Реферат: Концепция партисипативного управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по основам менеджмента

Тема: «Концепция партисипативного управления»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления — структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. О нем и пойдет речь. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимущество.

Стоит отметить, что издревле на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей ответственностью на основе круговой поруки. Современные же системы производственной демократии появились в начале прошлого века, а именно в 1903 после принятия закона «Об учреждении старост в промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации («рабочая автономия» петербургских печатников). После Февральской революции 1917 года стали появляться фабрично-заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятий. На заводах, где действовали такие комитеты, росла производительность труда, а также снижалось количество брака производимой продукции. Однако в условиях господства государственной собственности и жесткой централизации управления во времена СССР развитие рабочего самоуправления, безусловно, не могло продолжаться.

За время существования СССР сложилась определенная тенденция, связанная с отстраненностью работников от участия в управлении. И сейчас, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя или группы руководителей. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения и довольно эффективна в краткосрочном периоде. С другой стороны, в таком случае не используется весь потенциал работников, который позволил бы создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятия.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ [1] к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или же через представительные органы.

Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Все вышеупомянутые доводы говорят об актуальности рассматриваемой в работе темы.

Цель курсовой работы – изучить концепцию партисипативного управления.

Для достижения поставленной цели ставились следующие задачи:

- раскрыть понятие партисипативного управления и формы участия;

- рассмотреть механизм и принципы партисипативного управления;

- выявить отличия от других структур;

- перечислить преимущества и недостатки партисипативной структуры;

- описать формы партисипативного управления на низовом уровне;

- изучить формы партисипативного управления на уровне компании;

- проанализировать страновые особенности партисипативного управления.

1. ПОНЯТИЕ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие партисипативного управления, формы участия

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении [2] .

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом, выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала, ведущие мотиваторы деятельности, уровень информированности и др. [3]

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

1.2. Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» («organization development»). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией [4] .

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что специалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре [5] .

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

· Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.

· Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.

· Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)

· Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

· Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.

· Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.

· Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

1.3. Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются не всегда.

Так, для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями [6] .

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (об этом мы писали выше), то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении [7] .

1.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

· Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.

· Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.

· Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.

· Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.

· Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.

· Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.

· Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.

· По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.

· На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.

· Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности [8] .

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

2. Уровни и формы партисипативного управления

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровн е

Апробация различных форм партисипативного управления предполагает наличие следующих предварительных условий:

· готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления;

· насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях:

а) возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий,

б) полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании,

в) разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Обратимся к эмпирическому материалу, характеризующему современные формы соучастия работников в управлении в странах с рыночной экономикой.

Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кружков контроля качества стало развитие идей, привезенных в Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта, который должен быть максимально полезным и иметь сбыт [9] .

Статистика помогала определить, кто несет ответственность (оператор конкретного станка, мастер участка, менеджер более высокого уровня). Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работников, 15% - на рабочих, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу. Диапозон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Основными целями , на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются: повышение качества труда, включая его условия и результаты; обеспечение постоянного взаимодействия рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.

Исследователями зафиксированы необходимые условия их продуктивной работы:

· обеспечение административной и технической поддержки;

· организация обучения членов кружков;

· наличие финансовых средств;

· демократический стиль управления;

· адекватная материально-техническая база производства;

· отсутствие оппозиции со стороны менеджеров [10] .

Другой формой участия рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем. Их деятельность ориентирована на усоверпенствование конкретных производственных процессов.

Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом самоорганизации и общей ответственностью за конечный результат, - экономико-организационная основа появления и интенсивного развития в 70-80-е г.г. такого феномена, как автономные и полуавтономные бригады, действующие без прямого надзора со стороны администрации.

Самоуправляемые бригады создаются в любых областях, где труд людей взаимозависим, - в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т.п.

Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах. Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригады сами заказывают оборудование, следят за качеством технологического процесса, разрабатывают и следят за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера-консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющего права на решения. Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативным управлением, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена. Обычно она состоит из 5 - 15 человек.

Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать независимую организационную систему, а на ее базе - малое предприятие.

Внедрение самоупpавляемых бригад обычно повышает производительность на 30-40% при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня. Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрению с их стороны. Одной из основных трудностей самоупpавляемых бригад, отмечаемой в литературе, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но отвечают также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Показательным здесь является опыт известной шведской компании "Вольво", где самостоятельность (автономия) бригад имеет пять уровней развития.

Первый - самый низший, дает рабочим полномочия на решение только вопросов техники безопасности. Второй - расширяет их до ведения переговоров с представителями отделов труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда. На третьем уровне члены бригад планируют и распределяют ресурсы, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства. На четвертом - контролируют ее качество. На пятом - на бригаду возлагаются функции бюджетно-финансового контроля и профессиональной подготовки.

В истекшее десятилетие сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью использовать знания сотрудников. "Cummins Engine", "Ford" и "LTV" и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить работникам принимать важные решения (а не просто выполнять приказы босса), то это повышает производительность и качество труда. В "Motorola" основным принципом являются партиципативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение [11] .

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.

Бригады специального назначения формируются для решения вопросов в определенной области. Они могут планировать и предлагать новые методы организации труда или новую технологию либо встречаться с поставщиками и покупателями. Обычно бригада включает представителей рабочих и администрации. Обязательным условием считается тесное сотрудничество на всех уровнях.

Еще один тип - самоуправляющаяся бригада в составе 5-10 рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Как видим на уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа, разработки предложений.

