Реферат: Деятельность кадровой службы в период кризиса

А. Агашкова

Внешняя среда, как известно, оказывает определенное давление на предприятие. Естественно, что такой мощный фактор внешней среды как мировой финансовый кризис, не мог не затронуть отечественные хозяйствующие субъекты, особенно те, которые плотно работают с российскими партнерами. Предприятия попали в зону экономической нестабильности, которая привносит в их деятельность разного рода проблемы: например, падение уровня продаж, увеличение кредиторской задолженности, нехватку собственных оборотных средств и т.д. В данной ситуации можно говорить о необходимости реализации на предприятиях определенного комплекса антикризисных мероприятий.

В разработке антикризисной стратегии предприятия должна участвовать и кадровая служба. Отдел по работе с персоналом должен также активно содействовать реализации антикризисной стратегии, разрабатывая и проводя в ее рамках комплекс специальных кадровых мероприятий.

Чтобы в условиях давления сжатых сроков и неблагоприятной кадровой обстановки работникам кадровой службы не потерять своих ориентиров, им необходимо фокусировать свои усилия на следующих направлениях деятельности:

1)организовывать продуктивное взаимодействие всех служб и работников предприятия по разработке и реализации антикризисных мер.

Отделу по работе с персоналом необходимо инициировать создание целевых проектных групп для решения проблем по различным направлениям деятельности предприятия, например, для формирования новой маркетинговой стратегии и разработки новых видов продукции (услуг), сокращения дебиторской задолженности, реализации избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности и других.

Кадровая служба совместно с директором и другими руководителями предприятия должна сформулировать и формализовать процедуру формирования и работы целевых проектных групп, а именно:

- определить цели и порядок создания данных проектных групп;

- разработать принципы и порядок формирования их состава;

- установить принципы распределение ролей в проектных группах;

- сформулировать требования к результату их функционирования;

- определить сроки исполнения задач, поставленных перед проектными группами;

- наметить точки контроля их деятельности;

- спроектировать механизмы совместительства работы в проектных группах с основной работой;

- разработать систему вознаграждения участников за работу в проектных группах;

- определить механизмы формирования, утверждения и реализации их бюджетов;

- установить процедуру внедрения разработок проектных групп;

и др.

Отдел по работе с персоналом должен также создавать условиях, способствующие продуктивной работе в данных группах (например, подбирать их участников исходя из наличия необходимых компетенций, психологической совместимости; сотрудники отдела по работе с персоналом могут выступать на заседаниях таких групп модераторами – направлять рабочий процесс в требуемое русло и т.д.). Кроме этого, кадровая служба также должна обеспечивать координацию деятельности данных проектных групп в рамках заданной антикризисной стратегии.

2)сокращение расходов на персонал и/ или повышение эффективности кадрового ресурса.

Мероприятия по сокращению расходов на персонал требуют от отдела по работе с персоналом системного подхода и учета суммарных эффектов от реализации данных мер как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, так как непродуманная сиюминутная экономия может привести к большим потерям в перспективе.

Основополагающими шагами по снижению кадровых издержек является нормирование всех статей затрат на персонал и жесткий контроль исполнения установленных нормативов.

Одной из самых весомых статей затрат на персонал выступает фонд оплаты труда. В кризисной ситуации, важно не сколько уменьшения расходов на оплату, а скорее - реструктуризация системы материального стимулирования – повышение зависимости уровня вознаграждения работников от конкретных результатов, которых они добиваются. На период выхода из кризиса фонд оплаты можно даже увеличивать, но только за счет включения в него выплат, напрямую стимулирующих достижение целей, важных для предприятия. Уровень денежного вознаграждения работников должен быть увязан с измеримыми показателями, характеризующими результативность их деятельности (например, размер заработной платы заместителя директора по персоналу может зависеть от степени достижения им запланированных показателей по стабильности ключевых сотрудников, увеличения выработки в пересчете на одного сотрудника, снижения доли затрат на персонал в общем объеме расходов предприятия, отсутствии конфликтов с уволенными в этот период сотрудниками и т.д.).

Необходимо также отменить выплаты, напрямую не связанные с результатом производственной деятельности и перенаправить освободившиеся денежные ресурсы на оплату трудовых достижений. Например, финансы, предназначенные для выплаты их в виде премий к отпуску, доплат за выслугу лет, оплату санаторно-курортных путевок и т.д. нужно перенаправить на стимулирование выполнения задач, поставленных перед ключевыми сотрудниками.

Оперативно оценивать степень результативности работников позволяет процедура оценки эффективности деятельности.

