Реферат: Методи стимулювання праці у сфері послуг

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

КРИМСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ ім.В.Гетьмана»

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Основи менеджменту» на тему:

Методи стимулювання праці у сфері послуг

Студента 31 групи, за спеціальністю МО

Єдінак Т.В.

_____________

Науковий керівник

Аметова Е.І.

_____________

Дата здачі роботи на

Рецензування___________

Курсова робота захищена

с оцінкою «____»

дата захисту____________

Сімферополь

2011

Анотація

Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу/ Навч. посібник. - К.: КНСУ, 1998

Х. Й. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб./За редакцію члена - кор.. НАН України, д.е.н., професора Дорогунцова С.. - К.: Лра, 2005. - 520 с.

В роботі розглянуті особливості стимулювання праці у сфері послуг. Дана класифікація видів стимулювання, у тому числі матеріального, соціального та нематеріального, також запропоновані рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами.

Ключові слова: стимулювання, заробітна плата, мотивація, система стимулювання.

Зміст

Анотація

Введення…………………………………………………………………………….4

Розділ 1. Сутність і значення стимулювання праці в управлінні персоналом організації

1.1. Стимулювання трудової діяльності управлінського персоналу…………..6

1.2. Поняття й сутність системи стимулювання ………………………………….9

1.3. Класифікація видів стимулювання……………………………………….…12

Розділ 2. Особливості стимулювання персоналу в сервісних організаціях

2.1. Стимулювання праці працівників готельно - ресторанного бізнесу……..16

2.2. Управління персоналом в готельному бізнесі……………………………..19

2.3. Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами………………………………………………………………………….21

Висновок……………………………………………………………………………25

Список використаної літератури…………………………………………………27

Введення

Стимулювання праці - це, перш за все, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальну навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. Вона виконує економічну, соціальну, моральну функції.

Економічна функція - стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, яке виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції. Етична функція - стимул-реакції до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат в суспільстві. При цьому поважно забезпечити правильну і обґрунтовану систему стимул-реакцій з врахуванням традиції і історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який залежить від дії стимул-реакцій на різних людей. Крім того, формування потреб, а у результаті і розвиток особи також зумовлюються організацією і стимулюванням праці в суспільстві. У свою чергу, стимул-реакції можуть бути матеріальними і нематеріальними.

Стимулювання праці — досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференційована, гнучкість і оперативність. Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних і індивідуальних стимул-реакцій, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність передбачає також наявність антистимул-реакцій.

Диференційовану означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників. Відомо, що підходи до забезпечених і малозабезпечених працівників повинні істотно відрізнятися. Різними мають бути підходи до кадрових і молодих працівників. Гнучкість і оперативність виявляються в тому, що постійному передивляється стимул-реакцій залежно від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію. Але вони вважали, що для цього достатньо простої матеріальної винагороди. У цій роботі я постараюся пояснити, чому це зазвичай виявляється успішним, хоча по суті і не так.

Актуальність дослідження стимулювання мотивації праці полягає в тому, що сьогодні мотивування праці персоналу трактується як стратегічний засіб досягнення конкурентних переваг підприємства на ринку.

Метою даної роботи є дослідження стимулювання праці, безпосередньо персоналу.

Завдання цієї роботи полягає у тому, щоб найбільш чітко розкрити поняття та сутність методів стимулювання праці в сфері послуг.

Об’єктом дослідження є робітники (персонал) сервісної організації.

Розділ 1. Сутність і значення стимулювання праці в управлінні персоналом організації

1.1. Стимулювання трудової діяльності управлінського персоналу

Поняття "стимулювання праці" містить всі використовувані в керуванні методи мотивації, впливу, винагороди, зокрема адміністративні, економічні (матеріальні), соціально-регуляційні. При цьому адміністративні методи стимулювання праці припускають вплив на індивіда, групу за допомогою наказів, видачі завдань і т.п. Це такі методи, коли необхідний суб'єктові керування трудовим поводженням результат досягається за рахунок того, що для суб'єкта праці "збитки" від можливих санкцій за невиконання перевищують витрати на виконання завдання.

