Реферат: «Приемы (методы) работы руководителя с начинающими работниками в первоначальный период их деятельности»

, 8 Февраля 2003 г.

Управление персоналом.

Преподаватель Самарин Александр Александрович.

Лекции 30 часов конец 9 Мая.

Реферат : « Управление персоналом». Объем 10 страниц, до 4 Апреля.

Эссе « Приемы (методы) работы руководителя с начинающими работниками в первоначальный период их деятельности».

Опросник для собеседования с кандидатом на вакантную должность ( 1-2 страницы, от 20 до 30 вопросов).

Организация – как результативная, эффективная единица.

Управление – достижение целей посредством людей.

Организация – группа людей, действия которой регулируются для достижения какой либо цели.

Управление персоналом – это молодая научная дисциплина.

Управление персоналом – это целенаправленный и системный процесс, который охватывает все аспекты связанные с человеческой деятельностью в сфере труда, так частично и вне сферы труда.

Основные функции управления персоналом:

1. Анализ труда.

2. Привлечение персонала (вербовка).

3. Отбор персонала.

4. Планирование персонала.

5. Обучение и развитие.

6. Мотивация персонала.

7. Оценка персонала.

8. Взаимоотношения работодатель (высший менеджмент и управление) и работники.

9. Дисциплина труда.

10. Охрана труда.

На управление персоналом оказывают очень существенное влияние две группы факторов:

- Внешние по отношению к организации. – к ним относятся: Факторы прямого воздействия (конкуренты, поставщики, потребители, рынок рабочей силы, законодательство. .Факторы косвенного воздействия (Экономические условия, политические условия, система ценностей в обществе, НТП, природные условия).

- Внутриорганизационные. Финансы, производство, маркетинг, персонал, культура организации.

Основной целью управления персоналом является создание эффективной системы привлечения, отбора и использования работников отвечающих потребностям организации.

Анализ труда:

- это функция управления персоналом в ходе осуществления которой исследуется специфика должностных и рабочих мест. На основе анализа полученной информации составляются описания работы по должностям и рабочих мест (должностные инструкции).

Описание работы – документ, который содержит информацию о рабочих заданиях, условиях труда, ответственности, обязанностей работников. Документ дает общую картину о рабочем месте и старается дать ответ на вопрос: что, где и как делается.

Описание работы содержит следующие разделы:

- Определение работы.

- Краткое описание работы

- Отношения, ответственность и обязанности.

- Полномочия

- Стандарты, исполнения.

- Условия работы

- Спецификация работы.

Описание должности – документ который состоит из требований предъявляемых к образованию, знаниям, умениям, способностям и личным качествам работника.

Вышеприведенные требования могут быть разделены на 4 группы:

1. Образование / Квалификация

2. Коммуникабельность

3. Личные качества

4. Опыт работы

Образование и квалификация

1.1 Удостоверение об окончании учебного заведения, специальности, наличие ученой степени

1.2 Разрешения, сертификаты, лицензии

1.3 Уровень знания языков: государственного и других.

1.4 Наличие специальных знаний и умение их использовать на практике.

1.5 Технические умения (компьютер, специальное оборудование).

2.0 Коммуникабельность.

2.1. Умение общения и способность влиять на других, устанавливать контакты.

2.2. Умение выражать себя, свои мысли в устной и письменной форме.

2.3. Умение слушать и правильно воспринимать других.

3.0 Личные качества

3.1 Лояльность к фирме, благонадежность и честность

3.2 Лобильность – умение приспосабливаться к изменениям, неожиданным ситуациям, способность самому осуществлять изменения.

3.3 Способность к сотрудничеству, во имя достияжения общих целей.

3.4 Интерес к труду, самостоятельность, инициативность, желание работать сверхурочно(при необходимости).

3.5 Стрессо устойчивость – способность делать работу стабильно и квалифицированно в напряженной обстановке, способность выдерживать психологическое давление

4.0. Опыт работы

4.1 Трудовой стаж в должности

4.2 Получение знаний и умений

4.3 Способность использовать из на практике.