Система монетарного стимулирования руководящего состава предприятия должна быть переориентирована с долгосрочной направленности (например, с опционных программ и долгосрочных премий, рассчитанных на период в несколько лет) на краткосрочную (от трех до шести месяцев), нацеленную на решение оперативных задач, необходимых для преодоления кризиса. Это связано с тем, что работники, в том числе и занимающие на предприятии руководящие должности, в условиях нестабильности не могут спрогнозировать реальное положение дел на предприятии даже через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Действенным стимулом, подталкивающим руководителей к эффективной деятельности в ситуации кризиса, может стать возможность их включение в состав совладельцев предприятия (при заданных условиях результативности их работы).

Желательно также, чтобы система материального стимулирования предусматривала наличие крупных премий для руководителей всех уровней в случае успешного преодоления кризиса.

Для рядовых сотрудников низового и среднего звена (особенно тех, которые работают на нем недавно) важным стимулирующим фактором будет стабильность и полнота выплаты заработной платы. Поэтому, для того, чтобы обеспечить определенную стабильность персонала, кадровой службе необходимо работать с финансовой службой на предмет того, чтобы она так планировала движение денежных потоков на предприятии, чтобы к моменту выплаты заработной платы у руководства были необходимые для этого денежные ресурсы.

В систему материального стимулирования можно также включить премирование сотрудников за рацпредложения, принятые и внедренные, основная задача которых – вовлечь работников в реструктуризацию предприятия. Для этого отдел по работе с персоналом должен разработать процедуру рассмотрения рацпредложений, критерии их принятия к реализации, критерии и размеры выплаты вознаграждений (например, как шкалу процентов от полученной в результате внедрения рацпредложения экономии) и т.д. За разработку ценных идей работникам можно не только выплачивать деньги, но и продвигать по карьерной лестнице, вплоть до должностного роста сразу на несколько ступеней (например, со специалиста по продаже – заместителя директора по коммерческим вопросам), однако это целесообразно делать только в том случае, если продвигаемые работники по своим личностным характеристикам соответствуют работе в новой должности.

При реструктуризации системы материального стимулирования персонал необходимо распределить по группам, одной из которых будет группа ценных/ ключевых работников (эта группа должна составлять от 10 до 20% от планируемого кадрового состава предприятия). Сделать это можно экспертным путем, совместно с руководителем предприятия и руководителями структурных подразделений. Например, в перечень ключевых профессий и должностей одного производственного предприятия вошли руководители (от начальников участков до директора предприятия), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). С ключевыми сотрудниками можно заключить индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. Для каждой группы сотрудников необходимо сформировать свой набор стимулирующих факторов и свою схему начисления вознаграждения.

Примером краткосрочной экономии фонда заработной платы может быть отправка сотрудников на новогодние каникулы (в форме отпуска за свой счет) теми предприятиями, деловая активность клиентов которых падает в постновогодний период (например, проектные и консалтинговые организации).

Другой наиболее распространенной формой экономии фонда оплаты труда может быть сокращение численности персонала. При этом кадровой службе необходимо:

А)определить оптимальную для данного периода численность работников (по категориям и должностям);

Б)выделить категории и персоналии работников для сокращения;

В)перераспределить функции сокращаемых работников между теми работниками, которые остаются, а также определить механизм оплаты за выполнение перераспределенной работы;

Г)пересмотреть заработные платы работников после сокращений и изменений их функций (при оптимизации организационно-функциональной структуры предприятия);

Д)выбрать наиболее подходящую тактику сокращения:

- увольняют наименее результативных и перспективных сотрудников;

- инициируют добровольный уход на благоприятных условиях работников пенсионного возраста. Например, на одном из предприятий, пик высвобождения пенсионеров был запланирован на весенний период (время увеличения активности работ на дачных участках) с предложением им денежной компенсации. Редких специалистов пенсионного возраста можно переводить в разряд внутренних консультантов с работой по договорам подряда или на условиях неполной занятости (для некоторых работников-пенсионеров, например тех, которые имеют малолетних внуков, неполная занятость будет преимуществом, позволяющим помогать своим детям и при этом оставаться в трудовом коллективе и профессиональном поле);

- никого не увольняют, а просто приостанавливают набор работников на существующие вакансии (сокращение штата за счет текучести);

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированных и перспективных работников (своего рода золотой фонд). Менее квалифицированных работников, особенно тех профессий, которых на рынке труда предостаточно, увольняют;

- значительную часть персонала не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю деятельности;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах, вывод части сотрудников «за штат».

