| Скачать .docx |
Книга: Организация и управление 3
Тема 5. Организация и управление
Краткое содержание темы
Горизонтальные и вертикальные процессы. Решения в организации – направленность, содержание, структурирование, длительность. Формирование решений. Уровень принятия решения, статус лиц, принимающих решение. Сводная структура принятия решения. Этапы и процедуры принятия решения. Методы принятия решения в организациях. Типы решений. Оперативное и стратегическое управление. Особенности управленческих процедур.
Ситуация 1.
Изменение структуры управления в компании
«Сан Бэнкс» [1]
Президент компании «Сан Бэнкс», ранее имеющей функциональную структуру управления (рисунок 1), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, т.к. поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов.
В связи с этим структура управления значительно изменилась (рисунок 2). Число непосредственных подчиненных у президента компании сильно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.
 |
 |
|
|
Рисунок 1. Фрагмент организационной структуры управления компании до преобразования
 |
 |
 |
Рисунок 2. Фрагмент организационной структуры управления компании после ее преобразования.
Вопросы для обсуждения ситуации
1. Что необходимо было предпринять президенту компании «Сан Бэнкс» для улучшения экономических показателей?
2. Какие действия необходимо предпринять президенту компании «Сан Бэнкс» для улучшения социальных показателей деятельности компании, например, повышения уровня мотивации персонала, привязанности к компании и высокой лояльности?
Ситуация 2.
Проблема чрезвычайной централизации руководства ВВС США[2]
До конца 70-х годов командование тактическими ВВС США осуществлялось без использования теоретических знаний о принципах организации. Это привело к созданию следующей ситуации: половина военных самолетов в любой момент времени не была в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добрали летного времени для приобретения профессиональных навыков, необходимых военным летчикам. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов.
Отношение к техникам и механикам, обслуживающим и готовившим самолеты к полетам, было очень плохим. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и некоторые пилоты, хотя обучение каждого из них обходилось в 1 млн. долларов.
В 1978 г. новым командующим тактических ВВС США стал генерал У.Л.Крич, который установил, что основные проблемы управления тактическими силами ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также отсутствием прав у линейного руководства.
Например, процедура приведения в порядок и подготовки к полету истребителя была настоящим кошмаром. Сначала командир экипажа должен осмотреть самолет и позвонить в Центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение технического обслуживания должно позвонить в электротехнические мастерские, которые высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала потребность в каком-либо другом специалисте, а именно так часто и происходило, то необходимо было осуществить еще ряд звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало времени для учебных полетов.
Руководство низшего звена отвлекалось на бесконечные стандартные звонки. А опытные сержанты – костяк армии - редко участвовали в реальном процессе техобслуживания самолетов.
Вопросы для обсуждения ситуации
1. Что, по вашему мнению, было предпринято руководством тактических ВВС США для устранения чрезмерной централизации, а также оптимизации многочисленных правил и процедур?
2. Как можно увеличить права у линейного руководства тактических ВВС США и обеспечить контроль?
3. Каким образом на предприятиях, деятельность которых вам знакома, обеспечен баланс прав линейных руководителей и контроль, осуществляемый руководителями высшего уровня?
Тема 6. Иерархия моделей организации. Органические и механистические структуры организаций
Краткое содержание темы
Координационная структура и формы координации. Системный подход. Виды взаимозависимости частей организационного механизма. Фактор размерности и его влияние на структуру организации. Стили управления. Модели и типы коммуникаций. Модели организации. Органические и механистические структуры организаций. Сетевые, виртуальные и интеллектуальные организации.
Ситуация 1.
Влияние коммуникаций на финансовые результаты филиала корпорации
Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей транснациональной корпорации в июне 1997 г. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании. Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречался с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу - операционная компания в каждой стране). С начала сентября в компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работали почти 100 человек, большинство из которых опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 1 октября 1998 г. состоится Всемирная видеоконференция господина Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний. В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию корпорации: ликвидация Европейской штаб-квартиры до 1 января 1998 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция закончилась, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления господина Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.
Вопросы для обсуждения ситуации
1. Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация? Как эта информация и метод ее подачи повлияет на сотрудников Европейской штаб-квартиры? Насколько эффективно они работали в течение двух недель после конференции?
2. Охарактеризуйте выбранный метод коммуникации? Какие достоинства и недостатки вы видите? Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса? Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?
Ситуация 2.
Сокращение штатов компании[3]
Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежавший перед ним документ, взял авторучку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным обращением начальника отдела кадров к сотрудникам, созданной 7 лет назад и бессменно возглавляемой им компании, и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять: по истечении 6 лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. В результате августовского кризиса почти на 30% сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20% сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень многое. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывала личная дружба. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно - обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость сокращения, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил.
Уважаемые коллеги! Друзья!
Вместе мы создали компанию, которая стала явлением российской экономики. Ваши знания, опыт и самоотверженный труд превратили маленький кооператив в современное предприятие. Вместе с Вами мы прожили 7 замечательных лет небывалого роста. Мы можем и должны гордиться своими достижениями.
К сожалению, разразившийся в августе экономический кризис не миновал и нашу компанию, хотя титанические усилия руководства помогли смягчить его влияние. В то время как многие компании обанкротились или попали в состояние, близкое к банкротству, мы сохранили операции, практически в неизменном виде. Однако платежеспособность наших клиентов уменьшилось, что негативно сказалось на доходах компании. Проведенная работа по сокращению издержек позволила сэкономить нам десятки миллионов рублей, однако этой экономии недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность. Мы вынуждены начать сокращение издержек на персонал.
Многие компании пошли по пути уменьшения заработной платы. Я решительно отвергаю этот путь, т.к. убежден, что получающий нищенскую зарплату сотрудник не может быть производительным. Мы платили и будем платить своим работникам достойное вознаграждение. Чтобы продолжать делать это и обеспечить прибыль акционерам, мы вынуждены провести сокращение штата.
Коллеги! Друзья! Я обращаюсь к Вам с уверенностью, что найду понимание и поддержку, которую находил всегда. Компания вынуждена сократить 211 сотрудников. Это огромная потеря для нас, но другого пути нет. Мы сделаем все возможное для того, чтобы провести это сокращение достойно.
Тем, кто решит покинуть компанию добровольно, будет выплачено единовременное пособие в размере пяти месячных окладов и оказана помощь в трудоустройстве. Это предложение действует в течение двух недель. Через две недели в компании начнется сокращение, которое пройдет в полном соответствии с требованиями трудового законодательства. Однако я надеюсь на Вашу сознательность и готовность поддержать компанию в трудную минуту, которая даст нам возможность избежать процедуры сокращения.
С уважением, Алексей Некрасов.
Вопросы для обсуждения
1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации? Какие положительные и отрицательные моменты вы видете в решении генерального директора обратиться к сотрудникам с письмом? В какой форме следует довести содержание письма до организации: отправить каждому сотруднику, развесить в наиболее посещаемых местах, зачитать на собраниях отделов и групп?
2. Прокомментируйте содержание письма. В чем его достоинство и недостатки? Что следует добавить?
3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное письмо вы?
4. Стоит ли Некрасову подписывать это письмо?
Тема 7. Внутренняя и внешняя среда организации. адаптация к изменениям среды
Краткое содержание темы
Компоненты внутренней среды организации. Факторы группового поведения. Межгрупповые отношения. Источники конфликтов и управление конфликтами. Роль и место мотивации в управленческом цикле. Доверие в организациях. Должностное регулирование. Методы повышения внутригруппового и межгруппового доверия. Факторы внешней среды. Доверие между организациями. Правовое регулирование. Методы повышения доверия. Влияние динамичности внешней среды на управление организациями.
Ситуация 1.
Внутренняя и внешняя среда организации
Общество с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «Легион» было основано в 1992 году. В настоящее время в ООО «Легион» работает двести человек.
В состав управленческих работников входят: исполнительный директор Сергей Петров, заместитель директора Алексей Буров; главный экономист, главный бухгалтер, начальники отделов:
- отдела снабжения,
- отдела техники безопасности,
- службы охраны.
К специалистам в ООО «Легион» относятся: бухгалтеры, экономисты, администратор. Кроме этого в структуре персонала есть охранники и рабочие.
Основной целью деятельности ООО «Легион» является получение прибыли. Также руководством предприятия определены следующие задачи коллективу работников ООО «Легион»:
- повышение эффективности производства на основе совершенствования организации труда и внедрения новых технологий;
- соблюдение служебной дисциплины;
- выполнение действующих требований по безопасности труда;
- выполнение мероприятий по снижению отрицательного воздействия на окружающую среду.
ООО «Легион» выполняет задачи в соответствии с Законом Российской Федерации от 11.03.92 г. № 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации». В этом законе частная охранная деятельность определена как оказание на возмездной договорной основе услуг физическим и юридическим лицам предприятиями, имеющими специальное разрешение (лицензию) органов внутренних дел, в целях защиты законных прав и интересов своих клиентов.
В соответствии с законодательством и уставом у ООО «Легион» есть следующие разрешенные виды деятельности:
- защита жизни и здоровья граждан;
- охрана имущества собственников, в том числе при его транспортировке;
- оказание сервисных услуг;
- обеспечение порядка в местах провидения массовых мероприятий;
- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.
Предприятие часто осуществляет небольшие по объему затрат социальные проекты в городе N.: оно является организатором турнира по баскетболу среди частных охранных предприятий, а также одним из спонсоров областного турнира по боксу; пропагандирует здоровый и спортивный образ жизни.
Руководство предприятия ООО «Легион» стремиться к тому, чтобы обеспечить разделение труда и использовать на каждой должности квалифицированных специалистов. При найме на работу учитываются квалификационные требования к данной должности.
Вновь принятые работники отмечают, что приходится знакомиться с различными правилами, закрепленными в документах, утвержденных директором. Есть нормативно закрепленный внутренний распорядок: для сотрудников нормированный день с 8-00 до 17-00, перерыв с 12-00 до 13-00. В течение дня допускаются технические перерывы по 10-20 минут.
Существуют четкие требования к внешнему виду сотрудников предприятия: это деловой стиль в одежде, аккуратность, для женщин - умеренное применение косметики.
Анализ внешней среды, окружающей предприятие, позволяет выделить его сильные стороны. На рынке охранных услуг предприятие имеет хорошую репутацию, так как предоставляет качественные услуги в соответствии со всеми нормами и правилами. Ценовая политика осуществляется в соответствии с тарифами и нормативами, утвержденными руководством, и допустимыми затратами. Практически все работники предприятия проходят различные виды обучения. Руководством приветствуется желание работников повысить свой интеллектуальный и профессиональный уровень. Единственным условием со стороны директора и начальников отделов является следующее требование - составлять график работы таким образом, чтобы не возникали ситуации, связанные с заменой кадров. Есть кадровый резерв, в который отбираются работники без криминального прошлого, занимающиеся спортом.
Но у предприятия есть проблемы, которые, по мнению работников, тормозят его развитие. На одном из совещаний было сделано справедливое замечание в адрес руководства: организация «живет одним днем», у неё нет программы стратегического развития.
Охранники часто жалуются на то, что оборудование устарело, особенно средства связи.
Люди, работающие в Легионе, хотя и ворчат по поводу не очень высокой оплаты, но говорят о том, что директор ни разу не задержал зарплату, платит, как полагается (два раза в месяц).
Кто-то бывает и недоволен, так как за поломку оборудования или не во время проведенное обслуживание могут снизить премию. Если клиент пожаловался, что затянули монтаж установки или грубили, то тоже премию понизят. Правда, иногда за особые достижения в работе могут поощрить денежной премией или подарком.
Еще монтажники отмечают, что при выполнении работы сотруднику предоставляется полная свобода действий, но с условием, что работа будет выполнена в указанные сроки. А если качеством клиент не доволен, то «ожидай административный штраф».
Главный бухгалтер в ответ на критику руководства о низкой прибыли отвечает: «А что я могу сделать, посмотрите, какие большие затраты у нас и часто необоснованные. Все только критикуют, а откуда деньги взять для обновления техники - никто не решает. Учиться надо руководству, как управлять, а не только шашкой махать. С одной стороны, хорошо, что начали структуру управления менять, а то столько нареканий внутри коллектива о том, что не учитывается вклад каждого отдела в общее дело. Но, с другой стороны, прежде чем все менять, хорошо бы вначале хорошо подумать, что хотим получить в перспективе».
Иногда и сам директор, бывший кадровый военный, с тоской говорит: «Отпустили бы на пару недель поучиться, а то после армии даже институт не успел закончить. Чувствую, что надо издержки снижать, но как? Только ежегодно на обучение охранников, сколько денег уходит! И не учить нельзя, лицензию отберут… А сколько договоров у меня «полетело»: то один стал банкротом, то другой».
