Реферат: Конфликты в организации 8

Содержание

Введение

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для диагностики организационного конфликта и управления им необходимо знать специфику этого типа взаимоотношений. Что же представляет собой организационный конфликт?

Организационный конфликт есть любая разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе. Следует заметить, что в отечественной литературе встречается и более узкая трактовка понятия «организационный конфликт». Так, О.Н. Громова рассматривает его как «следствие организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.». Такая трактовка организационного конфликта не лишена оснований, однако в данном учебнике она представляется не целесообразной, поскольку отступает от логики использования ряда базовых понятий управления персоналом, и, прежде всего, категории «организация», которая обычно понимается не как организационная структура, а как устойчивое, имеющее определенную структуру объединение людей по достижению целей (предприятие, партия, государственное учреждение и т.п.). Ряд других основополагающих категорий управления персоналом также трактуются, исходя из отмеченного выше широкого понимания термина «организация». Таковы, например, «организационное поведение», «организационное сознание», «организационная деятельность» и т.п. Для характеристики отмеченного О.Н. Громовой типа конфликтов в дальнейшем мы будем использовать понятие «структурный конфликт».

Организационный конфликт — одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п. Вот почему к пониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта и прежде всего теория социальных конфликтов.

В обществе имеют место два наиболее общих типа конфликтов. социальные и индивидуальные, внутриличностные. (Иногда выделяют также межличностные конфликты как тип взаимодействия, обусловленный индивидуальными особенностями людей.). К социальным относятся такие конфликты, участниками которых являются два человека или более, в том числе различные объединения людей: группы, партии, государства и т.п. Внутриличностные конфликты характеризуются несовместимостью ценностей, мотивов, позиций, взглядов, социальных ролей и т.п. личности. Они выступают в форме субъективных, психологических переживаний.

Признаки конфликтов

Анализ конфликтологической литературы позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные, признаки социальных конфликтов:

Наличие, по меньшей мере, двух сторон, имеющих контакт друг с другом. В случае двух сторон говорят о биполярном, или диадектическом, конфликте, трех — о триадном, многих — о мультистороннем конфликте.

1. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии. Без такой взаимозависимости стороны могут выйти из конфликтного поля и не участвовать в соперничестве.

2. Несовместимость {полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов дефицита — позиционного (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например, должность начальника отдела, и соответственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

3. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой, и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

4. Действия, направленные непосредственно друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции: неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и т.п., так и от конкуренции. Понятия конфликта и конкуренции близко связаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

5. Использование давления или, как крайний вариант давления, силы. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и т.п.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, и особенно силы, придает конфликтам ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования его более жестких форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий.

Учитывая отмеченные признаки конфликта, его можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие преследующих несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы. Так, авторы известного американского пособия «Основы менеджмента» М.Х. Мескон и др. выделяют следующие четыре стадии конфликта:

1) зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.п.);

2) формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

3) расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений;

4) угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достигнутого между ними соглашения, либо устранения одной из сторон.

Приведенная классификация может использоваться при анализе конфликтов. Однако выделяемые в ней стадии развертывания присущи любым социальным процессам. Применительно к конфликтам данная классификация имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику этого феномена, а также лежащие в основе большинства конфликтов реальные, объективные противоречия. Поэтому представляется целесообразным выделение следующих, более конкретных стадий конфликта, в большей степени, по сравнению с другими общественными процессами, отражающих его специфику:

1. Конфликтная ситуация, или потенциальный конфликт. Эта стадия характеризуется наличием у сторон противоположных объективных интересов при еще не осознанной несовместимости целей и устремлений. Пример конфликтной ситуации — понижение руководством служащего в должности (или увольнение) во время его пребывания в отпуске без уведомления. Очевидно, что в этом случае возвращение сотрудника в организацию, как правило, чревато конфликтом. Конфликтные ситуации, по мнению У. Мастенбрука, обычно связаны со следующими видами отношений:

o «деловыми («инструментальными») отношениями;

o социоэмоциональными отношениями;

o отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

o силовыми отношениями»

2. Нарастание социальной напряженности. На этой стадии стороны все более четко осознают несовместимость своих интересов и целей, происходит консолидация участников конфликта. Она начинается с психологического беспокойства, эмоционального недовольства и т.п. и, последовательно развертываясь, завершается кризисом. Характерными чертами кризиса являются: четкое осознание несовместимости позиций, целей сторон и однозначное определение противника; эскалация сферы напряженности, перенос ее на области взаимодействия, в которых не существует реальных противоречий; игнорирование вопросов, по которым прежде имелось согласие.