Стимулами виступають будь-які блага (потреби людини), отримання яких припускають трудову діяльність, тобто благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці. Іншими словами, говорячи про мотиви праці, ми ведемо мову про працівника, яка прагне отримати благо у вигляді трудової діяльності (мотив), а кажучи про стимули, про органи управління, володіють набором благ, необхідних працівникові та надають їх йому за умови ефективної праці.

Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. Мета стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута тільки при системному підході та стимулювання праці.

Для ефективного стимулювання, розглядаються три її функції: економічна, соціальна та психологічна. Які найбільш повно охоплюють прогресивні соціальні відносини, будучи впливом на об'єкт управління. Воно передбачає створення такої зовнішньої ситуації, яка спонукає особистість або колектив до дій, відповідним стоїть цілям. При цьому особистості самі вибирають саме ці дії, оскільки створюють всі необхідні і достатні умови. Поліпшення показників праці спричиняє за собою підвищення ступеня задоволення яких-небудь потреб об'єкта, а погіршення показників загрожує зниженням повноти їх задоволення.

Економічна функція виражається в тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, яке виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.

Психологічна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції й історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який в значній мірі залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім цього формування потреб, а в підсумку і розвиток особистості зумовлюються формуванням і стимулюванням праці в суспільстві.

Коли стимули проходять через психіку і свідомість людей і перетворюються ними, вони стають внутрішніми спонукальними причинами або мотивами поведінки працівника. Мотиви - це усвідомлені стимули. Стимул і мотив не завжди узгоджуються між собою, але між ними немає «китайської стіни». Це дві сторони, дві системи впливу на працівника, спонукання його до певних дій. Тому стимулюючий вплив на персонал спрямована переважно на активізацію функціонування працівників підприємства, а мотивуюча дія на активізацію професійно-особистісного розвитку працівників. На практиці необхідно застосування механізмів поєднання мотивів і стимулів праці. Але важливо розрізняти стимуляційні і мотиваційні механізми поведінки працівників і адміністрації підприємств, усвідомлювати важливість їх взаємодії та взаємозбагачення.

Прямого свавілля з боку суб'єкта управління тут немає, так як об'єкт управління може здійснювати самостійно вибір лінії поведінки. Будь-який вибір передбачає наявність альтернатив та їх оцінку на основі власних уподобань. Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта управління. [2]

Стимулювання як спосіб керування припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їх задоволення, так як саме потреби є найважливішим чинником поведінки соціальних систем. Необхідно зазначити, що набір потреб різних індивідуумів, що входять до складу будь-якої соціальної системи, не однаковий.

Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається з предметом, здатним її задовольнити, вона може спрямовувати та регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поведінкою. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.

Виконання об'єктом управління в стимулюючих ситуаціях певних розрахунків свідчить про те, що механізм стимулювання заснований на прямому обміні (симетричному, еквівалентному і гарантованому). Симетричність проявляється тоді, коли при наявності договору на оплату не безоплатного праці зусилля однієї зі сторін припускають компенсуючи дії іншої. Еквівалентність означає наявність влаштовує обидві сторони договірного співвідношення між дією і винагородою (стягнення). Гарантованість вимагає від обох сторін неухильного дотримання обов'язків у відношенні один до одного.

У системі стимулювання праці чільне місце займає заробітна плата. Вона є головним джерелом підвищення добробуту трудящих, оскільки становить три чверті їх доходів. Заробітна плата робітників і службовців організацій являє собою їхню частку у фонді індивідуального споживання національного доходу в грошовому вираженні. Як основна форма необхідного продукту вона розподіляється відповідно до кількості і якості витраченої праці і його індивідуальними і колективними результатами.

1.2. Поняття й сутність системи стимулювання

Система - це єдність взаємозалежних елементів, здатна при активній взаємодії з навколишнім середовищем змінювати свою структуру, зберігаючи при цьому цілісність, вибирати одну з можливих ліній поводження для досягнення загальної мети.

Усяка система підрозділяється на дві підсистеми: керовану й керуючу. Важливе значення в керуванні має наявність зворотних зв'язків. Керування може бути ефективно тільки в тому випадку, якщо керуюча підсистема буде регулярно одержувати інформацію про стан об'єкта керування, про досягнення або недосягнення запланованого результату, про відхилення від наміченого руху до мети.

