Реферат: Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции г.Екатеринбурга на примере ком

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Уральский государственный экономический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

«Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции г.Екатеринбурга на примере компании «СладКо»[*] »

Исполнитель:Студентка гр. М-05

Иванова Е.Г.

Руководитель: к.э.н., старший преподаватель

Огородникова Е.С.

Екатеринбург

2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы……......5 стр

1.1. Разработка стратегии………………......................................5стр

1.2. Стратегия дифференциации …….………………………....15стр

1.3. Методы анализа рынка……………………………………...18стр

Глава 2. Стратегический анализ рынка шоколадных компаний в г. Екатеринбурге……………………………………………………………..21стр

Глава 3. Разработка стратегии предприятия (на примере компании «СладКо»)………………………………………………………………….....29стр

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема данной курсовой работы: Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции города Екатеринбурга.

Сегодня на рынке нет предприятия, которое не хотело бы стать лидером в своей отрасли, иметь наибольшую рыночную власть и получать максимальную прибыль. Однако добиваются этого единицы. В условиях стремительно меняющейся экономики, высокой конкуренции и непредсказуемого поведения потребителей, недостаточно иметь большие амбиции и ставить перед компанией грандиозные цели. Помимо этого нужно знать пути успешного достижения целей и уметь грамотно применять их в своей деятельности. Это становится возможным при разработке и реализации конкурентной стратегии, то есть согласованного плана действия предприятия на долгосрочный период.

Стратегия представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию миссии компании, ее главной рыночной цели. Разработка стратегии требует тщательного изучения внутренних и внешних факторов деловой среды, выявления конкурентных преимуществ и уязвимых сторон. Выработка конкурентоспособных решений основывается на системном, комплексном, функциональном, маркетинговом, поведенческом ситуационном и многих других подходах. Ведь при поиске стратегических путей достижения цели очень важно учитывать все аспекты изучения данного вопроса.

Для написания курсовой работы был выбран и проанализирован рынок шоколадной продукции города Екатеринбурга. Этот рынок, как и любой другой, имеет свою специфику и сложившуюся систему экономических связей между основными участниками. На рынке есть свои лидеры, которые благодаря успешной разработке и реализации рыночных стратегий достигли определенных успехов в данной области и теперь могут задавать общерыночные тенденции.

Целью курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.

Задачи курсовой работы: проанализировать рынок шоколадной продукции города Екаетринбурга, разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо».

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы

1.1 Разработка стратегии

Стратегия – это долгосрочный план действий, позволяющий предприятию выигрывать на рынке исходя из различных условий внешней среды.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управление фирмой, направленный на укрепления ее позиций, удовлетворения потребителей и достижения поставленных целей.

Стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое положение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспевать в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемыми для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть – чуть подороже.

Компании необходимо решение следующие вопросы:
- какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?
- какие группы потребителей это затронет?
- как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии компании.

Таких типов стратегии три:
- ценовое лидерство,
- дифференциация,
- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.1.

.

Таблица 1

Основные характеристики базовых стратегий

Стратегия низких издержек

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены и затем использования его как основы борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или привлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночной ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижения лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие компании.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей

- исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам - особенна сильна следующих случаях:

1) Ценовая конкуренция среди компаний особенно сильна

2) Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей

3) Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными знаками не имеет значение для покупателя). Однако различия в цене для покупателя существенны.

4) Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом – удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяемые нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

5) Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товара с более низкой ценой.

6) Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам – серьезное конкурентное преимущество.

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может привести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д.

Более того конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевым моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегия дифференциации

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

Стратегия фокусирования

В отличие от стратегии дифференциации и лидерства издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что – то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом на котором требования покупателей к издержкам существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товаров.

Однако, использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товар без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздерживаются от исследований фондового рынка, получения советов и финансовых услуг. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количества покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару, что открывает стратегическое окно для конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным

- сегмент имеет хороший потенциал для роста

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте

- компания может защитить себя от бросающих вызовов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от конкурентных сил. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров – субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты когда:

1) Достаточно дорого и сложно фирмам, работающих на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши

2) Никто из фирм – конкурентов не предпринимает попыток специализироваться на данном сегменте

3) Фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка

4) В отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу. Соответствующую ее силам и способностям.

Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во- первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узким целевом сегменте. Во – вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входнох барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В – третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множество конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию .

1) Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы – лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2) Стратегия "бросающего вызов" . Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3) Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям приемлемый уровень прибыльности:

4). Стратегия специалиста. Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Далее мы более подробно рассмотрим конкурентную стратегию, на основе которой будет разрабатываться стратегия для кофейни в городе Екатеринбурге, в данной курсовой работе – стратегия дифференциации.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цен Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Необходимым этапом выработки стратегии дифференциации является изучение основных конкурентов, владеющих наибольшей долей рынка и наиболее динамично развивающих свою деятельность на данном рынке; характеристик наиболее популярных услуг, предлагаемых конкурентами; их деятельности по созданию положительной репутации и имиджа; наличия опытных кадров; действенности рекламы и системы связей с общественностью; ценовой политики; методов повышения лояльности потребителей; стимулирующих мероприятий, применяемых для сбыта; используемых каналов сбыта и т.д Знание сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей (отличия в клиентуре, организации управления, методах обслуживания и т.д.) позволяет организации выявить собственные конкурентные преимущества и определить свою позицию на рынке услуг, а также те особенности деятельности, которые будут отличать ее от других организаций и привлекать потребителей. Обязательной составляющей разработки стратегии дифференциации бренда является изучение туристской услуги с целью ее совершенствования и модернизации. Эта работа проводится в следующих направлениях:
■ новизна и конкурентоспособность анализируемой услуги;

■ соблюдение законодательных норм и правил

■ дифференциация услуг в соответствии с потребностями различных групп клиентов;

■ соответствие предоставляемой услуги стандартам качества

■ удовлетворение существующих и перспективных требований покупателей;

Для успешной реализации стратегии дифференциации организация должна тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они выделяют в качестве важного и ценного в оказанной им услуге и за что готовы платить. Изучение потребительского рынка предусматривает сбор следующей информации:

■ потребности, не удовлетворенные предлагаемой услугой;

■ побудительные мотивы, заставляющие приобретать ее;

■ приверженность к торговым маркам;

■ факторы, определяющие спрос.

Затем с учетом полученных результатов организация должна придать своим услугам одну или несколько отличительных характеристик, которые бы соответствовали требованиям и предпочтениям выделенной целевой группы потребителей

Потребители будут стремиться приобрести услуги с индивидуальностью, соответствующей их ценностями, жизненному стилю, социальному статусу.

Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой стратегии остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

• Установить повышенную цену на товар или услугу;

• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Наверное сегодня в мире не осталось бизнесмена, который бы не знал, что для борьбы за лакомый кусочек места под солнцем его компания должна отличаться от других. «Отличайся или умри» - провозгласил в свое время один из основоположников потребительского позиционирования Джек Траут. К сожалению, с легкой руки этого уважаемого специалиста по маркетингу мир начал мыслить о дифференциации однобоко - как отличить товар или услугу в воображении потребителей. Тогда как мир дифференциации простирается далеко за этот горизонт и способен принести компании не просто новые возможности развития, а дать ей шанс стать монополистом на своем рынке.

1.3 методы анализа рынка

Рынки сильно разняться по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производитель выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что – либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации на рынке и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на семь вопросов.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней

Ответы на эти вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли стандартны:

- размеры рынка

- масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном, национальном, и мировом масштабе)

- темпы роста рынка и стадия на которой находиться рынок

- число конкурентов и из относительные размеры

- количество покупателей и их финансовое положение

- идет ли интеграция «вперед» или «назад»

- направление и темпы технологических их изменений как в процессе производства так и в создании новых продуктов

- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее

- и другие.

Эти показатели являются основными характеристиками в отрасли.