суббота, 15 Февраля 2003 г.

1. Опыт работы.

Вербовка и отбор персонала.

Вербовка – деятельность, в ходе которой осуществляется поиск наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности.

Внешние источники вербовки персонала:

Используют тогда, когда:

- Необходимо увеличить численность персонала фирмы.

- Когда требуются новые идеи и подходы к решению проблем.

- Когда необходимы люди со специальными знаниями и образованием. К ним относятся :1. Общеобразовательные и профессиональные школы, 2. Вузы (колледжи и университеты), 3. Работники других организаций в том числе и конкурентных .

- Безработные.

- Лица индивидуально предлагающие свои услуги.

Внешние средства вербовки:

- Реклама, СМИ, медиа

- Биржи труда, Консультационные фирмы ( В Таллине их порядка 4)

- Ярмарки труда.

- Итернатуры (практики)

Внутренние источники:

- Продвижение персонала. При свободной вакансии конкурс должен проводиться в первую очередь внутри фирмы.

Альтернативы вербовки:

1. Сверхурочная работа.

2. Субподрядный договор.

3. Аренда работников. (Договорная форма между двумя организациями об использовании работников, в ходе которой одна организация арендует у другой ее работников на определенный срок времени.

Средства вербовки:

- Создание банка данных, где собирается информация о всех работниках занимающих те или иные должности и потенциальных заместителях (резерве).

- Информирование работников фирмы о имеющихся вакансиях с целью привлечения кандидатов по знакомству на эти вакансии (требования о квалификации и умениях).

Отбор персонала

- Это процесс в ходе которого из числа кандидатов на вакантные места выбираются наиболее подходящие личности.

- Для того что бы отбор был эффективным он должен опираться на ряд этапов. Этапность процесса отбора снижает процент ошибки.

1. Предворительное интервью.

2. Анкетирование.

3. Рекомендательные письма.

4. Испытательные задания.

5. Заключительное собеседование.

22.02.03

Руководителю необходимо быть способным увидеть проблемы которые могут возникнуть из за избытка или недостатка персонала.

Персонала должно быть столько, что бы иметь способность поддерживать ражим выживания организации на этот период.

Для этого необходимо провести исследование состоящее из 3 этапов:

!. Исследование среды – осуществляет анализ как внутренних так и внешних, по отношению к организации факторов и на их основе составляется бизнес план организации.

2. Прогнозирование потребности в персонале – состоит из прогноза спроса и прогноза предложения рабочей силы. Прогноз спроса и предложения персонала необходимо осуществлять как на краткосрочный так и долгосрочный периоды.

3. Составление программы планирования персонала, основная функция которой: обеспечение равновесия между спросом и предложением. Исходит из программы привлечения и сокращения персонала.

С помощью компьютерных программ мы можем автоматизировать выборку наилучших показателей по персоналу.

Методы планирования персонала

При планировании персонала используются как статистико-математический метод, так и метод мнений.

Статистико-математический метод:

1. Регрессивный анализ – используется тогда, когда между различными показателями организации (оборот, объем продукции, число оказанных услуг и.т.д.) и числом работников имеется прочная кореляционная связь. Эта связь дает возможность прогнозировать изменение потребности в численности персонала в зависимости от изменений указанных показателей.

2. Расчет продуктивности базируется – непосредственно на индексе продуктивности т.е. соотношение числа работников и общей работы.

3. Расчет базовой численности персонала – опирается на данные о персонале за прошедший период и устанавливает связь между числом работников и числом рабочих мест.

Планирование персонала методом мнений.

1. Оценка руководителей – базируется на экспертных оценках руководства о потребности в персонале.

2. Метод Длефи (Delphi)- базируется на комплексных экспертных оценках. Суть его состоит в том : что создается комиссия, каждый член который делает прогноз потребления в персонале индивидуально Затем эксперты рассматривают индивидуальные прогнозы в купе!!!, и корректируют их в одни прогноз. Процесс длиться до тех пор пока эксперты не придут к единому мнению о потребности в персонале.