Отделу по работе с персоналом необходимо также работать с увольняемыми сотрудниками, основная цель данной работы – предотвратить возможность появления трудовых споров. Для этого с ними нужно проводить выходные беседы, в которых говориться о необходимости данной меры и разъясняются причины увольнения. Увольняемых сотрудников нужно также консультировать в рамках трудового законодательства, возможности трудоустройства, оказывать им психологическую помощь.

Для того, чтобы снизить издержки на персонал, кадровой службе также необходимо пересмотреть политику компенсаций и льгот. Например, заменить оплату сотрудникам абонементов на оздоровительные мероприятия и т.д. на получение скидок на абонементы у их продавца за счет кооперации с другими предприятиями - покупателями.

При пересмотре финансирования корпоративных мероприятий важно сохранить те, которые уже стали традицией для трудового коллектива (например, празднование нового года, годовщин предприятия и т.д.), так как их отмена будет усиливать пессимистичные и тревожные настроения в коллективе. Достаточно сократить бюджеты на них. Можно также практиковать участие работников в оплате корпоративных праздников.

Важным инструментов снижения издержек на персонал и повышение его эффективности является совершенствование организационной структуры предприятия и системы должностных обязанностей. Например, при помощи анализа функциональной структуры предприятия можно выявить дублирование функций, найти ненужные виды работ, определить зоны «провисания» полномочий, что поможет оптимизировать функциональную структуру и, в результате, рациональнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность кадрового ресурса. Пример матрицы анализа функциональной структуры предприятия – в Приложении 1. Можно также пересмотреть организационную структуру предприятия на предмет исключения лишних уровней управления.

Путем анализа должностей и при помощи метода наблюдения на рабочем месте можно выявить ненужные виды работ, их неэффективную организацию.

Можно также сокращать издержки на содержание рабочих мест. Например, за счет введения лимитов расходов на средства коммуникации (звонки на междугородние, международные и мобильные сети, пользование Интернетом), использование служебного автотранспорта и т.д.; а также контроля использования других ресурсов предприятия в служебных целях (например, ксероксов, принтеров, канцелярских товаров и т.д.). Практика показывает, что простой факт наличия контроля над использованием ресурсов предприятия по назначению значительно сокращает данные издержки. Однако необходимо помнить, что экономия от реализации данных мероприятий должна быть значительно выше издержек на сам контроль.

В условиях кризиса кадровой службе также необходимо пересмотреть политику финансирования обучения работников. Желательно отложить до «лучших времен» инвестиции в долгосрочное обучение персонала (исключение могут составлять особо ценные для предприятия кадры). Эту статью расходов можно также снижать за счет ввода в штат собственных тренеров, а также проведения внутреннего обучения силами собственных сотрудников, имеющих достаточный опыт и способности к преподаванию, особенно это касается стандартных тренингов и семинаров, регулярно проводимых на предприятии (например, тренинги по успешным продажам, клиентингу и т.д.).

Нужно также оптимизировать расходы на привлечение работников (например, пересмотреть эффективность размещения объявлений о вакансиях в используемых средствах массовой информации, использования услуг агенств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

Необходимо также усилить оперативный контроль и дисциплину. Например, на одном из производственных предприятий отходы производства были сокращены на 20% благодаря введению регулярного контроля деятельности рабочих и ужесточению производственной дисциплины. Можно также выявлять и нецелевое использование рабочего времени (например, при помощи информационных технологий на одном из предприятий было выявлено, что руководителей одного из структурных подразделений примерно треть рабочего времени проводит на сайте «Одноклассники»).

Однако эта мера подходит в основном для работников низового звена и по отношению к тем сотрудникам, которые не обладают сознательным отношением к работе, хотя от последних предприятию в перспективе целесообразнее избавиться, чем тратить свои ресурсы на контроль их деятельности. При чрезмерном усилении дисциплины или применении неоправданного контроля можно в результате получить больше вреда, чем пользы, особенно в среде творческих профессий и среди работников, способных к самостоятельной деятельности. Работников же, демонстрирующим ответственное отношение к труду и хорошие производственные результаты, можно наоборот простимулировать через послабление трудовой дисциплины, например, через предоставление гибкого рабочего графика, возможности приходить на работу позднее и частично работать дома (если же, конечно, их производственная деятельность позволяет сделать это).

3)обеспечивать информационную поддержку организационных изменений и поддерживать благоприятную производственную атмосферу.

