. Но, если аудитор, при условии полной загрузки, получает минимальную из возможной заработную плату, то этот показатель является для руководителя основанием для серьезного анализа работы такого сотрудника.

Если аудитор не выходил на проверки не по своей вине, то есть в результате вынужденных простоев, то первый критерий будет работать как понижающий коэффициент. Но даже если итоговая сумма окажется менее фиксированного оклада, то расчет аннулируется и сотрудник получает фиксированный оклад в размере 40000 руб.

Если сотрудник отсутствовал на работе за свой счет, то эти дни не оплачиваются и сумма вычитается из фиксированного оклада.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации

Для реализации предложенных нами проектных решений были произведены определенные затраты, отдача которых ожидается в течение будущих периодов времени. Для обоснования обеспечения в будущем получения прибылей и оправдания произведенных затрат нам необходим анализ социально-экономической эффективности совершенствования системы материальной мотивации.

От внедрения предложенных мероприятий социальная эффективность проявляется в качестве и уровне жизни сотрудников, развитии личности и определяется степенью удовлетворенности персонала существующим положением и предстоящими изменениями в организации с учетом ее стратегии и организационной культуры, а также позитивными социальными последствиями, которые могут формироваться и за пределами организации (например, формирование благоприятного имиджа организации и пр.)

Показателями социальной эффективности от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации у нас являются:

· рост удовлетворенности работников своей деятельностью;

· улучшение социально-психологического климата в коллективе;

· квалификационный рост сотрудников, благодаря реализации и развитию индивидуальных способностей;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и др.);

· снижение количества жалоб и претензий клиентов;

· увеличение количества удовлетворенных клиентов и повышение их лояльности по отношению к компании;

· формирование положительного имиджа компании.

Кроме того, социально-экономическая эффективность внедренных проектных мероприятий будет заключаться в том, что оплата труда у высокоэффективных сотрудников повысится на 35 – 45 процентов, что в свою очередь даст стимул другим сотрудникам расти профессионально и добиваться лучших результатов в работе.

Помимо этого, разработанные мероприятия позволят руководителю постоянно отслеживать качество работы каждого аудитора автоматически. Низкая заработная плата свидетельствует о неэффективной работе, а четкая система контроля позволит без труда проанализировать, в чем именно возникают затруднения у аудитора и своевременно произвести коррекцию. И что еще не мало важно, аудиторы, которые показывают лучшие результаты, являются ценными для нас сотрудниками, будут получать заработную плату выше рыночного уровня – это существенно снижает риск их перехода в компании конкурентов.

В результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации каждый аудитор будет лично заинтересован в том, чтобы проверка прошла качественно, и клиент остался доволен. Удовлетворенность клиента является фактором, напрямую влияющим на заработную плату аудитора, как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Это реализуется за счет третьего коэффициента влияющего заработную плату аудитора. Помимо этого, аудитор становиться заинтересован в быстром и качественном написании отчета, что достигается за счет второго коэффициента. Это является для нашей компании важным фактором, так как на данном этапе у аудиторов такой заинтересованности нет, и они затягивают с написанием отчета, что в свою очередь влечет недовольство клиента. Также скорость написания отчета тесно связана с первым коэффициентом, на который влияет количество недель проведенных аудитором на проверке. Этот коэффициент будет работать в сторону увеличения заработной платы в том случае, если аудитор на проверках находился не менее трех недель за месяц. То есть, если аудитор не справляется с написанием отчета в положенные сроки и просит дополнительные дни, то у него автоматически сокращаются дни, когда он мог бы работать у клиента.

Подводя итог можно сказать, что в результате мы получаем аудитора заинтересованного в том, чтобы клиент остался максимально доволен оказанной услугой, заинтересованного в скорейшем завершении проекта, но не в ущерб качеству, и заинтересованного в скорейшем выходе на следующую проверку. Также на заработную плату аудитора влияет сложность проекта, поэтому помимо количества проверок, аудитор заинтересован в том, чтобы они были не самыми простыми.

При совершенствовании материальной мотивации мы стремились к тому, чтобы у сотрудников не возникло чувство, что система слишком запутанная, и что произведенный расчет может быть недостоверным. Для этого в выборе критериев влияющих на заработную плату, мы руководствовались принципом доступности для аудиторов всех данных для самостоятельного расчета.

Проверим, все ли данные, которые используются в формуле расчета, доступны аудиторам (формула (3)).

З = ФхAхBхC (3)

Первое значение в формуле «фиксированная часть», при условии, что аудитор отработал весь месяц в целом, то сумма будет 40000 руб. Если он брал отпуска за свой счет, то из этой суммы необходимо вычесть оплату за эти дни. Это сотрудник может сделать как самостоятельно, так и с помощью сотрудников бухгалтерии.

