Реферат: Аналіз системи управлінн яквстю послугя

ЗМІСТ

ВСТУП.. 3

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВПЛИВУ ЯКОСТІ ПОСЛУГ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ 5

1.1 Поняття якості послуг. 5

1.2 Створення та впровадження системи якості. 9

1.3 Особливості системи якості послуг. 12

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ ЯКІСТЮ ПОСЛУГ. 16

2.1 Оцінка якості послуг. 16

2.2 Звіти про результати діяльності організації 18

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЯКОСТІ ПОСЛУГ. 22

ВИСНОВКИ.. 28

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.. 31

ВСТУП

Актуальність. Світовий досвід переконує, що за умов ринкової економіки все більшого значення набувають фактори, які обумовлюють можливість досягнення і забезпечення якості послуг, підвищення їх конкурентоспроможності і водночас критерію результативності господарської діяльності, добробуту суспільства в цілому.

Універсальність проблеми якості загальновизнана економічною наукою. Дана проблема набуває особливої актуальності в Україні у зв’язку з поглибленням ринкових відносин, загостренням конкуренції, що обумовлює необхідність підвищення якісних характеристик послуг. Якість послуг є одним з найважливіших чинників успішної діяльності будь-якого підприємства, як кладова внутрішньоорганізаційного менеджменту, запорука досягнення і підтримання ефективної діяльності організації. Саме тому існує необхідність постійного вдосконалення методів забезпечення, оцінки та управління якістю як універсальної економіко-організаційної категорії.

Проблема якості стала предметом активних досліджень вітчизняних вчених, починаючи з середини ХХ ст., коли підприємства на пострадянському просторі постали перед необхідністю адаптації до світового ринку, передусім в плані його вимог до якості. До таких досліджень слід віднести розробки у галузі маркетингового забезпечення якості таких вчених як Окрошко Н.Г. та Скрябіна Н.І. Активно вивчалися проблеми методології та методики обліку витрат на забезпечення рівня якості Морозовою-Герасимович Н.А., Михайловою Т.П., Джерелюк Ю.О. Ґрунтовний аналіз особливостей управління якістю внутрішньо фірмового планування здійснено Стасюк Л.Л., Муромець Н.С., Решміділовою С.Л..

Метою курсової роботи є дослідження впливу якості послуг на ефективність діяльності організацій.

Завдання курсової роботи: визначити поняття якості послуг, аналіз системи управління послуг, визначити методику впливу якості послуг на ефективність діяльності підприємств, відшукати шляхи вдосконалення якості послуг.

Предметом дослідження є якість послуг та шляхи її підвищення.

Об’єктом дослідження є сама система управління якістю послуг в курсовій роботі.

Рівень якості послуг не може бути постійною величиною. Послуги залишаються технічно прогресивними і зручними до тих пір, доки їм на зміну не прийдуть нові, ще більш досконалі, що обумовлено науково-технічним прогресом в науці і техніці. Але на кожному часовому етапі якість послуг повинна бути оптимальною, тобто такою, що максимально задовольняє потреби споживачів при відносно мінімальних затратах на її досягнення.

Зараз виготовляється багато послуг які б могли стати конкурентоспроможними на світовому ринку, але їм не вистачає забезпечення якості. Це може бути обумовлено тим, що підприємці не знають як досягти більш високої якості без великих витрат, або допускаються деяких помилок при забезпеченні якості своїх послуг.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВПЛИВУ ЯКОСТІ ПОСЛУГ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Поняття якості послуг

Модель забезпечення якості послуг визначає якість послуги як сукупність характеристик послуги, що визначають її здатність|здібність| задовольняти встановлені|установлені| або передбачувані потреби споживача.

1. Особливості, відповідні потребам клієнта;

2. Відсутність недоліків|нестач|. [13]

К. Гронрус в своїх дослідженнях стверджує, що якість – це відчуття гостя. Він помічає, що менеджери вищої ланки повинні розуміти якість так само, як його розуміють клієнти. К. Гронрус визначає два аспекти якості:

Ґрунтуючись на вищевикладеному, можна так визначити зміст|вміст,утримання| поняття «якість»:

1. Якість – це правильно визначені потреби клієнтів. Тут береться до уваги концепція, згідно якої необхідно надавати послуги, відповідні потребам споживачів. Якщо конкуренти не надають ще такої послуги, то у|в,біля| компанії з'являється|появляється| можливість|спроможність| досягти переваги, ставши першою на ринку. Саме в цьому контексті якість створює конкурентну перевагу.

2. Якість – це правильно надані|зроблені,виявлені,чинені| послуги. Тут комбінується дві концепції: послуги повинні не тільки|не лише| відповідати потребам клієнта (технічний аспект), але і вся система обслуговування повинна бути сконструйована так, щоб|так , щоб,таким образом | забезпечувати і зручність клієнтів, і хороші|добрі| міжособові відносини персоналу. У цьому значенні якість – це основа компетентності.

Важливим показником діяльності курортних підприємств є якість послуг, а її підвищення – одна з форм конкурентної боротьби, завоювання та утримання позицій на ринку. Високий рівень якості послуг сприяє підвищенню попиту на них та збільшенню суми прибутку не лише за рахунок обсягу продажу, але й за рахунок більш високих цін.

