Реферат: Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по учебной дисциплине

"Инновационный менеджмент"

на тему

«Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации».

Выполнила студентка

формы обучения

специальности "Управление персоналом"

курса группы ______________ _________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

Руководитель проекта

_ Кандидат экономических наук, доцент

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва – 2010

Содержание.

1. Введение..................................................................................................... 3 стр.

2. Теоретическая часть……………………………………………...………4 стр.

2.1. Кадровый резерв

Нужен ли он и какую работу следует проводить?..........................4 стр.

2.2. Работа с кадровым резервом в российских компаниях.

Практический опыт …………………………………………….…8 стр.

2.2.1. Компания «Спортмастер»………………………….………8 стр.

2.2.2. Компания «Автомир»…………………………….....…….10 стр.

2.2.3. Компания «Катрис-Комплект»………………………..….12 стр.

2.2.4. ИД «АБАК-ПРЕСС»……………………………..……..…13 стр.

3. Аналитическая часть………………...……………………...…………..15 стр.

4. Проектная часть…………………………………………………………28 стр.

5. Заключение………………………………………………...……………42 стр.

6. Список литературы……………………………………………………...43 стр.

Введение.

В последнее десятилетие на рынке труда для руководителей организаций и кадровых служб наметилась тревожная тенденция, которая в недалеком будущем может привести к крайне негативным последствиям для компаний, которые не готовы встретить изменения в полной боевой готовности. Имеются в виду изменения качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Для подбора высококвалифицированных управленцев все чаще приходится применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время рекрутеры используют этот метод в основном для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что западные компании в данном вопросе имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят не так радужно. Однако ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом. Понятие кадрового резерва, с одной стороны не является для России чем-то новым и передовым — еще в советские времена на государственных предприятиях существовала форма ежегодной отчетности, где отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер. В крупных российских негосударственных компаниях главной причиной создания кадрового резерва является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов. Проведение в современной организации гибкой и мобильной кадровой политики и процесса формирования кадрового резерва являются основополагающими факторами экономического роста в современных условиях развития России. Следовательно, актуальность исследования вопросов формирования и работы с кадровым резервом организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

В данном курсовом проекте будет проанализирована необходимость для крупных компаний работы с кадровым резервом и рассмотрен опыт работы с кадровым резервом на российских предприятиях. В аналитической части для конкретной организации будет разработано нововведение в работе кадрового резерва, а также будет произведена оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения. В проектной части будут представлены конкретные мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения и произведены расчеты экономической и социальной эффективности предлагаемого варианта.

2. Теоретическая часть.

2.1 Кадровый резерв. Нужен ли он и какую работу следует проводить?

Демографический кризис в России конца 80-х — начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать. Уже сейчас выпускники хороших вузов держат в руках по нескольку предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим трудоустройством в PriceWaterhouseCoopers, Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие, в том числе крупные российские, компании, оклеены стены университетов.

В настоящее время в крупных городах России в рейтинге критериев выбора новой работы заработная плата стоит далеко не на первом месте. Чем выше статус и профессиональная компетентность специалиста, тем выше уверенность в социальных гарантиях, уровне дохода. При выборе работодателя все чаще руководствуются возможностью самореализации — перспективами профессионального развития. То, чем можно сейчас привлечь ценных сотрудников, и о чем мечтают нынешние студенты - возможность реализации своего потенциала и помощь в профессиональном развитии.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами. Ведь работодатель, и работник заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, обеспечивать которое должны обе стороны.

Среди причин ухода работников из организации первое место занимает «отсутствие перспектив должностного и профессионального роста». При поиске работников на ответственные должности, работодатели почти всегда среди критериев отбора помимо наличия профессиональных знаний и умений, указывают высокий уровень интеллектуального развития, профактивность, ориентацию на результат, активную жизненную позицию, «чтобы глаза горели». Кандидаты, которые декларируют во время интервью с работодателем стремление к профессиональному развитию, чаще всего побеждают в конкурсах на замещение должностей. Первые год-два такой работник будет находиться на подъеме в новой среде, его любознательность будет утоляться за счет необходимости освоиться в новой рабочей среде, изучить бизнес-процессы компании, погрузиться с новую сферу деятельности. Но освоившись, такой работник не утратит присущей ему и казавшейся такой симпатичной при найме тяги к покорению новых профессиональных высот. В этот момент работодатель должен дать работнику возможность увидеть следующую «карьерную планку» и способы ее достижения.

В целях оптимального инвестирования средств в человеческий капитал, работодатели должны фокусироваться на кадровом резерве организации. Наличие кадрового резерва позволяет достигать стратегические цели любой компании или фирмы в кратчайшие сроки. Такими целями являются:

• получение прибыли от основной деятельности
• завоевание ведущих позиций на рынке
• формирование положительного имиджа.

Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих.

Давайте разберемся, что же такое кадровый резерв. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании:

• значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников,
• построить систему инвестиций в развитие персонала, которая повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.
• значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Кадровый резерв составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала — работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста. Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Тем не менее, в любой конкретной ситуации формирование кадрового резерва и работа с ним имеет ряд этапов, независимо от той или иной ситуации и обязательных для проведения:

· Анализ потребности в резерве . На данном этапе определяется текущая и перспективная потребность в резерве.

· Формирование и составление списка резерва . Здесь происходит оценка кандидатов и сравнение совокупности качеств кандидата и требований к должности, а также выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности, после чего уточняется и корректируется предварительный список резерва.

· Подготовка кандидатов . Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

По моему мнению, самым интересным и далеко немаловажным этапом работы с кадровым резервом является оценка кандидатов. В последнее время работа с кадровым резервом становится все более и более актуальным вопросом. Ведь в настоящее время в производстве происходят серьезные изменения. И главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль правильной кадровой политики в обеспечении их успеха. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо снабжать фирму квалифицированной рабочей силой, развивать персонал в рамках фирмы и закреплять результат. На первый план выходит задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Персонал организации является основным производственным ресурсом. Для благосостояния компании, безусловно важны инновации в данной области. Однако формирование рабочей силы в новых условиях не должно ограничивается просто отбором квалифицированных кадров, хорошо знающих технику и технологию, методы управления и т.п. Они должны, кроме того, обладать «инновационными способностями», т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно в процессе трудовой деятельности и, во-вторых, находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в работе своей организации. Для этого необходимо создавать новые системы оценки кандидатов в кадровый резерв, отвечающие требованиям инновационного развития экономики и заниматься обучением и развитием тех кандидатов, в которых заинтересовано само предприятие, которые в будущем будут руководить организацией, то есть людей, которые вошли в кадровый резерв.

Так, например, грамотно спланированная система отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв помогла преодолеть на некоторых предприятиях мировой финансовый кризис. Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию, и ушли к конкурентам. Буквально через день кадровые "головоломки" были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считанные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные, грамотно оцененные и отобранные хорошо подготовленные кадровые резервы. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост оградить персонал и в целом все предприятие от стрессов, которые вызваны все ускоряющимися темпами изменения мира - появлением новых технологий, сменой предпочтений и вкусов потребителей, ужесточением конкуренции.

