Курсовая работа: Процессы управления деятельностью ООО Строй-Профиль

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

Волжский институт строительства и технологий

Факультет: заочный

Кафедра: Экономика и управление на предприятиях (в строительстве)

Курсовая работа по дисциплине Менеджмент

«Процессы управления деятельностью (ООО «Строй-Профиль»)

Выполнил: студент группы

ЭУП -3-07-СЗ Иващенко А.А.

Проверил: Горбанева Т.Т.

Волжский 2009 г

Содержание

Введение 3

1.Организационно - правовые формы предпринимательской деятельности 3

2.Выбор миссии и разработка стратегии функционирования и

развития предприятия 16

3.Организационно-производственная структура предприятия 27

4.Распределение полномочий и анализ должностных прав и обязанностей 32

5.Процесс принятия управленческих решений 38

Заключение 43

Литература 44

Введение

В период написания курсовой работы, мне нужно собрать и изучить информацию об организации ООО «Строй-Профиль», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.

Задачами работы являются:

- изучение состава и характеристика конкурентов;

- изучение сильных и слабых сторон предприятия;

На мой взгляд, тема моей работы «Процессы управления деятельностью» очень актуальна в наше время, так как управление организацией является одной из самых главных задач руководителя. Ведь то, как управляющий будет координировать, контролировать , предприятие может процветать.

Для России осмысление, разработка и реализация новых подходов в области управления – чрезмерно важная проблема. Традиционные для экономики России управленческие преимущества могут раскрыться в инновационной сфере, организации производства, в области профессионализма менеджеров и управленческого персонала в целом. Вместе с тем при выборе управленческих преимуществ анализируются все характеристики, определяющие качество управления в их совокупности, подтверждая, что качество управления остается основой оценки управленческой деятельностью. Только качественные управленческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества.

1.Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности.

Любая предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационной формы. Выбор формы преимущественно определяется объективными условиями — сферой деятельности предпринимателя, наличием средств, а также достоинствами и недостатками самих организационных форм, хотя, конечно, в какой-то степени зависит от личных пристрастий и вкусов предпринимателя.

Принимая решение о выборе организационно-правовой формы, предприниматель определяет требуемый уровень и объем возможных прав и обязательств в зависимости от профиля и содержания будущей предпринимательской деятельности, возможного круга партнеров, существующего законодательства. Одно дело, когда предприниматель планирует осуществлять ряд разовых деловых проектов, но совсем другое - когда предпринимательская идея сводится к долговременному повторению одного и того же производственного цикла. В одних случаях предпринимательская идея может осуществляться более или менее изолированно от обязательных партнерских связей, без тесной кооперации с партнерами в процессе производства (к примеру, организация консультационной фирмы), в других - такая кооперация необходима (например, при производстве конфет или аппаратуры).

Чтобы сделать правильный выбор, необходимо знать, из чего можно выбирать. Существуют две формы правового статуса предпринимателя — индивидуальный предприниматель и юридическое лицо .

1.1.Индивидуальное предпринимательство

Индивидуальное предпринимательство — самый простой и самый древний тип предпринимательства. Всеми средствами в этом случае владеет один собственник. Он самостоятельно решает вопрос, что, для кого и как производить; единолично распоряжается полученной выручкой и несет неограниченную материальную ответственность за результаты своей деятельности. В случае образования долга, например, предприниматель рассчитывается своим имуществом. Индивидуальный предприниматель обычно трудится сам, но вправе нанимать и дополнительных работников, заключая с каждым из них договор.

Все другие формы предпринимательской деятельности являются коллективными.

1.2. Юридические лица: коммерческие и некоммерческие организации.

Предприниматель, как правило, имеет возможность объединиться с другими предпринимателями для совместного достижения общих хозяйственных целей. Совместная деятельность может при этом основываться:

• на согласии вести общее дело, что находит свое отражение в договоре — соглашении сторон;

• на образовании совместного имущества, складывающегося из долей, являющихся собственным имуществом партнеров (денежные средства, материальные ценности и др.) и представляющих вклады в составе общего имущества (складочном капитале).