Стимулювання праці є спосіб керування поводженням соціальних систем різного ієрархічного рівня, є одним з методів мотивації трудового поводження об'єктів керування.[2]

Для ефективного стимулювання, розглядаються три її функції: економічна, соціальна й психологічна. Які найбільше повно охоплюють прогресивні соціальні відносини, будучи впливом на об'єкт керування. Воно припускає створення такої зовнішньої ситуації, що спонукає особистість або колектив до дій, що відповідають поставленим цілям. При цьому особистості самі вибирають саме ці дії, оскільки створюють всі необхідні й достатні умови. Поліпшення показників праці спричиняє підвищення ступеня задоволення яких-небудь потреб об'єкта, а погіршення показників погрожує зниженням повноти їхнього задоволення.

Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта керування. Стимулювання як спосіб керування припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їхнього задоволення, тому що саме потреби є найважливішим чинником поводження соціальних систем. Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається із предметом, здатним її задовольнити, вона може направляти й регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поводженням. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.

Виконання об'єктом керування в стимулюючих ситуаціях певних розрахунків свідчить про те, що механізм стимулювання заснований на прямому обміні (симетричному, еквівалентному й гарантованому). Симетричність проявляється тоді, коли при наявності договору на оплату не безоплатної праці зусилля однієї зі сторін припускають дії, що компенсуються іншою. Еквівалентність означає наявність договірного співвідношення між дією й винагородою, що влаштовує обидві сторони. Гарантованість жадає від обох сторін неухильного дотримання обов'язків у відношенні один одного.[10]

Жива праця має сукупність природних властивостей, являючи собою дарунок природи людині у вигляді його здатностей. Завдяки цьому жива праця має специфічну споживчу вартість, що виражається в його здатності накопичувати й зберігати працю, також праці властиві властивості, які характеризують внутрішню визначеність однієї й тієї ж діяльності людини. Результатом функціонування таких властивостей є неоднакова кількість і різний рівень якості певного виду продукту. На основі поділу суспільної праці складаються її властивості, що характеризують специфічність доцільної діяльності людини, при якій один вид праці відрізняється від іншого. У результаті створюються якісно різні споживчі властивості. Функціонування властивостей праці відбиває його двоїстий характер. Кількісна сторона полягає в тому, що суспільство визнає лише суспільно-необхідні витрати праці як на одиницю споживчої вартості, так і загальної кількості витрат праці. Якісна сторона виражається в необхідності певної споживчої вартості, що володіє корисними властивостями, характеристиками для задоволення потреби. Також якість праці це насамперед корисний ефект. Він виражається не тільки в кількості і якості одержуваного продукту, в економії витрат минулої й живої праці, але й у зменшенні робітників й збільшенні вільного часу.

Якість праці є стійка сукупність професійних, кваліфікаційних і духовних властивостей доцільної діяльності людини, що забезпечує створення якісної продукції, а так само ефекту, обумовленого ступенем суспільної корисності праці.[11]

Безпосередньою передумовою якісної визначеності праці є якість робочої сили, під якою розуміється стійка сукупність властивостей фізичних і розумових здатностей людини. Вона містить у собі такі елементи як кваліфікацію й професіоналізм, творчість, інтенсивність.

У структурі присутня інтенсивність праці, що характеризується напруженістю в одиницю часу. Більш інтенсивна праця забезпечує більші результати, вона характеризується як з кількісної, так і з якісної сторони, раціонального використання робочого часу.

Основною ознакою якості праці є її складність. Складна праця поняття широке, вона органічно пов'язана із кваліфікацією й включає також відповідальність, напруженість. За рахунок росту якості праці можна забезпечити збільшення кількості споживчих здатностей і повніше задовольнити потреби людей.

Якість спільної праці будь-якої кількості базується на якості індивідуальної праці і являє собою певне сполучення індивідуальних якісних характеристик трудової діяльності. [12]

Від інтенсифікації виробництва усе більше залежить і роль ефективності праці з погляду раціонального використання всіх ресурсів - не тільки робочого часу, але й матеріальних витрат, виробничих факторів, природних ресурсів, досягнень НТП. Ефективність як властивість якості праці стає всеосяжної, що охоплює політичну і якісну оцінки його результативності, а значить і якість. Ефективність праці - міра відповідності витрат і результатів праці критеріям, що характеризують досягнення цілей діяльності праці. Якість праці лежить в основі структури і є самою головною величиною, від якої відбувається інше. А ефективність праці внаслідок росту продуктивності праці й через раціональне використання всіх засобів.