Второе значение «коэффициент варианта проведения проверки». Эти данные о своих проверках аудитор может посмотреть в «Графике проверок», либо вести самостоятельно. Для расчета нужно знать, сколько дней в месяце он присутствовал у клиента и вариант проведения аудиторской проверки.

Третье значение «коэффициент скорости написания отчета» также можно посмотреть в «Графике проверок» или отслеживать самостоятельно.

Четвертое значение «коэффициент удовлетворенности клиента». Оценка удовлетворенности клиента приходит на электронную почту аудитора после завершения проекта в течение трех рабочих дней.

Мы можем сделать вывод, что все данные у аудиторов есть, нам необходимо будет только дополнительно предоставить значение коэффициентов по каждому критерию, формулы для расчетов коэффициентов и общей суммы заработной платы. Отсюда вытекает экономическая эффективность предложенных проектных мероприятий, т.к. после их внедрения расходы на заработную плату сотрудникам перейдут из разряда постоянных в разряд переменных. Фиксированная часть существенно снизиться, что снизит наши расходы в летний период, когда проектов значительно меньше. Затраты на заработную плату аудиторам будут пропорциональны выручке компании.

Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации был проведен следующим образом:

Новая система оплаты была применена к данным по выручке и заработной плате сотрудников за 2009 год. Таким образом, мы смогли увидеть картину расходов на заработную плату сотрудников относительно выручки компании, если бы новая система мотивации работала на тот момент времени. На рисунке 1 «Анализ расходов на заработную плату аудиторов относительно выручки компании» мы можем видеть, что при действующей системе оплаты труда расходы на заработную плату сотрудникам непропорциональны выручке компании 32457000 руб. и составляет 9835900 руб., что ведет к существенным убыткам в летние и зимние месяцы.

Рисунок 1 – Анализ расходов на заработную плату аудиторов относительно выручки компании

Мы рассчитали, как будет выгладить этот график при условии, если бы новая системы оплаты была внедрена (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Анализ расходов на заработную плату аудиторов относительно выручки компании после внедрения мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации

Как видно из рисунка 2, заработная плата аудиторов при такой системе мотивации становится пропорциональна выручки компании 32457000 руб. и составляет 9713800 руб.

Таким образом, в случае внедрения мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации при выручке компании 32457000 руб. экономия на заработной плате у нас составит 122100 руб..

Отмечу, что эти данные, которые я применила к усовершенствованной системе материальной мотивации, могут несколько отличаться после ее внедрения. Так как на данный момент аудиторы не замотивированы в работе на результат, из-за чего затягивается написание отчетов, снижена удовлетворенность клиентов, что ведет к понижению заработной платы после внедрения системы мотивации. Мы предполагаем, что после перехода на новую систему заработные платы сотрудникам станут выше.

Следовательно, усовершенствованная система материальной мотивации отвечает всем выбранным нами критериям оценки ее эффективности.

3.4 Внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации

Для того чтобы предложенные проектные мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации начали функционировать, нам необходимо осуществить ряд мер по их внедрению. Самое важное, это подготовить персонал к переходу на усовершенствованную систему оплаты труда. Работа эта была начата за полгода до внедрения мероприятий, еще на этапе их разработки. Аудиторам в неофициальном порядке сообщалось о том, что скоро планируется переход на новую систему оплаты, при которой у них будет возможность зарабатывать больше. В ходе текущей работы аудиторов, в индивидуальном порядке, мы обращали их внимание на те факторы, которые будут материально поощряться при новой системе оплаты. Например, сдача отчета вовремя или высокая удовлетворенность клиента. В результате этой подготовительной работы на момент перехода на новую систему аудиторы уже были к этому подготовлены и были позитивно настроены на предстоящие перемены.

Необходимые мероприятия по внедрению проектных предложений после их разработки и утверждения:

1. «ИНТЕЛИС – управляющая компания» в течение одного месяца разработать «Положение об оплате труда». Этот документ должен содержать подробную информацию о новой системе расчета заработной платы, содержать все необходимые данные и формулы расчета.

2. Руководителю отдела аудита организовать собрание аудиторов для ознакомления их с новой системой оплаты труда. На собрании дать ознакомиться с положением об оплате труда. Рассказать о преимуществах новой системы для аудиторов, объяснить, как они могут самостоятельно рассчитывать свою заработную плату.

3. Руководителю отдела аудита дать задание «ИНТЕЛИС – автоматизация» на разработку в течение двух недель программы для автоматического расчета заработной платы сотрудникам.

4. Руководителю отдела аудита в трехдневный срок после разработки программы для автоматического расчета заработной платы сотрудникам ознакомить методолога и помощника руководителя о переходе аудиторов на новую систему оплаты труда и необходимости в связи с этим своевременно вносить данные в программу расчета заработной платы. Методолог вносит данные о сроках сдачи отчета. Помощник руководителя вносит данные о пребывании аудитора на проверках, о вариантах проверок, оценку удовлетворенности клиента.