Как видно работа с кадровым резервом, а именно оценка кандидатов - немаловажный фактор результативности работы в условиях инноваций.

Давайте рассмотрим, какие способы оценки кандидатов существуют и приведем оценку надежности каждого метода. Необходимо помнить что, отбор кандидатов в резерв для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

Безусловно, каждая компания, занимающаяся работой с кадровым резервом, проводит оценку по-своему, но все же существуют основные направления.

Интервью по компетенциям

Основные преимущества метода — дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям — поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность — 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

Тест — самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность — 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов)

Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность — 6,38 балла.

Кейс-методики

С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность — 6,25 балла.

Личностные опросники

В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность — 4,13 балла.

Ассессмент-центр

Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен. Надежность — 8,33 балла.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

После того как один из самых важных этапов работы с кадровым резервом завершился, перед организацией встает следующая задача - необходимо подготовить сотрудников для продвижения по карьерной лестнице.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности.

Также необходимо помнить, что план развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам, не готовые к должностному росту. Это, могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области — желанная добыча конкурентов замену которым крайне сложно найти, и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании. При разработке такой программы необходимо исследовать, что именно мотивирует данных работников оставаться в организации.

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке. Повышается внимание к ним со стороны конкурентов. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, необходимо отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.

Важно понимать, что многие компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад — легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать. Среди элементов такой системы — последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, система оплаты MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки возможность передавать свой опыт через обучающие мероприятия для молодых работников, дополнительные льготы, опционы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития участников кадрового резерва, которые имеют своей целью подготовку работника к определенной заранее будущей роли в организации.

Конечно работа с кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат и вычислить эффективность инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество. Помимо этого они получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

2.2. Работа с кадровым резервом в российских компаниях. Практический опыт.

Формирование и работа с кадровым резервом – процесс, требующий комплексного подхода, разносторонних знаний и навыков и безусловно немалых затрат. Но игра стоит свеч, ведь создавать кадровый резерв более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Многие передовые современные Российские компании уже начали формировать кадровый резерв и делают это не потому, что «так принято», а потому что «это действительно необходимо».

Давайте посмотрим, как они это делают, и каких успехов добились.

2.2.1. Компания «Спортмастер»

Группа компаний «Спортмастер» создана в 1992 г. Основное направление деятельности – продажа товаров для спорта и активного отдыха. Сегодня розничная сеть включает более 80 супермаркетов в России и странах СНГ, а также ряд монобрендовых магазинов. В компании работает около 8000 человек.

Быстрый рост крупнейшей сети розничных спортивных магазинов не может не привести к кадровому голоду на всех уровнях управления. С задачами, стоящими перед компанией в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результат специалисты, четко понимающие цели бизнеса, выбирающие правильные пути для их решения. Начав свою работу в качестве сотрудника магазина, через год-два успешной деятельности молодые профессионалы могут стать руководителями подразделений, филиалов или проектов.

Заполнение вакансий в торговой сети происходит в основном за счет «внутренних» кандидатов. Для их подготовки в компании уже несколько лет действует программа «Кадровый резерв», цели которой следующие:

• информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (с помощью корпоративной почтовой программы, информационных стендов в офисах и магазинах сети);
• проведение внутреннего конкурса (с использованием процедуры оценки, тестирования);
• составление рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению, включению кандидатов на повышение в базу данных.

Таким образом, «Кадровый резерв» – это многоэтапная программа «внутреннего рекрутинга». В роли заказчиков выступают директора магазинов, где открываются вакансии. Реализация этой программы – приоритетное направление в работе HR-менеджеров. Мы перечислим этапы этой программы и более подробно остановимся на этапе оценки кандидатов и принятия решение по кандидатам.

Этапы программы «Кадровый резерв»:

1. Объявление внутреннего конкурса на открывшуюся вакансию.

2. Формирование базы данных участников конкурса.

3. Оценка кандидатов:

• Первый этап оценки – проведение группового собеседования с соискателями на вакантную должность. Именно с этой процедуры (а не с рассмотрения анкет) начинается отбор, т. к. необходимо предоставить каждому сотруднику возможность получить обратную связь, узнать о себе новое и скорректировать свой индивидуальный план построения карьеры.

Цель данного этапа заключается в первичном отборе кандидатов. Менеджеры по персоналу оценивают мотивацию человека (что именно привлекает его в данной должности, интересна ли она ему по функциональному содержанию и пр.), уровень развития необходимых компетенций, например, коммуникабельности, инициативности, исполнительности. Эксперты (сотрудники соответствующих подразделений компании) помимо перечисленного оценивают начальный уровень знаний, который требуется для успешного усвоения материала во время последующего обучения на рассматриваемую должность.

• Второй этап – психологическое тестирование – проходят все участники конкурса. Цель – выявление интеллектуального и личностного потенциала кандидатов.

По итогам первых двух этапов оценки менеджер по персоналу представляет заказчику консолидированную информацию по каждому сотруднику. Стандартная форма такого отчета содержит: блок формальных характеристик; данные, касающиеся личностных, поведенческих, мотивационных особенностей; выводы HR-менеджера о сильных качествах кандидата, о том, что требует развития в свете рассматриваемой позиции, и о степени соответствия профилю должности.

По итогам обсуждения кандидатов с заказчиком формируется группа для прохождения третьего этапа

• Третий этап– индивидуальное собеседование с будущим руководителем .

Цель данной процедуры – проверка HR-менеджером первоначальных гипотез о соответствии кандидата предполагаемой должности и его знакомство с заказчиком.

Оценка на каждую позицию проводится в соответствии с профилем должности и требованиями заказчика, которые и обуславливают выбор оценочных мероприятий.

Профиль должности содержит информацию о минимально необходимых формальных требованиях к кандидату, о наборе ключевых компетенций (менеджерских, специальных и так называемых корпоративных) и уровне их развития.

4. Принятие решения по кандидатам на должность.

Результатом конкурса является принятие решения по кандидатам:

• обучение сотрудника с отрывом от производства;
• профессиональная подготовка в течение 2–6 месяцев без отрыва от производства;
• зачисление в базу данных кадрового резерва с указанием сроков прохождения повторной оценки (не ранее, чем через полгода) и возможной должности.

5. Обратная связь с каждым участником программы «Кадровый резерв».

Для кандидата результат оценки заключается также в получении обратной связи от менеджера по персоналу. В этом аспекте программа «Кадровый резерв» выступает как способ развития и мотивации работников. HR-специалист обсуждает с сотрудником итоги оценки, его сильные стороны и те навыки, которые требуют дальнейшего развития; предоставляет кандидату возможность обдумать свои цели и оценить имеющиеся у него ресурсы для их достижения. В сущности, это является «мобильной» профориентацией.