Послуги є результатом різних видів людської діяльності, їх можна визначити як нематеріальну діяльність, дії або вигоди, які організація-виробник може запропонувати споживачу за гроші або інші цінності.

Послугам властиві чотири унікальні характеристики, які відрізняють їх від товарів. Це так звані “чотири Н послуг”, тобто Нематеріальність (Невідчутність), Невіддільність від джерела, Неоднорідність (Непостійність) якості та Незбереженість. Незбереженість послуги визначається тим, що вона надається одноразово і її неможливо залишити для використання ще раз. При повторному використанні це вже буде нова послуга.

Також особливості послуг – це уявність, зміна якості та ін. Уявність послуги – це уява результату, який буде після отримання послуги. Але ніяку послугу неможливо побачити до її отримання. Зміна якості послуги – означає, що якість послуги змінюється в кожний момент її надання. Кожна нова послуга надається в змінених умовах: настрій, стан здоров'я, вплив зовнішнього середовища, пора року, ступінь втоми та ін.

У дослідженнях науковців було виявлено п’ять елементів, які впливають на сприйняття якості послуг з позицій клієнта, а саме: надійність; наявність матеріальності - організація, обладнання, персонал; готовність (чуйність) - бажання і швидкість надання послуги; довіра - довіра і впевненість; симпатії персоналу - індивідуальне ставлення до споживачів. Отже, якість послуг – як економічна категорія, відбиває сукупність властивостей послуг, що зумовлюють ступінь її придатності задовольняти потреби людини відповідно до свого призначення. В умовах ринкових відносин якість забезпечується і гарантується підприємством. А якщо вона не забезпечується і не гарантується – підприємство гине: автоматично забезпечує це той же ринок, але нормальний ринок, із збалансованим попитом і пропозицією.[5]

1.2 Створення та впровадження системи якості.

Створення та впровадження системи менеджменту якості в організації передбачає такі кроки:

1. Визнання вищим керівництвом організації якості як життєво важливого елементу його діяльності;

2. Усвідомлення того, що розроблення системи якості є дуже важливим фактором для зростання та довгострокової рентабельності організації;

3. Розгляд значення системи якості для організації на раді керівників та рішення про вкладення необхідних коштів у її реалізацію;

4. Консультації з представниками персоналу для пояснення концепції стандартів на системи якості, їхньої ролі для організації та персоналу;

5. Створення підготовчого комітету та робочої групи для виконання проекту;

6. Підготовка членів робочої групи щодо різних аспектів системи якості та методики її реалізації;

7. Дослідження існуючої в організації системи якості для визначення недоліків чи відхилень у методиках забезпечення якості в порівнянні з вимогами стандартів на системи якості;

8. Визначення процесів, необхідних в системі якості;

9. Визначення послідовності і взаємодії процесів;

10. Визначення критеріїв і методів, необхідних для забезпечення ефективного виконання і контролю процесів;

11.Забезпечення інформації, необхідної для виконання і моніторингу процесів;

12. Розроблення настанови з якості;

13. Навчання персоналу методам та методикам системи якості;

14. Роз'яснення політики організації у сфері якості та видання вказівок щодо реалізації системи якості;

15.Визначення дати впровадження нової системи та випуск виконавчих

16.Інструкцій щодо її реалізації (нова система якості може вводитися поетапно, спочатку в одному чи декількох підрозділах організації);

17. Випробування нової системи протягом декількох місяців та проведення внутрішніх перевірок для оцінювання її відповідності стандартам на системи якості;

18. Виконання коригувальних дій за невідповідностями, які виявлені за результатами перевірок;

19. Виконання після достатньо великої перевірки додаткових, повторних перевірок та здійснення коригувальних дій доти, доки система якості не досягне необхідного стану функціонування;

20. Організація попередньої перевірки (аудиту) зовнішніми органами;

21. Виконання коригувальних дій за результатами зовнішньої перевірки;

22. Організація офіційного оцінювання та сертифікація системи органом з сертифікації.[3, 8]

Керування та вказівки щодо реалізації системи якості за стандартами на системи якості повинні виходити особисто від головного керівника організації, що засвідчує відданість ідеї та демонструє наміри його керівництва.

У підготовчий комітет входять керівник організації та керівники різних функціональних відділів.

Виконання функцій секретаріату для підготовчого комітету може бути забезпечено службою управління якістю чи групою управління проектом. Комітет може збиратися кожні два тижні чи щомісячно для аналізу ходу робіт, вирішення проблем, якщо вони виникли.

Робоча група має такий склад та відповідальність: керівник проекту, члени. Робоча група повинна також мати свою власну секретарську службу, автономну у своїй роботі.[1]

Вивчення існуючих процесів з забезпечення та управління якістю проводиться з метою виявлення недоліків існуючої системи якості. Для цього, як правило, необхідно створити одну чи декілька груп оцінювання. Для цього етапу рекомендується залучити до робіт професійних консультантів з відповідним досвідом роботи. Представники персоналу організації — члени робочої групи — повинні брати участь у роботах на цьому етапі. [16]

Ці дослідженая мають виявити недоліки та вузькі місця існуючої системи якості для створення бази з визначення процесів, завдань та робіт, які необхідно виконати для реалізації системи якості на основі відповідних стандартів та підготовки її до сертифікації. Після визначення процесів, завдань та робіт відповідальність за їх виконання покладається на відповідні підрозділи, визначаються контрольні дати виконання цих робіт. У кожному підрозділі дається завдання виконавцю, який є членом робочої групи. Виконавці мають проходити відповідну підготовку, з метою належного розуміння механізму застосування стандартів на системи якості у сфері їхньої діяльності. Виконавці звільняються від усіх інших обов'язків. Якщо завдання вимагає залучення до роботи декількох підрозділів, то виконавець повинен нести загальну відповідальність, а для отримання необхідних вхідних даних від інших зацікавлених відділів необхідно розробити відповідні механізми координації.