После перехода на новую систему материальной мотивации необходимо постоянно отслеживать реакцию аудиторов на произошедшие изменения, чтобы в случае необходимости вовремя отреагировать на зарождение негативной реакции. Также необходимо уточнять все ли понятно в системе расчетов, и в ходе работы продолжать обращать внимание аудитора на те критерии, которые влияют на заработную плату.

Заключение

В дипломном проекте нами рассмотрены проблемы системы материальной мотивации персонала в ООО «ИНТЕЛИС – аудит». Для эффективного управления компанией важно понимать необходимость материальной мотивации персонала. В условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда – признание рынком продукта труда в качестве товара. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводителей и основным источником их личных доходов.

Целью дипломного проекта было разработать мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации персонала в ООО «ИНТЕЛИС – аудит». Для достижения данной цели мною были изучены теоретические основы материальной мотивации, также был проведен анализ хозяйственной деятельности и системы материальной мотивации персонала в ООО «ИНТЕЛИС – аудит».

В результате проведенного анализа и изучения теоретических основ, были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников, которая обеспечивает зависимость размера заработной платы от результата труда, что позволит повысить уровень заработной платы на 35 – 45%.

В результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации каждый аудитор будет лично заинтересован в том, чтобы проверка прошла качественно, и клиент остался доволен. Удовлетворенность клиента является фактором, напрямую влияющим на заработную плату аудитора, как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения.

От внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации в ООО «ИНТЕЛИС – аудит» мы наблюдаем следующие показатели социальной эффективности:

· рост удовлетворенности работников своей деятельностью;

· улучшение социально-психологического климата в коллективе;

· квалификационный рост сотрудников, благодаря реализации и развитию индивидуальных способностей;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и др.);

· снижение количества жалоб и претензий клиентов;

· увеличение количества удовлетворенных клиентов и повышение их лояльности по отношению к компании;

· формирование положительного имиджа компании.

Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий и низкозатратный характер позволяет рекомендовать их для расчета заработной платы в ООО «ИНТЕЛИС – аудит».

Список использованных источников

1 Адамчук В. В. Экономика труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев. – М.: Финстатинформ, 1999. – 322 с.

2 Евдокимов, С. Л. О механизме регулирования трудовых отношений на предприятии / С. Л. Евдокимов // Управление персоналом. – 2005. – № 17. – С. 57-59.

3 Бойков В. Неадекватная оплата труда как причина инфарктного состояния нашей экономики / В. Бойков // Государственная служба. – 2005. - № 4. – С. 17-25.

4 Сомов Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом. – 2004. – № 14. – С. 36-38.

5 Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

6 Яковлев Р. А. Оплата труда на предприятии / Р. А. Яковлев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. – 263 с.

7 Федченко А.А. Оплата труда и доходы работников:
Учебное пособие / А. А. Федченко Ю. Г. Одегов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 226 с.

8 Алимарина Е. А. Оплата труда в экономике России / Е. А. Алимарина // Вестник Московского университета. – 2005. – № 5. – С. 37-54.

9 Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А. Л. Жуков. – М.: Издательство «МИК», 2003. – 189 с.

10 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 303 с.

11 Полгари Ю. И. Оплата труда и активизация инновационной деятельности персонала / Ю. И. Полгари, Н. Г. Бобрицкий. – Нн.: Юнипак, 2004. – 210 с.

12 Загарова Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. – 2005. – № 19. – С. 26-32.

13 Климова М. А. Заработная плата. Практическое руководство / М. А. Климова. – М.: «Налоговый вестник», 2002. – 171 с.

14 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 224 с.

15 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2005. - № 1. – С. 50-52.

16 Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.

17 Гражданский ко­декс Рос­сий­ской Фе­де­ра­ции. Час­ти пер­вая и вто­рая. – М.: Из­да­тель­ст­во «СПАРК», 2005. – 424 с.

18 Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новго­род: НИМБ, 2006.-624с.

19 Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.

20 Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2005. – 360

21 Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2005, № 2, С. 106-110.

22 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 736 с.

23 Тимофеев А. В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании / А. В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 2. – С. 101-109.

24 Тучков А.И. Экономика труда. – М.: ИКФ «ЭкМос», 2003. – 240 с.

Приложения

Приложение А

Расчет заработной платы по простой повременной системе

При почасовой оплате расчет заработной платы осуществляется на основе часовой тарифной ставки, установленной работнику, и фактического количества отработанных им часов за расчетный период (формула (4)):

З_пов = Т_ч Ч В_ч , (4)

где: З_пов – общий заработок повременщика за расчетный период;

Т_ч – часовая тарифная ставка, установленная работнику;

В_ч – фактически отработанное время в расчетном периоде, час.

Пример:

Рабочий-повременщик при часовой тарифной ставке, равной 30 руб., в течение месяца отработал 172 часа. Рабочему начислена за месяц заработная плата в размере 5160 руб. (30 Ч 172).