Компания Спортмастер входит в «ТОП 10» ведущих мировых спортивных розничных сетей. СПОРТМАСТЕР сегодня – это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания, оперирующая на международных рынках. Все это было бы невозможно без систематической и комплексной работы с персоналом организации и, в особенности с кадровым резервом.

2.2.2. Компания Автомир

Группа компаний Автомир была создана в 1993 г. Группа компаний Автомир это крупнейший автодилер в России, представляющий 25 ведущих автомобильных брендов: Toyota, Nissan, Ford, Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Saab, Hyundai, Suzuki, Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong, Lada, ГАЗ, Chery и Lifan. Основными направлениями деятельности являются: продажа автомобилей, гарантийное и сервисное обслуживание, розничная и оптовая продажа запчастей.

Со дня основания компании продвижение и воспитание управленцев и специалистов было одной из основных задач. Назначения на руководящие должности людей, выросших в компании, всегда приветствовались. С течением времени в любой динамично развивающейся компании перестают работать инструменты неформальной оценки и продвижения персонала. Рано или поздно возникает необходимость организовывать, планировать и, следовательно, формализовать крупные HR-процессы.

Основой для создания систематической работы с кадровым резервом в "Автомире" стали так называемые Кадровые школы, идея которых родилась несколько лет назад и получила широкое распространение. Кадровая школа - это система адаптации и обучения новичков. Сегодня компания владеет навыками эффективного введения в должность по всем типовым позициям, свойственным этому бизнесу. Кадровые школы располагаются непосредственно на рабочих местах и менее чем за три месяца обеспечивают полную профессиональную подготовку, иногда практически с нуля, тех людей, которые по своим личностным качествам и образованию подходят под будущую профессию.
Работа по созданию кадрового резерва состояла из следующих этапов

• выделение приоритетных должностей . Было принято решение опробовать проект на группе должностей и выдвинуть в кадровый резерв около 300 человек.
• подготовка проекта программы выдвижения , оценки и развития резервистов.
• формирование рабочей группы . Рабочая группа определила методы и способы выдвижения (самовыдвижение, выдвижение по результатам аттестации и рекомендации от руководителей) и оценки, согласовала перспективы дальнейшего планирования карьеры будущих резервистов и их обучения, распределила нагрузку, связанную с процедурами выдвижения и оценки.
• отбор людей в кадровый резерв , необходимо было оценить количество претендентов и выбрать методы оценки кандидатов: тестирование личностных качеств, собеседование с менеджером по персоналу, групповое собеседование с экспертами. Для оценки кандидатов на каждую позицию кадрового резерва путем интервьюирования действующих руководителей были составлены профили компетенций. Все процедуры оценки были направлены на анализ уровня развития этих компетенций.

Компания пока не использует групповые методы оценки (например, центр оценки), так как эта процедура для компании новая, как и процесс формирования кадрового резерва. В дальнейшем для сотрудников переходящих с одного управленческого уровня на другой, предполагается использовать ассессмент-центры.

• формирование резерва. По окончании оценочных процедур было составлено три рейтинга. В первую группу вошли лучшие резервисты, которые согласно результатам тестирований и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Во второй рейтинг были отобраны те, кто сейчас готов к развитию и продвижению в ближайший год. В третий рейтинг попали кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется больше чем год на достижение необходимого уровня.

В настоящее время компания занимается формированием программы обучения с учетом индивидуальных данных каждого участника, под бизнес-задачи. Программы в первую очередь нацелены на развитие управленческих навыков. Их содержание и форма зависят от целей и задач будущих должностей резервистов. Помимо внутренних тренинговых программ компания планирует использовать в отдельных случаях индивидуальное проектное обучение с наставниками на рабочих местах.

В планах компании развитие кадрового резерва не только под управленческие позиции, но и под ключевые позиции специалистов.
Практически все люди, занимающие сегодня высокие должности в компании, выросли с нижних позиций. И это не специфика бизнеса - таков подход к развитию персонала в данной компании. При этом требования к кандидатам по личностным качествам "на входе" по-прежнему высоки, ведь именно из этих людей предстоит подготовить кадровый резерв.

Как видно из опыта компании Автомир работа с кадровым резервом только набирает обороты, резерв уже сформирован, но программы по развитию персонала находятся на стадии разработки. Как видно работа с кадровым резервом уже находит отражение в результатах деятельности компании.

2.2.3. Компания Катрис – Комплект.

Компания «Катрис – Комплект» работает на рынке уже более 15 лет. Основное направление деятельности - оптовые продажи комплектующих и оборудования для производства жалюзи, шторных карнизов.
Когда в компании "Катрис-Комплект" потребовалось создать новые направления деятельности и в связи с этим сформировать новые бизнес-процессы, перед службой персонала возникла дилемма: подобрать на сформированные вакансии специалистов и руководителей извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки и обучения персонала на основе накопленного внутреннего опыта. Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, в компании решили пойти по второму пути и, по-новому взглянув на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.
Работа по формированию кадрового резерва стала новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

• планирование деловой карьеры сотрудников;
• своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;
• назначение на должности компетентных, способных работников;
• обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта
• забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;
• мотивация персонала.

В первую очередь решено было готовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Так как отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов. Структура карьерного роста сотрудников этого отдела включает несколько этапов:

· выделение горизонтальных цепочек, по которым возможно продвижение и развитие персонала;

· описание квалификационных требований (профессиональных и личностных характеристик) и сведение их в должностные инструкции;

· включение претендентов в кадровый резерв;

· работа с кадровым резервом.

Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Прежде чем зачислить сотрудника отдела продаж в кадровый резерв, менеджер по персоналу проводит ряд мероприятий. Процесс работы с кандидатом цикличен и включает следующие пять этапов:

1. Диагностика деловых и личностных качеств . При собеседовании с кандидатом менеджер по персоналу особое внимание уделяет таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности. Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).
2. Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.
   Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах (в частности, для аттестации сотрудников отдела продаж приглашается руководитель службы логистики).
   На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.
3. разработка индивидуальной программы обучения (на основе результатов диагностики и аттестации);
4. проведение посттренинговых занятий (решение вопросов, относящихся к деятельности по предстоящей работе, анализ результатов выполнения);
5. заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

Процесс подготовки менеджера по продажам на должность руководителя направления занимает в компании "Катрис-Комплект" около года. Именно такой срок для выполнения этой задачи определила служба персонала. Программа стартовала в сентябре 2003 г., и уже сейчас можно отметить значительный мотивационный эффект от работы с кадровым резервом. Использование такого подхода обеспечило планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. В компании уверены: именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала – очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

2.2.4. ИД «АБАК-ПРЕСС»

ИД «АБАК-ПРЕСС» был основан в 1992 году. Сегодня это динамично развивающийся холдинг, издающий 10 различных наименований журналов, газет и информационных справочников различных направлений, а так же их «электронные» и «on-line» версии. В настоящее время в ИД «АБАК-ПРЕСС» работает более 900 сотрудников.