В системі якості здійснюється як стратегічне, так і оперативне управління. Система якості має функціонально керувати, забезпечувати та поліпшувати кожний етап «петлі якості» (рис. 1.1 Система якості в «петлі якості»). [23]

Рис. 1.1 Система якості в «петлі якості»

1.3 Особливості системи якості послуг

На сьогоднішній день, в нашій державі відбувається зріст економічного розвитку, формуються цивілізовані взаємовідносини між товаровиробниками і споживачами. Зростає конкуренція на світових ринках, які потребують якісну та конкурентно спроможну продукцію та послуги. Споживачі бажають мати впевненість в якості, яку може забезпечити підприємство з результативною системою управління якістю.[21]

Практика зарубіжних і провідних вітчизняних підприємств свідчить, що задоволення вимог міжнародних стандартів ISO серії 9001 дозволяє забезпечити необхідний рівень якості і конкурентоспроможності послуг.

Підприємства-виробники складної продукції починають вимагати наявність сертифікованих систем якості у своїх постачальників, звільняючи себе від витрат на вхідний контроль і з'ясування відносин по незадовільних постачаннях.

Зрозуміло, що управляти якістю повинні всі, хто хоче зберегти конкурентоспроможність на ринку. Навряд хтось стане заперечувати важливість підвищення якості для успіху на ринку. Інша справа – дорога процедура сертифікації.

Сертифікація за стандартами ISO 9001 припускає відповідність системи якості підприємства ряду як формальних так і не формальних вимог. Процес приведення системи якості у відповідність цим вимогам може бути дуже трудомістким і, як правило, займає багато часу. Тому, перш ніж ухвалити рішення про підготовку системи якості до сертифікації по ISO 9001, керівництво підприємства повинне ретельно зважити всі «за і протии», а також ясно визначити навіщо компанії потрібен сертифікат на систему якості.

Якщо справа торкається українських підприємств, то мова про сертифікацію по ISO 9001 повинна вестися в тому випадку, якщо компанія працює на зарубіжних ринках або має намір виходити на них, або ж якщо клієнти компанії вимагають наявності у неї сертифікованої системи якості.[24]

Сертифікація систем управлінея якістю потрібна для:

1. Підвищення іміджу організації в регіоні і галузі;

2. Можливості співпраці в спільних роботах і проектах з іноземними організаціями;

3. Отримання державного або будь-якого іншого замовлення, яке фінансується з бюджету країни або міста;

4. Отримання переваги перед конкурентами при участі в тендерних торгах.

5. Спрощення процесу отримання ліцензій або дозволів;

6. Залучення українських та іноземних інвесторів;

7. Полегшення управління всією діяльністю підприємства;

8. Зменшення непродуктивні витрати;

9. Підвищення якості послуг;

10 Удосконалення системи управління і підвищення її ефективності.

Філософія ISO 9001 грунтується на економічно ефективному застосуванні «правила довіри», яке дозволяє раціонально використовувати ресурси як кожного підприємства окремо, так і економіки в цілому. Можна вважати, що стандарти систем якості ISO 9001 були впровадженні саме для того, щоб дати підприємствам велику впевненість в постачальниках, дати їм можливість точніше оцінити постачальника.

Важливо чітко розділяти два поняття - управління якістю і сертифікація систем управління якості. Управління якістю - одна з функцій управління підприємством, яка дозволяє реально забезпечувати високий рівень якості послуг за рахунок уважного і розумного управління обслуговуванням. Система управління якістю організовується відповідно до специфіки і задач конкретного підприємства. Стандарти ISO 9001 пропонують методику побудови такої системи, яка може бути офіційно сертифікована.

Стандарти ISO 9001 визнані в багатьох країнах. В той же час сертифікація по ISO 9001 не є обов'язковою вимогою до виробників. Проте, наявність сертифікату ISO 9001, часто є ключовим чинником успіху на багатьох ринках або навіть виходу на них. Воно свідчить про належність компанії до цивілізованого ділового світу. Крім того, системи управління якості багатьох компаній вимагають наявності сертифікованих систем управління якості у їх постачальників.

Впровадження системи управління якістю згідно вимог державних стандартів серії ДСТУ ISO 9001 дає підприємству, перш за все, необхідно усвідомити, що система якості, заснована на стандартах ІSО серії 9001, не припускає створення на підприємстві абсолютно нової системи. Будь-яке діюче підприємство має певні процедури управленія, оформлення документально або роботи, що склалися за непісанним правилами і традиціями, відповідно до яких персонал виконує необхідні дії, реєструє і аналізує їх результати, вживає заходи по усуненню збоїв в роботі. І на більшості малих підприємств фактично виконуються окремі процедури управління якістю, вказані стандартами ІSО серії 9001, проте вони можуть бути не завжди оформлені належним чином або в чомусь відрізняються від встановлених вимог.