При поденной оплате заработок рассчитывается, исходя из дневной тарифной ставки и фактического количества отработанных дней (формула (5):

З_пов = Т_д Ч В_дн , (5)

где: Т_д – дневная тарифная ставка;

В_дн – количество фактически отработанных дней.

Пример:

Рабочий отработал в течение месяца 21 смену. Дневная тарифная ставка, установленная рабочему, составляет 240 руб. рабочему начислена за месяц заработная плата в размере 5040 руб. (21 Ч 240).

При помесячной оплате расчет заработка ведется, исходя из установленного месячного оклада (ставки), числа рабочих дней по графику и фактически отработанных в данном месяце (формула (6)):

З_пов = Т_м : В_г Ч В_ф , (6)

где: Т_м – месячный должностной оклад (ставка);

В_г – время работы по графику в данном месяце;

В_ф – время, отработанное фактически.

Пример:

Рабочий отработал в течение месяца 20 смен. Рабочему установлен месячный оклад в размере 5280 руб. по графику рабочий должен был отработать 22 дня. Фактически рабочему была начислена заработная плата в размере 4800 руб. (5280 : 22 Ч 20).

Приложение Б

Пример начисления заработной платы

по повременно-премиальной системе

Рабочий-повременщик с установленной ему часовой тарифной ставкой в размере 25 руб. отработал за месяц 176 часов, обеспечив выполнение нормированных заданий. В соответствии с положением о премировании ему начислена премия в размере 30% тарифного заработка. Тарифный заработок рабочего составит 4400 руб., а премия – 1320 руб. (4400 Ч 0,3). Общий месячный заработок рабочего составит 5720 руб. (4400 Ч 1320).

Приложение В

Методы расчета расценки и фактического сдельного заработка рабочего по прямой сдельной системе оплаты труда

Когда применяются нормы выработки , расценки рассчитываются делением тарифной ставки на норму выработки (формула (7)):

Р_сд = Т_д : Н_выр , (7)

где: Р_сд – сдельная расценка на единицу продукции (изделия);

Т_д – дневная тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая, как правило, разряду работы;

Н_выр – сменная норма выработки.

Если применяются нормы времени , то сдельная расценка исчисляется умножением тарифной ставки на норму времени (формула (8)):

Р_сд = Т_д : Н_вр , (8)

где: Т_ч – часовая тарифная ставка, соответствующая разряду работы для рабочих-сдельщиков;

Н_вр – норма времени на единицу продукции (операцию), час.

Фактический сдельный заработок рабочего по прямой сдельной системе оплаты труда рассчитывается путем суммирования произведений сдельных расценок на фактическую выработку рабочего по каждому виду произведенной продукции за расчетный период (формула (9)):

З_сд = У Р_сд Ч Q_n , (9)

где: З_сд – общий сдельный заработок;

Р_сд – расценка за единицу каждого (n -го) вида работ;

Q_n – фактический объем выработки по каждому (n -му) виду произведенной продукции.

Примеры:

Норма выработки при выполнении фрезерной операции установлена 48 кронштейнов в смену. Дневная тарифная ставка VI разряда, по которой тарифицируется работа, установлена в размере 278,4 руб. За месяц рабочий изготовил 1080 кронштейнов. Месячный заработок рабочего составил 6264 руб.

Р_сд = 278,4 : 48 = 5,8 руб.

З_сд = 5,8 Ч 1080 = 6264 руб.

На выполнение токарной операции установлена норма времени – 30 мин. Часовая тарифная ставка V разряда, по которой тарифицируется работа, установлена в размере 25 руб. За месяц рабочий выполнил 410 токарных операций. Месячный заработок рабочего составил 5125 руб.

Р_сд = 25 Ч 30 : 60 = 12,5 руб.

З_сд = 12,5 Ч 410 = 5125 руб.

Слесарь в течение месяца выполнял различные слесарные работы VI разряда сложности, по которому установлена тарифная ставка в размере 30 руб. По изделию А на выполнение слесарной операции установлена норма времени – 20 мин., по изделию Б – 40 мин., по изделию В – 1,5 часа. За месяц рабочий изготовил 190 изделий А, 115 изделий Б, 36 изделий В. месячный заработок рабочего составил 5820 руб.

Р_сдА = 30 Ч 20 : 60 = 10 руб.

Р_сдБ = 30 Ч 40 : 60 = 20 руб.

Р_сдВ = 30 Ч 1,5 = 45 руб.

З_сд = 10 Ч 190 + 20 Ч 115 + 45 Ч 36 = 5820 руб.

Приложение Г

Способ расчета заработной платы по сдельно-премиальной системе

Заработная плата рабочего по сдельно-премиальной системе рассчитывается по формуле (формула (10)):

(10)

где: З_об – общий заработок по сдельно-премиальной системе оплаты труда, руб.;

З_сд – сдельный заработок рабочего по сдельным расценкам, руб.;

П_в – процент премии за выполнение показателей премирования;

П_пр – процент премии за каждый процент перевыполнения показателей премирования;

П_пер – процент перевыполнения показателей премирования.

