Реферат: Разработка стратегии диверсификации фирмы

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы выбора стратегии фирмы 4

1.1 Понятие и виды стратегий 4

1.2 Понятие диверсификации. Стратегии диверсификации фирмы. 8

2 Характеристика ООО «Ремстрой» 17

2.1 Миссия и цели ООО «Ремстрой» 18

2.2 Анализ макросреды ООО «Ремстрой» 21

2.3 Анализ микросреды ООО «Ремстрой» 24

3 Разработка стратегии диверсификации фирмы 28

3.1. Описание рынка 28

3.2 Характеристика сырья 29

3.3 Характеристика продукции 31

3.4 Обоснование выбора оборудования для производства корпусной мебели из тамбурата 32

Заключение 34

Список использованной литературы 35

ВВЕДЕНИЕ

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Цель данной работы заключается в закреплении полученных знаний по дисциплине стратегический менеджмент, а также разработка стратегии диверсификации фирмы на примере ООО «Ремстрой».

Для достижения поставленной цели в ходе работы сформированы следующие задачи:

- изучение понятие диверсификации, стратегии диверсификации фирмы;

- проведение анализа макроокружения, анализа внутренней среды;

- разработка предложений по стратегии диверсификации ООО «Ремстрой».

1. ПОНЯТИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ФИРМЫ.

1.1 Понятие и виды стратегий

Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли М.Портер указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

1.1.1 Лидерство по издержкам

Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.

2. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы

3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

1.1.2 Дифференциация

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.

1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

1.1.3 Фокусирование

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

1.2 Понятие диверсификации. Стратегии диверсификации фирмы.

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам:

1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная.

2. В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Разделяют несвязанную диверсификацию и связанную диверсификацию, которая может быть вертикальной или горизонтальной. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация— это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов (сфер деятельности). Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами.

Необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.

Возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

• внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

• внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений.

Управление диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий.

1. Высший уровень включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционерных обществах».

2. Средний уровень представлен центральными службами управления. Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д.

3. Низовой уровень представлен производственными отделениями и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций.

В случаях, когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «РЕМСТРОЙ»

Общество с ограниченной ответственностью «Ремстрой» зарегистрировано Межрайонной инспекцией МНС России № 1 по Амурской области 11 марта 2004 г. за основным государственным регистрационным номером 1042800013739 . Изначально фирма создавалась для оказания ремонтных и сметных работ.

На сегодняшний день – фирма является универсальным подрядчиком и оказывает такие услуги, как составление дизайн-проекта, утверждение перепланировочных решений, составление сметной документации для ремонтных, отделочных, сантехнических и электромонтажных работ. Кроме того, компания Ремстрой предлагает свои решения в области ремонтно-строительных работ, а также ряд дополнительных услуг. Наряду с данными видам деятельности компания производит поставки ремонтного оборудования и ремонтно-строительных материалов. ООО Ремстрой имеет лицензии на предоставление ремонтно-строительных услуг, осуществление проектных работ и другие.

Ремстрой является признанным лидером по проектированию и ремонтно-строительным работам. Там, где требуется отличное качество, соблюдение сроков выполнения заказов, сертификаты – работает именно эта фирма.

По оценкам экспертов в области строительных работ ООО Ремстрой занимает одно из первых мест на рынке.

Учредители – физические лица. Уставный капитал сформирован и оплачен в размере 10 000 рублей. Высшим органом управления является собрание его участников. Согласно Уставу управление осуществляется директором. Однако особенностью управления ООО Ремстрой является наличие коллегиального органа компании, который состоит из директора, главного инженера, главного бухгалтера. При принятии стратегических решений решающий голос имеет директор, остальные совещательный. Но единоличное принятие решения директором при несогласии всех трех совещательных голосов не допускается.

Юридический и фактический адрес ООО «Ремстрой» - Амурская область, г. Благовещенск, ул. Василенко, д. 5 офис 201

При регистрации ООО «Ремстрой» присвоен ИНН 2801095551, КПП 280101001.