Тому почати вдосконалення діючої системи якості, а саме в її вдосконаленні полягає основна змістовна частина роботи - доцільно з ретельного аналізу всієї діючої на підприємстві документації і форм реєстрації даних, зіставивши їх зміст з вимогами стандартів і з роз'ясненнями та рекомендаціями, висловленими в цих документах. Природно, при цьому треба проаналізувати і те, як виконуються ті або інші процедури і положення на практиці.

Чим раніше підприємство почне роботи із створення сучасної системи управління якістю, тим більше вірогідний її успіх в конкурентному середовищі.

На сьогодні в Україні діє національний стандарт ДСТУ ISO 9001-2001 «Система управління якістю.», який відповідає міжнародному стандарту і має ключові принципи управління (рис. 1.2 Головні принципи управління ISO 9001-2001). [23]

Рис. 1.2 Головні принципи управління ISO 9001-2001

У зв’язку з посиленням тенденцій глобалізації ринку виникає нагальна потреба в побудові таких систем управління вітчизняними підприємствами, які б сприяли підвищенню конкурентоспроможності національної економіки в цілому до світового рівня. Чільне місце в таких системах управління підприємствами, на думку багатьох вітчизняних та зарубіжних спеціалістів, має належати системі управління якістю (СУЯ), яка ґрунтується на ідеях TQM.

Наявність сертифікованої на відповідність стандарту ISO 9001, СУЯ дає організації стабільність і мінімум можливостей для виживання в умовах сучасного ринку. Стандарти статичні, хоча і можуть удосконалюватись, змінюючись відповідно до зростаючих вимог до конкурентоспроможної якості. Отже, для того, щоб залишитись на ринку, треба випереджати вимоги стандартів, і у цьому йому допомагає робота за принципами TQM.[18]

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ ЯКІСТЮ ПОСЛУГ

2.1 Оцінка якості послуг

Оцінка якості надання послуг є|з'являється,являється| найважливішим елементом системи управління якістю. Вона не тільки|не лише| дозволяє проводити контроль якості обслуговування, надає базу для аналізу і ухвалення|прийняття,приймання| управлінських рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|, але і забезпечує зворотний зв'язок, необхідний для будь-якої стійкої і здібної до розвитку системи. [17]

Визначенню і оцінці якісних параметрів, на відміну від кількісних, присвячений цілий ряд|лава,низка| наукових досліджень, які тісно пов'язані з дослідженнями у області процедур оцінки задоволеності або незадоволеності|незадоволення| споживачів. Поняття задоволеності споживачів включає поняття якості самої послуги.

Найчастіше в літературі згадується і використовується методика оцінки якості послуг SERVQUAL, запропонована в 1985 р. Парасураманом, Беррі і Цайтамл. У основі методики лежить анкета, що складається з 22 пар питань, згрупованих по п'яти параметрах: надійності (reliability); чуйності (responsiveness); переконливості (assurance); співчуттю (empathy); відчутності (tangibles). [3,4].

Методика SERVQUAL часто використовується як основа для розробки інших методик оцінки якості послуг. [2,4].

При створенні|створінні| методики оцінки якісних параметрів необхідна конкретизація сфери її застосування|вживання| — на відміну від кількісних параметрів, де такої конкретизації не вимагається у зв'язку з достатньою знеособленістю показників оцінки.

Отже, оцінка якості наданих послуг є|з'являється,являється| найважливішим елементом системи управління якістю, яка дозволяє проводити контроль якості обслуговування, надає базу для аналізу, забезпечує зворотний зв'язок, необхідний для будь-якої стійкої і здібної до розвитку системи.[6]

2.2 Звіти про результати діяльності організації

Однією з категорій інформації, що можуть впливати на розроблювану систему управління, є різноманітні звіти про діяльність організації, що використовуються вищим керівництвом. Вони можуть використовуватися двома шляхами.

По-перше, існуюча звітність (включаючи фінансову) повинна враховуватися при побудові схеми моніторингу процесів, визначенні важливих для керівництва точок у процесах. Ігнорування існуючої звітності може призвести до того, що в організації діятимуть дві паралельні системи: традиційна звітність, на підставі якої керівництво звикло приймати рішення, та спеціальна звітність у рамках системи управління якістю. Безумовно, це негативно вплине на ефективність роботи. [11, 12]

По-друге, саме аналіз звітів про діяльність організації за попередні періоди може допомогти розробникам системи управління визначити проблемні місця, на вдосконалення яких повинна бути спрямована розробка або перегляд системи. Особливо важливим при цьому є визначення причинно-наслідкового зв’язку між основними результатами організації та процесами, що впливають на ці результати. Через такий аналіз повинно визначатися, до яких саме процесів слід внести зміни при перегляді системи. Наприклад, якщо організація не досягла запланованого рівня прибутків через перевищення витрат, важливим є наявність детального звіту про структуру витрат, щоб зрозуміти, які саме процеси повинні бути змінені для покращання ситуації.

Звичайно, далеко не завжди існуюча система звітності міститиме відповіді на всі запитання, що виникають при розробці системи, але це не є приводом для того, щоб ігнорувати її взагалі. [20]

Дані про кращу практику виконання процесів, результати бенчмаркінгових досліджень.

