Реферат: Адаптация персонала в организации 3

Содержание

Глава1. Сущность и цели адаптации………………………………………….5

Глава 2. Управление процессом адаптации………………………………..…9

Глава 3. Методы адаптации персонала……………...……………………...…11

Заключение………………………………………………………………… ..…16

Список использованной литературы………………………………………..19

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее не зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Цель работы :изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

- определить сущность и цели адаптации;

- определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;

- изучить методы осуществления адаптации персонала.

Предметом контрольной работы является система адаптации персонала.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава1. Сущность и цели адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении новых кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная – (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) - включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду.[1] Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда[2] .

Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную (трудовую) адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер[3]

Когда человек поступает на работу он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, общественной организации и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.[4]

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.[5]

Принципиальными целями адаптации являются:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [6]

Глава 2. Управление процессом адаптации

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.[7]

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;[8]

Глава 3. Методы адаптации персонала

В большинстве нынешних компаний и организаций вопросам адаптации персонала уделяется очень мало внимания. Множество руководителей, применяют довольно простую схему ознакомления работников с их прямыми обязанностями и вопросами работы, путем выдачи должностных инструкций и регламентов. Проблема при таком подходе к адаптации персонала в том, что большинство работников, при выполнении своих обязанностей столкнувшись с вопросами и проблемами по работе, не всегда могут самостоятельно их разрешить и найти соответствующую информацию быстро. Помимо этого, большую роль в освоении нового коллектива играет и культурная составляющая организации. Ведь всем известно, что во многих организациях к новым работникам по началу относятся пренебрежительно.

Система адаптации обычно включает в себя ряд мероприятий, которые посещает новый сотрудник (welkome-тренинг, общение с наставником), а еще документы, с которыми он должен ознакомиться. Это может быть и краткая "Памятка новичка", или красочный буклет "Книга нового сотрудника". На тренинге рассказывается об истории предприятия, его корпоративной культуре, составе холдинга, важных лицах дирекции и их полномочиях. Т.е. сразу же новому сотруднику преподносится информация, которая в дальнейшем поможет ему избежать промахов, неловкости, адаптироваться и построить свою карьеру. (как зовут директора, как принято наказывать за опоздания, дресс-код организации, ознакомление с "картой офиса" и т.д.) Но главное конечно, если наставника правильно мотивировать. Только тогда они действительно будут помогать "новичку". Главными методами адаптации персонала является наставничество и коучинг.

Наставничество. Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставничество считается одним из самых старых и эффективных способов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам компаний, в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Сам процесс обучения, проходит непосредственно в коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е. его наставника. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен. Наставничество как метод адаптации персонала получил еще большее распространение на фоне понятия «обучающаяся компания». Подобная компания празднует успех на общем рынке, и становиться сильнее конкурентов, благодаря быстрому и правильному ответу на изменения деловой среды. Руководители подобных компаний, внедряют новейшие технологии, которыми заботятся о профессиональном успехе своих подчиненных.

Все вышеописанные особенности требуют создание обучающейся компанией эффективной системы обучения сотрудников, в которой учитывались бы все возможные способы обучения сотрудников за пределами рабочего места, а также возможности передачи профессиональных знаний и умений на рабочем месте. Теоретическая часть обучения проходит в виде организованной внутренней школы, путем проведения лекций, семинаров и тренингов специалистами. Внедрение теоретических знаний на практике, происходит методом наставничества, при чем в роли учителей уже будут выступать опытные сотрудники самой организации.
В тех компаниях, которые имеют внутренние школы, теоретическая подготовка сотрудников проходит раз в полгода. Вновь принятым сотрудникам теоретический курс лекций и семинаров, проводят впервые 3 месяца их работы. Наставничество как метод адаптации и обучения персонала решает важнейшие задачи, в их числе:

Является эффективным способом передачи знаний и умений от высококвалифицированных работников вновь принятым на работу сотрудникам;

Способствует более быстрому освоению новичком сложившихся в коллективе корпоративных ценностей и командного духа;

Повышает мотивацию самого наставника к выполнению возложенных на него обязанностей по обучению новых работников, т.к. в лице вышестоящего начальства удостоился за личные и профессиональные заслуги звания наставника, что также укрепляет и его авторитет в коллективе.

К задаче наставникаотносится не только быть всегда рядом с его учеником и оказывать поддержку, но также показывать своим примером нужный подход к выполняемой работе. На первом этапе наставник проводит теоретическую подготовку нового сотрудника, предоставляет ему необходимую информацию о работе. Далее наставник старается глубже внедрить стажера в практическую составляющую обучения, при этом на практике могут использоваться реальные рабочие ситуации, с разбором и обсуждением всех особенностей работы. Наставник, за выполнение возложенных на него функций, получает ряд привилегий со стороны вышестоящего руководства. К их числу можно отнести, прежде всего, доверие со стороны руководителей компании, статус лидера в коллективе и повышение собственной репутации. Кроме этого, наставник получает материальное вознаграждение в виде надбавки к зарплате за добросовестное выполнение возложенных не него функций, а хорошо зарекомендовавшие себя наставники со временем будут включены в резерв управленческого состава компании.