3. Конфликтные действия. Для этой стадии свойственны поведение или деятельность, направленные на блокирование действий оппонента или его устранение (в данном качестве) и реализацию таким путем собственных целей. Конфликтные действия могут проявляться по-разному: от словесных перепалок до применения физической силы. Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих факторов (условий):

o уровня противоборства, значимости объекта (предмета) конфликта для его участников. Конфликты, затрагивающие фундаментальные цели и ценности людей, всегда имеют более острый характер, чем соперничество по второстепенным вопросам, и трудно разрешимы;

o степени применения насилия и других разрушительных средств борьбы. Чем более радикальные средства применяются в конфликте, тем острее противоборство. В силу этого для управления конфликтом желательно недопущение применения крайних средств борьбы и ограничение ее «мирными» формами: споры, переговоры, обращение в суд и т.п.;

o затраченной энергии и ресурсов сторон. Конфликты, в которых стороны уже много потеряли и ради которых они понесли большой материальный, моральный и иной ущерб, отличаются упорством и остротой противоборства. В связи с этим для относительно безболезненного разрешения конфликтов или ограничения их негативных последствий важно остановить развертывание конфликта как можно раньше;

o эмоционального накала »и конфликтной культуры вообще. Известно, что, когда кипят страсти, стороны не останавливаются перед применением крайних форм и методов борьбы, а сама она отличается ожесточением и упорством. По этой причине при управлении конфликтом важно снижать эмоциональный накал, не доводить дело до личных оскорблений и т.п., которые обычно воспринимаются очень эмоционально.

4. Затухание конфликта. Оно возможно либо в результате победы одной стороны, либо при достижении договоренности, консенсуса вследствие принятия компромиссного решения.

В конфликтологической литературе иногда различают конфликт в широком и узком значениях. Конфликт в широком смысле проходит все названные четыре стадии, в узком — лишь две последние: конфликтные действия и затухание конфликта. Такая дифференциация связана с различением как бы подготовительного этапа противоборства и собственно конфликтных действий, в том числе при затухании конфликта. Однако более целесообразным представляется понимание конфликта в широком смысле, поскольку в этом случае есть возможность охватить его в целом — от зарождения до завершения, в единстве объективной и субъективной сторон.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре указанные стадии. В принципе оно может быть блокировано на любом этапе. Например, конфликтную ситуацию, складывающуюся при внедрении новой трудосберегающей техники и чреватую сокращением персонала, можно еще до ее ясного осознания работниками снять путем расширения производства или переквалификации работников. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности, стихийного недовольства персонала удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Причины и последствия конфликтов

1. Причины конфликтов

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами: 1) взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, 2) осознанием этого и 3) стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов — подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р. Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

a) коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

b) ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

c) технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

d) организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

e) структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и, прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. — все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и, прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

2 . Негативные последствия конфликтов

В литературе сложилось два направления в оценке последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо, рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

o дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

o отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

o неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

o нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

o ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

o отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

3. Позитивные последствия конфликтов

В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты :

o инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

o артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

o мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

o формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

o стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

o побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

o развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

o разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

o преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

o вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

o выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

o выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

o усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

Обращение к конфликтам

1. Профилактика конфликта

Болезнь, легче предупредить или лечить при самом его возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом — его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

o правильный подбор и расстановка кадров;

o постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

o ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

o совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

o своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

o соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

o четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

o создание формального и неформального авторитета руководителя;

o формирование благоприятных межличностных отношений; а укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

o удаление особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;

o обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

2. Стили конфликтного поведения

Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения.

Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

o существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе;

o достижение цели имеет высокую значимость; а компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании).

В той или иной форме силовой стиль конфликтного поведения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возможным. Такую ситуацию в художественной форме ярко изобразил И.А. Крылов в известной басне о коте, который ворует сметану и на которого не действуют никакие уговоры («А Васька слушает, да ест»). В подобных случаях, конечно, необходимо «власть употребить».