Пример:

По сдельным расценкам рабочему за месяц начислен заработок в размере 5125 руб. премиальным положением предусмотрено, что если 95% продукции сдается с первого предъявления, то выплачивается премия в размере 40% сдельного заработка. За каждый процент сверх 95% выплачивается 3% сдельного заработка. По итогам месяца 99% продукции было сдано с первого предъявления. Заработок рабочего составил 7790 руб.

Приложение Д

Пример расчета заработной платы

по сдельно-прогрессивной системе оплаты труда

Расценка на единицу продукции составляет 14 руб. при исходной базе для расчета заработка в количестве 400 ед. Если для расчета сдельного заработка рабочего применить вышеуказанную двухступенчатую шкалу, то при изготовлении 500 ед. и отсутствии брака перевыполнение исходной базы составит 25% (500 : 400 Ч 100 – 100). Рабочему будет начислена заработная плата в следующем размере:

З_{сд. прог.} = 14 Ч 400 + 14 Ч 400 Ч 0,15 Ч 1,5 + 14 Ч 400 Ч 0,1 Ч 2 = 5600 + 1260 + 1120 = 7980 руб.

При применении одноступенчатой шкалы и соблюдении вышеуказанных условий заработная плата рабочего составила бы 7700 руб. (14 Ч 400 + 14 Ч 100 Ч 1,5) .

Если бы применялась прямая сдельная оплата труда, то рабочему было бы начислено 7000 руб. (14 Ч 500) .

Приложение Е

Пример расчета заработной платы

по сдельно-регрессивной системе оплаты труда

За исходную базу при введении сдельно-регрессивной системы оплаты труда принят объем продукции в размере 800 ед. с расценкой 6,3 руб. за единицу. Положением предусмотрено, что за каждую единицу сверх установленной исходной базы расценка снижается на 30%. Рабочий изготовил за месяц 900 ед. продукции. Его заработок составил 5481 руб:

З_{сд. регр.} = 6,3 Ч 800 + 6,3 Ч 0,7 Ч 100 = 5040 + 441 = 5481 руб.

Если бы рабочий работал по прямой сдельной системе оплаты труда, то его заработок составил бы 5760 руб. (6,3 Ч 900) .

Приложение Ж

Методы расчета заработной платы по косвенной сдельной системе

Первый метод. Если обслуживаемые основные рабочие производят различные виды продукции или выполняют различные операции, то косвенные расценки рассчитывают по каждому объекту обслуживания. При этом используется следующая формула (формула (11)):

, (11)

где: Р_к.с. – косвенная сдельная расценка по каждому объекту обслуживания, руб.;

Т_д – дневная тарифная ставка рабочего, переведенного на косвенную сдельную оплату труда;

Н_выр – норма выработки или плановый объем производства для данного объекта обслуживания;

М – количество обслуживаемых объектов (рабочих, бригад).

Общий заработок рабочего по косвенной сдельной системе оплаты труда рассчитывается по следующей формуле (формула (12)):

З_сд = УР_к.с. Ч Q , (12)

где: З_сд – заработная плата рабочего по косвенной сдельной системе оплаты труда, руб.;

Q – выработка каждого из обслуживаемых объектов или рабочих.

Пример:

Рабочий, дневная тарифная ставка которого равна 300 руб., обслуживает две технологические линии, на каждой из которых производятся различные виды продукции. Дневная норма выработки по первой линии составляет 20 единиц, по второй линии – 60 единиц. За месяц на первой технологической линии было произведено 440 единиц продукции, на второй – 1600 единиц.

В этом случае косвенные сдельные расценки за каждую единицу произведенной продукции будут равны:

· по первому объекту обслуживания

· по второму объекту обслуживания

Месячный заработок рабочего по косвенной сдельной системе составит 7300 руб.

З_сд = 7,5 Ч 440 + 2,5 Ч 1600 = 7300 руб.

Второй метод предусматривает расчет заработка рабочего по косвенной сдельной системе с учетом среднего процента выполнения норм выработки всеми обслуживаемыми рабочими, исходя из количества установленных рабочих часов по графику и фактически выработанных нормо-часов.

Пример:

Рабочий, часовая тарифная ставка которого равна 36 руб., отработал за месяц 172 часа. Он обслуживает четырех основных рабочих, количество рабочих часов которых по графику за месяц составило в сумме 688 часов. Выработано основными рабочими за месяц 860 нормо-часов. Средний процент выполнения норм составил за прошедший месяц 125% (860 : 688 Ч 100).

Заработная плата по косвенной сдельной системе в этом случае составит 7740 руб.