Коучинг. Второй инструмент адаптации персонала – коучинг, который подразумевает не столько самообучение работника, сколько раскрытие сотрудником своего внутреннего потенциала и большой отдачи в работе. Коучинг направлен в первую очередь на то, чтобы раскрыть в человеке как можно больше способностей в работе, повысить качество его работы и умений учитывая, что в каждом работнике этот потенциал есть, его лишь нужно раскрыть, основываясь на том, что каждый человек обладает гораздо большим способностями, чем он думает.

У коучинга при управлении адаптацией персонала есть ряд неоспоримых преимуществ, в частности он экономит много рабочего времени, которое затрачивается на адаптацию работником в новом коллективе и управленческие решения. Кроме того, сам коучинг требует совсем немного времени, а работнику достаточно постоянно и без «перегрузок», применять основные принципы метода при работе с новым коллегой, и это совершен точно занимает меньше времени, по сравнению с прочитыванием различных инструкций, правил, регламентов, памяток и указаний.

Коучинг – термин, введенный в обращение бизнес-сферы в начале 90-х годов прошлого столетия английским консультантом Джоном Уитмором. Дословно «коучинг» переводится как «тренировать, наставлять»[9] . Коучинг в общем смысле слова понятие более емкое, сочетающее в себе психологию, логику, менеджмент и самоорганизованность, коучинг процесс, ориентированный на достижение различных жизненных целей.
Успех данного метода осуществления адаптации работников, заключается в высокой эффективности и универсальности коучинга.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Заключение

В данной контрольной работе нами рассмотрена проблема адаптации персонала, сущность и ее методы осуществления.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Основные цели адаптации работников:

- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.

- уменьшение стартовых издержек.

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

- сокращение текучести кадров среди новых работников.

Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Если предприятие хочет иметь сотрудников и низкий процент текучести, необходимо уделять этому время. Потому, что именно адаптация:

помогает новичку преодолеть стадию тревожности и неизвестности;
быстро вырабатывает доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника с тем, чтобы с большей долей вероятности он остался в ней;
дает возможность получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;
снижает вероятность скорого увольнения нового работника.

Вся система адаптации персонала организации включает в себя не только документы, регламентирующие мероприятия по освоению нового коллектива, но людей, которые такие мероприятия проводят и конечно инструменты, с помощью которых адаптация персонала становится процессом отлаженным. Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества и коучинга. Наставничество – это способ осуществления адаптации персонала, таким образом, когда опытный работник ведет контроль работы нового сотрудника, помогая и контролируя его работу на основании своего опыта. Коучинг, который подразумевает не столько самообучение работника, сколько раскрытие сотрудником своего внутреннего потенциала и большой отдачи в работе. Подводя итог выше сказанному, следует подчеркнуть, что наставничество, как метод управления адаптацией персонала предприятия применяется наиболее широко, потому, что неоднократно показывает свою высокую эффективность на деле, и как следствие этого стало традиционным. Коучинг же по отношению к первому методу, более молодой способ управления адаптацией новых работников в современном российском предпринимательстве, но в тоже время очень перспективный, при чем коучинг входит в число одних из самых эффективнейших инструментов управления. Естественно при желании работника можно грамотно сочетать и тот другой способ адаптации, и в этом случае продвижение еще недавно считавшегося «новичком» сотрудника по работе будет более динамичным и успешным. Потому, как показывает опыт, «наполеоновские» масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, очень часто неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его периода адаптации и демотивирующей мотивационной системой. Наличие такого круговорота новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: АКАДЕМИЯ, 2011.-398с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, -М.:АСМ,2008.-400с.

3. Ефремова Т.Ф. Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 1. А-Л.-М.:АСМ, 2008.-1075с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2003.-411с.

5. Кисляков Г.В Менеджмент. Основные термины и понятия. Словарь. – М.: ИНФРА – М, 2003. -500с.

6. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.:ИНФРА- М, 2006.-230с.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Статус, 2007. -398с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2003. -398с.

[1] Ефремова Т.Ф. Современный толковый словарь русского языка. В 3 томах. Том 1. А-Л.-М.:АСМ, 2008.-С.340

[2] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2003 –С.359.

[3] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.– М.: ИНФРА-М, 2007- С.200

[4] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2003 –С.359

[5] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: АКАДЕМИЯ, 2011- С. 187

[6] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: АКАДЕМИЯ, 2011- С. 168

[7] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.– М.: ИНФРА-М, 2007- С.200

[8] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2003 –С.330

[9] Кисляков Г.В Менеджмент. Основные термины и понятия. Словарь. . – М.: ИНФРА – М, 2003 –С.359.