Совместное имущество является основой предприятия, которое, осуществляя свою деятельность, имеет определенные права (например, обращаться в банк за кредитами) и выполняет обязанности (например, заключает сделки, производит товары или предоставляет услуги в соответствии с заключенными договорами). А так как права и обязанности — это нечто, присущее только человеку, гражданину — физическому лицу, возникшее противоречие разрешается признанием предприятия юридическим лицом.

Как юридическое лицо предприятие имеет определенные правовые признаки: заключает договоры и сделки, отвечает по своим обязательствам и т.д. Однако оно не может ни определить цель своей деятельности, ни подписать контракт, ни принять кого-либо на работу. Это делают люди, действующие от имени предприятия.

В зависимости от своей основной цели организации, являющиеся юридическими лицами, могут быть коммерческими или некоммерческими .

Для некоммерческих организаций получение прибыли не выступает в качестве основной цели. Они вправе заниматься предпринимательской деятельностью лишь постольку, поскольку это необходимо для реализации их уставных целей, а прибыль полностью используется для саморазвития и не распределяется между участниками.

Преимуществом такой формы организации дела является льготное налогообложение. Но надо еще раз подчеркнуть, что некоммерческие организации создаются не в целях извлечения прибыли.

Коммерческие организации создаются их учредителями в целях извлечения прибыли. Российским законодательством предусматривается несколько организационно-правовых форм этих организаций. Это хозяйственные товарищества и общества с разделенным на доли (вклады) учредителей уставным (складочным) капиталом.

Товарищество (партнерство) – это организационная форма предпринимательства, когда и организация производственной деятельности, и формирование уставного капитала осуществляется совместным усилием двух или более лиц (физических и юридических). Каждое из них имеет определенные права и несет определенную ответственность в зависимости от доли в уставном фонде и места, занимаемого в структуре управления таким товариществом.

Товарищество может создаваться:

1) индивидуальными лицами;

2) индивидуальными лицами и коммерческими организациями;

3) коммерческими организациями.

Полное товарищество. С точки зрения правовых последствий полное товарищество относится к категории нежелательных форм объединений, поскольку не предполагает ограничения ответственности. По обязательствам полного товарищества его члены, именуемые полными товарищами, несут ответственность всем своим имуществом. Ответственность в таком случае носит субсидиарный характер.

Субсидиарная ответственность предполагает, что до предъявления требований к лицу, которое несет ответственность дополнительно к ответственности другого лица, кредитор должен предъявить требования к основному должнику. При отказе последнего удовлетворить предъявленное требование или при не ответе на такое требование кредитор вправе предъявить такое требование лицу, несущему субсидиарную ответственность.

Таким образом, полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени общества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (субсидиарная ответственность).

Товарищество на вере (коммандитное товарищество). Товарищество на вере (коммандитное товарищество) - товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами, комплементариями), имеется один или несколько участников – вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм, внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности.

Хозяйственное общество – это коммерческая организация, уставный фонд которой формируется одним или несколькими физическими или юридическими лицами путем внесения своих долей (или полной величины уставного капитала, если в качестве учредителя выступает одно лицо). В качестве долей могут рассматриваться денежные или материальные средства, интеллектуальный капитал, ценные бумаги или имущественные права, имеющие денежную оценку. При этом осуществляется экспертная оценка стоимости интеллектуального капитала и имущественных прав в денежной форме.

Существует четыре формы хозяйственных обществ:

- общество с ограниченной ответственностью (ООО);

- общество с дополнительной ответственностью;

- закрытое акционерное общество (ЗАО);

- открытое акционерное общество (ОАО).

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – это коммерческая организация, учредителем которой выступает одно или несколько физических или юридических лиц, которые несут ответственность по обязательствам общества и риск убытков в пределах только внесенных ими вкладов.

В ряде западных стран существуют так называемые общества одного человека. К ним и относятся общества с ограниченной ответственностью, в которых собственность концентрируется в руках одного человека. В обществах с ограниченной ответственностью в большинстве случаев существует тесная взаимосвязь между компаньонами. По этой причине они очень подходят для организации семейных предприятий.

Для учреждения ООО необходимо заключить учредительный договор, в котором определяются наименование фирмы, местонахождение и направление деятельности предприятия, а также указываются размеры уставного капитала и долевое участие в нем членов общества.