Працівники мають яскраво виражену структурованість: керівники, фахівці, робітники та ін. До кожної із цих категорій застосуємо специфічний підхід до стимулювання праці. Те що застосовано до робітника може зовсім не підійти до осіб творчої праці.

Керівники на власному досвіді переконуються, що існує категорія співробітників, з якими не спрацьовують методи стимулювання продуктивності, звичні в офісному середовищі. Це люди робочих професій - сині комірці. Щоб змусити їх трудитися, недостатньо підвищити зарплату. Вони вимагають особливого підходу. Добре слово начальника, думка працівників навколо дають більший ефект, ніж гроші. І цим треба вміти користуватися.

1.3. Класифікація видів стимулювання

Застосування щодо працівника стимулів, з метою активізації його зусиль, підвищення старанності, наполегливості, добросовісності у вирішенні завдань, що стоять перед підприємством, називається стимулюванням. Розрізняють три види стимулювання: моральне, соціальне й матеріальне.

Моральне стимулювання виражається у виникненні в працівника почуття внутрішнього задоволення від результатів своєї роботи. Моральна винагорода спрямована виключно на задоволення вторинних потреб працівника (згідно з теорією Маслоу) й може виражатись у формі публічної подяки з боку керівництва, подання до відзначення державними нагородами тощо. Громадське визнання сприяє підвищенню престижу (подяка, грамота, дошка пошани, присвоєння почесних звань, нагородження орденами чи медалями тощо). В даному разі предметом потреби виступають цінності та явища, які сприяють підвищенню престижу й авторитету об'єкта управління.[11]

Соціальне стимулювання - різновид стимулювання, яке виражається у зміні соціального (як адміністративного, так і загального) статусу працівника. Адміністративний соціальний статус - це становище працівника в організаційній структурі (соціальній ніші суспільства). Винагородою в цьому разі виступає не лише вертикальне переміщення працівника на вищу посаду, але й горизонтальне переміщення на посаду того ж ієрархічного рівня, що більшою мірою задовольняє вторинні потреби працівника (робота більш творчого характеру, з меншим контролем тощо).

Загальний соціальний статус - це становище працівника у суспільстві. Спектр винагороди такого роду є досить широким: від висунення працівника до обрання в органи державної влади (якщо інтереси підприємства співпадають з інтересами працівника) до надання працівникові персонального автомобілю чи комфортного житла на період його роботи на підприємстві. Рішення такого плану повинні прийматись з урахуванням інтересів і психологічних особливостей працівника й бути цілком спрямовані на задоволення його вторинних потреб.

Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці грунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Проблема матеріального стимулювання праці потребує постійного дослідження факторів, які визначають систему матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування й використання сукупності спонукальних мотивів з метою задоволення колективних та особистих інтересів працівників. За характером дії на виконавців виділяється три групи факторів: соціально-психологічні, економічні й організаційні (схема 1).[12]

Схема 1. Фактори, які визначають систему матеріальних стимулів

Основні форми стимулювання поділяються на 4 групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.

2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н.

Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з

переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Розділ 2. Особливості стимулювання персоналу в сервісних організаціях

2.1. Стимулювання праці працівників готельно - ресторанного бізнесу

Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах відбиваються на функціонуванні розвитку готельного господарства, зумовлюючи пошук ефективних методів способів пристосування підприємств до динаміки ринку.

До останнього часу мотивація як рушійна сила поведінки будь-якої особистості не була самостійним об’єктом дослідження. Значний внесок у розвиток теорії практики мотивації належить Ф.Тейлору, Ф.Гілберту й Л.Гілберт, Г.Емерсону, М.Фоллет, а також О.Шелдону, А.Файолю, Е.Мейо та іншим вченим.

Українські вчені також займалися теорію мотивації. Так, М. Волинський вважав за необхідне поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови снування людини. М. Туган-Барановський одним з перших у світ здійснив чітку класифікацію потреб, за п'ятьма групами.

Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справляють змістові та процесійні теорії мотивації трудової діяльності. Найвідоміші змістові теорії мотивації: теорія ієрарх потреб А. Маслоу, теорія М. Альдер-фера, теорія двох факторів Ф. Герцберга та теорія набутих потреб М. Мак-Клелланда. Найвідоміші процесійні теорії мотивації: теорія очкувань (В.Врум), теорія справедливості (С.Адамс), концепція партисипативного (спільного) управління, модель Портера-Лоулера.

Одним з самих важливих моментів при виконанні стратег будь-якого підприємства - розробка техніки мотивації, що створюють у персоналу відчуття відповідальності успіху за виконання роботи.

Застосовуючи техніки мотивації необхідно підкреслювати відповідальність всіх кожного шляхом використання концепції стимулювання [1].

Глибокі зміни в структурі якості робочої сили, у зміст праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів щодо стимулювання мотивації праці. При цьому завдання полягає в приведенні в дію можливостей працівника, пов'язаних з його майстерністю, освітою та фаховою підготовкою, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості й самореалізації.

Отже, щоб глибоко розуміти поведінку працівників та впливати на не належним чином, менеджерам готельно-ресторанного бізнесу потрібно володіти теорією й методами мотивації в повному обсязі, вміти визначати причини низько продуктивності праці й ефективно мотивувати працівників до підвищення [2].

Стимулювання праці основою мотивації трудової активності людини. Цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на зусилля, старання, наполегливість, добросовісність, цілеспрямованість у справ вирішення задач, що стоять перед готельним підприємством, включення відповідних мотивів називається стимулюванням [5].

Стимулювання праці виконує економічну, соціальну моральну функції. Стимулювання може бути як зовнішнім так внутрішнім. Прийоми само стимулювання (внутрішнього стимулювання ) включають само переконання, самонавіювання само схвалення.

У свою чергу, стимули можуть бути матеріальними нематеріальними.

Матеріальні стимули:

а) грошові: заробітна плата, премії т.д.;

б) не грошові: путівки, лікування, транспорт та н.

Нематеріальні стимули:

а) соціальні: престижність праці, можливість росту

б) моральні: повага з боку друзів, родичів, нагороди;

в) творчі: можливості самовдосконалення, самореалізація [3].

Розрізняють три види стимулювання : моральне, соціальне й матеріальне.

Моральне стимулювання виражається у виникненні в працівника почуття внутрішнього задоволення від результатів своєї роботи.

Соціальне стимулювання - різновид стимулювання, яке виражається у зміні соціального статусу працівника.

Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу матеріальне стимулювання.

Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та розвиток особистісних матеріальних стимулів. Основною формою яких оплата праці. Оплата праці працівників готельно-ресторанного бізнесу складається з основної заробітної плати й додатково. Основна заробітна плата працівника визначаться тарифними ставками, розцінками, посадовими окладами. Рівень додатково оплати праці встановлюється згідно з кінцевими результатами діяльності підприємства [4].

Враховуючи структуру робочої сили та зміст праці підприємств готельно-ресторанного бізнесу доцільно використовувати наступні принципи матеріального стимулювання :

· зростання заробітної плати залежно від підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємств;

· диференціація заробітної плати залежно від певної групи працівників, умов праці та трудових досягнень;

· можливість підвищення заробітної плати за виконання особливих видів робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих потрібних у процес надання послуг;

· перспектива зростання заробітної плати на кожному робочому місці;

· матеріальні стягнення;

Отже, вдосконалення механізму мотивації праці персоналу підприємств індустрії гостинності пролягає через застосування різних видів стимулювання, в тому числі матеріальних, використовуючи заходи похвали, непередбачуваних нерегулярних заохочень, поваги уваги до працівників, формуючи у них почуття переможців.

2.2. Управління персоналом в готельному бізнесі

Складність управлінської праці обумовлюється кількома обставинами: масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність управлінської праці характеризується ступенем новизни прийнятих рішень, об'єктом необхідних змін у стані об'єкта управління, пошуку нетрадиційних підходів до них. У цьому сенсі управління інноваціями набагато складніше управління поточною діяльністю, де все в основному йде по накатаній колії, вирішуються традиційні, що повторюються з року в рік проблеми.