Видами деятельности, зарегистрированных в учредительных документах ООО «Ремстрой» являются:

- консультирование по проведению ремонтных, отделочных, сантехнических и электромонтажных работ;

- составление сметной документации для ремонтных, отделочных, сантехнических и электромонтажных работ;

- составление дизайн-проекта;

- утверждение перепланировочных решений;

- проведение ремонтных, отделочных, сантехнических и электромонтажных работ;

- Прочие виды деятельности, связанные с ремонтно-строительной деятельностью.

Высшим органом управления ООО «Ремстрой» является общее собрание учредителей. Исполнительный орган – директор общества – Гофштейн Наталья Александровна.

ООО «Ремстрой» осуществляет свою деятельность, руководствуясь Конституцией РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским, Налоговым кодексами РФ, ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» и другими законами и нормативными актами РФ, а так же в соответствии с Уставом общества.

2.1 Миссия и цели ООО «Ремстрой»

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

Миссия ООО «Ремстрой» заключается в предоставлении всем людям общества, независимо от их возраста, пола и вероисповедания, обширного спектра услуг, связанного с ремонтно-строительными работами.

При этом предприятие в миссии не указывает на интересы каких групп людей направлена его деятельность, так как Ремонт – это глобальная идея, доступная всем. Но на деятельность организации в первую очередь оказывают влияние заказчики, отдающие ей свои ресурсы (деньги) в обмен на услугу и удовлетворяющие с помощью этой услуги свои потребности. Поэтому весь персонал компании следует таким положениям как:

Заказчик – наиболее важная персона, когда-либо посетившая наш офис либо обратившаяся к нам.

Заказчик не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него.

Заказчик не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом.

Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем, это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму.

Заказчик – это тот, кто приносит нам свои желания, а наша работа состоит в том, чтобы выполнить эти желания с прибылью и для нас и для него.

В совокупности с этими положениями миссия способствует единению внутри организации и делает ясными общую цель и предназначение компании. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении.

Но если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. То есть, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Такое разделение имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.

Так, к долгосрочным целям ООО «Ремстрой» относятся:

1. Построение и эксплуатация в г. Благовещенске сети, которая подразумевает под собой оказание таких услуг как:

- составление сметной документации для ремонтных, отделочных, сантехнических и электромонтажных работ;

- утверждение перепланировочных решений;

- проведение ремонтных, отделочных, сантехнических и электромонтажных работ;

- составление дизайн-проекта.

2. Разработка концепции интеллектуального жилища.

3. Достижение уровня чистой прибыли не менее 5 млн. рублей в год.

Краткосрочные же цели компании сформулированы следующим образом:

1. Оптимизация на складе остатков материалов для ремонтно-строительных работ с целью высвобождения финансовых ресурсов;

2. Разработка новых видов услуг, а именно изготовление встраиваемой и корпусной мебели;

3. Разработка и осуществление широкомасштабной рекламной компании с целью привлечения новых заказчиков и повышения уровня конкурентоспособности оказываемых услуг;

4. Усовершенствование процессов взаимодействия между подразделениями внутри компании.

Таким образом, можем сказать, что в своем стремлении достигнуть поставленных целей ООО «Ремстрой» действует в соответствии с миссией, которая заключается в предоставлении всем людям без исключения доступа к ремонтно-строительным услугам, будь то непосредственная информация о ремонтно-строительных работах или возможность получать качественные ремонтно-строительные услуги.

2.2 Анализ макросреды ООО «Ремстрой»

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В связи с этим рассмотрим макросреду ООО «Ремстрой» в соответствии с основными факторами, влияющими на эту среду, используя методы PEST-анализа. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических ( Policy ), экономических ( Economy ), социальных ( Society ) и технологических ( Technology ) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Pest -анализ

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

Первое – это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменение в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения.

Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Чтобы оценить количественно влияние факторов внешней среды на предприятие принято использовать форму EFAS – резюме.