Высшим органом управления является собрание его участников. Исключительной компетенцией собрания является:

- изменение устава;

- изменение размера уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов и баланса, распределение прибылей и убытков;

- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

- решение о реорганизации или ликвидации общества;

- избрание ревизионной комиссии.

ООО вправе преобразовываться в акционерное общество или производственный кооператив. Ликвидировано общество может быть только по единогласному решению его участников.

Участник общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества или часть ее одному или нескольким участникам данного общества.

Доли в уставном капитале переходят к наследникам граждан и к правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества, если учредительными документами общества не предусмотрено, что такой переход допускается только с согласия участников общества.

Выход участника общества не требует согласия на это других его участников.

Общество с дополнительной ответственностью является разновидностью общества с ограниченной ответственностью. Обществом с дополнительной ответственностью признается учреждение одним или несколькими лицами организации, уставный капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для все кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества (п. 1 ст. 95 ГК РФ).Общество с дополнительной ответственностью имеет черты, свойственные и обществам, и товариществам. От общества с ограниченной ответственностью его отличает то, что при недостаточности имущества для удовлетворения требований кредиторов его участники отвечают субсидиарно (дополнительно) в солидарном порядке. Размер ответственности последних (в отличие от полных товарищей) ограничен лишь той частью их имущества, которая кратна сумме внесенных ими вкладов.

Банкротство одного из участников приводит к тому, что его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок не определен учредительными документами. Следовательно, требования кредиторов остаются обеспеченными в прежнем размере.

Указание на дополнительную ответственность общества должно содержаться в его фирменном наименовании.

С учетом особенностей регулирования к обществам с дополнительной ответственностью применяются правила, определяющие правовой статус обществ с ограниченной ответственностью.

Акционерное общество – это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащим им акций.

Акционерное общество, с точки зрения индивидуального предпринимателя, - оптимальная форма организационно-правового оформления предпринимательской деятельности. Оно может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества.

Акционеры имеют право на долю доходов АО. Часть прибыли, выплачиваемая владельцу акции, называется дивидендом. Та часть, которая не выплачивается в качестве дивидендов, называется нераспределенной прибылью.

Акционерное общество по закону не может иметь в качестве единственного участника хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Виды акционерных обществ:

- открытое (ОАО)

- закрытое (ЗАО)

Закрытое акционерное общество (ЗАО)

Закрытое акционерное общество – это общество, акции которого распространяются только среди его учредителей (среди заранее определенного круга лиц), когда не используется форма открытой подписки на эмитируемые обществом акции и они не могут свободно продаваться и покупаться на фондовом рынке.

Потенциальный покупатель не может просто дать поручение своему брокеру приобрести определенное количество акций. Первоначально акции такой компании распределяются в частном порядке, и акционеры могут распоряжаться ими только с согласия компании. Это ограничение в области финансов является главным фактором, определяющим размер компаний, которые, как правило, бывают мелкими и средними.

Число членов ЗАО не может превышать 50 (при превышении этого числа акционеров общество должно трансформироваться в открытое акционерное общество путем перерегистрации).

Закрытая акционерная компания по закону не обязана обнародовать информацию о себе в таком объеме, как это требуется от ОАО; тем не менее, она обязана представлять ежегодный отчет Регистрационному бюро компаний, который открыт для ознакомления любому члену общества.

В данный момент большинство мелких и средних предприятий в России являются закрытыми акционерными обществами, что делает эту форму бизнеса наиболее популярной.

Открытое акционерное общество (ОАО) – это акционерное общество, участники которого могут свободно продавать и покупать акции общества без согласия других акционеров. Оно может проводить открытую подписку на эмитируемые им акции, которые могут свободно обращаться на фондовом рынке. Это подразумевает полную открытость общества и тщательный контроль за его деятнльностью, поэтому оно обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения:

- годовой отчет;

- бухгалтерский баланс;

- счет прибылей и убытков;

а также ежегодно привлекать профессионального аудитора для проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности.

Высший орган управления в АО – общее собрание акционеров. Компетенцией общего собрания является:

- изменение устава общества;

- изменение размера уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов и баланса, распределение прибылей и убытков;

- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

- решение о реорганизации или ликвидации общества;

- избрание ревизионной комиссии;

- решение иных вопросов.

Если число акционеров превышает 50 человек, то создается Совет директоров (Наблюдательный совет). Его компетенция определяется уставом АО.