За допомогою управлінської праці здійснюється взаємодія між суб'єктом і об'єктом управління, що реалізує управлінські відносини. Щоб така взаємодія була ефективною, необхідно виконання ряду умов:

- Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо такої відповідності не буде, виявиться важко їх "зістикувати", вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, а отже, і реалізувати свої потенційні можливості.[7]

Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, а отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання та самоврядування окремих елементів організації. Так як саме управління здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як врахування індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособистісних відносин і групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і прийняття зважених рішень, які будуть належним чином виконуватися.

Для того щоб управлінський процес протікав нормально, необхідне дотримання такого важливого принципу, як забезпечення єдності прав і відповідальності в кожному його ланці. Надлишок прав порівняно з відповідальністю призводить на практиці до управлінського сваволі; недолік ж паралізує ділову активність та ініціативу, тому що навіть невеликий "перебір" тут може призвести до великих неприємностей.

Важливим принципом процесу управління вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, підтримуваної за допомогою різних мотиваторів, таких як матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, отримання нових знань і навичок.[9]

У сучасних умовах управління не може бути по-справжньому результативним без дотримання такого принципу, як максимально широке залучення виконавців у процес підготовки рішень, причому вже на самих ранніх його стадіях. Він виходить з того незаперечного факту, що рішення, в які вкладено власну працю і власні ідеї, будуть реалізовуватися з більшою активністю та зацікавленістю, ніж "спущені згори".

Робота з персоналом перетворилася в останні роки в одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків, які повинні дотримуватися певних правил. Основні з них такі:

- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;

- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, Прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;

- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;

- Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;

- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, переваг.

Результативне управління персоналом ґрунтується на соціальному партнерстві, під яким розуміються взаємопов'язані дії адміністрації, трудового колективу, профспілок і іноді представників держави.[8]

2.3 Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами

Структурні рекомендації

Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. При цьому необхідно пам'ятати, що в Україні складні іноземні найменування можуть справити несприятливе враження на постачальників, клієнтів і співробітників.

Якщо керівник готує свого потенційного приймача, то для створення здорової конкуренції можна вибрати кілька людей. Але при цьому не повинно бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, слід поїхати, залишивши їх, по черзі на посаді керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити все, що б вони не зробили. При цьому повертатися найкраще раптово.

У готелі повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. При сумлінному і відданого ставлення до роботи і готелі ніхто не дозволить собі затримуватися на довго. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.

Перш ніж почати нову справу, переконайтеся в тому, що воно буде мати реальні і відчутні результати. В іншому випадку захід може послужити лише втіхою чиєї-небудь самолюбству.[13]

Для успішного функціонування готелю необхідно осмислене непокору фахівців. У цьому випадку знижується ризик прийняття і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, в тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких заходів (звільнення за власним бажанням).

Прагніть ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоди готелі. Справа може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті.

Уникайте кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працювати як належить. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка послужить сигналом до халатності для інших працівників. Крім того, не працюючи з родичами, легше уникнути пліток і зайвого освітлення в колективі особисте життя керівника. Рада виключається, якщо у фірмі працюють одні родичі.[14]

Відносно привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників готелю: Скорочення спеціального дорого канцелярського обладнання для начальства, заборона музики на робочому місці, крім тих місць, де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, Включаючи телефон, заборона найму штатних психологів або проведення психологічних досліджень для начальства; чесність у будь-яких відносинах, відмова від приязних і фамільярний відносин усередині готелю між начальником і підлеглим (у запобігання несправедливості до хороших, Але не симпатичним керівнику працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмову від умовностей у всіх областях діяльності, обтяжуючих її і внутрішньофірмове спілкування в готелі.

Створення та підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності готелю через інформацію від співробітників.

Рекомендації щодо стимулювання персоналу

Вивчення практичної діяльності готелю дозволяє виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

- Безпосередня і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

- Заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

- Відсутність «стелі» для премій, Заснованих на участі в прибутках;

- Відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху готелю і розумним життєвим витрат;

- Обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

- Принцип матеріального стимулювання поширюється на всіх працівників готелю і носить постійний характер;

- Жорстка схема нарахування премій, що включає лише три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;

- Кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не одержали премії, Бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і наодинці;

- Не повинно бути ніяких виплат, які не залежать від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

- Погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому разі і ні яким чином;

- Ніколи не можна карати матеріально працівників, Які допустили помилки з вини керівництва, навіть у дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

- В готелі не повинно бути ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.[11]

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат у два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями.