О шоколадных батончиках мы узнали в начале 1990-х годов, когда российский рынок, в том числе и екатеринбургский, стал открытым для импортных продуктов питания. До этого отечественному потребителю были известны лишь их отечественные аналоги – шоколадные плитки с начинками. Ввиду того, что отечественный продукт не был так широко распространен, полноценный рынок шоколадных батончиков сформировался лишь с приходом зарубежных марок. Также развитию этого рынка способствовали массированные рекламные кампании, которые сделали батончики очень популярными. Благодаря рекламе в сознании потребителей закрепились основные преимущества этих кондитерских изделий.

В настоящее время емкость Екатеринбургского рынка шоколадных батончиков составляет -273 468,5 тысячи рублей.[†]

Спрос на шоколадные кондитерские изделия в России близок к точке насыщения. По оценкам Euromonitor International, в 2008 году розничные продажи рассматриваемой продукции выросли всего на 5% в натуральном выражении, при том что в период с 2000 по 2008 год средний рост продаж в натуральном выражении составлял 8% в год.

Благоприятная экономическая ситуация объясняет значительный рост рынка в натуральном выражении, отмечавшийся в предшествующие годы, когда существенно возросло потребление упакованной шоколадной продукции. На сегодняшний день при выборе шоколада потребители обращают особое внимание на такие факторы, как дизайн, престижность и имиджевость продукта, причем спрос все более сдвигается в сторону премиальных брендов. Производители реагируют на эту тенденцию, выпуская все более сложные продукты, стремясь удержать своих потребителей и привлечь новых. Подобная смена приоритетов в 2007 году повлияла на розничные цены – они выросли в среднем на 7%, сменив тенденцию снижения, характерную для прошлых лет.

Исследования показывают, что россияне в большинстве случаев предпочитают приобретать шоколадную снековую продукцию, такую как шоколадные батончики и расфасованные в пакетики шоколадные конфеты

Сегмент шоколадных батончиков и пакетированных шоколадных конфет довольно активно развивался в течение нескольких последних лет благодаря позиционированию этой продукции именно в качестве снеков, а не шоколадных сладостей. В 2008 году продажи штучных шоколадных снеков выросли на 14% в стоимостном выражении и достигли 20 миллиарда рублей. Этот вид шоколадных изделий широко рекламируется и хорошо представлен в рознице.

Данный продукт с той или иной частотой покупают 46% жителей Екатеринбурга старше 18 лет. В основном это, конечно, молодежь, то есть потребители в возрасте 18–34 лет, – шоколадные батончики приобретают 63% этой возрастной категории. Стоит также отметить, что значительную часть потребительской аудитории составляют подростки.

Средняя частота покупки шоколадных батончиков среди потребителей Екатеринбурга составляет 1–2 раза в неделю. Как минимум раз в неделю данный продукт приобретают 57% потребителей (рис. 1).

Особых предпочтений по местам покупки шоколадных батончиков у жителей Екатеринбурга нет - ведь этот продукт можно купить где угодно. Количество марок и разновидностей шоколадных батончиков не так уж велико, по сравнению, скажем, с шоколадными плитками, поэтому вся ассортиментная линейка может легко поместиться и на стеллаже торгового центра, и на полке павильона. (рис. 2).

Среднестатистический потребитель шоколада покупает батончики на общую сумму около 30 рублей

Шоколадные батончики – достаточно недорогое удовольствие, но жители Екатеринбурга готовы потратить на него и вполне приличную сумму. Более 50 рублей за один раз тратят, конечно, только большие сладкоежки.

Начиная с первых лет существования отечественного рынка шоколадных батончиков, на нем были представлены исключительно марки зарубежных производителей. Впоследствии на этот рынок вышли и российские кондитерские фабрики и объединения, которые надеялись составить достойную конкуренцию зарубежному продукту. Однако это им, похоже, не совсем удалось: так, екатеринбуржцы по-прежнему отдают предпочтение маркам, которые появились на рынке самыми первыми: Bounty, Mars, Snickers, Twix (Mars Inc., США). Лидирующие позиции в потребительских предпочтениях занимают батончики Snickers и Mars – их рыночная доля соответственно 44,6 и 25,2%. При этом стоит отметить, что большая часть продукции зарубежных марок производится в России. Что касается российских марок, то из их числа жители Екатеринбурга в основном покупают лишь шоколадные батончики «СладКо» и «Ха-ха тушки» (ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», Екатеринбург), а также шоколадные конфеты с начинкой «Обыкновенное чудо» (Кондитерское объединение «Славянка», Белгородская область).

По производителям шоколадных батончиков, как минимум 78% рынка держат четыре хорошо известные компании по производству кондитерских изделий Бесспорным лидером среди них является американская компания Mars, чьи батончики занимают чуть менее половины сегмента рынка шоколадных батончиков.

Перспективы развития рынка шоколадных батончиков.

Учитывая то, что рынок шоколадных батончиков в Екатеринбурге развивается в течение довольно длительного периода времени, можно предположить, что в ближайшем будущем, скорее всего, значительных изменений на данном рынке не произойдет.

сегменты шоколадных батончиков достиг относительного насыщения, а текущий рост продаж – это результат сильной рекламной поддержки. Интересной особенностью российского рынка является то, что взрослые мужчины становятся важной и увеличивающейся частью потребительской аудитории штучных снеков, в то время как раньше эта потребительская группа состояла в основном из подростков.

Этот рынок достаточно хорошо сегментирован, поэтому появление на нем новых сегментов вряд ли возможно. Зато вполне вероятно возникновение новых разновидностей уже существующих марок, появление продукции с новыми вкусами и начинками, а также совершенствование упаковки и системы дистрибьюции данного продукта. Во всяком случае производители сделают все возможное для сохранения лояльности потребителей к своим маркам.

По мнению Euromonitor International, в период с 2008 по 2012 годы на рынке шоколадных батончиков совокупный годовой темп роста составит 6,7% в стоимостном выражении.

По прогнозам Euromonitor International, в ближайшие годы следует ожидать повышения консолидации рынка – крупные компании продолжат вытеснение мелких производителей. Рынок становится все более насыщенным, поэтому вполне возможно ужесточение ценовой конкуренции, в результате чего значительное количество небольших производителей вынуждено будет покинуть рынок.

Однако потенциальная емкость российского рынка шоколада выше той, к которой могут привести ожидаемые темпы роста, поэтому существенные вложения в рекламу и развитие новых продуктов могут повысить продажи. При этом фактором, способным ограничить увеличение спроса в натуральном выражении, является отношение российских потребителей к шоколаду как к вредному для здоровья продукту. Так что производителям следует приложить больше усилий для информирования потребителей о полезных свойствах шоколада – такая стратегия полностью оправдала себя практически во всех странах Западной Европы.

Глава 3. Разработка стратегии предприятия (на примере компании «СладКо»

В третьей части курсовой работы мной разрабатывается конкурентная стратегия для одного из участников рынка шоколадной продукции города Екатеринбурга. В качестве объекта для исследования и внедрения данной стратегии будет взята компания «СладКо», расположенная по адресу по адресу: 620100 Российская Федерация, г.Екатеринбург, Сибирский тракт, 19. Внешнюю рыночную среду организации мы проанализировали во второй главе. Но этого недостаточно чтобы предложить конкурентную стратегию. Для более полной информации для планирования необходимо изучить внутреннюю среду организации, и на основе полученных данных построить матрицу SWOT анализа, которая отразит сильные и слабые стороны компании, а также рыночные возможности и угрозы.

Как уже отмечалось, в данной главе будет рассмотрена кондитерская компания "СладКо".

Кондитерское объединение "СладКо" было создано в Екатеринбурге в апреле 2001 года как закрытое акционерное общество с иностранным капиталом. Учредителями "СладКо" выступили голландская компания «United Confectioneries bv» и Екатеринбургская кондитерская фабрика ОАО "Фирма КОНФИ".

В 2005 году компания была приобретена норвежским концерном «Orkla». В настоящий момент «СладКо» - компания с 100% иностранным капиталом
Доходы по обычным видам деятельности--3 792 343 тыс руб за 2008 г

Целью создания объединения был вывод на кондитерский рынок нового производителя кондитерских изделий, способного объединить производственную мощность, экономический и управленческий потенциал фабрик — производителей кондитерских изделий под новым товарным знаком "Слад&Ко".

"СладКо" стремится стать ведущим производителем и поставщиком кондитерских изделий на товарные рынки Российской Федерации и стран СНГ путем повышения качества производимой продукции, перераспределения ассортимента, создания качественно новых видов продуктов и единой национальной сетью дистрибьюции.
«СладКо» - один из ведущих национальных игроков на российском кондитерском рынке, активно завоевывающий стратегические сегменты
«СладКо» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России, входит в десятку лидеров кондитерской отрасли. Компания работает на кондитерском рынке среди более 2000 производителей кондитерских изделий и имеет долю рынка около 4%.

Рассмотрим теперь основные моменты внутренней деятельности предприятия и проанализируем их.

Кондитерское объединение представлено в трех основных категориях:

-Шоколад

-Мучные кондитерские изделия

-Карамель

В настоящее время продукция «СладКо» производится на 2-х производственных площадках:

в Екатеринбурге;

в Ульяновске

Прежде всего рассмотрим наиболее значимые конкурентные приемущества компании. Надо отметить, что «СладКо» - это бренд, который постоянно развивается и совершенствуется. А это значит, что у потребителей уже сформировался определенный эффект дифференциации и от степени лояльности покупателей к бренду зависит очень многое. Поэтому очень важно сделать так, чтобы лояльность к марке не только не уменьшилась, но и, наоборот, возрастала все больше и больше. Именно для этого компании необходимо сейчас серьезно задуматься над вопросами стратегии развития и повышения качества (как продукции, так и имиджа).

Для этого в 2001 г. "СладКо" вывело на кондитерский рынок новые продукты под новым товарным знаком "Слад&Ко", наладило устойчивые хозяйственные связи с дистрибьюторами кондитерской продукции почти на всей территории России, в том числе на новых (для фабрик — производителей продукции) рынках.

Так же стоит отметить, компания «СладКо» -это компания с национальной дистрибьюцией, продукция которой представлена на территории всей России от Хабаровска до Калининграда. Продукция «СладКо» также присутствует в странах СНГ.

Абсолютными приоритетами для компании являются –качество продукции и интересы потребителя.

Можно сразу отметить ряд преимушеств компании «СладКо» для:
Потребителей -разнообразие брендов и продуктов «СладКо», подходящих для различных жизненных ситуаций, отличное качество, справедливая цена и доступность на «полке» приносят постоянное удовольствие.
Партнеров– надежный партнер в бизнесе. Который строит взаимовыгодные отношения со своими партнерами, основываясь на едином видении будущего, взаимном доверии и уважении друг к другу.
Сотрудников- развивает культуру, в которой поощряются достижение целей, сотрудничество, лидерство, личное совершенствование и инициативный подход к делу.
Акционеров -повышает капитализацию бизнеса в долгосрочной перспективе.

Общества - примерный «корпоративный гражданин». Мы не остаемся в стороне от проблем окружающей среды и социальных вопросов российского общества.

Однако надо отметить несколько существенных недостатков.

- Хотелось бы отметить что у компании достаточно мало продукции для сегмента с высоким доходом. Это недопустимо, ведь основной целью деятельности компании является максимально полное удовлетворение потребностей потребителей, а для этого необходим большой ассортимент. Так же к существенным минусом является полное отсутствие инновационных продуктов. Малое количество новинок. Что является очень большим минусом учитывая такую высокую степень насыщенности рынка и наличие большого количества серьезных конкурентов.

Если рассматривать маркетинговую политику «СладКо», то можно отметить, что на предприятии имеется маркетинговый отдел, который занимается вопросами развития бренда, разработкой системы скидок и различных маркетинговых программ.

Так в данной компании существуют различные системы скидок для крупно оптовых потребителей. Проводится различные акции, как например: Новый год со «СладКо», Сладкая осень, 5 счастливых дней и т.д.

Однако имеются и существенные минусы маркетинговой политики, такие как недостаточность рекламы возможно и маркетинговых исследований. Реклама помогает узнаваемости бренда, а также сообщает покупателям о различных новинках в меню и специальных предложениях. Недостаток рекламы может очень негативно сказаться на компании: спрос будет недостаточным.

Таким образом, оценив внешнюю рыночную среду, проанализировав внутреннюю среду «СладКо» и отметив положительные и отрицательные моменты в его деятельности, мы можем на основе этих данных составить матрицу SWOT-анализа. Всю информацию о деятельности фирмы можно кратко обозначить в виде сильных и слабых сторон предприятия (которые будут являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии), а также возможностей и угроз (внешняя среда организации). Проведём SWOT – анализ и оформим матрицу SWOT.

Таблица : SWOT-анализ для предприятия «СладКо»

На основе собранных данных разработаем конкурентную стратегию для компании «СладКо». Главная цель компании – стать лидером на рынке, завоевать наибольшую долю рынка. Данная стратегия будет основана на стратегии дифференциации.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенные цены.

Так же стратегия дифференциации предпологает предполагает расширение номенклатурной линии товара, что позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. При этом акцент будет делаться на узнаваемости бренда

Прежде всего, в рамках стратегии дифференциации разработаем продуктовую стратегию для нашей компании.

Как уже говорилось выше, у компании очень маленький ассортимент представленный в рамках шоколадной продукции. Этого недостаточно для удовлетворения потребностей клиентов.

- В рамках данной стратегии предлагается немного расширить ассортимент шоколадно продукции.

Особенное внимание следует уделить расширению ассортимента шоколадных батончиков .

В течение длительного времени шоколадные батончики являлись практически единственным продуктом, призванным утолять голод «на ходу» и дарить удовольствие от вкуса. Сегодняшней ситуации на екатеринбургском потребительском рынке шоколадных батончиков было посвящено исследование, проведенное Центром маркетинговых и социологических исследований Фонда «Социум» в июле 2007 года.

- Поэтому необходимо значительно увеличить ассортимент шоколадных батончиков. При этом, помимо имеющихся видов батончиков, необходимо ввести в продуктовый портфель новые с включением большого количества разнообразных начинок и добавок (которые будут разработаны исходя из результатов маркетинговых исследований). Это поможет привлечь дополнительную группу потребителей. К имеющимся на данный момент в ассортименте батончикам повышенный интерес испытывает более старшее поколение. В то время как показывают исследования рынка, основной массой потребителей данного продукта являются подростки а так же люди среднего возраста. Популярность батончиков именно как снековой продукции говорит о том что при разработке данного продукта необходимо учитывать так же питательность используемых начинок.

Скорее всего, позиция шоколадных батончиков останется таковой и в будущем. У данного продукта сложилась своя группа потребителей, которая, согласно исследованиям фонда «Социум», состоит в основном из молодежи, подростков и детей. В целом же среди любителей данного кондитерского изделия представлены все возрастные и социально-демографические категории.

- Ориентируясь на тот факт что очень большую долю потребителей составляют дети ,можно порекомендовать компании выпустить ряд продукции ориентированной непосредственно на них. Сюда могут входить какие либо шоколадные фигурки, шоколадные яйца. Такое введение разнообразия в ассортимент компании необходимо так же учитываю низкие темпы роста рынка.

Выбирая шоколад, конечные потребители чаще всего руководствуются следующими мотивами:

48 % - вкусом шоколада;

23,4 % -качеством;

16,4 % - ценой

3,5% - упаковкой

3,5% - маркой

2,2% - из-за рекламы

2,1% - по рекомендации друзей и знакомых

Учитывая эти показатели необходимо обратить существенное внимание на улучшение вкусовых качеств шоколада.

- Так же исходи из второго пункта по значимости- качество, можно предложить ориентироватся компании на позиционирования своего шоколада не только как лакомство, но и как полезный для здоровья продукт. Выпустить соответствующую продукцию (например с использованием мюсли) Провести рекламные акции в этом направлении. Так как значительным фактором, способным ограничить увеличение спроса в натуральном выражении, является отношение российских потребителей к шоколаду как к вредному для здоровья продукту. Так что следует приложить больше усилий для информирования потребителей о полезных свойствах шоколада – такая стратегия полностью оправдала себя практически во всех странах Западной Европы.

Но надо отметить, что необходимо так же провести ряд мероприятий в рамках маркетинговой, финансовой стратегий, а именно:

· Маркетинговых исследований

· Рекламы

· Активной финансовой политики

Сейчас о них более подробно.

Необходимо развивать отдел по маркетингу.

- Шоколадные компании сейчас очень сильно развиваются. И как следствие этого потребители становятся более разборчивыми и взыскательными. Необходимо постоянно следить за предпочтениями потребителя и стараться наиболее полно удовлетворять его потребности (что становится возможным только тогда, когда постоянно проводятся маркетинговые исследования, изучаются потребности и разрабатываются программы по удовлетворению этих потребностей). Ведь именно это самый верный шаг к лидерству на рынке.

Так же в обязанности отдела маркетинга включим разработку рекламы, которой у компании достаточно мало .

- Реклама должна показывать уникальность данной компании. В ней нужно освещать весь широкий ассортимент шоколада, а также исключительную рецептуру его приготовления, акцентируя внимание на традиции именно русского шоколада. В рекламе нужно не забывать оповещать клиентов о каких-либо новинках, о различных скидках и акциях.

Ещё одним важным пунктом, без которого собственно не сможет быть реализована данная стратегия является финансовая политика. Если компания не обладает средствами для всех вышеперечисленных мероприятий ей необходимо взять кредит. При успешно реализации данной стратегии все вложения в неё окупятся, причем эта стратегии подразумевает увеличение цен на свой уникальный товар. Если потребителю понравятся предоставляемые ему продукция он будет готов платить за них повышенную цену.

Разработанная стратегия очень актуальна и эффективна. Она направлена на устранения «слабых сторон» предприятия, и максимальное использование его потенциала. Стратегия учитывает существующее на данный момент состояние рынка а так же перспективы его развития. Реализация данной стратегии требует немалых экономических и финансовых затрат, однако, при успешном ее внедрении, результаты будут видны сразу, а в долгосрочной перспективе принесут немалую прибыли и обеспечат устойчивую и эффективную деятельность данному предприятию.

Заключение:

В ходе курсовой работы была разработана конкурентная стратегия для предприятия, осуществляющего свою деятельность на рынках города – рынке шоколадной продукции. Этому предшествовал большой подготовительный этап анализа внешней конкурентной и внутренней среды компании. В частности, был изучен рынок шоколадной продукции города Екатеринбурга, выделены его особенности и тенденции. Был также проанализирован внутренний потенциал предприятия, его сильные и слабые стороны.

Главная цель компании– это развитие и укрепление позиции лидера. Опираясь на проведенный стратегический анализ, в качестве основополагающего направления предлагается выбрать стремление компании к узнаваемости бренда, то есть создание эффекта дифференциации.

Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превосходящей покупательские ожидания в шкале «качество – обслуживание –характеристики – внешняя привлекательность товара».

Для воплощения общей стратегии, руководству компании необходимо последовательно, грамотно решить поставленные задачи, разработанные в рамках функциональных стратегий, которые конкретизируют общую, корпоративную стратегию.

Наибольшее внимание было уделено разработке маркетинговой и финансовой стратегии предприятия, так как именно они должны стать основой всех преобразований бизнеса.

Следование этой стратегии позволит компании улучшить экономические показатели своей деятельности, заявить себя на рынке лидером и укрепить фундамент для долгого и успешного существования на рынке.

Таким образом очевидно, что разработка и реализация стратегии предприятия является одним из важнейших элементов его деятельности, и во многом определяет будет ли предприятие успешно на рынке в течение длительного времени.

Список литературы:

1. Котлер Ф. Основы маркетинга – СПб.: «Питер», 2002

2. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай – СПб.: «Питер», 2002

3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов – «Альпина бизнес букс», 2005

4. Кныш И.Н. Конкурентные стратегии. – СПб.: «Питер», 2000

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент – М.: «ДЕЛО», 2007

6. Попов В.М. Бизнес-планирование – М.: «Финансы и статистика», 2006

7. Эксперт Урал №11 (274) «Цветочный бизнес: общее и особенное» от 19.03.07

[*] Розовым цветом отмечены наиболее интересные рекомендации.

[†] Емкость рассчитана с учетом численности населения Екатеринбурга, которая, по данным территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области – данные Всероссийской переписи населения за 2002 год, – составляет 1340,5 тысячи жителей.