Часто при побудові системи управління перед розробниками ставиться досить просте завдання: описати існуючу схему дій, за умови, що вона відповідає стандарту ISO 9001:2000, якщо є невідповідності - усунути їх шляхом внесення мінімальних змін до цієї схеми. Але розробка або перегляд документованої системи управління - це завжди шанс змінити існуючу діяльність, внести до неї вдосконалення, наблизити її до кращої практики. Адже у будь-якому випадку доведеться глибоко аналізувати поточні процеси організації із залученням основних виконавців, тож логічно було б використати такий аналіз для покращання процесів. [15]

Але для того, щоб зробити це, спеціалісти з якості повинні володіти значним обсягом додаткової інформації про методи аналізу та оптимізації процесів, ефективні практики виконання різних процесів, досвід виконання цих процесів у кращих зовнішніх організаціях тощо. І це повинна бути не разова акція, а результат постійної діяльності з пошуку та визначення такої кращої практики. При цьому може суттєво помінятися уявлення про роль спеціалістів з якості, вимоги до їх кваліфікації. В провідних європейських організаціях (там, де забезпечення відповідності системи менеджменту різним стандартам не є окремим складним завданням - це виконується майже автоматично) однією з головних функцій спеціалістів з якості, є постійний пошук нових методів, інструментів, практик ведення бізнесу і допомога власникам процесів у їх адаптації та впровадженні в організації. [7]

Звичайно, мова не йде про те, що в документах системи потрібно відображати найкращу з існуючих практик, що слід описувати «ідеальні» процеси, не аналізуючи можливість їх реального виконання в організації. Спеціалісти з якості спільно з господарями процесів повинні проаналізувати різні фактори, які лімітують удосконалення процесу, в першу чергу: рівень мотивованості персоналу та партнерів, їх готовність свідомо виконувати вимоги процесів. Але у будь-якому випадку при розробці та перегляді процесів доцільно ставити запитання: чи відповідає наш процес кращій відомій нам практиці, а якщо ні - чи можемо ми його до неї наблизити.

Якщо спеціалісти з якості в організації не володітимуть відповідними знаннями і не зможуть виконувати таку функцію, існує значний ризик виникнення ситуації, коли господарі процесів керують ними, організовують їх удосконалення, аналізують їх виконання, а спеціалісти з якості тільки допомагають документально оформити ініціативи господарів процесів. Тоді може виникнути питання про доцільність збереження посади спеціаліста з якості: простіше було б навчити господарів процесів самостійно документувати та узгоджувати свої процеси (за дієвої системи управління якістю через кілька років вони, як правило, починають це робити самостійно, не потребуючи допомоги спеціаліста з якості). [14]

Виникає запитання, де ж в цьому переліку інформації, якою повинен володіти спеціаліст з якості, сам стандарт ISO 9001:2000. На це запитання може бути дві відповіді:

1. По-перше, відповідність системи управління вимогам того чи іншого стандарту може бути вимогою певної зацікавленої сторони (споживачів, інвесторів, кредиторів тощо); при цьому мова може йти і про конкретно сформульовану вимогу і про загальні очікування, прийняті на ринках;

2. По-друге, стандарт може розглядатися як набір загальноприйнятих гарних практик та вимог щодо виконання різних процесів (гарних, але, безумовно, не найкращих), які може бути корисно врахувати при побудові системи, розробці та документуванні процесів тощо.

При такому підході роль будь-якого стандарту в розробці системи управління є досить обмеженою: він використовується як чек-лист, як набір запитань для перевірки відповідності будь-якого розробленого процесу. Але ці запитання не повинні бути ні першими, ні, тим більше, єдиними, які виносяться під час розробки процесу. Саме для отримання відповідей на них спеціалісту з якості і потрібні усі перелічені документи.

Які обмеження накладають на процес система цінностей організації та її корпоративна культура? Яким чином процес впливає на реалізацію стратегії? Як він повинен виконуватися, щоб оптимізувати цей вплив? Яким чином процес впливає на виконання очікувань зацікавлених сторін? Як він повинен виконуватися щоб задовольняти ці очікування? Якою є визнана гарна практика виконання процесу? Наскільки існує можливість наблизитися до цієї гарної практики? Якими є вимоги обраних системних стандартів до процесу?

Ці запитання можуть ставитися не тільки при початковій розробці процесів, але й при подальшому їх перегляді, при проведенні внутрішніх аудитів. Безумовно, в організації може не бути частини з перелічених документів: формалізованої стратегії або системи цінностей, звіту за результатами досліджень очікувань споживачів тощо. Але все рівно, наведені запитання бажано ставити. Тільки при цьому доведеться орієнтуватися не на офіційні документи, а на загальні уявлення про організацію та її стратегію.

Хотілося б підкреслити, що всі наведені міркування про місце стандарту ISO 9001:2000 при розробці системи управління не є його критикою. Швидше мова йде про звільнення цього стандарту від невластивих йому функцій: функцій методичного керівництва щодо побудови систем управління якістю або навіть універсального шаблону для таких систем. На мій погляд, стандарт є дуже гарно пропрацьованим документом, і одним із доказів цього є те, що він може успішно суміщатися з різними організаційними стратегіями, очікуваннями споживачів тощо.