Несмотря на кажущуюся, а нередко реальную эффективность использования силового стиля, необходимо стремиться к минимизации его применения не только из этических соображений (сила и мораль очень часто несовместимы), но, прежде всего по причине его существенных недостатков. Ведь силовой стиль, как правило, не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться. Кроме того, навязанное силой подчинение зачастую бывает внешним, формальным. Побежденный может оказывать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента. Победитель же нередко расслабляется, теряет готовность к борьбе, утрачивает ресурсы влияния.

Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку по своему статусу они обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях обычно появляются отмеченные выше слабости силового стиля, а, кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.

Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства). Этот стиль широко используется в менеджменте. Современные менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение конфликтов, обходить острые вопросы. Конечно, это далеко не всегда удается. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в случае, если:

o ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника;

o значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

o целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновременно. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.

Приспособление (к интересам и требованиям оппонента). Этот стиль конфликтного поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последовательное использование данного стиля ведет к победе одной стороны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями. Приспособление — обычно вынужденный стиль конфликтного поведения. Если оно сопровождается осознанием собственной неправоты в споре, то не имеет негативных организационных последствий. Если же приспособление рассматривается как вынужденное и остается внутреннее несогласие с победителем, то оно имеет для проигравшей стороны примерно такие же негативные последствия, как при силовом стиле. Разница заключается лишь в сохранении ресурсов, которые при силовом стиле затрачиваются на борьбу.

Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

o он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, предотвратить глубокий анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

o он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. В силу этого у оппонентов может сохраняться негативное отношение друг к другу, а также чувство, что они проиграли или их обманули. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные цели или ценности, то недовольство может возрастать и, в конце концов, привести к возобновлению и обострению конфликта.

Сотрудничество. Данный стиль конфликтного поведения предполагает поддержание статус-кво, совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта. индифферентности Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Как нетрудно заметить, сотрудничество наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обращения с конфликтом. Оно имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.

Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В то же время каждый из участников не уверен в своей победе и опасается разрушительного противоборства, а то и поражения. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.

Методы управления конфликтами

Стили введения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом — это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

1. Структурные методы.

Предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

2. Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду, прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т.п.

3. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т.п.).

4. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт. Иными словами, необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать или, по крайней мере, никак не поощрять эгоизм и равнодушие к ее целям.

2. Персональные методы

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты, составляют примерно 6-10% всех работников. Остальные же, т.е. подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.

Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику наиболее жесткого типа такого рода работников, выделяющихся склонностью к борьбе, явно конфликтной устремленностью, дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что:

не думает о других, не понимает их нужды и интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потребностей;

o действует напролом;

o часто подтасовывает факты;

o ищет слабое место в позиции оппонента;

o считает, что отступление ведет к потере лица;

o использует тактику «затыкания рта»;

o считает себя знатоком;

o маскирует свои намерения (голосом, манерами);

o считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

o отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности:

o как правило, проигрывают в ситуациях борьбы и споров; а выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

o считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом;

o переживают, когда другие не понимают их доводов; а избегают говорить о своем несогласии в глаза; а воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально; а считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовываться»; а часто оказываются перед искушением уступить оппоненту;

o считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию;

o никогда не действуют необдуманно, сгоряча.

Сотрудники этого типа нуждаются в защите со стороны руководителя от активно конфликтных личностей. Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.

Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается - время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализоваться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы,

сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Практика

Для более глубокого изучения данной темы необходимо провести практику в любом предприятии г. Вологды. Для этого я взяла ОАО «Северо-западный Телеком».

Я провела опрос среди сотрудников организации. Было опрошено 100 человек.

Моя анкета выглядела следующим образом:

1. Главная причина конфликтов в Вашем коллективе:

a) Различие в целях

b) Различие в манере поведения и жизненном опыте

c) Неудовлетворение коммуникации

2. Кто обычно становится инициатором конфликта?:

a) Мужчина

b) Женщина

3. С каким видом конфликтов Вы обычно сталкиваетесь?:

a) Межличностный

b) Внутригрупповой

c) Между личностью и группой

4. Как нужно себя вести в конфликтной ситуации?:

a) Спорить, чтобы настоять на своей точке зрения

b) Дать слово каждому, чтобы учесть взгляды остальных

5. Наилучший способ решения конфликтных ситуаций:

a) Уклонение от конфликта

b) Приспособление

c) Компромисс

После опроса я подсчитала количество ответов и сделала следующий вывод:

1) 63% опрошенных считают, что конфликты происходят из-за различия в целях, 24% - из-за различия в манере поведения и жизненном опыте, и 13% - из-за неудовлетворения коммуникации.

