| Скачать .docx |
Реферат: Контрольная рабоат по Менеджменту 3
Оглавление
Внедрение инноваций в организации. 3
Оцените тип изменений, проводимый в компании. 5
Было ли ошибочным внедрять автоматизированную систему сетевого планирования в компании «Х». 6
Какой конфликт описан в ситуации? Рассмотрите его механизм. 6
Что теперь должен делать Долин?. 14
Внедрение инноваций в организации
Серьезная ошибка
− Почему твоя бригада устанавливает воздуховоды на 7-ом этаже восточного крыла? У нас же там целых две недели резервного времени. Сейчас в критическом положении находится воздуховод на 6-ом этаже в западном крыле. Ей-богу, Иван Михалыч, это же должно быть сделано еще месяц назад. А сейчас вы не даете работать на 6-ом этаже западного крыла ни сантехникам, ни электрикам, потому что всех своих людей направили на работу совсем в другое место. Тебе это все равно?
− Нет, Петр Васильевич, мне не все равно, но мне кажется, что я уже совсем ошалел от этой новой системы планирования по методу критического пути.
− Я еду на площадку, чтобы поговорить с тобой. А пока перебрось всех людей на 6-ой этаж западного крыла.
Петр Васильевич Долин бросил телефонную трубку, схватил пальто, папку с документами и направился к своей машине. Он 16 лет проработал в компании «Х» и сейчас руководил проектом по постройке больницы. Долин был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе компьютерных технологий для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы: «Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег». Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой – весь этот переход на сетевые графики. С технической точки зрения система работала отлично, но он не получил тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.
Иван Михайлович Ганин всегда был сознательным и надежным бригадиром, руководил работами по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха. Однако, после внедрения сетевого графика Ганин, кажется, совсем утратил навыки руководства бригадой. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в строительстве больницы. По пути к стройплощадке Долин даже подумал, что Ганин ошибается преднамеренно, может, он просто хочет саботировать введение сетевого графика на строительстве этой больницы. «Быть этого не может», - сказал про себя Ганин, паркуя машину рядом с вагончиком, в котором размещалась контора.
Долин нашел Иван Михайловича на 6-ом этаже западного крыла, где его бригада уже начинала работу с этим оказавшемся в критическом положении воздуховодом. «Иван Михалыч, я надеюсь, мы сможем понять, в чем причина наших бед в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было».
− Мне эти штучки тоже не нравятся, Петр Васильевич.
− Хорошо, Иван Михалыч. Давай-ка сначала посмотрим на последнюю недельную распечатку сетевого графика, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?
− Думаю, что в багажнике автомобиля.
− В багажнике?! Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи в багажнике!?
− Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных цифр.
− Ты же получил копию «Руководства по применению метода сетевого планирования», не так ли?
− Да, я получил все 200 страниц этого руководства.
− И ты посещал семинар, где я объяснял, как работает система?
− Да, я был на семинаре.
− Ну, тогда, что за …
− Петр Васильевич, 8 лет я был хорошим бригадиром. Если же вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по тележке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают решения сами и общаются друг с другом на русском языке. А вы поищите себе другого бригадира.
Оцените тип изменений, проводимый в компании.
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям[1] .
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. В этом заключается актуальность данного вопроса в теории и практики менеджмента.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты:
технологические;
структурные;
методические;
человеческие;
психологические;
политические;
финансовые и другие.
Изменения происходят в некрупной строительной компании. Основной конфликт происходит между руководителем предприятия Долиным Петром Васильевичем и Ганиным Иваном Михайловичем, суть конфликта кроется в неспособности бригадира Ганина к быстрой адаптации изменениям, происходящим в организации.
Тип изменений, происходящий в организации носит технологический характер, так как связан с развитием организации труда.
Было ли ошибочным внедрять автоматизированную систему сетевого планирования в компании «Х».
Нет, внедрение автоматизированной системы сетевого планирования в компании не было ошибочным. Но должно было осуществляться другим образом.
В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.
Как видно из данной ситуации, руководитель Долин, должен был осуществить подготовку и обучение к переходу на новую автоматизированную систему прежде, чем ввести ее.
Тем самым, это не повлекло бы за собой уход надежного работника.
Какой конфликт описан в ситуации? Рассмотрите его механизм.
Организационно-технологические конфликты. Такие конфликты возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал, например, когда руководство организации нарушает ранее принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы:
изменение технологии производства / работы[2] ;
Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их появление обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций, например, кто-то из сотрудников заинтересован в инновационных изменениях, а кто-то, напротив, предпочёл бы существующие ныне порядки.
Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными события, и её субъективное значение зависит от того, какое объяснение даёт этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в борьбу. Следует знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов (см. рис. 1):
Возникновение разногласий.
Возрастание напряжённости в отношениях.
Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из её участников.
Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряжённости.