Одним з основних висновків з наведених міркувань є такий: врахування зазначених категорій інформації дасть змогу забезпечити розробку процесу, а не тільки його документованого опису. Саме такий підхід може сприяти посиленню ролі СУЯ в конкурентоспроможності організації, саме він може забезпечити серйозне ставлення до СУЯ з боку вищого керівництва. Адже він стимулює постановку питань, що є насправді важливими для керівництва. А перераховані джерела інформації дають змогу знаходити відповіді на ці запитання. [22]

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЯКОСТІ ПОСЛУГ

Перед усіма підприємствами та організаціями в умовах ринкової економіки стоять схожі завдання: отримання максимального та довготермінового прибутку, стійкий розвиток, забезпечення переваги над конкурентами. Але якщо одні підприємства досягають значних успіхів у вирішенні цих завдань і стають лідерами ринку, то інші –змушені постійно боротися за виживання або навіть зникають. І, на жаль, такі підприємства на Україні становлять більшість. Виникає питання: за рахунок чого кращі підприємства досягли свого успіху, і що повинні робити інші підприємства, щоб стати на одному рівні з лідерами? В усьому світі вже протягом десятиліть проводяться дослідження і узагальнення досвіду кращих підприємств. Це були підприємства, які очолювали сильні та авторитетні керівники — лідери. Вони приділяли значну увагу встановленню партнерських стосунків зі споживачами та постачальниками, залученню їх до процесів постійного удосконалення. На цих підприємствах співробітники розглядаються як рівноправні члени команди, вони постійно навчаються та підвищують свою кваліфікацію, їхню думку вивчають та залучають до прийняття важливих рішень. Їхня діяльність спрямована на максимальне задоволення потреб усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу, власників, суспільства в цілому. [19]

Перелік основних таких концепцій:

1. Орієнтація на результат. Діяльність підприємства повинна бути спрямована на задоволеність інтересів усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу підприємства, власників, кредиторів, представників суспільства (як тих, що живуть безпосередньо поруч із підприємством, так і в цілому). Підприємство повинно вивчати, гармонізувати і задовольняти потреби усіх цих сторін, розділяючи з ними вигоду від досягнутих результатів. При цьому треба мати на увазі, що часто побажання різних сторін можуть не тільки відрізнятися, але й суперечити одні одним. Розв'язання таких суперечностей і є одним з головних завдань при управлінні підприємством.

Згідно з принципами TQM успішними вважаються не ті підприємства, які просто виробляють продукцію відповідно до стандартів або вимог споживачів, а ті, які забезпечують високий рівень задоволеності споживачів, власного персоналу, успішно взаємодіють з постачальниками, допомагають у розв'язанні проблем суспільства і досягають при цьому високих фінансових результатів.;

2. Концентрація уваги на споживачах. Споживач є кінцевим арбітром ‘якості послуги. При концентрації уваги на споживачах досягається глибоке розуміння потреб та вимог споживачів (як поточних, так і потенційних), а також того, які саме споживацькі цінності треба пропонувати. Проводиться оцінка та аналіз ступеня задоволеності потреб споживачів, який впливає на рівень їхньої лояльності до організації. Вивчаються потреби споживачів, а також пропонуються їм інновації, спрямовані на формування та задоволеність їхніх наявних потреб. Споживачі широко залучаються до планування та удосконалення усіх процесів всередині організації, з ними налагоджуються взаємовигідні довготривалі стосунки;

3. Лідерство та відповідність цілям. Лідери розвивають культуру організації, забезпечують єдність та чіткість її цілей, створюють середовище, в якому люди можуть досягати досконалості. Вони управляють ресурсами та cпрямовують зусилля організації в напрямку вдосконалення. Політика та стратегія розповсюджуються структуризованим та систематичним чином по всій організації, охоплюючи всі види ділової активності. Поведінка людей знаходиться у відповідності з цінностями організації, її політикою та стратегією. Основний акцент у діяльності лідерів робиться не на примусі, наказі, контролі, а на переконанні, роз'ясненні, заохоченні;

4. Управління, що ґрунтується на процесах і фактах. Організація діє ефективніше, коли всі внутрішньо пов'язані види діяльності розглядаються як процеси і систематично управляються. Рішення, що стосуються поточного управління та запланованих удосконалень, приймаються на підставі надійної інформації, що включає оцінку з боку зацікавлених сторін. Для обґрунтування прийнятих рішень розробляється система кількісних показників, що характеризують усі аспекти діяльності організації. Запроваджується система планування, відслідковування та вдосконалення показників. Використовуються колективні методи прийняття рішення, щоб мінімізувати суб'єктивні фактории;

5. Розвиток персоналу та його залучення до удосконалення. Повний потенціал працівників вивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри та надання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усіх людей до активності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчання та підвищенням кваліфікації. Працівники розглядаються не як пасивні виконавці розпоряджень та інструкцій, а як творча сила, яка активно впливає на роботу підприємства. Підприємство розділяє зі своїми працівниками відповідальність за результати своєї роботи, за якість послуг, за економічний стан. Надання працівникам широких повноважень підкріплюється розгалуженою системою їх навчання та інформування, що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включає питання, необхідні для розвитку підприємства в цілому. Система стимулювання персоналу, як морального, так і матеріального, спрямована не тільки на виконання планів, але й на активну участь у процесах удосконалення;

6. Постійне навчання, інновації та вдосконалення. Створюється культура постійного вдосконалення. Постійне навчання є основою для того, щоб ставати кращими. Заохочуються оригінальні думки та нововведення. Чітко усвідомлюється, що найкращим стає той, хто шукає власні шляхи до успіху, а не обмежується виконанням загальноприйнятих стандартів. Послуга в організації є об'єктом систематичного аналізу та перегляду з метою з"ясувати чи не можемо ми зробити його кращим. Ніщо не робиться певним чином тільки тому, що воно робилося так протягом багатьох років. Удосконалення аналізуються з погляду їх впливу на задоволеність потреб усіх зацікавлених сторін. Впровадження удосконалень підтримується системою навчання та інформування персоналу;

7. Розвиток партнерства. Організація діє найефективніше, коли вона встановлює взаємовигідні зв'язки з партнерами, що ґрунтуються на довірі, обміні знаннями та доцільній інтеграції. Подібні партнерські стосунки можуть встановлюватися з постачальниками, освітніми та науковими закладами, громадськими організаціями та органами державної влади. Таке співробітництво може набувати різних організаційних форм: залучення партнерів до розробки стратегії та планів підприємства, створення спільних робочих груп, обмін інформацією та досвідом, фінансова та матеріальна взаємодопомога;

8. Відповідальність перед суспільством. Організація та її колектив приймають етичний підхід і намагаються бути кращими, ніж цього вимагають правила та закони. Важливими складовими стратегії організації стають питання, пов'язані із захистом навколишнього середовища, ресурсозбереженням, благодійністю, участю у житті суспільства. Організація є відкритою для суспільства, інформує його про свою діяльність, про ключові інновації та нововведення. Треба зазначити, що на відміну від підходів до управління підприємством, що ґрунтуються на стандартизації, підходи TQM є дуже гнучкими та м'якими, у них фактично відсутні цілком обов'язкові елементи чи вимоги. TQM часто розглядають як загальну філософію управління, яка визначає лише базові ідеї та концепції, залишаючи підприємствам свободу вибору тих чи інших шляхів їх реалізації. Тому вищенаведений перелік концепцій не є постійним чи вичерпним, він може модифікуватися та вдосконалюватися в міру накопичення досвіду управління підприємствами та підвищення рівня їх досконалості. Впровадження принципів TQM вимагає зміни психології працівників підприємства, які повинні відчути себе не просто виконавцями, а членами єдиного колективу і бути готовими разом працювати для його успіху. Можна сказати, що TQM це передовсім люди, які готові постійно шукати можливість вдосконалення як власної діяльності, так і діяльності підприємства в цілому, а також — керівники, які завжди готові вислухати та підтримати пропозиції, спрямовані на вдосконалення. Працівники підприємства повинні відмовитися від філософії: «Я тільки працюю на своєму робочому місці, виконую розпорядження, а інше мене не цікавить», а лідери підприємства — від авторитарного стилю керівництва: «Я тут головний, а справа усіх інших — тільки виконувати мої розпорядження». Така зміна психології не досягається одним наказом, вона вимагає тривалої та кропіткої роботи з переконання персоналу, пояснення йому нових підходів, але тільки вона дозволяє підприємству досягти високого рівня ділової досконалості.

9. Загальний вигляд Європейської моделі досконалості (рис. 2.1 Європейська модель ділової досконалості).

Рис. 2.1 Європейська модель ділової досконалості

Європейська модель досконалості є описом «ідеального» підприємства, яким його бачать зараз у Європі. Модель складається з дев'яти критеріїв. П'ять з них описують діяльність підприємства, підходи, які воно використовує для досягнення результатів; чотири критерії — результати, яких досягає підприємство за рахунок використання цих підходів. Модель, яка визнає існування багатьох підходів для досягнення стабільної досконалості в усіх аспектах діяльності, ґрунтується на такому твердженні: досконалі результати з погляду ефективності, споживачів, персоналу і суспільства досягаються через очолювані лідерами політику і стратегію, належне управління персоналом, партнерськими стосунками, ресурсами і процесами. [25]

ВИСНОВКИ

Треба практикувати постійне оцінювання функціонування процесів виконання послуг, що дозволяє виявляти резерви підвищення якості послуг і активно реалізовувати їх. Для проведення такого оцінювання керівництву слід створити і підтримувати в робочому стані інформаційну систему із збору і поширення даних з усіх відповідних джерел. Керівництво повинно призначити відповідальних за ведення інформаційної системи і за підвищення якості послуг.

Дані про показники виконання послуги отримують на підставі:

1. Оцінки з боку постачальника (з урахуванням управління якістю);

2. Оцінки з боку споживача (з урахуванням реакції споживача, його претензій та інформації зворотного зв’язку, яка ним вимагається);

3. Перевірок якості.

Аналіз цих даних дозволить визначити ступінь виконання вимог до послуг і виявити резерви підвищення якості послуги, а також результативності і ефективності її надання.

Для досягнення результативності і ефективності збір та аналіз даних слід проводити цілеспрямовано, упорядковано і за планом, не допускаючи безладдя.

Основна мета аналізу даних повинна полягати у з’ясуванні причин систематичних помилок та їх попередженні. Причина, що лежить в основі помилки, не завжди очевидна, проте слід намагатися виявити її. Це стосується і помилок, які вносяться виконавцями і рідко виникають довільно, а переважно викликані конкретними причинами. Дуже часто помилки, які відносять на рахунок персоналу чи споживачів, насправді пояснюються недоліками функціонування послуг, які зумовлені складністю операцій чи неадекватністю методик, умов навколишнього середовища, робочих умов, підготовки персоналу, інструкцій чи ресурсів.