Исполнительный орган АО может быть коллегиальным (правление, дирекция) и/или единоличным (директор, ген. директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров.

Корпорация – это организационно-правовая форма бизнеса, отличающаяся и ограниченная от конкретных лиц, владеющих ею. Такая структура, имеющая статус юридического лица, вправе приобретать ресурсы, владеть активами, производить и продавать продукцию, брать в долг, предоставлять кредиты, предъявлять иск выступать ответчиком в суде, а также выполнять все те функции, которые выполняют деловые предприятия любого другого типа.

Сущность регистрации корпорации не является чересчур сложной, хотя процедуры регистрации в качестве корпорации зачастую бывают довольно непростыми. Большинство людей не желают подвергать риску все, что они имеют, чтобы получить возможность участвовать в бизнесе. Однако для того чтобы компания росла, процветала и являлась источником благосостояния, большое число людей должны желать вложить в нее деньги. Путем решения этой проблемы является создание искусственного лица, существующего только юридически. Такое юридическое лицо называют корпорацией. Это не более чем прием для вовлечения в бизнес людей с минимальным для них риском.

Производственным кооперативом (артелью) является добровольное объединение граждан (не менее пяти) и юридических лиц на основе членства, личного трудового участия в производственной (хозяйственной) деятельности и паевых взносов. Прибыль, получаемая кооперативом, распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием в деятельности кооператива.

В современной деловой практике кооперативы по обороту занимают относительно небольшой удельный вес, хотя они распространены во многих странах. В России кооперативы получили распространение прежде всего в производственной деятельности, в сфере услуг и торгово-посреднической области. Для кооперативной формы предпринимательства характерно установление тесной связи членов кооператива с самим кооперативом. Типичным примером могут служить дачные и жилищные кооперативы.

Собственность такого кооператива (артели) складывается из паев (пай – долевая собственность).

Производственный кооператив может быть ликвидирован или преобразован в хозяйственное товарищество и общество по единогласному решению его членов.

1.3. Государственные предприятия

Государственное предприятие представляет собой производственную единицу, характеризующуюся двумя основными чертами.

Первая заключается в том, что имущество такого предприятия и управление им полностью или частично находится в руках государства и его органов (объединений, министерств, ведомств); они либо владеют капиталом предприятия и обладают безраздельными полномочиями распоряжаться им и принимать решения, либо объединяются с частными предпринимателями, но воздействуют на ни и контролируют их.

Вторая касается мотивов функционирования государственного предприятия. В своей деятельности оно руководствуется не только поиском наибольшей прибыли, но также и стремлением удовлетворить общественные потребности, что может снижать экономическую эффективность или вести даже в некоторых случаях к потерям, которые, однако, оправданны.

От государственных предприятий следует отличать государственные учреждения, которые преследуют внеэкономические цели (больницы, школы, общественные службы) и не участвуют в собственно рыночном обмене.

Государственные и муниципальные предприятия, согласно Гражданскому кодексу РФ, действуют в форме унитарных предприятий.

Унитарное предприятие — это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество.

Унитарные предприятия имеют ряд особенностей, отличающих их от других коммерческих организаций:

• если в форму хозяйствования унитарной организации заложен принцип унитарности (собственником имущества является государство, а не организация), то в форму хозяйствования других коммерческих организаций — принцип корпоративности;

• имущество унитарного предприятия является неделимым и ни при каких условиях не может быть распределено по вкладам, долям и паям, в том числе и между работниками предприятия;

• управление унитарным предприятием осуществляется руководителем, назначенным собственником.

В зависимости от того, кому принадлежит собственность, унитарные предприятия могут быть государственными или муниципальными.

Такие предприятия в зависимости от прав, предоставляемых учредителем, подразделяются на две категории:

• с правом хозяйственного ведения;

• с правом оперативного управления.

Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, то есть предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении.

Учитывая все достоинства и недостатки организационно-правовых форм предприятий, была выбрана в соответствии с Гражданским кодексом РФ организационно-правовая форма – общества с ограниченной ответственностью.

Фирма ООО «Строй-Профиль» , занимается строительством зданий и сооружений, монтажными и пусконаладочными работами. Физические лица , граждане Российской федерации, Бутук Андрей Владимирович и Митюхин Виктор Николаевич заключили договор о деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Строй-Профиль». Место нахождения общества, 101000, Российская Федерация, Волгоградская область, г. Волжский, ул. Пушкина, 76

По данному адресу находится единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор.

Уставный капитал Общества составляет 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей, сформирован денежными средствами и распределен следующим образом:

Бутук А.В. - 50% Уставного капитала – 25 000 (двадцать пять тысяч) рублей.

Митюхин В.Н. - 50% Уставного капитала – 25 000 (двадцать пять тысяч) рублей.

Существенным преимуществом общество с ограниченной ответственностью является более простой способ регистрации, по сравнению с АО — нет необходимости производить регистрацию эмиссии акций при создании Общества, а также в упрощенном порядке можно увеличить или уменьшить уставный капитал, в акционерном обществе это сопряжено с большими трудностями.

Общества с ограниченной ответственностью имеют ряд преимуществ по сравнению с другими формами собственности.

-возможность вести предпринимательскую деятельность не от собственного лица, а опосредованно, через созданное юридическое лицо

-ограниченный размер предпринимательского риска

-возможность расширения бизнеса, привлечения инвестиций

-возможность при создании общества задать степень влияния каждого из участников на решения по ключевым вопросам деятельности общества (в некоторых случаях это может обернуться недостатком)

-возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ, создания некоммерческих организаций

-возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы

-наибольшая информационная "закрытость" - не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО

-возможность перехода на упрощенную систему налогообложения - для ООО, являющихся субъектами малого предпринимательства

Но существует и ряд недостатков свойственных ООО форме собственности.

-при любых изменениях состава участников, величины и пропорций уставного капитала, структуры управления требуется регистрация изменений в учредительных документах

-число участников ООО не может превышать 50 человек, иначе оно должно быть преобразовано в акционерное общество

-высокая степень риска при выходе из общества одного или нескольких участников, поскольку им должна быть передана доля в имуществе общества. В некоторых случаях, особенно если большую часть имущества составляет неделимый объект, это может сделать невозможной дальнейшую деятельность

-решение стратегических вопросов деятельности собранием участников повышает риск принятия неверных решений, особенно при существенном неравенстве долей участников.

При создании общества с ограниченной ответственностью учтены все эти особенности и подготовлен учредительный договор и устав общества, чтобы максимально использовать преимущества этой формы предпринимательства и по возможности уменьшить влияние недостатков .

2.Выбор миссии и разработка стратегии функционирования и развития предприятия

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

· Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

· Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

· Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

· Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

· Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

Определение миссии

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

· перечень основных видов деятельности;

· основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

· основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ.

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки миссии.

6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени , на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели . Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

· Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

· Число клиентов.

· Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

· Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

· Построить цех (объем капитального строительства);

· Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

· Принять на работу трех маркетологов;

· Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

· Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

· Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

· Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

· Валовая и чистая прибыль;

· Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы, руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

· Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

· Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Миссия строительной компании «Строй-Профиль» Создание комфортных условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства современных жилых, офисных и производственных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие региона, где ООО «Строй-Профиль» осуществляет свою деятельность.

Основные направления строительного бизнеса

· Строительство и ремонт жилой недвижимости;

· Строительство и ремонт коммерческой недвижимости;

· Выполнение строительно-монтажных работ;

· Реконструкция;

· Инженерные сети;

· Благоустройство прилегающей территории.

Основные цели деятельности компании:

· Достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла качественных работ по строительству, опытными инженерными работниками;

· Качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте жилого и нежилого строительства;

· Содействие экономическому развитию региона, в котором фирма осуществляет свою деятельность.

В компании работают профессионалы это означает:

· Соответствие знаний и опыта задачам, которые решает фирма;

· Способность осваивать и применять в работе новые знания;

· Ответственное отношение к результатам своей работы;

· Добросовестное исполнение своих обязанностей.

Качество услуг и интересы клиентов – важнейший приоритет для ООО «Строй-Профиль». Предоставляя первоклассные услуги своим потребителям, мы развиваем деловые отношения с партнерами и способствуем их развитию.

Главная цель стратегического управления: определение того, что должна делать организация в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем.

Стратегическое управление представляет собой динамическую совокупность следующих экономических процессов:

- анализ внешней и внутренней среды;

- определение миссии и установление целей:

- выработка стратегии;

- разработка перспективного плана;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль выполнения.