В условиях нестабильности предприятия сотрудники теряют уверенность в завтрашнем дне, особенно, если заработная плата является для них и их семей основным источником дохода. Люди бояться неизвестности и того, чего не понимают, поэтому, чтобы минимизировать вовлечение работников в обсуждения разнообразных интерпретаций происходящего на предприятии, кадровой службе нужно проводить кропотливую целенаправленную информационную работу в коллективе. В этом случае можно будет нивелировать негативное влияние слухов, которые ухудшают производственную атмосферу и могут вызывать массовые увольнения. Честная информация о текущей ситуации, в которой находится предприятие, и информирование работников о планах его вывода из кризиса, может даже способствовать росту производительности труда. Результат будет еще существеннее, если к этому подключить адекватную идеологическую работу (например, методы «все для фронта», «все вместе против кризиса») и проведение мероприятий, направленных на повышение лояльности сотрудников (конкурсов на звание «лучшего работника», публичных награждений «передовиков» и пожатия им рук первыми лицами предприятия, поздравлений коллектива с очередной «трудовой победой» и т.д.). Осведомленность работников о делах предприятия и осознание своей роли в выводе его из кризиса будут способствовать росту доверия сотрудников руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.

Чтобы облегчить восприятие сотрудниками информации и обеспечить ее понимание, необходимо говорить с работниками «на их языке», то есть информация должна соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой она предназначается.

Перед тем, как предоставлять работникам информацию, необходимо их разделить на целевые группы, так как вряд ли получиться разъяснить ситуацию, например рабочим и менеджерам одновременно. И, в соответствии с их группировкой, составлять информационные послания и выбирать канал его передачи.

Информировать сотрудников можно через:

- собрания/ совещания (как запланированные, так и экстренные);

- беседы с директором предприятия, линейными и функциональными руководителями, ключевыми специалистами и работниками антикризисных комитетов;

- внутрикорпоративные средства массовой информации (газеты, журналы, сайт, в виде рассылок по электронной почте, через корпоративную газету, информационные листки и плакаты и т.д.). Этот канал – скорее вспомогательный, чем основной, так как он обеспечивает только одностороннее общение, обращение через него можно использовать как инструмент предварительного информирования работников, позволяющий подготовить вопросы и предложения к предстоящей встрече;

- городские СМИ, Интернет-ресурсы (как инструмент поддержания имиджа крупных реструктурирующихся предприятий).

При проведении собраний и личного общения с сотрудниками можно получать от них обратную связь, что помогает лучше понять настроения в коллективе и оперативно решать наиболее важные и актуальные проблемы. Для небольших организаций (с численностью до ста работников) существует возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если же штат предприятия большой и/ или структурные подразделения предприятия значительно разъединены территориально, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как рядовые работники могут даже его не знать в лицо. В этом случае целесообразнее делегировать полномочия по прояснению ситуации руководителям структурных подразделений.

Информация для сотрудников может охватывать следующие аспекты:

- характеристику ситуации, в которой находится предприятие;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут предприняты антикризисные меры;

- запланированные предприятием меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода предприятия из кризиса и роль сотрудников в ее реализации (применительно к той категории, для которой предоставляется информация).

Наряду с разъяснительной работой также необходимо поработать с эмоциональной составляющей коллектива - сформировать и поддерживать у сотрудников веру во временность трудностей и возможность их успешного преодоления. Для этого в информационных сообщениях можно приводить примеры того, как предприятие уже успешно преодолевало сложности, такие факты можно найти в истории практически любой организации. Если же в деятельности предприятия нет удачных примеров, то можно рассказывать и о случаях успешного преодоления сложностей другими предприятиями. Важно также продемонстрировать рядовым сотрудникам, что руководство предприятия готово разделить с ними существующие трудности и сделать это необходимо не на словах, а на деле (например, руководство также должно продемонстрировать экономию своих расходов, например, передвигаться не бизнес, а эконом классом).

Для того чтобы сохранить квалифицированных специалистов, руководству предприятия необходимо показать им, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Как правило, работники, состоявшиеся в свой профессии, ценят индивидуальный подход, признание своей уникальности для предприятия, а финансовая сторона трудовых отношений уже для них вторична (однако, это работает только в рамках кратко- и среднесрочного периода, но не на постоянной основе). Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного и профессионального роста - основные способы удержания ценных сотрудников. С ключевыми работниками необходимо регулярно встречаться и беседовать, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались на предприятии.

Кадровой службе необходимо помнить, что от того, насколько активно, продуманно и целенаправленно она действует, зависит успех вывода предприятию из кризиса.