Сучасні статистичні методи застосовні до більшості аспектів збору і використання даних, чи то мається на увазі досягнення глибшого розуміння потреб споживачів – для управління процесом, вивчення можливостей, прогнозування чи вимірювання якості для полегшення прийняття рішень.

Повинна бути в наявності програма постійного підвищення якості послуг, а також ефективності і результативності всього циклу виконання послуги, зокрема заходи з визначення:

1. Характеристики, поліпшення якої найвигідніше з погляду як споживача, так і організації, яка надає послуги ;

2. Будь-яких змін у потребах ринку, що можуть вимагати зміни класу послуг, які надаються ;

3. Будь-яких відхилень від установлених параметрів якості послуги внаслідок неефективності чи недостатності закладених до системи якості засобів контролю ;

4. Резервів зниження витрат при збереженні і підвищенні рівня якості послуг, що надаються.

Діяльність з підвищення рівня якості повинна бути спрямована на виконання як термінових, так і перспективних завдань якості, і повинна включати :

1. Визначення того, які дані підлягають збору;

2. Аналіз даних і приділення першочергової уваги тим видам діяльності, які чинять найбільш негативно впливають на якість послуг;

3. Передачу результатів аналізу за допомогою зворотного зв’язку оперативному керівництву з рекомендаціями щодо невідкладного підвищення якості;

4. Періодичне інформування вищого керівництва для аналізу рекомендацій щодо перспектив підвищення якості.

Керівництву слід заохочувати персонал всіх ланок робити свій внесок у програми підвищення якості, відзначаючи їх зусилля і участь. Щоб працівники різних підрозділів організації, яка надає послуги, котрі працюють разом, були здатні висувати плідні ідеї щодо підвищення якості і зниження витрат.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бойчик І.М, Харiв П.С., Хопчан М.І. Управління якості послуг. – Львiв: Видавництво «Сполом», 2000. – 211с.

2. Віткін Л.М. Місце України у світовій та європейській якості. /Стандартизація, сертифікація, якість — №3(18), 2002, с.43-49/.

3. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник—К.: КНЕУ,2001.—268с.

4. Гаврилюк Л. І. Управління якості послуг: Навч. посібник для самостійного вивчення дисципліни. – Житомир: ЖІТІ, 2000., 312с.

5. Забезпечення і управління: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – К.: КНЕУ, 2000. – 528с.

6. Жнякін Б.О. Економіка підприємства: Навч.посіб. – Донецьк: ДонНУ, 2002. – 180 с.

7. Івахненко В. М. Курс економічного аналізу: Навч.-метод. Посібник для самостійного вивчення дисципліни. – Київ: КНЕУ, 2000.– 232 с.

8. Кайфман Ю.І. “Управління якістю і забезпечення якості” Довідник. - К.-2000р., 250с.

9. Калина А.В., Осокіна В.В. Економічна теорія і практика господарювання: Навч. посібник. – К.: МАУП, 2000., 266с.

10. Койфмич Ю.І. та інші. Міжнародна стандартизація та сертифікація систем якості. Довідник.— Львів-Київ, Видання ТК-93, "Управління якістю і забезпечення якості", 2000., 348с.

11. Леонов І.Г. Аристов О.В. “Управління якістю послуг” – М. – 2000р., 188с.

12. Мец В. О. Економічний аналіз (Збірник практичних завдань і тестів за даними П(С)БО): Навч. посібник. – Київ: КНЕУ, 2001. – 236 с.

13. Панчишин С.М. Економіка: Навч. Посібник для навч. закладів /З.Г. Ватаманюк, С.М. Панчишин, І.М. Грабинський та ін. За ред З.Г. Ватаманюка, С.М. Панчишина/. – К.: Либідь, 2000. – 384с.

14. Петрович Й. М., Захарчин Г. М. Організація управління послуг: Підручник. – Львів: Магнолія плюс, 2004., 230с.

15. Покропивний С.Ф. “Економіка підприємства” Т2. – К. – 2001р., 250с.

16. Примак Т.О. Система якості: Навч. Посіб. – К.: Вікар, 2001. – 178 с.

17. Самигін С.И., Столяренко Л.Д., "Менеджмент персоналу". Ростов-на Дону, "Фенікс", М., 2000р.,

18. Сидоренко І. О. Критерій якості в конкурентоспроможності підприємств // Вісник ДІТБ : Серія “Менеджмент та маркетинг”. / Наук. ред. Н. Й. Коніщева. – Донецьк, 2002. – № 6., 112с.

19. Сидоренко І. О. Напрями щодо удосконалення системи управління якістю діяльності підприємств (організацій, фірм) в сучасних умовах господарювання // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. – Вип. 3 (46) / Наук. ред. І. К. Бондар. – К., 2005р, 280с.

20. Фейгенбаум А. “Контроль качества услуг” - М. "Фенікс" – 2000р., 311с.

21. Шаповал М.І. “Основи стандартизації, управління якістю і стандартизації” – К. – 2000р., 322с.

22. http://www.bukovina.biz.ua/rubric/328

23. http://books.br.com.ua/14290

24. http://dialogs.org.ua/print.php?part=issue&m_id=11844

25. http://www.management.com.ua/qm/qm004.html