2) 57% уверены, что инициатором конфликтов являются женщины, и 43% винят во всем мужчин.

3) 48% чаще сталкивались с межличностным конфликтом, 33% - с внутригрупповым, и 19% - встречались с конфликтом между личностью и группой.

4) 63% опрошенных в конфликтной ситуации дают слово другим людям, чтобы выяснить причину конфликта и услышать что думают другие, а 37% готовы спорить до последнего, чтобы доказать, что она всегда правы.

5) Наилучшим способом решения конфликта является компромисс. Так решили 47% опрошенных. 39% считают, что уклонение от конфликта – это лучший способ его обойти стороной, и лишь 14% готовы приспособиться к точке зрения коллег, чтобы не раздуть из конфликта критическую ситуацию.

И в заключении можно сделать вывод, что конфликт невозможно предотвратить, но можно его исчерпать. Большинство опрошенных данной организации идут на компромисс, чтобы предотвратить еще большего скандала. Они готовы выслушать остальных, а не спорить до самого конца. Наверное, ими движет желание коллективизма и сотрудничества. Но все равно в каждом коллективе находиться своя часть людей, которая не готова пойти на такие жертвы. Они жаждут индивидуальности первенства. Иногда это и является главной причиной спора, который в дальнейшем разгорится в самый настоящий конфликт.

Вывод

Мы подобно рассмотрели все виды конфликтов, их последствия, методы их управления и стратегию их преодоления. В заключении, можно сделать вывод, что конфликтная ситуация в организациях весьма частое явление. Не секрет, что каждый работник желает выделиться среди своих коллег, поэтому прибегает к любым способам для реализации задуманной цели. Сюда могут даже входить подавление интересов других, спор за реализацию индивидуальной идеи, превосходство над остальными работниками, и т.п. В связи с этим могут возникнуть конфликты различного рода. От межличностного до внутригруппового. Узнав больше о конфликтах можно выяснить его суть и полностью исчерпать.

На последок представим несколько рекомендаций по поведению в конфликтных ситуациях, как для начинающих, так и для проверенных менеджеров.

Рекомендации специалистов по поведению в конфликтных ситуациях:

¨ стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт,

¨ для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»,

¨ потребовать обоснования претензии и упреков и предложить сформулировать желательный результат,

¨ свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств,

¨ искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов,

¨ не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все,

¨ не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого,

¨ не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны,

¨ не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки,

¨ отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать,

¨ замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента,

¨ не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента,

¨ держать себя достойно, а, уходя, не «хлопать дверью»,

¨ помнить о «цене» конфликта для окружающих,

¨ отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы,

¨ демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив,

¨ осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают,

¨ привлекать недовольных к принятию решений,

¨ входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию,

¨ исключать какую бы то ни было дискриминацию,

¨ поддерживать положительные эмоции.

Список используемой литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: Теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб. И др.: Питер, 2002. – С. 325-332.

2. Веснин В. Г. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-200»;2001. – С.384-393.

3. Корнелиус Х. Выиграть может каждый: Как разрешить конфликт / пер. П.Е. Патрушева. – М.: Стрингер, 1992. – С. 157-164.

4. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бератор, 2004. – С. 271-282.

5. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; общая редакция и вступительная статья: Л.И. Евенко; - М.: Дело, 1993. – С. 465-472.

6. Рязанцева Л. Конфликты в профессиональном общении и пути их разрешения. / Рязанцева Л. // Библиополе. – 2004. - №3. – С. 19-26.

7. Самыгин С.Н., Стонеренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: изд-во «Феникс», 1997 г. – С. 369-345.

8. Хазан М. Предприятие как открытая система. / М. Хазан. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №3 – С.108-116.

9. Хант Дж. Управление людьми в компаниях : руководство для менеджера / Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – С. 179-184.

10. Якокка Ли. Карьера менеджера: [Пер. с англ.] (Ли Якокка, У. Новак; [Худож. обл. М.В. Драко]. – [2-е изд]. – Минск.: Попурри, 2002. – С. 271-278.