EFAS- анализ

Итак, анализ внешней среды, проведенный, с помощью формы EFAS позволил оценить количественно влияние факторов внешней среды: ценность данных факторов выше средней и составляют 3,75. Это говорит о том, что факторы внешней среды оказывают достаточно сильное воздействие на функционирование анализируемого предприятия.

2.3 Анализ микросреды ООО «Ремстрой»

С помощью метода составления профиля организации удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды.

Профиль микросреды

Итак, как видно из таблицы, наиболее важное значение для предприятия имеет репутация среди заказчиков, которая требует самого серьезного внимания со стороны руководства и которой можно добиться за счет привлечения высококвалифицированного персонала, использования современного технического оборудования и проведения маркетинговой политики.

Далее проведем количественную оценку стратегических позиций предприятия. Для чего используем метод SNW -анализа.

По результатам SNW – анализа видно, что на предприятии большинство стратегических позиций оцениваются как сильные и лишь уровень маркетинга требует к себе особого внимания и оценивается как слабый.

Применяемый для анализа микросреды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия.

SNW-анализ

Применяя метод SWOT , удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

SWOT -анализ

Исходя из SWOT -таблицы, можно сделать вывод, что сильными сторонами фирмы являются: разнообразие и качество услуг, постоянная клиентура и, как результат этих составляющих, увеличение прибыли.

Слабые стороны дают ориентиры для развития фирмы, достижения целей. Возможности фирмы: привлечение новых клиентов; увеличение доли рынка; укрепление позиций на областном рынке; слияние с другой компанией - все это также может увеличить рост прибыли компании.

В целом же по результатам проведенных исследований можно сделать следующий вывод: ООО «Ремстрой» занимает уверенное положение на рынке предоставления ремонтно-строительных услуг в Амурской области. Динамично осваивая рынок, ООО «Ремстрой» увеличивает не только свою клиентскую базу, но и расширяет общую емкость рынка, постоянно усовершенствуя перечень оказываемых услуг и предлагая населению новейшие разработки в области ремонтно-строительных работ.

Для достижения цели диверсификации деятельности ООО «Ремстрой» планирует организовать производство корпусной и встраиваемой мебели.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РЕМСТРОЙ»

3.1. Описание рынка

Значимость мебели в жизни человека в наше время достаточно велика. Мебель окружает нас в повседневной жизни повсюду, будь то мебель для дома, или офисная мебель. Желание человека меблировать свое жилье и тем самым сделать квартиру или офис полной чашей, вполне объяснимо, так как каждый человек нуждается в личном пространстве.

Корпусная и встраиваемая мебель подразделяется на мебель для офиса и мебель для дома. Кроме того, на рынке Амурской области корпусная мебель представлена как мебель амурских производителей, так и привозная из других регионов. У потенциальных покупателей всегда есть выбор: заказать или приобрести уже готовую мебель.

Преимущества производства мебели на заказ:

- возможность индивидуального дизайна и размеров;

- учитываются пожелания заказчика в цветовом решении;

- возможность вариации цены в зависимости от используемых материалов;

- ремонт гарантийное обслуживание близко к потребителю.

Недостатки производства на заказ:

- время ожидания выполнения заказа (от 4 до 30 дней);

- временное отсутствие требуемых материалов в г. Благовещенске;

- отсутствие оборудования для производства эксклюзивной мебели.

Основными игроками на рынке производства корпусной мебели в Амурской области являются:

- ИП Денисенко;

- ИП Рязанов (мебель от Рязанова);

- ООО Роза ветров;

- Амурский мебельный комбинат;

- Мебельная фабрика.

Все перечисленные производители используют материал ДСП и ДВП который относится к среднему ценовому диапазону, но имеет ряд недостатков:

- разрушается при воздействии воды;

- не экологичен (в состав включаются химические соединения, которые со временем оказывают негативное влияние на организм человека);

- хрупкие и не подлежат грубой транспортировке.