З_сд = 36 Ч 172 Ч 1,25 = 7740 руб.

Возможны и другие методы расчета, например, путем корректировки заработной платы по косвенной сдельной системе на коэффициент, учитывающий время простоя основных рабочих по вине вспомогательного рабочего.

Приложение З

Способ расчета заработной платы при аккордной системе оплаты труда

При аккордной системе заработок (З_ак ) рассчитывается в соответствии с установленными расценками на каждый вид работ по формуле (формула (13):

З_ак = У p_i Ч q_i , (13)

где: p_i – расценка i -го вида работ, руб.;

q_i – объем i -го вида работ в натуральных измерителях.

Пример:

Исходя из действующих расценок на единицу каждого вида работ и их общего объема, стоимость аккордного задания, рассчитанная о указанной форме, составила 5200 руб. За каждый день досрочного выполнения задания установлена премия в размере 2% стоимости аккордного задания при условии качественного его выполнения. Работник, работающий по аккордному заданию, выполнил его за 17 дней при установленных 22 днях по действующим нормативам, обеспечив сдачу произведенной продукции с первого предъявления. В этом случае аккордный заработок работника составит 5720 руб.

З_ак = 5200 + 5200 Ч 2 Ч 5 : 100 = 5720 руб.

Приложение И

Пример расчета заработной платы при бригадной повременной системе

Используя данные нижеприведенной таблицы и условий премирования бригады повременщиков, а также показатели увеличения (уменьшения) КТУ, рассчитаем коллективный заработок за отчетный месяц и распределим его между членами бригады.

Таблица 6 – Расчет тарифного фонда заработной платы бригады

Данные вышеприведенной таблицы показывают, что тарифный фонд заработной платы бригады составляет в отчетном месяце 30960 руб.

По итогам работы за месяц бригаде начислена премия за выполнение нормированных заданий, качество произведенной продукции и экономию материалов в размере 7560 руб. Кроме того, за трудовой вклад в общие результаты работы производственного цеха начисленная бригаде премия увеличена на 12%, которые рассчитаны в соответствии с Положением о премировании в структурном подразделении.

Таким образом, общий заработок бригады повременщиков за отчетный месяц составил 39427,2 руб. (30960 + 7560 Ч 1,12).

В соответствии с утвержденным положением установлены показатели увеличения (снижения) КТУ членам бригады и их количественные значения по итогам каждого месяца (см. Таблицу 7).

Таблица 7 – Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

По итогам отчетного месяца в соответствии с положением об

оплате труда в бригаде повременщиков по КТУ распределяется вся надтарифная часть заработной платы (см. Таблицу 8).

Для распределения надтарифной части бригадного заработка по КТУ определим стоимость одного балла путем деления общего премиального фонда на сумму баллов всех членов бригады. Общий премиальный фонд составляет 11179, 2 руб. и включает в себя фонд премирования за выполнение оценочных показателей в размере 8467,2 руб. (7560 Ч 1,12), тарифную ставку по имеющейся вакансии – 2408 руб., экономию тарифного фонда заработной платы, полученную в результате невыходов на работу в отдельные дни месяца Петрова и Суворина в размере 304 руб. Стоимость одного балла составит 39,14 коп. (11179,2 : 28560).

Размер премии каждого члена бригады определяется умножением стоимости одного балла на количество баллов, начисленных каждому рабочему. В этом случае размер премии Иванова составит 1653,27 руб. (0,3914 Ч 4224).

Общий заработок каждого рабочего будет равен сумме тарифной ставки за отработанное время и премии. Заработок Иванова составит 5137,27 руб.:

ЗП₁ = 3520,0 + 1653,27 = 5173,27 руб.

Аналогично рассчитываются премия и общий заработок каждого члена бригады.

Таблица 8 – Распределение коллективного заработка между членами бригады по КТУ

Приложение К

Методы расчета комплексной расценки и общего заработка бригады при бригадной сдельной системе оплаты труда

1. Комплексная расценка равна сумме расценок, установленных на выполнение работ, тарифицируемых разными разрядами (формула (14)).

Р_бр = УТ_с Ч ТР, (14)

где: Р_бр – комплексная или бригадная расценка на единицу конечной продукции, руб.;

Т_с – часовые тарифные ставки, соответствующие разрядам выполняемых работ;

ТР – трудоемкость работ по каждому разряду работы.

Пример:

На сборку бригадо-комплекта по действующим нормам установлено: 8 нормо-часов по VI разряду, 10 нормо-часов по V разряду, 14 – по IV , 12 нормо-часов по III разряду.

Тарифная ставка VI разряда – 20 руб.; V – 18 руб.; IV – 16 руб.; III – 14 руб.

Комплексная расценка будет равна 732 руб.

Р_бр = 20 Ч 8 + 18 Ч 10 + 16 Ч 14 + 14 Ч 12 = 732 руб.