Принципиальная особенность бригад - приобретение работниками права принятия решений, обеспечивающих улучшение условий и результатов их труда. Понятно, что социально-экономический потенциал последней существенно выше, так как наемные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институциональных мер, а по инициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2.2. Формы партисипативного управления на уровне компании

Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры.

Первый - предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Организация производственных советов здесь регулируется Законом о правовом режиме предприятий (1952 г.). Сфера действия этого Закона - все частные предприятия с числом работающих неруководящего состава пять и более человек в возрасте свыше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами зависит от количества работополучателей. Так, при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношение к коммерческой тайне. Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально-экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В США, в компаниях, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции которого - текущая деятельность предприятия, контроль формирования и функционирования собственности работников. Заметим, что внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур. Известен опыт американских компаний, в частности, "Техас инструмент", в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжениринга, кадров. Ее задача - разработка стратегий и одобрение крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже - производственные бригады [12] .

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем для разрешения тактических коллизий, после чего распускаются. Бригады улучшения качества занимаются долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно. Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменным, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду.

Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Обратим внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы). Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран), инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

2.3. Страновые особенности партисипативного управления

Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь наверх, начиная с нижней ступеньки, и они в самом деле уверены в том, что вносят вклад в благосостояние копании. Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы.

Если в Японии главная идея кружков - предупреждение дефектов, то в США - их обнаружение. В Японии кружки - массовое, сквозное для всех компаний явление. В США - они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в "кружках" обычно не превышает 10% общего числа работников компании.

Американские исследователи считают, что распространение кружков тормозится в силу ряда причин. Во-первых, ввиду сопротивления управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение тех задач, которые в прошлом решали они. Во-вторых, из-за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кружков (например, очень сложно спланировать время). В-третьих, компания обычно не обеспечивает справедливого деления прибыли от прироста производительности труда со своими работниками.

Есть и дополнительные трудности: высшее управленческое звено не понимает значения кружков качества и не оказывает им поддержки; сами "кружки" спустя год-два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения дальнейших усилий.

Многие кружки натыкаются на стену равнодушия управляющих или усталость рабочих. Если кружки не могут перейти к решению более трудных проблем (или их не поощряют к этому), обе стороны теряют интерес.

Существует и другая проблема. Кружки качества, как системы мотивации работников, обычно не занимают центрального места в системе приоритетов компании. Американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем "участия работников". Последние тоже хотят быть уверенными в том, что им заплатят за дополнительные труды.

Если в европейских странах существует правовая база, регламентирующая участие представителей рабочих в высших органах управления компаниями, то в США не существует институционального порядка организации такого процесса. Последний может появиться и развиваться по инициативе собственников и менеджмента. Поэтому включение представителей рабочих в советы директоров американских компаний является редчайшим исключением. Достаточно ограничена и сфера действия рабочих советов или совместных комитетов рабочих и управляющих. Только 25% американских компаний с количеством работников свыше 500 человек имеют такие органы управления [13] .

Следует отметить, что хотя американским законодательством не предусмотрено обязательное предоставление работникам-собственникам права голоса на общем собрании акционеров, представительная часть компаний использует именно такую практику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя б о льшую ответственность. Формы реализации такой деятельности — создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений.

Можно выделить четыре составляющих, наличие которых позволяет говорить о степени вовлеченности работников в управление:

— информированность работников об экономическом положении компании;

— обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет им принимать более эффективные решения и вносить более актуальные предложения;

— делегирование полномочий и принятие решений работниками. Участие может ограничиваться только лишь внесением предложений, а может принятием конечного решения;

— вознаграждение, которое должно следовать не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижение идей.

Чем большее отражение в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление.

Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией:

1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).

3.Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.

Креативность и инновационность — главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании. Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника.

Увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме.

Вовлечение работников в управлении может отрицательно сказаться на менеджерах, которые теряют часть своего влияния.

Вовлечение работников в управление может потребовать увеличения фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.

Вовлечение работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет решить все существующие на предприятии проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на деятельность предприятия. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.

Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально. Оно больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

Для российских предприятий наиболее легким во внедрении и оптимальным будет являться сбор предложений по совершенствованию работы и увеличению эффективности. Также следует отметить, что максимально возможная степень вовлечения работников в управление в текущих рыночных условиях реализуется через систему внутрипроизводственного хозрасчета. Хозрасчетные отношения способны пробудить творческую активности работников, повысить эффективность подразделения, поскольку усилия работников подкреплены материальным вознаграждением, соответствующим их вкладу в общее дело.

В целом чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее своих конкурентов. Поэтому, несмотря на некоторые ограничения относительно участия работников в управлении, здесь существует одно несомненное преимущество — это объединение потенциала всех работников предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2010) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

2. Анурова Н.В. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант . №3. 2005. С.27.

3. Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2007.

4. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства . М., 2007.

5. Виханский О. С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. №3.

6. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам " International Encyclopedia of Public Politic and Administration ") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2004.

8. Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2002.

9. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №1.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007.

11. Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома. 2008. №1.

12. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.

[1] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2010) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

[2] Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2006. С.145.

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. С.221.

[4] Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2007. С.187.

[5] Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2002. С.197.

[6] Анурова Н.В. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант . №3. 2005. С.27.

[7] Виханский О. С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. -2004. №3. С.35.

[8] Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства . М., 2007. С.75.

[9] Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома. 2008. №1. С.16.

[10] Государственное управление. Словарь - справочник ( по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО " Издательство " Петрополис "", 2004. С.202.

[11] Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005. С.81.

[12] Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005. С.88.

[13] Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №1. С.23.