Кроме того, готовое изделие, изготовленное из ДВП или ДСП довольно тяжелое по весу и для подвесных конструкций требуется специальное крепление, которое не всегда возможно использовать не нарушая дизайн интерьера.

Другой материал, редко используемый для производства в Амурской области – натуральный массив дерева. Однако основные причины редкого использования данного материала в производстве корпусной мебели – сложность работы с данным сырьем и его дороговизна. Готовое изделие из натурального массива тяжелее чем из ДВП и ДСП, однако оно отличается высокой экологичностью при правильном соблюдении технологии производства.

ООО «Ремстрой» планирует выйти на рынок корпусной мебели используя совершенно новый материал – тамбурат, который до сих пор не применяется в Амурской области.

3.2 Характеристика сырья

Тамбурат- это невесомые мебельные, декоративные плиты толщиной 40-100 мм и разной геометрии для производства: предметов интерьера, корпусной мебели, деталей криволинейной и сложной формы, столешниц, внутренних и внешних перегородок, шкафов купе, стеллажей, столов в т.ч.

Появившись на рынке, этот материал сразу создал новые возможности для дизайнеров. Схема изготовления тамбурата (сэндвич - панели) очень проста: между двумя твёрдыми поверхностями толщиной от 6 мм до 16 мм наклеивается сотовый наполнитель из крафт-картона и получается мебельная плита необходимой толщины.

Главными достоинствами Тамбурата (сэндвич - панели) являются его феноменальные характеристики, например, вес тамбуратной плиты почти в два раза ниже, чем у обычной плиты, из этого следует что, снижается нагрузка на перекрытия, также снижаются расходы на перевозку.

Тамбуратные (сэндвич) панели более легкотелые, что в принципе упрощает сборку мебели и в несколько раз увеличивает срок службы мебельной фурнитуры.

Тамбурат, (сэндвич-панель) имеет высокую прочность на изгибе в основном благодаря сэндвич структуре, которая состоит из двух наружных слоёв и самое главное из нескользящего среднего слоя из наполнителя с сотовыми ячейками шестиугольной формы.

Технология производства тамбурата основана на принципе холодной склейки, при помощи специального двухкомпонентного клея, что позволяет изготовлять тамбуратную плиту без применения горячих прессов. За счет применения холодной склейки, можно производить любые объемы, даже от одного листа, что выгодно для индивидуальных производителей мебели. Данная технология холодной склейки возможна только при применении сотового наполнителя из целлюлозы.

Производство тамбуратной (сэндвич) плиты занимает мало времени, от 5 рабочих дней в зависимости от нужного объёма, что заведомо меньше по срокам, чем заказывать тамбуратные плиты из Европы, где срок изготовления и поставки составляет 6-8 недель.

Так же преимуществом тамбуратной (сэндвич) плиты является то, что в производстве используется натуральный наполнитель, изготовленный в России из натуральной целлюлозы (крафт- картон) в отличие от зарубежного производства, которое применяет востановленный картон, который по характеристикам гораздо хуже чем натуральный.

Преимущества использования тамбуратных панелей в производстве мебели:

1. Визуальный эффект толстостенного натурального массива;

2. «Свободная геометрия» панели по толщине и криволинейности, позволяющие воплощать в жизнь совершенно фантастические дизайнерские возможности, недоступные при использовании плитных материалов (МДФ и ДСП);

3. Широкая цветовая гамма и спектр облицовочных материалов от пленки ПВХ, натурального и искусственного шпона до металла;

4. Лёгкость, даже при значительных размерах;

5. Прочность и долговечность;

6. Совместимость с любой фурнитурой.

Область применения тамбуратных панелей:

1. Мебель для спальни (спинки кровати, столы, журнальные столики, комоды, тумбы, тумбы под ТV);

2. Декоративные элементы для мягкой мебели;

3. Фасады и каркасы шкафов, стеллажи и полки;

4. Мебель для кухни (столы, столешницы, фасады);

5. Мебель для ванной комнаты;

6. Криволинейные и радиусные детали для производства мебели;

7. Офисная мебель;

8. Торговое оборудование;

9. Витрины и прилавки;

10. Входные и межкомнатные двери.