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует предприятие чаще всего на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организации усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий.

Стратегия развития отражает четыре подхода к росту предприятия и может реализовываться по четырем вариантам: стратегия умеренного роста; ускоренного роста; стратегия сокращения и стратегия комбинирования.

Для стратегии умеренного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Для успешно действующих предприятий стратегия умеренного роста – это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия ускоренного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики.

Альтернативой является стратегия сокращения. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

-Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

-Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

-Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия комбинирования представляет собой объединение тех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

Предприятие ориентирует свою деятельность на узкий круг потребителей, поскольку работы производятся в городе Волжском и Волгоградской области. Поэтому стратегией функционирования ООО «Строй-Профиль» является стратегия фокусирования. Предприятие предлагает наиболее оптимальные решения поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

3.Организационно-производственная структура предприятия.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными , поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

ООО «Строй-Профиль» работает по смешанной структуре управления. Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

4. Распределение полномочий и анализ должностных прав и обязанностей.

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

Здесь нужно иметь в виду, что единоначалие — не только способ построения организации, но и принцип управления. Он предполагает недопустимость руководства «через голову» (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал»), а также подчинения нескольким руководителям одного уровня одновременно. В то же время, этот принцип может нарушаться ради достижения лучшей координации подчиненных.

В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения и поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с выше — или нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются в статусах их носителей и выступают как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер полномочий определяется возможностью эффективного использования производственного и управленческого потенциала; работы с максимальной отдачей; минимизации совокупных затрат.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих целей, которые являются, таким образом, но отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, ее эффективность. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключения особо оговоренных случаев разделения полномочий они полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Начальник строительной организации (Генеральный директор) определяет политику в области качества, обеспечивает ее выполнение на всех этапах строительства, осуществляет контроль и анализ политики. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы.

Технический директор в своей работе подотчетен начальнику строительной организации; руководит отделом материально-технического обеспечения который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению строительными материалами и обеспечению транспортом, по ведению внешнеэкономической деятельности, организует контроль за работой складского хозяйства строительной организации. Осуществляет контроль за выполнением планов реализации продукции, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

Главный инженер подотчетен в своей работе начальнику строительной организации и техническому директору. Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, строительства, изготовления, испытания и контроля качества продукции. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб строительной организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы управления качеством и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством строительства объектов, а также осуществляет контроль за испытанием строительной продукции. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.

Инженеры ПТО подотчетен в своей работе главному инженеру. Руководит подготовкой строительного производства, обеспечивает повышение качества путем совершенствования организации и технологии работ, соблюдения технологической дисциплины на строящихся объектах. Проводит инспекционный контроль качества СМР. Обеспечивает все подразделения и службы необходимыми нормативными документами и технической литературой. Организовывает и руководит технической учебой специалистов, участвует в профессиональном обучении рабочих кадров, повышении их квалификации.

Главный бухгалтер в своей работе подотчетен начальнику строительной организации. Отвечает за учет затрат на качество, в том числе потерь, связанных со строительством объектов. По актам на брак, поступающим из ПТО, производит расчет убытков, для удержания их с виновников некачественного строительства. Информацию о фактических затратах на качество, учитывая затраты на сертификационные испытания и научно-исследовательские работы, представляет начальнику строительной организации.

Инспектор по кадрам в своей работе подотчетен начальнику строительной организации техническому директору. Организует работы по обеспечению подбора, расстановки и использованию рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильного коллектива. Разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования организации кадрами с учетом изменений количества строящихся объектов. Проводит анализ деловых и других качеств специалистов с целью их рациональной расстановки, подбор кадров на замещение должностей, повышения образовательного и квалифицированного уровня, условий для их творческой деятельности.

Представляет руководству предложение по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров, материалы для поощрения и награждения рабочих, специалистов и служащих.

Контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

Организует и проводит контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Инженер по охране труда в своей работе подотчетен главному инженеру.

Организует работы по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на производстве, соответствующих требованиям норм и правил по охране труда. Контролирует состояние охраны труда во всех подразделениях организации. Участвует в работе комиссий по проведению проверок и обследования технического состояния зданий, сооружения, оборудования, машин и механизмов. Разрабатывает мероприятие по предупреждению несчастных случаев, профзаболеваний и улучшению условий труда работников. Участвует в работе комиссий по аттестации работающих. Участвует в проверке выполнения плана оргтехмероприятий участками, отделами. Представляет заключение по техническим проектам и технической документации на предмет учета в них правил техники безопасности.

Линейные руководители (мастера участков) организуют выполнение СМР в соответствии с нормативными требованиями, осуществляют входной, операционный и приемочный контроль качества СМР.

Ответственность полномочия и взаимодействия всего персонала определены в Положениях об отделах и службах, а так же в должностных инструкциях работников.

5. Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Строительная организация ООО «Строй-Профиль», пережив бурный рассвет в 2005 году и первой половине 2008 года, не обращала внимания на такие проблемы роста как:

- В период рассвета мало кто уделял внимание предварительному расчету затрат по объектам строительства

- Локальная автоматизация строительных компаний полностью исключала возможность планирования

- Также локальная автоматизация не позволяет провести подробный анализ своих ресурсов

Постепенно компании росла, строительные проекты росли, а методы расчетов их стоимости остались прежними. При получении заказов на строительство зачастую составлялся только укрупненный сметный расчет стоимости объектов строительства, что соответственно не давало возможности получить точную стоимость проекта. Отсутствие календарного планирования либо ведение его без учета имеющихся ресурсов привело к невозможности получить точный срок выполнения работ по объекту и невозможности рассчитать свои «финансовые силы».

В принципе все бы ничего, если бы не настали кризисные времена, когда кредиты получить все сложнее Заказчики сокращает сроки и платят только по выполненным работам, или откладывают оплату на как можно более долгий срок.

Строительная компании остается «один на один» с такими вопросами как:

- Как преодолеть кризис с минимальными потерями?

- Как сохранить рентабельность бизнеса?

- Как не потерять трудовые ресурсы?

- Как использовать имеющиеся ресурсы для дальнейшего развития?

Единственный выход - грамотно оценить текущую ситуацию на предприятии. Руководитель организации (Генеральный директор) будет использовать метод основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Для этого необходимо увидеть и иметь возможность показать инвесторам реальное финансовое положение предприятия. Можно оптимизировать сроки и ресурсы по текущим проектам, повысить эффективность использования инструментов, механизмов и строительной техники, оптимизировать работу с поставщиками, скрупулезно и реалистично планировать новые проекты. Все это в комплексе позволит оптимизировать затраты и вывести компанию из кризиса.

Заключение.

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности ООО «Строй-Профиль» осуществляющая качественное строительство зданий и сооружений, монтажные и пусконаладочные работы.

Были изучены организационно-правовые формы предпринимательской деятельности и учитывая все достоинства и недостатки для ООО «Строй-Профиль» была выбрана в соответствии с Гражданским кодексом РФ организационно-правовая форма – общество с ограниченной отвественностью (ООО)

В процессе планирования были выработаны цели учреждения ООО «Строй-Профиль» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы. Стратегию функционирования ООО «Строй-Профиль» выбирает в виде стратегии фокусирования, т.к. у предприятия узкий сегмент товарного рынка и ООО «Строй-Профиль» хочет достигнуть конкурентных преимуществ.

Подводя итоги, необходимо отметить в не простой экономической ситуации необходимо быстро и верно принимать управленческие решения. Основой для принятия таких решений служит полная прозрачность бизнеса.

Список используемой литературы

1. М.П. Переверзев, Н.А.Шайденко, Л.Е.Басовский , «Менеджмент»-М.: Инфа-М, 2008

2.Албастова л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: Экономика, 2001.

3.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом – М.: Финансы и статистика, 2001.

4.Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2004.

6.Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: ИМП, 2002.

7.Н.И. Кабушкин, «Основы менеджмента», учебное пособие.- М.: Новое знание ,2006.

8.Гречикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2001.

9.Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2003.

10.Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 2000.

11.Менеджмент / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: ЮНИТИ, 2004.

12.Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.

13.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организация и управления. – Воронеж, 2002.

14.Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2002.

15.Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"//Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

16.Саймон Г.А., Смитбург Д.У. Менеджмент в организациях. – М.: Дело, 2002.

17.Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1998.

18.Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2001.