Исход (разрешение) конфликта.
Рис. 1 График развития конфликта
Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%, если на фазе подъёма – на 46%, на стадии пик – менее 5%, на стадии спада – около 20%, на стадии «вторичный период роста» - менее 7%, на стадии «вторичный пик» - менее 2%.
При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми[3]
Согласно рассмотренному механизму развития конфликта, охарактеризуем каждый этап:
Возникновение разногласий.
Возникновение разногласий произошло вследствие введение новой сетевой системы.
Долин был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе компьютерных технологий для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы: «Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег». Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой – весь этот переход на сетевые графики.
Возрастание напряжённости в отношениях.
Возрастание напряженности в отношениях происходило после внедрения сетевой системы. С технической точки зрения система работала отлично, но Долин не получил тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.
Однако, после внедрения сетевого графика Ганин, кажется, совсем утратил навыки руководства бригадой. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в строительстве больницы – говорится в описании ситуации. Очевидно, что бригадир растерялся после введения сетевого графика.
Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из её участников.
По пути к стройплощадке Долин даже подумал, что Ганин ошибается преднамеренно, может, он просто хочет саботировать введение сетевого графика на строительстве этой больницы. В данном отрывке мы видим, что конфликт подходит к своему пику.
Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряжённости.
Диалог конфликтующих сторон на стадии пика:
«Иван Михалыч, я надеюсь, мы сможем понять, в чем причина наших бед в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было».
− Мне эти штучки тоже не нравятся, Петр Васильевич.
− Хорошо, Иван Михалыч. Давай-ка сначала посмотрим на последнюю недельную распечатку сетевого графика, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?
− Думаю, что в багажнике автомобиля.
− В багажнике?! Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи в багажнике!?
− Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных цифр.
Здесь, мы ясно понимаем что Ганин не понимает и недооценивает роль произошедших инноваций. Он проявил себя консерватором.
Исход (разрешение) конфликта.
Исход конфликта – бригадир, не сумев адаптироваться под новые условия работы, уходит.
Петр Васильевич, 8 лет я был хорошим бригадиром. Если же вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по тележке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают решения сами и общаются друг с другом на русском языке. А вы поищите себе другого бригадира.
Одна из главных проблем заключается в том, что руководитель выбрал не самую эффективную модель осуществления изменений, а именно директивную. Долин не сделал анализа существующей ситуации, ни опросил сотрудников, с выявлением мнений о сетевом графике.
Ганин испытал стресс, вызываний самой природой изменения, когда сотрудник проявляет неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимает наступившую неопределенность. Работник может сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности работе, или отсутствия явных проблем.
Для избегания этой проблем руководитель должен был осуществлять процесс изменения в организации другим образом, например, используя системный подход.
К примеру, Долин должен был наметить план казуальных перемен. Для этого нужно было провести анализ существующей организационной структуры, обучить сотрудников новой системе сетевого графика, замотивировать и убедить их в необходимости перемен. Отчасти эти рекомендации можно увидеть в действиях руководителя.
Однако, мало только ввести новую систему графика, нужно еще поработать с коллективом, помочь в адаптации к новой системы работы. Быстрых результатов наблюдать не приходится, наступает черед работы с установками, восприятиями, мотивацией персонала. После изменений условий труда нужно изучить динамику межгрупповых отношений.
Результаты мы сможем заметить после анализа упомянутых выше категорий. Результат может выглядеть как повышение производительности труда, увеличении объема продаж, сокращении издержек, увеличении дохода. Обратный результат свидетельствует об ошибке менеджмента. Общий вид предлагаемого системного подхода изображен на рисунке 1 .
Рисунок 1. Системный подход.
Система планирования заставляет менеджеров согласиться с тем, что всегда существует выбор между: различными возможными действиями и что этот выбор является частью их работы. Это приводит к рассмотрению разнообразных альтернатив и преднамеренному определению всех практических способов разрешения каждой конкретной проблемы. Искомые решения будут результатом осмысления, а не просто первым, что придет в голову. Отсюда вытекает второй принцип: все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные. Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соответствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной информационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы. Кроме того, необходим такой общий настрой при анализе, который при принятии решений прогоняет излишнюю эмоциональность. Необходимо также принимать во внимание так называемые «мягкие» факторы, такие, как соответствие предлагаемого образа действий культуре и структуре организации.
Третий принцип звучит так: если оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы. Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу. Исходя из этого, в задачах менеджмента записывается все, что имеет смысл записать. Альтернативные варианты решений являются одной из причин постоянной записи проблем. Причина выбора определенного образа действия заключается в том, что сам факт записи фокусирует основные моменты в сознании и приводит к более ясному пониманию проблемы. Слишком часто организации принимают важные решения, даже не определив четко, чего же они на самом деле хотят достичь. А если организация не знает своих целей, как она может знать, когда она их достигнет? Другой причиной необходимости письменной документации является следующее — с ее помощью гораздо легче удостовериться в том, что нормативы, заданные априори, были действительно достигнуты.
Четвертым принципом является планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется командный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.
В процессе планирования следует поощрять рост идей из различных областей организации и применение открытых подходов, которые необходимы для стимулирования этого результата. Из любого закоулка компании могут появиться хорошие возможности с большим потенциалом, и они являются той «диетой», которая необходима для дальнейшего полноценного существования «тела» организации[4] .
Пятый принцип можно сформулировать следующим образом: распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим. Нельзя сказать, что эта техника менеджмента охватывает всех, кроме некоего Билла Смита, или кроме отдела управления персоналом, или производственного отдела, или любой другой части организации. Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен быть знаком с описанными аспектами этого подхода. Но это и означает также, что необходимо обеспечить каждого необходимым объемом информации, чтобы сделать возможным планирование. Это не значит, что в офисе от подчиненных теперь не должно быть никаких секретов, но нельзя скрывать необходимую информацию, например, отдел управления персоналом должен быть в курсе основных направлений развития организации. Здесь мы опять имеем дело с принципом коммуникации.
Что теперь должен делать Долин?
Долину теперь необходимо, разрешить конфликтную ситуация с Ганиным.
Для этого необходимо провести обучение Ганина.
Пересмотреть стратегию введение изменений в организации, «очеловечить» ее, выражаясь словами бригадира.
Могу предложить, стратегию, основанная на переговорах. Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления
Долин оказался в конфликтной ситуации. Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.
Также нам необходимо, преодолеть сопротивление изменениям.
Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.
Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.
Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.
Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.
Проактивная форма работы подразумевает систематическое выявление, от кого будет исходить сопротивление и какие формы оно примет, и составление предвосхищающего плана управления сопротивлением. Такой план представляет собой максимально подробные и продуманные ответы на ряд вопросов: откуда придет сопротивление? Каким оно будет? Как мы сможем его распознать? Как можно будет его смягчить? Кто сможет наилучшим образом отреагировать на сопротивление в каждом конкретном случае?
Реактивная форма представляет собой работу с сопротивлением, возникшим и выявленным по ходу дела. Сопротивление распознается, отыскивается его главная причина, и корректируется посредством персонального коучинга. Главная причина сопротивления выявляется по модели ADKAR: это может быть недостаток осведомленности, желания, знаний, возможностей или позитивного подкрепления.[5]
Существует 10 эффективных последовательных приемов преодоления сопротивления организационным изменениям:
1. Выслушать все возражения и вникнуть в их суть.
2. Фокусироваться на вопросе: «Что?», временно пуская на самотек вопрос: «Как?»
3. Устранить барьеры.
4. Предложить простые, ясные альтернативы и последствия.
5. Вселить надежду.
6. Продемонстрировать реальные, вещественные преимущества изменений.
7. Использовать личные просьбы и обращения.
8. Перетянуть на свою точку зрения самых активных инакомыслящих.
9. Пойти на допустимые уступки.
10. Использовать административный авторитет и финансовые поощрения.
Независимо от того, встретили ли изменения сопротивление или были сравнительно легко приняты, специалист должен точно знать, что он будет делать в любом случае, и как работать на всех стадиях проекта до его завершения.
1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: учебник/ В.Г.Алиев, С.В. Дохолян С.В. – М.: Экономика, 2004. – 310 с.
2. Брукс Я. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: Учеб.-3-е изд./Пер. с англ. - М.: Дело и сервис, 2008.- 464 с.
3. Васильев Г.А. Организационное поведение: учебное пособие для вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» (061100) и «Управление персоналом» (062100) / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. - М.: Юнити – Дана 2005. – 255 с.
4. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник/ Л.Г. Зайцев, Т.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2005. – 665 с.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие /Ю.Д. Красовский. – 2 изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2003. – 511 с.
6. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник/ К.Э. Оксинойд. – М.: КНОРУС, 2009. – 480 с.
7. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – Спб.: Питер, 2004. – 432 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
8. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. – Новосибирск: САФБД, 2009. – 362 с.
9. Организационное поведение : Практикум / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – Спб.: Питер, 2006. – 272 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
10. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание./ Пер. с англ. Под ред. Е.Г. Молл. – Спб.: Питер, 2004. – 637 с.: ил.
[1] Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: учебник/ В.Г.Алиев, С.В. Дохолян С.В. – М.: Экономика, 2004. – 310 с
[2] Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие /Ю.Д. Красовский. – 2 изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2003. – 511 с.
[3] Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. – Новосибирск: САФБД, 2009. – 362 с
[4] Организационное поведение : Практикум / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – Спб.: Питер, 2006. – 272 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
[5] Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание./ Пер. с англ. Под ред. Е.Г. Молл. – Спб.: Питер, 2004. – 637 с.: ил.