Один из конкурентов, директор фирмы «Снайпер» сказал во время встречи с друзьями: «Ребята в Легионе хорошие, но слабоваты: ассортимент услуг у них маленький. А у меня за пять лет, посмотри, что появилось. Спроектировать и смонтировать всю охранную систему я могу. Эксплуатировать охранку и пожарку (средства охранно-пожарной сигнализации) – нет проблем! Если надо клиента проконсультировать по поводу наездов[4] , у меня юристы есть. Петров все по интуиции действует, а у меня отдел маркетинга есть (хоть и пара ребят, но толковые, УрГУ закончили). Посмотрим, прорвется ли Петров».
Вопросы для обсуждения
1. Что вы можете предложить для решения проблем, существующих на предприятии, которые тормозят его развитие: в части отсутствия программы стратегического развития, а также небольшого ассортимента представленных услуг?
2. Какой комплекс мероприятий могут разработать и реализовать работники планово-экономического отдела и кадровой службы ООО «Легион» для стимулирования качества работы персонала?
3. Каким образом можно повысить ответственность и экономическую мотивацию не только отдельных работников, но в целом каждого структурного подразделения?
4. Что необходимо предусмотреть для усиления экономической мотивации работников?
5. Какие показатели могут войти в положение о премировании работников и повлиять на групповое материальное стимулирование?
Тема 8. Жизненный цикл и сферы развития организации
Краткое содержание темы
Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни. Рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Особенности управления на каждой из стадии жизненного цикла организации
Ситуация 1.
Жизненный цикл организации[5]
(изменения в деятельности сети универмагов «Бенкрофт энд компании»)
В 1891 г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов «Бенкрофт энд компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей.
Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!» Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке.
Магазины фирмы «Бенкрофт энд компани» появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соответственно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный.
В это же время он разработал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.
В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джеймса - Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом.
Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина «Бенкрофт энд компани», которые благодаря качеству продаваемого товара стали престижными и узнаваемыми.
Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой. Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Бенкрофт энд компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США.
В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Сирилла - Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались.
С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововведений не принималось. В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация «Интеркопт» делала серьезные попытки захватить «Бенкрофт энд компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Бенкрофт энд компани» оказалась на грани банкротства.
С целью подорвать престиж компании «Бенкрофт энд компани» конкуренты использовали грязные технологии. В это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бенкрофт.
Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. В начале 90-х годов «Бенкрофт энд компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Бенкрофт энд компани» - одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией.
Вопросы для обсуждения ситуации
1. Определите основные фазы в жизни компании «Бенкрофт энд компани», проанализируйте их. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?
2. Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд компани» была на грани захвата другой организацией?
3. Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»?
Ситуация 2[6]
(проблемы индивидуального предпринимателя)
Почти 15 лет Анастасия работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли, но в связи с трудностями переходного периода была уволена. Анастасии пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстричь газоны в частных хозяйствах.
Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо. Однажды она окончательно решила основать собственное дело - заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самостоятельность, тем не менее, Анастасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами.
Некоторые просто были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней от профессиональных фирм по уходу за садом.
Уже к концу первого года самостоятельной работы Анастасия знала - этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарника. Дело пошло настолько хорошо, что Анастасия наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализироваться на определенной группе клиентов, привлекая при необходимости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров).
Но при этом несколько ухудшилось качество работы, и часть клиентов снова вернулась к профессиональным фирмам.
Вопросы для обсуждения ситуации
1. Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые прошло дело Анастасии.
2. Учла ли Анастасия сложности периода роста?
3. На какой стадии жизненного цикла в данный момент находится организация Анастасии? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ?
Тема 9. Организационное проектирование, методы повышения эффективности организации
Краткое содержание
Связь проблемы организационного проектирования и жизненного цикла организации. Этапы проектирования. Методология исследования деятельности организации. Процесс формирования организационной структуры. Методы проектирования. Критерии эффективности в зависимости от задач организации. Корректировка организационных структур. Направления повышения эффективности организаций. Этапы и методы реорганизации. Обеспечение поддержки организационным изменениям. Организационное обучение.
Ситуация 1.
Направления повышения эффективности организаций
Сидоров создал коммерческое предприятие ООО «Конторснаб» в июне 2005 года. Он решил, что в Екатеринбурге всегда будет потребность в обеспечении офисов и индивидуальных предпринимателей канцелярскими товарами, бумагой, хозяйственными товарами и расходными материалами.
В целом его прогнозы оправдались. За годы своего существования ООО «Конторснаб» заняло свою нишу на рынке, установило партнерские отношения с поставщиками, добилось высокого уровня обслуживания клиентов и их признания.
Сидров в свое время выбрал простую организационную структуру, линейно-функциональную. Набрал толковых менеджеров и закрепил за ними функции:
- сбыт продукции;
- закупка;
- общее управление, включая найм персонала;
- финансово-бухгалтерские операции.
У него в конторе полный порядок: каждый начальник отдела отвечает только за одну функцию. А ответственность за принятие управленческих решений в целом, конечно же, на нем.
Но через год стабильной работы в коллективе начали возникать проблемы. Пусть мелкие, но раздражающие. Особенно его раздражали конфликты между Захаровым, начальником отдела маркетинга, и Ивановым, начальником отдела сбыта. Как встретятся у него в кабинете, так постоянно начинают споры о том, что закупать, в каком количестве, где разместить рекламу. Ему надоели эти вечные споры, проблемы с получением информации. Он, стукнув кулаком по столу, сказал: «Все решения о закупках и рекламе принимаю только я! Все документы вы должны согласовывать только со мной!»
Теперь в приемной вечно сидят в ожидании встречи начальники отделов маркетинга, сбыта, рекламы. Правда, без очереди проходит в кабинет к шефу главный бухгалтер. Но только он, директор, может принять решение: касается оно закупки, или сбыта, или рекламы!
Конечно, он максимально контролировал все дела предприятия: знает, сколько заключено договоров, сколько денег поступило на счет, какой товар в пути или на уже на складе. Но он ни разу не был в отпуске с момента создания предприятия! Ему некогда подумать, как развиваться дальше и каким образом обойти конкурентов, которых становится все больше.
Но скоро стали возникать сложности. Текущие вопросы, в том числе и поставок, размещения рекламы долго согласовывались. Сидоров в этом винил начальников отделов: «Заелись, не расторопные! Только и ждут повышения зарплаты!»
Однажды на вечеринке, в разговоре с одним из коллективных клиентов он услышал: «Продукция у вас, конечно, хорошая. Но как все долго решается. Каждый начальник отдел решает только свои задачи, боится что-либо предпринять, даже чихнуть, а не только товар отгрузить! Ваша организация – просто классика бюрократизма!» Сидорову было очень обидно это слышать, ведь он столько вложил сил и здоровья в свою фирму.
Но однажды он понял, что необходима реорганизация! Но как оптимизировать структуру предприятия? Варианты, конечно, есть. Например, можно расширить ассортимент товаров и услуг. Ведь у него постоянно есть в наличии канцелярские товары, особенно бумага всех сортов. Можно сделать дополнительные услуги: копировальные работы и ламинирование. А может быть заняться изготовлением визитных карточек и рекламных плакатов?
Есть, конечно, еще вариант - увеличить объем закупа товаров. Вот тогда он потеснит своих конкурентов: они ему стали «дышать в затылок», вот-вот обгонят. Но тогда нужно будет набирать дополнительных работников, а это увеличение штата и дополнительные затраты на содержание персонала. Будет ли работы эффективной? Вопрос?
Есть, конечно, еще вариант. ООО «Конторснаб» может слиться с фирмой «Польмар-Cервис», которая также занимается продажей канцелярскими товарами. Фирмой руководит его давний друг, Олег. С ним-то можно делать дела. Но неминуемы и проблемы: надо будет сокращать персонал и перестраивать структуру. А самое главное надо решать, кто будет генеральным директором, он или Олег. А может слиться, но разработать какой-нибудь новый проект, и один из них будет вести этот новый проект?
Сидоров задумался: да, реорганизация нужна, она назрела. Но какое решение принять?
Вопросы для обсуждения
1. Если Сидоров решит ввести дополнительные услуги, то какие отделы могут быть созданы в данном случае? Кому должны подчиняться эти новые отделы?
2. Если Сидоровым будет принято решение об увеличении объема закупа товаров, то нужно ли ему набирать дополнительных работников? Повысится ли в этом случае доход предприятия и его эффективность в целом?
3. Если Сидоров, генеральный директор ООО «Конторснаб», примет решение о слиянии с фирмой «Польмар-Cервис, каким образом может измениться структура?
4. При выборе конкретного варианта перечислите основные мероприятия в рамках планируемой реорганизации и планируемого повышения эффективности деятельности ООО «Конторснаб».
[1] Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 3 изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С.252.
[2] Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 3 изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 253-254.
[3] Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 3 изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С.257-259.
[4] От автора - подготовка рекомендаций по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств.
[5] Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 3 изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С.233-235.
[6] Парахина В.Н. Теория организации: учеб.пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 3 изд., стереотип. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 236.