В данной компании работа с кадровым резервом стартует в первый трудовой день новичка. Каждый приходящий в компанию сотрудник получает общую информацию о ней и о рынке, на котором она функционирует, знакомится с организационной структурой, о возможности карьерного роста. За новичком закрепляется наставник, который определяет ему цели на испытательный срок,а также осуществляет функции контроля и озвучивает результаты, которых тот должен достичь за это время.

Оценка проводится как по итогам испытательного срока, так и по результатам работы за год (обязательная ежегодная оценка). Рассмотрим процедуру оценки новичков подробнее. [1]

Для удобства разделим на несколько групп весь персонал компании:

• коммерческий – сотрудники, занимающиеся непосредственно продажами: специалист по рекламным проектам, руководитель рубрики; включает оценку в четыре этапа
• обеспечивающий – работники, отвечающие за поддержку продаж: финансовый менеджер, бренд-менеджер; включает первые три этапа
• производственный – занимаются производством журнала: арт-директор, дизайнер. включает только первые два этапа.

По итогам оценки менеджер по обучению и развитию персонала составляет отчет, куда заносит количественные (в баллах) и качественные результаты, дает подробные рекомендации каждому сотруднику и указывает решение, вынесенное комиссией: «рекомендуется уволить», «соответствует должности», «рекомендуется развивать»

Все сотрудники, проработавшие в компании более полугода, рекомендованные к развитию по итогам ежегодной оценки, включаются в кадровый резерв. Для каждого из них готовится индивидуальный план развития, в котором ставятся SMART-цели^* .

Сотрудникам, которым необходимы дополнительные знания и навыки, рекомендуется обучение в рамках «Корпоративной школы». Они направляются в Москву или в «сильные» филиалы для повышения квалификации. Для них организуются тренинги, стажировки, семинары, которые проводят как тренеры, так и функциональные специалисты и руководители. Вернувшись в свой филиал после обучения, специалисты способны выполнять задачи более высокого, чем раньше, уровня сложности. Работники, зачисленные в резерв, раз в год проходят обучение в Москве и, если они показывают хорошие результаты, при появлении вакансии зачисляются на более высокую позицию. Если человеку неинтересен карьерный рост, ему предлагается развитие по горизонтали в рамках работы с другим продуктом.

В последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе. Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

3. Аналитическая часть.

Корпорация ОАО «Свой Дом» основана в 1992 году и на сегодняшний день занимает одно из лидирующих мест среди профессиональных риэлтерских компаний Москвы.

Корпорация ОАО « Свой Дом» — действительный член Российской Гильдии Риэлторов и Московской Ассоциации-Гильдии Риэлторов, Гильдии риэлторов Московской области, FIABCI, и принимает активное участие в организации профессиональных форумов, конференций и выставок.

Компания предлагает полный комплекс риэлтерских услуг. ОАО «Свой Дом» специализируется на продаже, покупке, аренде недвижимости на первичном и вторичном рынках жилья.

Агентство имеет развитую сеть филиалов. Офисы Корпорации удобно расположены в разных районах Москвы и Московской области, что позволяет клиентам быстро и удобно добираться до них.

Девиз корпорации «Свой Дом» «Мы являемся профессиональным партнером и надежным помощником. Наша услуга — это качественное обслуживание клиента с максимальной выгодой и безопасностью, выстраивание с ним долгосрочных отношений»

Некоторое время назад в компании «Свой Дом» случилась следующая ситуация: Головной офис остался основным мозговым центром фирмы, где работали самые крепкие профессионалы. Проблему нехватки кадров было принято решать путем создания кадрового резерва, в который входили бы наиболее профессиональные сотрудники разветвленной сети филиалов. Это решение, принятое коллегиально генеральным и директором по персоналу, было, безусловно, необходимым. Но именно с этого все и началось. Для начала расскажем немного о структуре работы кадрового резерва в данной компании. Формирование и работа с кадровым резервом включала в себя следующие этапы:

Создание базы данных возможных участников кадрового резерва.

Первых кандидатов набирали двумя способами:

1) Подача заявки от самовыдвиженцев – тех, кто чувствует в себе управленческий потенциал

2) По рекомендации непосредственных руководителей специалистов.

При этом возникла достаточно распространенная проблема: начальники отделов, не стремились отдать своих лучших сотрудников в программу подготовки кадрового резерва. Поэтому топ-менеджеры лично появлялись на собраниях в отделах и разговаривали с людьми, отдельно беседовали с теми, кого приметили еще на собеседовании. Зато уже через полгода после начала программы подготовки количество заявок стало расти, Неуверенность и сомнения уступили место интересу к тому, что уже было апробировано коллегами.

Оценка кандидатов.

Оценка кандидатов включала 3 метода:

1. Оценка непосредственного руководителя профессиональных и личностных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям (оцениваются сильные и слабые стороны, мотивация, лояльность)
2. Оценка деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности.

Тестирование профессиональных знаний служащего.

Тестирование профессиональных компетентностей.

Большое значение при оценке кандидатов уделялось мнению непосредственного руководителя

Формирование резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточнялся и корректировался предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составлялся из двух частей.

1. В оперативный резерв зачислялись кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
2. Стратегический резерв составили в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 5–10 лет.

Планирование работы с резервистами.

Подготовка кадрового резерва проводилась силами специалистов Учебного центра и топ-менеджеров корпорации.

Обучение резервистов начиналось с мотивирующей вводной сессии. Лекция посвящена роли и значении сотрудников в компании, описанию круга задач, которые предстоит решать в позиции начальника отдела. Разъяснению будущих должностных обязанностей и правил, регулирующие работу управленца.

В течение восьми месяцев резервисты проходили подготовку, включающую пять тренингов, четыре круглых стола по обмену опытом и два практикума общей продолжительностью почти 100 учебных часов. Кроме того, они получили литературу для самостоятельного изучения, а также имели возможность работы с психологом-коучем и обсуждения своих проблем с куратором из числа топ-менеджеров и начальников отделов

В процессе реализации программы резервисты учились грамотно планировать управленческую работу, проводить собеседования при найме, адаптацию новых сотрудников, осваивали технологию обучения на рабочем месте, а также развивали свои умения планировать время и разрешать конфликтные ситуации.

Оценка результата .

После обучения для резервистов проводилась контрольная работа. Затем с каждым из них индивидуально беседовали куратор управления, руководитель отдела, в котором работает сотрудник. Цели таких собеседований - Комиссия давала оценку по таким критериям: в какой степени продвинулся работник по сравнению с начальным уровнем, показанным на оценке, насколько ему удалось в своей практической деятельности применить полученные знания; как изменился его взгляд на управленческую работу и освоил ли он ее особенности.