Важливо пам'ятати, що оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, так як обсяг управлінської роботи не настільки великий, щоб його висловлювала настільки велика грошова сума.

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в готелі немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому випадку, слід знайти такого, який відповідав би вимогам лише на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він все ще буде знайомитися з секретами діяльності готелю. Також не варто призначати на більш високу посаду працівників, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: Потенціал має в своєму розпорядженні до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено піти правилом 50%, то з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера (формального чи неформального), так як саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.[10]

Приділяючи належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, необхідно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Навчіть підлеглого працювати так: Всебічно просвітіть його відносно теорії справи і відправте на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою. А ще краще - підіть у відпустку.

Ніколи не економте на зарплаті хорошим працівникам. Однією відданості готелі недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в повазі і визнання, яка в наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково має існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятною і керівником і підлеглими, з основною метою - запобіганням помилок або їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.[8]

Висновок

Активізація діяльності управлінського персоналу сучасного сервісного підприємства є однією з найважливіших функцій менеджменту.

Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву туристичної фірми дієву мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.

Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і було проаналізовано реальний стан справ в області управління підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники отримують умови, які пробудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна економити на заробітній платі хорошим працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так при відвідуванні клієнтом даної турфірми, в першу чергу, складає враження про зовнішній вигляд та інтер'єрі приміщення, потім професіоналізм і чуйність працівників, а це буде лише тоді, коли працівники будуть задоволені розміром своєї заробітної плати і обстановкою внутрішньофірмового клімату. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.

Система морального і матеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці його якості. Для значної кількості вітчизняних сервісних підприємств при скороченні в доходах сімей характерно збільшення в доходах частки матеріальної винагороди.

Поділ заробітної плати на основну, яка виплачується в залежності від займаної посади, і винагороду, яка визначається за результатами індивідуального внеску працівників, сприяє більш об'єктивній оцінці кількості і якості праці персоналу.

Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в будь-якій організації, в тому числі сервісної, на мотивацію і робоче поведінка персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їхню думку, Оплата праці пов'язана з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.

Розробка та впровадження справедливої і відповідною для сервісної організації і для працівників системи оплати за виконану роботу може бути важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності та конкурентоспроможності організації в цілому.

Для того щоб працівники сервісних організацій сприймали систему оплати та заохочень як справедливу, можуть бути вжито такі заходи:

1) виявлення через соціологічні опитування чинників, що знижують задоволеність працівників діючої в організації системою стимулювання праці та практикою надання тих чи інших пільг, та прийняття, у разі необхідності, відповідних корекційних заходів;

2) краще інформування працівників про те, Як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок тощо), кому і за що вони даються;

3) виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплаті працівників, Присудження премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

4) постійне відстеження ситуації на ринку праці та рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін до системи оплати їх праці.

Список використано літератури:

1. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Ученик. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 672 с.

2. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу/ Навч. посібник. - К.: КНСУ, 1998

3. Крамаренко В.. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник. - Кив ЦУЛ, 2003.- 272 с.

4. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник.– К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 272 с.

5. Мунн Г.Б., Змійов А.О., Зінов'єв Г.О., Самарцев .В., Гаца О.О., Максимець К.П, Роглів

6. Нечаюк Л., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент: Навчальний посібник К.: Центр Навчальної літератури, 2003. - 348 с

7. Х. Й. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб./За редакцію члена - кор.. НАН України, д.е.н., професора Дорогунцова С.. - К.: Лра , 2005. - 520 с.

8. Ю. А. Пшеничных, А. Э. Саак. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: П. 512 с.

9. http://pda./Управление_персоналом_в_гостиничном_бизнесе_часть=4

10. http://tourlib.net

11. http://revolution

12. http://menegerbook.net/menegment

13. http://www.kodges.ru

14. http://www.knigka.info