3.3 Характеристика продукции

Проблема дефицита свободного места в помещении решается приобретением модульной мебели, которая за последние годы завоевала огромную популярность у потребителей разного класса . Причем виды мебели могут подразделяться на корпусную (модульную), традиционную, мягкую мебель, встраиваемую и т.д. Модульная мебель отличается от привычной нам традиционной тем, что благодаря своей конструкции остается возможность в любой момент приобрести дополнительные элементы комплекта. Неограниченное число модулей позволяет составлять различные шкафные композиции, при этом, не теряя своей эстетики и целостности. К такой мебели можно отнести шкафы-купе, они подойдут к любому помещению, будь это детская комната или прихожая, или офис. Так же, корпусная мебель - хороший вариант для решения проблем нехватки жилого пространства, а самое главное - это очень удобно.

Именно поэтому в качестве стратегии диверсификации производства ООО «Ремстрой» предпочло изготовление встраиваемой и корпусной мебели, которую можно подразделить на 4 основных направления:

- корпусная мебель для офисов (шкафы-купе, горки, стеллажи, тумбы, стойки для бумаг, подвесные полки и др.);

- встраиваемая офисная мебель (рабочие зоны для персонала, столы, модули и т.д.);

- корпусная мебель для дома (детские уголки, шкафы-купе, горки, мебель для гостиных комнат, кухонные гарнитуры);

- встраиваемая мебель для дома.

Уникальность такой мебели будет заключаться, прежде всего, в ее высоком качестве, легкости и приемлемой цене.

3.4 Обоснование выбора оборудования для производства корпусной мебели из тамбурата

Сфера применения распила тамбурата, как такового, чрезвычайно велика, так как различные типы распила необходимы для совершенно всех видов производимой мебели. Раскроем различные виды и типы распила тамбурата, чтобы ясно понять, зачем нужен весь этот процесс. Распил тамбурата подразумевает подготовку цельной древесностружечной плиты для производства каких-либо предметов интерьера либо изделий из мебели. Подготовка к изготовлению мебели занимает некоторое время и заключается в распиле цельного листа тамбурата на отдельные мебельные детали, при этом распил может быть обычным или криволинейным, который значительно усложняет весь процесс. На рис. 1 представлено оборудование (цех) для распила тамбурата.

	После распила плиты тамбурата необходимо обработать кромку детали, так кромка эстетически не приглядна и без специальной обработки не пригодна для сборки мебели. На спилы тамбурата клеится кромка ПВХ различных размеров, от 0,4 до 2 мм, высота кромки от 16 мм до 45 мм. Имеющиеся оборудование позволяет производить весь перечень продукции, изложенный в предыдущем параграфе, однако максимальный объем составляет 350 кубометров в месяц. Стоимость данного цеха в среднем у поставщиков составляет 250-300 тыс. рублей. Приобретение данного оборудование возможно за счет собственных средств ООО «Ремстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

В данной работе раскрыта поставленная цель - закрепление полученных знаний по дисциплине стратегический менеджмент, а также разработка стратегии диверсификации фирмы на примере ООО «Ремстрой». В качестве стратегии развития руководство фирмы предпочло стратегию диверсификации, что заключается в применении нового вида экономической деятельности - производстве корпусной и встраиваемой мебели из совершенно нового, ранее не использованного в Амурской области материала – тамбурата. Данная стратегия позволит фирме удовлетворить поставленные краткосрочные и долгосрочные цели, выйти на новый рынок производства и установки мебели, получить дополнительную прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2003. - 447 с.

2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2000 - 174 стр.

4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 2004 - 368 с.: ил.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с.

6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1995 г. 395 стр.

7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1 / 05. Издательство "Финпресс", с. 117-130

8. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1 / 04. с. 89-100

9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1 / 08 с. 97-101, 107-113.

10. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1 / 07 с.110-115.

11. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6 / 0 5 с. 102 - 107.

12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,2006. - 510 с: