Реферат: Централизация и децентрализация в управлении

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

“Витебский государственный технологический университет”

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1

ПО КУРСУ

Основы менеджмента

Кафедра менеджмента

Студентка группы ЗКД-18

Калист Светлана Михайловна

№ зачетной книжки: 071734

Проверила д.э.н., профессор

Ванкевич Елена Васильевна

Витебск 2010

Тема 14. Централизация и децентрализация в управлении.

1.Сущность централизация и децентрализации. Основные преимущества и недостатки для крупных и малых предприятий.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьша­ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа­ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относи­тельно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, измене­нием потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций, быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереоти­пов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения перепроектирования действующих блоков "снизу доверху" и последовательных организационных инициатив "сверху донизу".

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности, а управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда­ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

решения, принятые на низших уровнях, более важны;

различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточности. Эти подразделения представляют собой относительно автономные замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показываетвает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированых руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывает размер организации влияет, прежде всего на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована. Источник [1].

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наибо­лее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дже­нерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней уп­равления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними пере­менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных струк­тур в сводном виде показаны. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Источник [2].

2. Оценка степени централизации (децентрализации). Основные факторы, определяющие необходимую степень централизации (децентрализации) в организации.

На практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет исполь зование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации , мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемиксо» понесла убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полиомочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1966 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделениях, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочий принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие основные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружа­ющая среда.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Рост размеров сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. Наибольшее влияние оказывается на вертикальную дифференциацию. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, ос­нованным на материалах неоднократных обследований. В частнос­ти, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения но­вых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достиже­ние четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работаю­щих 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресур­сов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организа­ции, тем большее влияние на него будет оказывать технология и, сле­довательно, тем больше влияние технологии на структуру.

Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер техно­логии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямоли­нейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномо­чий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централиза­ции, но только если формализация низка.

Окружающая организацию среда включает в себя все, что находится в не организации. Однако часто сложно определить, что входит в окружаюшую среду конкретной организации. Она состоит из тех инсти­тутов или структур, влияющих на деятельность организации, над кото­рыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда вхо­дят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п.

Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенностей окружающей среды. Компоненты орга­низационной структуры являются основным инструментом, который имеется у руководителей, чтобы контролировать неопределенности, связанные с окружающей средой. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптиро­ваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структу­рой. Если неопределенность невысока, целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная окружающая среда ведет к высокой формализации. Если окружающая среда большая и много­образная, организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необхо­димо стремиться к формированию структур, отражающих современ­ные тенденции развития организаций: сокращение уровней управле­ния, общее сокращение количества управляющих высшего и средне­го звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы. Источники [1;2].

Приведем примеры основных факторов определяющих необходимую степень централизации (децентрализации) в организации . После первой мировой войны такие фирмы, как «Дженнирал Моторс», «Дюпон», «Сире» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продуктов этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развитии организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить, к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сире» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей центра­лизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материаль­но-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сире» ранее принима­лось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сире» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контроли­ровать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше исполь­зовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сире».

В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децент­рализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производ­ство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качест­ва и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.

В прошлом «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабаты­вало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структу­ре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение боль­ших — «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техниче­ская политика приобрели большую степень централизации. Источник [2].

3.Характиристика организации, в которой Вы работаете. Исследуйте процесс принятая управленческих решений в Вашей организации.

Я работаю в ОАО «Витебские продукты». Открытое Акционерное Общество «Витебские продукты» было основано 1 сентября 1969 года. Юридический адрес предприятия город Витебск, улица Суворова дом 12 корпус 1. Имеет расчетный счет №3012204040011 в филиале «Приорбанка» и филиале 201 ОАО АСБ «Беларусбанк» код 259.

Открытое акционерное общество «Витебские продукты» образовано путем акциони­рования коммунального унитарного торгового общества «Витебские продукты» и решением Витебского областного исполнительного комитета от 11 ноября 2004 года №724 зарегистри­ровано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпри­нимателей за №300566090.

ОАО "Витебские продукты" имеет специальное разрешение (лицензию) №24010/0557543 на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напит­ки и табачные изделия) и общественного питания, выданную на основании решения Витеб­ского горисполкома от01.12.2009 г. № 1549, действительную до 10.12.2014 года.

Основным видом деятельности предприятия на настоящий момент является рознич­ная торговля продуктами питания, товарами народного потребления, оказание услуг общест­венного питания.

В состав ОАО "Витебские продукты" входит 31 продовольственный магазин, доля ОАО "Витебские продукты" в 2009 году на розничном рынке продуктов питания г. Витебска ориентировочно составляет 15 - 20%.

Основными целями деятельности предприятия ОАО «Витебские продукты» является:

Удовлетворение потребностей потребителей в необходимых товарах повседневного спроса, продуктах питания;

Увеличить ассортимент продовольственных товаров, а также тех товаров, которые вызывает интерес у потребителей;

Активно внедрять прогрессивные формы и методы продажи для успешного ведения торговой деятельности;

Создаёт наиболее лучшие условия хранения продукции, и предоставления потребителям товаров надлежащего качества;

Повышает культуру обслуживания покупателей;

Извлечение прибыли и дальнейшее её применение.

Уставный фонд Предприятия передан Учредителям в виде основных средств;

Уставный фонд Предприятия подлежит формированию, увеличению или уменьшению в порядке, установленном законодательством.

Имущество предприятия составляют:

Основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается, а самостоятельном балансе предприятия ОАО «Витебские продукты».

Предприятие уплачивает налоги в бюджет и пользуется льготами в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых резервов хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Витебские продукты».

Показатели технико-экономической деятельности розничной торговой организации (включает в свой состав 31 магазин) представлены в виде таблицы 1.

Таблица 1 –Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Витебские продукты» за 2008 – 2009 годы.

Из таблицы видно, что розничный товарооборот (в действующих ценах) и розничный товарооборот (сопоставимых ценах), увеличились по сравнению с 2008 годом на 15,4%,валовой доход увеличился на17%,

Среднесписочная численность ППП увеличилась на 71 человека, в связи с реконструкцией и увеличением торговой площади в магазинах. Издержки обращения увеличились на 33,1% по сравнению с предыдущим годом. Прибыль от реализации товаров уменьшилась на 53,1% и чистая прибыль уменьшилась на 31,5% по сравнению с предыдущим годом. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 5976 млн.руб.

Рентабельность затрат и продаж снизилась по сравнению с предыдущим годом. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 1,7%. При проведении динамики технико-экономической деятельности предприятия использовались данные бухгалтерской отчётности за 2008-2009 года. По результатам таблицы можно сделать вывод:

Экономически предприятие неустойчиво, испытывает острый недостаток собственных оборотных средств, необходимых для эффективного ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

В то же время, в анализируемый период деятельность общества была рентабельной. Обеспеченности собственными оборотными средст­вами находятся на низком уровне, что вызвано значительными капитальными вложениями в реконструкцию и модернизацию торговых объектов, что в свою очередь должно положи­тельно отразиться на эффективности функционирования предприятия в перспективном пе­риоде.

Основной задачей ОАО "Витебские продукты" является укрепление позиций на рын­ке розничной торговли продовольственными товарами в г. Витебске.

Общество располагает торговыми помещениями и торговым оборудованием, которые в настоящее время в основном морально и физически устарели и не могут обеспечить необ­ходимого объема товарооборота для роста рентабельности деятельности Общества.

Для поддержания в рабочем состоянии физически устаревшего оборудования Обще­ству приходится расходовать значительные средства, однако это не дает должного эффекта.

Руководством предприятия был выбран курс развития предприятия, основанный на техническом перевооружении ряда магазинов с целью увеличе­ния торговых площадей, объемов товарооборота, снижения издержек и повышения рента­бельности деятельности.

Источники [3:4].

Таблица 2 - Принятие решений по уровням менеджмента