Спустя два года после запуска программы, специалисты могли украсили головной офис компании «Свой Дом». Многие из них, самые талантливые и толковые сотрудники подразделений, стали кандидатами на перспективные должности. Некоторые успешно начали на них трудиться. Но совсем недавно все как-то застопорилось. Еще недавно о некоторых кандидатах в кадровый резерв отзывались как о многообещающих сотрудниках, теперь же говорят, что у них пропал интерес к работе и огонек в глазах.

Директора по работе с персоналом данная ситуация насторожила. Выяснилось, что руководители подразделений стали подтасовывать результаты аттестации. Система оценки работы сотрудников компании вроде бы была выстроена безупречно. Она позволяла адекватно оценивать успехи сотрудников. Большое значение уделялось оценкам, которые выставляли своим подчиненным руководители филиалов, и ведь они постоянно наблюдали за деятельностью сотрудников и кто как ни они могли лучше знать есть ли у кандидата внутренние резервы для карьерного роста или нет. И если до недавнего времени клиентские подразделения честно «ковали кадры» для головного офиса, то теперь они это делать перестали. Познакомившись с результатами аттестации, Директор понял, что наиболее успешные сотрудники получили от своих руководителей явно заниженные оценки. Точно такая же ситуация была и в других филиалах. То есть в удаленных офисах поняли, что, выставляя лучшим из лучших отличные оценки, они тем самым подписывают себе приговор, - этих работников у них неизбежно заберут. А самим им придется вновь набирать штат, обучать, воспитывать, «ковать» и: снова отдавать. Компания терпит самый настоящий кадровый голод. На те вакансии, которые мы могли бы идеальным образом «закрыть» нашими перспективными сотрудниками из подразделений, приходится брать кандидатов со стороны.

Ситуация, в которой оказалась компания «Свой Дом», прогнозируема для любого интенсивно развивающего бизнеса с разветвленной сетью филиалов, отделений и точек Компания находится на этапе, когда уже создана сеть подразделений и активно развивается центральный офис

На мой взгляд, ситуацию можно изменить способы получения информации из филиалов. Чтобы оптимизировать способы получения достоверной информации из филиалов и сделать оценку персонала более честной и адекватной, необходимо решить две очевидные задачи:

• изменить существующую систему оценки сотрудников так, чтобы она стала объективной;
• разработать систему мотивации и поощрения линейных руководителей, где главными критериями будут успехи в области управления персоналом.

Более подробно остановимся на первой задаче. Для ее реализации необходимо разработать и внедрить такой подход к оценке персонала, при котором учитываются не только мнения руководителей, но и основные объективные финансово-производственные показатели работы человека. По-хорошему, нужно также привлекать для оценки специалистов напрямую не заинтересованных в том чтобы оставить персонал на тех местах, которые они занимают. Именно решением этой задачи мы и займемся в курсовом проекте.

Рассмотрим нововведение по ряду классификационных признаков.

Классификация нововведения в кадровой работе

Таблица 2.

Организационная структура компании ОАО «Свой Дом».

Теперь более подробно, поэтапно рассмотрим, как проводилась оценка кандидатов в кадровый резерв.

Схема процесса выполнения функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв» до внедрения новой системы оценки.

Как видно из представленной схемы большое внимание при оценки уделялось мнению непосредственных руководителей. Безусловно, это немаловажный этап, ведь начальство должно хорошо знать возможности своих сотрудников их слабые и сильные стороны. Однако, как показала практика именно этот этап и погубил всю казалось бы идеально сконструированную систему оценки кандидатов. Мы называем изначальную систему идеальной только лишь потому, что в начале программы работы с кадровым резервом она эффективно работала и предоставляла действительно хорошие и ценные кадры. Но не будем забывать и о том, что через какое-то время на этапе стала происходить подмена результатов оценки.

Рассмотрим схему функционального разделения труда при выполнении этой функции «оценка кандидатов в кадровый резерв»

Оперограмма функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв»

до внедрения новой системы оценок.

Таблица 3.

Как видно из оперограммы в табл. 3, выполнение данной функции достаточно трудозатратно, особенно для отдела по работе с кадровым резервом. Они и собирают информацию и несколько раз анализируют собранную разными методами информацию. На оперограммы отчетливо видно, что если директора филиалов предоставят неверные данные, то даже у действительно хороших сотрудников шансы попасть в кадровый резерв сводиться к нулю. Что собственно и произошло в нашей ситуации.

Стоимость функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв»

Таблица 4.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (50 000+20 000+6 000+5 000) 81 000руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (81 000:10) 8 100руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются в течение года примерно 2 месяца (340:173,4=2 мес.) Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (8 100:12*2) 1 350 руб.

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (50 000+30 000+20 000+150 000) 250 000 руб. Но данная функция выполняется в течение 2 месяцев (340 ч.), поэтому трудозатраты составят (250 000 ´ 2) 500 000руб. Единый социальный налог равен (500 000´ 0,26) 130 000 руб. Затраты на выполнение функции составят (500 000 + 130 000 + 1 350) 631 350руб.

Функция по оценке кандидатов в кадровый резерв оказалась достаточно трудозатратной, особенно для отдела по работе с кадровым резервом, который собственно и проводит почти все оценочные мероприятия. Стоимость функции также достаточно велика, но не будем забывать о важности отбора в кадровый резерв. Ведь если отобрать в кадровый резерв недостойных сотрудников, то безоблачное будущее компании может стать под вопросом.

В самом начале работы компании «Свой Дом» с кадровым резервом система оценки работала безупречно, однако произошел сбой. Конечно, можно было бы просто уволить нерадивых директоров не меняя систему оценки, но по нашему мнению через определенное время скорей всего бы ситуация повторилась и директора бы вновь не захотели отдавать своих лучших сотрудников.

В полном объеме проанализировав данную ситуацию, мы предлагаем разработать и ввести новую систему оценки, которая бы комплексно позволяла оценить сотрудников, учитывая мнения не только непосредственных руководителей, но и основные объективные финансово-производственные показатели работы человека. Несомненно, предстоит провести большую работу по разработке и внедрению системы, а также по разъяснению Директорам филиалов о важности отбора хороших кандидатов в резерв. По нашему мнению это поможет в корне поменять ситуацию.

Для того чтобы определить насколько проект будет эффективен в условиях производства, в нашем случае-компании «Свой Дом»,необходимо оценить риски, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения.

Под риском понимают потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, неблагоприятного изменения основных управляемых параметров проекта. Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, то есть со случайными изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, а также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата в зависимости от предпринятого или не предпринятого действия

Итак, оценим риски которые могут возникнуть в процессе разработки, организации и внедрения новой системы «Оценки кандидатов в кадровый резерв» в компании «Свой Дом»

Перечень и результаты оценки рисков

Таблица 5.

По общей оценке самый высокий балл присвоен рискам на этапе организации проекта (Топ-менеджмент полагает, что внедрение новой системы оценки или другой подобной системы — исключительно ответственность HR-службы, Менеджеры не знают, какие вопросы могут возникнуть у их подчиненных и как на них отвечать, как и что рассказывать подчиненным о новой системе, Ограничение возможных инвестиций в проект) Первого можно избежать, если разъяснить топ-менеджменту важность этапа отбора кандидатов в кадровый резерв, а также необходимость работы с кадровым резервом для будущего компании. Второго можно избежать, если менеджеры будут включены в работу с новой системой с момента начала ее разработки, так же необходимо провести тренинг о важности данной процедуры для компании в целом. Третья проблема может быть решена следующим образом - Управлению по работе с персоналом необходимо ограничить функционал нового проекта наиболее важными задачами. Остальные риски по присвоенным баллам не превышают 25%, т.е вероятность их наступления мала.

Высокий приоритет риска «Отсутствие четкого, понятного людям описания системы» обусловлен важностью четкого понимания целей внедрения и грамотной постановки задачи проекта. Эта проблема может свести на нет все усилия разработчиков и лишить смысла все денежные вложения заказчика. Ей следует уделить особое внимание. Проблемы можно избежать, если на данном этапе продумать мероприятия по правильному вовлечению разных категорий сотрудников в процесс разработки новой системы.

Также высокий приоритет риска «Ограничение инвестиций в проект». Данный риск один из самых распространенных бизнес-рисков. Образовывающийся в результате нестабильности экономики предприятия. Этот риск вызван тем, что изменения в бизнесе компании настолько значительны, что планируемые выгоды могут быть не достигнуты или инициатива не реализована. Расходы на новую систему могут возрасти до нерентабельного уровня. Риск можно свести к минимуму, если последовательно применять модели оценки совокупной стоимости владений системы, сравнения с рыночными ценами, а также необходима четкая связь между инвестициями в проекте и результатами внедрения в бизнес.

Следующий риск, которому был присужден высокий приоритет риска «Менеджеры не обладают знаниями и навыками, необходимыми для реализации новой системы по отношению к подчиненным». Данный риск получил высокую по приоритетности оценку, так как именно на плечи рядовых менеджеров и их руководителей ляжет задача по реализации и работе с новой системой. Необходимо задействовать менеджеров с начального этапа разработки проекта, тогда не возникнет вопроса об отсутствии соответствующих знаний и навыков. А если же менеджеры не участвовали в разработке, то нужно, хотя бы обучить тому, как реализовать новую систему.

Риск «Неадекватный выбор системы оценки». Данный риск может быть результатом следующих допущенных ошибок: отсутствие необходимого инструментария, недостаточная квалификация специалистов отдела управления персоналом, формальное отношение к процедуре основателя бизнеса, Более того, подчас оценку персонала используют для прикрытия ошибочных управленческих решений. Проблему может решить комплексный подход к оценке целей организации, ее ресурсов, возможностей для реализации проекта. Изучения опыта по созданию похожих проектом, его анализ и повышение квалификации сотрудников отдела по работе с персоналом.

Риск «Мероприятия по внедрению новой системы не продуманы, а иногда и вовсе не предусмотрены на этапе разработки» Внедрение осуществляется по принципу: «главное написать и к положенному сроку отчитаться». Недоучет необходимых усилий по внедрению и излишне «оптимистичное» отношение к срокам внедрения все это может стать причиной приостановки проекта и финансовых потерь организации. Для того чтобы избежать данной проблемы необходимо определить лицо, которое будет контролировать все этапы разработки проекта.

Риск «Цели внедрения системы не совпадают с целями проекта»-эта проблема также вызвана отсутствием четкого понимания целей и задач проекта. Грамотное детальное планирование при разработке системы поможет избежать этой проблемы.

Риск «Менеджеры не знают, какие вопросы могут возникнуть у их подчиненных и как на них отвечать, как и что рассказывать подчиненным о новой системе»- можно снять данную проблему, если менеджеры будут включены в работу с новой системой с момента начала ее разработки, так же необходимо провести тренинг о важности данной процедуры для компании в целом.

Итак, самые высокие по приоритетности и весу риски со стороны организации. Это может быть вызвано ее внутренней неготовностью к переменам. Общая оценка рисков составляет-24,625. Риск при разработке новшества составляет - 9,375. На данном этапе имеет большое значение грамотная постановка задачи и компетентность сотрудников организации. Риск при организации новшества составляет-10. Данный этап очень важен для проекта. Здесь задумка воплощается в реальный проект. Именно на данном этапе встречается больше всего подводных камней. Для успешной организации проекта этого необходимо участие не только персонала организации, но и топ-менеджмента. А также понимание целей создания проекта. Риск при внедрении составляет- 5,25. Успех всего проекта зависит от того, насколько организация сумеет показать гибкость и восприимчивость к нововведениям. Рекомендации данные выше помогут свести вероятность возникновения этих рисков до минимума. Тем самым сделав процесс внедрения новшества безболезненным и эффективным для организации

Как видно из проведенного анализа, риски связанные с разработкой и внедрением новшества сравнительно не велики. Следовательно, систему можно рекомендовать к внедрению.

Проектная часть.

На основании выводов сделанных в теоретической и аналитической частях, мы приняли решение о разработке и внедрении в компании «Свой Дом» такого метода оценки кандидатов в кадровый резерв как Assessment Centre.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых эффективных и точных методов групповой оценки кандидатов на включение в кадровый резерв. Это метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Мы остановили свой выбор на данном методе, имеющим ряд позитивных особенностей

К позитивным особенностям проведения Assessment Centre нужно отнести:

• Комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
• Независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами:
• Объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени:
• Достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов:
• Сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

В аналитической части мы пришли к выводу о том, что необходимо сделать новую систему оценки комплексной, достоверной и объективной. Как видно из сказанного выше при помощи данного метода мы можем добиться поставленной задачи.

Суть метода Assessment Centre заключается в том, что исследователями разрабатываются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе.

В предлагаемую систему оценки войдут четыре основных инструмента: бизнес-симуляция, аналитический кейс, набор специальных тестов и индивидуальное интервью. Рассмотрим каждый из инструментов более подробно:

• Групповые упражнения позволяют оценить компетенции, проявляющиеся в командной деятельности, касающиеся умения выстраивать конструктивные отношения, организовывать работу группы, налаживать эффективную коммуникацию и реализовывать свой лидерский потенциал. В качестве группового упражнения будет использоваться ролевая игра.
• С помощью индивидуальных заданий наилучшим образом оценивается способность участника анализировать информацию и принимать обоснованные, взвешенные решения, планировать и эффективно организовывать собственную деятельность и работу подчиненных. Для индивидуальной оценки мы будем использовать бизнес-кейс.
• Тесты и опросники. Количество не превышает 2-3, они направлены на выявление уровня профессиональных способностей, особенностей типа личности.
• Глубинное интервью - проводится в конце центра оценки и служит для сбора дополнительной информации о каждом участнике. В ходе интервью выявляются индивидуальные особенности человека, анализируется его профессиональный и жизненный опыт с точки зрения оцениваемых компетенций. Также проводиться оценка финансово-производственных показателей деятельности работника. При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Рассмотрим более подробно, как будет проводиться оценка кандидатов в кадровый резерв после внедрения системы оценки Assessment Centre.

Схема процесса выполнения функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв» после внедрения новой системы оценки Assessment Centre.

Как видно из представленной схемы отдел по работе с кадровым резервом проводит большую работу оценке персонала, в которую входит сразу четыре этапа: ролевая игра, бизнес-кейс, тесты на выявление профессиональных особенностей и особенностей типа личности, а также глубинное интервью. Эти этапы позволяют комплексно оценить сотрудника, возможности его личностного и профессионального развития. Оценка проводится при участии нескольких экспертов, что позволяет объективно и достоверно оценить сотрудника. Благодаря этой системе решается проблема получения недостоверной и необъективной информации о кандидате в кадровый резерв.

Рассмотрим схему функционального разделения труда при выполнении этой функции «оценка кандидатов в кадровый резерв» после внедрения новой системы оценки Assessment Centre.

Оперограмма функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв»

после внедрения новой системы оценок.

Таблица 6.

Как видно из оперограммы в табл. 6, выполнение данной функции достаточно трудозатратно, особенно для отдела по работе с кадровым резервом. Однако на оперограмме отчетливо видно, что проведение оценочных мероприятий проходит при участии не только директоров филиалов, как было ранее, но и при участии начальника управления по работе с филиалами, а также сотрудников отдела по работе с кадровым резервом, один из сотрудников этого отдела пройдет обучение на курсах и получит возможность стать экспертом, начальник управления по работе с филиалами тоже станет экспертом. Информация полученная в результате оценки кандидатов благодаря этому достоверной.и.объективной.

Стоимость функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв» после внедрения новой системы оценки Assessment Centre.

Таблица 7.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (50 000+20 000+6 000+5 000) 81 000руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (81 000:10) 8 100руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются в течение года примерно 1,2 месяца (210:173,4= 1,2 мес.) Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (8 100:12*2) 810 руб.

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (50 000+50 000+30 000+20 000+150 000) 300 000 руб. Но данная функция выполняется в течение 1,2 месяцев (210 ч.), поэтому трудозатраты составят (300 000 ´ 1,2) 360 000руб. Единый социальный налог равен (360 000´ 0,26) 93 600 руб. Затраты на выполнение функции составят (360 000 + 93 000 + 810 ) 454 410руб.

Как видно Assessment Centre является довольно дорогим и сложным в организации методом оценки. Но поскольку данный метод считается самым надежным в оценке сотрудников, а важность отбора кандидатов в кадровый резерв стоит далеко не на самом последнем месте, то затраты по нашему мнению оправданы.

Мы рассмотрели схему выполнения функции после внедрения новой системы, построили оперограмму, просчитали стоимость ее выполнения, теперь следует более подробно остановиться на совокупности мероприятий необходимых на этапах по разработке и внедрении нововведения, где мы определим ответственных исполнителей, источники получения информации, ресурсы, а также сроки выполнения работ по каждому мероприятию, и конечно результаты. Все эти вопросы мы отразим в продуктово-тематическом плане нововведения.

Продуктово-тематический план нововведения

Таблица 8.

Далее мы должны разработать положение о формировании и работе с кадровым резервом, которое будет регламентировать работу подразделения в условиях внедрения новой системы оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre.

Приложение №1

к приказу ОАО «Свой Дом»

от ____ мая 2010 года №____

Положение

о формировании и работе с кадровым резерв.

1. Общие положения.

1.1 Резерв руководящих кадров ОАО «Свой Дом» (далее – резерв) – это работники ОАО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

1.2 Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:

• постоянного пополнения кадров руководителей ОАО «Свой Дом» высококвалифицированными специалистами;
• своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;
• повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);
• снижения рисков при назначениях руководящих работников;
• мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления :

1.3.1 Формирование резерва:

· анализ потребности в резерве;

· выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

· оформление и утверждение списков резерва.

1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящих должностей.

1.3.3. Реализация резерва:

· обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;

· систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;

· корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя управления по работе с персоналом.

2. Основные принципы и порядок формирования резерва.

2.1 Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

• прогноза изменения структуры руководящего аппарата;
• потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;
• фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;
• количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;
• числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

2.2. Резерв руководящих кадров ОАО «Свой Дом» формируется из следующих источников:

• квалифицированные специалисты;
• заместители руководителей подразделений;
• руководители подразделений (среднего звена);
• работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ОАО «Свой Дом».

2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:

• возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст не превышающий 40 лет);
• уровень образования ( минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);
• состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);
• стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;
• квалификационные требования по планируемой должности.

2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование метода Assessment Centre,в который входит:

• Ролевая игра, позволяющая оценить компетенции, проявляющиеся в командной деятельности, касающиеся умения выстраивать конструктивные отношения, организовывать работу группы, налаживать эффективную коммуникацию и реализовывать свой лидерский потенциал.
• Бизнес-кейс поможет наилучшим образом оценинить способность участника анализировать информацию и принимать обоснованные, взвешенные решения, планировать и эффективно организовывать собственную деятельность и работу подчиненных.
• Тесты направлены на выявление уровня профессиональных способностей, особенностей типа личности.
• Глубинное интервью где выявляются индивидуальные особенности человека, анализируется его профессиональный и жизненный опыт с точки зрения оцениваемых компетенций. Также проводиться оценка финансово-производственных показателей деятельности работника.

2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов, вышестоящими руководителями совместно с управлением по работе с персоналом.

Желающие вступить в кадровый резерв заполняют письменное заявление о намерении либо непосредственный руководитель работника представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию. Заявления поступают в отдел по работе с кадровым резервом. После чего проводиться оценка кандидатов.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной информации по результатам оценки, с учетом потребности в резерве и мнения экспертов выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки, которая используется для составления индивидуального плана подготовки и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

2.6. Резерв формируется для назначения на должности от начальника отдела, им равные и выше. Списки резерва на руководящие должности Управления ОАО «Свой Дом», директора и заместителя директора ОАО «Свой Дом» формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности – директором структурного подразделения.

2.7. В целях обеспечения контроля и учета, на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва» , которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

3. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей руководителей структурных подразделений проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва осуществляться без отрыва от производства в Учебном центре корпорации

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

3.1 Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ОАО «Свой Дом» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

3.2. Подготовка предусматривает :

· Мотивирующую вводную сессию. Лекция посвящена роли и значении сотрудников в компании, описанию круга задач, которые предстоит решать в позиции начальника отдела. Разъяснению будущих должностных обязанностей и правил, регулирующие работу управленца.

· пять тренингов

· четыре круглых стола по обмену опытом

· два практикума.

В процессе резервисты учатся грамотно планировать управленческую работу, проводить собеседования при найме, адаптацию новых сотрудников, осваивают технологию обучения на рабочем месте, а также развивают свои умения планировать время и разрешать конфликтные ситуации.

3.3. Продолжительность обучения составляет 100 учебных часов.

3.4. Для формирования представления о деятельности всей компании, работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

3.5. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки. При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата. Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ОАО «Свой Дом».

3.6. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ОАО «Свой Дом».

4. Реализация резерва.

4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ОАО «Свой Дом» при решении вопросов назначения на руководящие должности.

4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва.

4.3. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 01 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ОАО «Свой Дом» целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Предложения по стимулированию персонала.

Нам необходимо выработать конкретные предложения по стимулированию персонала в процессе разработки, внедрения и последующего использования новой системы оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre в кадровой работе организации.

На этапе внедрение предполагается проводить социально-психологическую, профессиональную, материально-техническую подготовку работников. Необходимо отметить, как предполагается стимулировать реализацию предложений.

Социально-психологическая подготовка к внедрению.

• Организация бесед среди управленческого и производственного персо­нала для разъяснения необходимости внедрения проекта.
• Ознакомление работников филиалов с необходимостью внедрения проекта;
• Ознакомление с основными этапами проекта, с необходимостью перераспределения функций;
• Сглаживание напряженного морально-психологического климата в связи с изменениями в системе оценки кандидатов.

Система стимулирования работников, занятых в процессе внедрения
проекта.

• Для стимулирования работников и скорейшего продвижения проекта необходимо использовать как материальное, так и моральное поощрение участников проекта.
• При ознакомлении сотрудников отдела с проектом нужно сделать акцент на необходимости нововведений, ведь это приведет к повышению показателей (в частности - прибыли), а следовательно - повыше­нию заработной платы.
• Тем сотрудникам, которые будут участвовать в непосредственной разработке и внедрении, проекта выплатить премии, наградить грамотами и внести запись в личное дело о том, что данный сотрудник участвовал во внедрении проекта.

Социально-экономическое обоснованием проектных предложений.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменении в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
1)Обеспечение полной реализации потенциала работников организации

2)Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.

3)Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
4)Повышение конкурентоспособности персонала.

5) благоприятный социально-психологический климат

6)Формирование благоприятного имиджа компании.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1) Снижение текучести кадров проработавших в организации более одного года в связи с нереализованными ожиданиями по продвижению.

2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации, недооценка способностей работника и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования технологии управления персоналом должны формироваться и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Большое значение имеет взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны — экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Оценка эффективности проектов совершенствования технологии оценки кандидатов требует определения не только социальных, но и экономических последствий их реализации. Поэтому далее мы будут предложены данные для оценки экономической эффективности проекта и проведена их оценка.

Исходные данные для оценки экономической эффективности

проекта совершенствования технологии управления персоналом

в организации

Таблица 9.

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2010 год: 350+70+250 =670 тыс.

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс.руб. :

2010 (на конец года): 0,0

2011 (на конец года): 810-450=360 тыс.

2012 (на конец года): 810-450=360 тыс.

2013 (на конец года): 810-450=360 тыс.

2014 (на конец года): 810-450=360 тыс.

2015 (на конец года): 810-450=360 тыс.

Расчеты основных величин представлены в таблице 10

Результаты расчетов основных величин

Таблица 10

ИД =

Р =

лет.

ЧДД = 698 => ЧДД > 0

Т_ок =3,16 лет, Т_р = 5 лет => Т_ок < Т_р

ИД=2,042 => ИД > 1;

Р=20,84 => Р > 0 ;

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Заключение .

В данном курсовом проекте был рассмотрен вопрос разработки нововведений при работе с кадровым резервом, цели необходимость этой работы, а также был проведен анализ работы системы оценки кандидатов в кадровый резерв на примере организации ОАО «Свой Дом» и предложена новая система оценки. В результате проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:

Теоретическая часть:

• Мы рассмотрели цели работы с кадровым резервом, познакомились с основными этапами работы с кадровым резервом и более подробно остановились на вопросе оценки кандидатов в кадровый резерв.
• Мы ознакомились с опытом работы с кадровым резервом на примере таких компаний как Спортмастер, Автомир, Катрис – Комплект и ИД Абак-Пресс
• Вывод: в последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе. Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

Аналитическая часть:

• Рассмотрены этапы работы с кадровым резервом на примере «Свой Дом», и более подробно осветили вопрос оценки кандидатов потому как именно на этом этапе у компании появились проблемы, заключающиеся в намеренном предоставление неверных результатов оценки.
• Проанализирована система оценки кандидатов в кадровый резерв и сделан вывод о том, что технология оценки нуждается в изменении, так как в данной технологии уделялось большое внимание субъективному мнению непосредственного руководителя, тем самым данная технология оценки давала недостоверные и необъективные данные, что стало препятствие для пополнения кадрового резерва.
• Проведена оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе разработки, организации и внедрения новой системы «Оценки кандидатов в кадровый резерв» в компании «Свой Дом», сделан вывод о том что, безусловно, риски присутствуют, но если следовать рекомендациям, данным в анализе, то их можно будет свести к минимуму.

Проектная часть:

• Предложены новая система оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre, а также оценена стоимость выполнения данной функции.
• Предложено новое положение о формировании и работе с кадровым резервом
• Разработан перечень мероприятий по разработке и внедрению проекта с указанием сроков их выполнения.

• Предложены методы стимулирования сотрудников при внедрении проекта
• Проведена оценка экономической и социальной эффективности проекта.

Все эти мероприятия направлены разработку и внедрение новой системы оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre. Таким образом, цель, которая была поставлена в самом начале курсового проектирования достигнута.

Список литературы.

1)Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я Кибанова, ИНФРА-М, 2008г.

2) Статья « Живой источник», или работа с кадровым резервом», журнал Кадровик, март 2007г.

3) Статья «Необходимость создания кадрового резерва зависит от желания заглянуть в

будущее», журнал Кадровик, июнь 2005г.

4) Статья «Разработка программы формирования кадрового резерва», журнал Кадровик,

май 2005г.

5) Формирование кадрового резерва Автор: к.п.н. Бадаева Светлана

6) Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити,

2001 г.

7) Статья «Найти и перепрятать: Риски программы подготовки кадрового резерва»,

журнал HR Менеджмент, Автор: Сергей Пархоменко 2008г.
8) Статья «Ищем золото, или повесть о кадровом резерве» hr-portal.ru, 2009г

9) Кадровые нововведения в системе управления персоналом: Смирнов Б.М. Уч. пос. –

М.: ЛА «Варяг», 1996.

10) Статья «Создание кадрового резерва», Автор: Мария Антонова Март 2008

11). Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. Травин

В,В., Дятлов В.А М.: Дело ЛТД, 2003г.

Интернет-ресурсы:

hr-portal.ru

kadrovik.ru

Сноски:

[1] Статья «Мотивация карьерой» журнал Кадровик,октябрь 2008г.