2. При обслуживании сложных агрегатов рабочими, имеющими различный уровень квалификации, комплексная расценка определяется путем деления суммы тарифных ставок членов бригады на общую норму выработки (формула (15)).

(15)

где: Т_с – сумма тарифных ставок всех членов бригады;

Н_выр.бр . – норма выработки на агрегат.

Пример:

Агрегат обслуживает бригада рабочих из 5 человек, в том числе рабочий VI разряда с дневной тарифной ставкой 160 руб., 2 рабочих V разряда с дневной ставкой 144 руб., 2 рабочих IV разряда с дневной тарифной ставкой 126 руб. Норма выработки агрегата составляет 70 единиц продукции в смену. Комплексная расценка в этом случае составит 10 руб. на единицу продукции.

Общий сдельный заработок бригады равен произведению сдельной расценки на единицу продукции и количества произведенной бригадой продукции (формула (16)).

З_сд.бр. = Р_бр Ч Q _б , (16)

где: З_сд.бр. – сдельный заработок бригады;

Q _б – фактическое количество произведенной бригадой продукции.

Пример:

Сдельная расценка на единицу продукции составляет 10 руб. За месяц бригада произвела 3100 единиц. Сдельный заработок бригады составит:

З_сд.бр . = 3100 Ч 10 = 31000 руб.

Приложение Л

Способ расчета заработной платы

по «бестарифной» системе оплаты труда

Заработная плата работника по «бестарифной» системе оплаты труда рассчитывается по формуле (17):

(17)

где: ЗП _i – заработная плата i -го работника;

ФОТ_к – фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива (предприятия, участка, цеха), подлежащий распределению между работниками (руб.);

ККУ _i – коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i -му работнику при введении «бестарифной» системы оплаты труда (в долях единицы, баллах и других условных единицах измерения);

КТУ _i – коэффициент трудового участия i -го работника, характеризующий индивидуальные результаты его деятельности заоцениваемый период;

Т _i – количество рабочего времени, отработанного i -м работником;

n – количество работников, участвующих в распределении ФОТ.

Пример:

Коллективу структурного подразделения по результатам месячной деятельности начислен ФОТ в размере 251790,0 руб. Как эта сумма может быть распределена между 30 работниками данного структурного подразделения, показано в таблице 9.

Сначала рассчитывается количество баллов, заработанных каждым работником, путем перемножения квалификационного уровня, отработанных за месяц часов и коэффициента трудового участия. Затем определяется стоимость одного балла делением ФОТ на сумму баллов всех работников (251790 : 15260 = 16,5). И, наконец, рассчитывается заработок каждого работника путем перемножения стоимости одного балла на количество начисленных баллов. В этом случае заработная плата Иванова составит:

Аналогичный расчет делается по каждому работнику.

Таблица 9 – Распределение коллективного ФОТ между работниками структурного подразделения по «бестарифной» системе

Приложение М

Определение квалификационного уровня работника

Формула (18) расчета ККУ i -го работника:

(18)

где: КСР _j – коэффициент сложности работ (определяется как средневзвешенная величина путем деления месячных тарифных ставок по разрядам выполненной работником в базисном периоде работы на тарифную ставку 1-го разряда);

КИТ _j – коэффициент интенсивности труда (устанавливается с учетом фактически сложившихся размеров доплат за совмещение профессий и расширение зон обслуживания);

КУТ _j – коэффициент условий труда (определяется в виде процентной надбавки к коэффициенту сложности работ за вредные и опасные условия труда по результатам аттестации рабочих мест и за работу в ночное время);

КОР _z – коэффициент, характеризующий уровень образования работника (вводится повышающий коэффициент, если уровень образования работника превышает требования рабочего места);

КЗР _z – коэффициент, характеризующий производственный опыт и знания работника (определяется экспертом по стажу работы сотрудника и уровню его профессионального мастерства).

Приложение Н

Вариант построения сетки соотношений в оплате труда работников различных квалификационных уровней и способ расчета заработной платы на предприятиях, применяющих «бестарифную» систему оплаты труда

Таблица 10 – Вариант построения сетки соотношений в оплате труда работников различных квалификационных уровней

На предприятиях, применяющих «бестарифную» систему оплаты, заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле (19):

(19)

где: ЗП _i – размер заработной платы i -го работника;

К _i – коэффициент, показывающий во сколько раз оплата труда i -го работника выше минимальной;

– сумма значений К i для всех работников предприятия.

Приложение О

Пример организации оплаты труда

в ремонто-строительном управлении ГУВД г. Москвы

Сущность паевой системы можно охарактеризовать на примере организации оплаты труда в ремонто-строительном управлении ГУВД г. Москвы. В этом управлении фонд оплаты труда, начисленный по результатам деятельности коллектива, распределяется по установленному каждому работнику коэффициенту трудовой стоимости. Коэффициент определяется путем деления заработной платы каждого работника за последние 3-6 месяцев на отработанные дни. Полученная величина с учетом деловых качеств и трудовой дисциплины работника могла быть скорректирована.

Таким образом, коэффициент стоимости труда, умноженный на количество отработанных в месяце дней, представляет собой пай каждого работника в общем фонде оплаты труда. В соответствии с утвержденным положением коэффициент стоимости труда устанавливался раз в год по итогам аттестации работника. Однако в отдельных случаях при необходимости он мог быть пересмотрен и в течение года.

Например, заработок работника за 6 месяцев, предшествующих внедрению данной системы, составил 40 тыс. руб. при 125 отработанных днях. Коэффициент стоимости труда данного работника за один день составит 320 (40000 : 125). Структурному подразделению, в котором работают 20 человек, по результатам работы за месяц начислен фонд оплаты труда в размере 120 тыс. руб. Все работники данного структурного подразделения заработали за месяц 12500 коэффициенто-дней. Тогда заработок конкретного работника, отработавшего в данном месяце 20 дней, составит 6144 руб. (120000 : 125000 Ч 320 Ч 20).

Приложение П

Пример организации оплаты труда в МТНК «Микрохирургия глаза»

Другой вариант паевой системы оплаты труда может быть рассмотрен на примере МТНК «Микрохирургия глаза».

В основе паевой системы МНТК лежит шкала социальной справедливости, в соответствии с которой по каждой должности установлены коэффициенты, определяющие пай каждого работника в коллективном заработке.

Таблица 11 – Шкала социальной справедливости

Работнику, имеющему минимальный размер оплаты труда, установлен коэффициент, равный единице. Максимальный коэффициент в размере 4,5 имеет генеральный директор.

Фонд оплаты труда каждой бригады, в которые сгруппированы все работники МНТК, формируется по нормативу от объема выполненных работ. Норматив, установленный в виде процента, характеризует вклад каждой бригады в общий объем лечебной работы.

Начисленный бригаде фонд оплаты труда распределяется между ее членами в соответствии с индивидуальным коэффициентом и отработанным временем. Основным требованием начисления заработной платы работнику является выполнение работы в полном объеме, с высоким качеством и в установленные сроки. Кроме того, не должно быть нарушений трудовой дисциплины и санитарно-гигиенического режима. Если эти условия не соблюдаются, заработная плата конкретного работника может быть понижена по решению коллектива бригады с обоснованием причины и размера снижения заработка.

Коллектив бригады может использовать часть своего фонда оплаты труда для премирования сотрудников других подразделений, если они своим трудом содействовали качественному выполнению плановых объемов работ. При наличии претензий к той или иной бригаде со стороны смежников, либо со стороны лечебного контроля виновным работникам может быть снижена заработная плата. Полученная за счет этого экономия заработной платы поступает в головной фонд оплаты труда.

Приложение Р

Пример расчета комиссионного вознаграждения

В должностные обязанности работника отдела продаж входит реализация пылесосов различных моделей. Норматив, по которому рассчитывается размер вознаграждения, установлен в размере 0,8% от объема реализации. За месяц предприятие реализовало продукции по договорам, заключенным работником, на сумму 500000 руб.

Комиссионное вознаграждение сотрудника составит в этом случае 4000 руб. (0,8 Ч 500000:100).

Приложение С

Пример расчета размера должностного оклада специалиста

при системе «плавающих» окладов

Пусть размер окладов ставится в зависимость от темпов снижения (увеличения) себестоимости выпускаемой продукции в производственном цехе при условии выполнении плана по ее ассортименту. Базовый оклад установлен специалисту по результатам аттестации в размере 8000 руб. За каждую 0,1 снижения (увеличения) себестоимости продукции оклад увеличивается (уменьшается) на 2,0%.

По итогам месяца план по ассортименту продукции выполнен на 100%, а себестоимость снижена на 0,7%. Тогда новый оклад специалиста составит 9120 руб. (0,7 : 0,1 Ч 2 Ч 800 : 100 + 8000).

Вместо показателя себестоимости может использоваться другой показатель, например, производительность труда либо другой показатель в зависимости от задач, решаемых структурным подразделением.

Приложение Т

Анализ оказанных услуг за 2009 год

Рисунок 3 – Анализ оказания услуг за 2009 год

Приложение У

Таблица 12 – Сравнительная таблица продуктов по аудиту «ИНТЕЛИС - аудит»

Приложение Ф

Рисунок 4 – Организационная структура «ИНТЕЛИС – аудит»

Приложение Х

Анализ прихода денежных средств на расчетный счет «ИНТЕЛИС – аудит» за 2009 год

Рисунок 5 – Анализ прихода денежных средств на расчетный счет

«ИНТЕЛИС - аудит» за 2009 год

Приложение Ц

Анализ прихода денежных средств за 2009 год по месяцам

Рисунок 6 – Анализ прихода денежных средств за 2009 год по месяцам