Развитие персонала – это процесс формирования необходимого организации персонала, который направлен прежде всего на повышение эффективности деятельности работников и их конкурентоспособности расширение использования работников и их приспособления к меняющимся условия деятельности.

Основными формами развития персонала:

1. Повышение конкурентоспособности организации.

2. Мотивация и лучшее использование персонала.

3. Планирование и управление количеством работников.

4. Улучшение коммуникативности в организации и отношений сотрудников.

5. Переквалификация и получение новых специальностей работниками.

6. Непрерывное повышение квалификации работниками.

Направление Формы Методы

суббота, 1 Марта 2003 г.

1. Уверенность в завтрашнем дне.

2. Справедливая оплата труда.

3. Признание достоинств и возможность продвижения.

4. Хорошее руководство.

5. Хорошее рабочее окружение.(безопасность, нормы…)

6. Участие.

7. Уважение человеческого достоинства.

Руководство и лидерство пронизывает все управление.

Руководство – это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решений определенных задач.

Лидерство – способность оказывать влияние на людей, вести из за собой и побуждать к достижению целей.

В теории и практике управления существуют три подхода к анализу эффективности руководства.

1. Подход с позиции личных качеств. Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: Профессионализм, Гибкость ума(способность проникать в сущность проблемы и решать одновременно несколько задач). Умение принимать взвешенные решения и способность к разумному риску. Ответственное и творческое отношение к делу. Дружелюбие, умение общения, склонность к сотрудничеству. Уверенность в себе – стрессоустойчивость. Способность самому проводить изменения, упреждая конъюнктуру. Постоянное обучение развитие и самосовершенствование. Умение использовать рабочее время

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Что свойственно удачливым и неудачливым руководителям.

среда, 12 Марта 2003 г.

Стиль руководителя является центральным понятием – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, что бы оказывать на них влияние и побудить к достижению целей поставленный организацией.

Основными факторами определяющими стиль руководителя являются:

1. Степень делегирования руководителем своих полномочий.

2. Уровень информируемости работников.

3. Характер отношения к подчиненным.

4. Степень участия работников в принятии решений.

5. Тип используемой власти.

Стиль адоптивный стиль ориентированный на реальность.

В литературе по управлению различается 5 основных источников власти, которые может использовать руководитель.

1. Власть основанная на принуждении, при ней влияние на подчиненных осуществляется через страх наказания.

2. Власть основанная на вознаграждении, при ней подчиненному дается такое вознаграждение, которое равнозначно его согласию н влияние.

3. Экспертная власть – при ней влияние на подчиненного осуществляется с помощью разумной веры исполнителей в ценность знаний и компетентность руководителя.

4. Эталонная власть – власть примера. Влияние осуществляется с помощью хоризмы.

5. Законная или традиционная власть При ней влияние основано на традиции подчинения должности но не личности.

Дуглас Мак Грегор.

1. Автократический (Авторитарный) – всецело концентрирует власть в своих руках, принимает в итоге единственное решение, вводит в действие множество правил, инструкций, предписаний, формулирует задания и жестко контролирует их выполнение. Не вникает в личные проблемы сотрудников, дает подчиненным минимум информации, подавляет инициативу и самостоятельность. Определяет цели и программу действий подчиненных. Этот стиль подходит если:

- Подчиненные не компетентны.

- Команда находиться в стадии формирования.

- Наблюдается критическая ситуация.

2. Демократический – ориентируется как на людей, так и на задачи, использует преимущества командной работы, ценит компетентность и профессионализм. Поддерживает и ценит различие личности, поддерживает коммуникацию, пытается предотвратить конфликт, прислушивается к идеям подчиненных, участвует в генерации идей. Использует все виды власти, но его приоритеты : власть примера и власть вознаграждения. Это стиль подходит если:

- Дело касается профессионалов.

- Надо найти новые идеи и творческие решения.

- Работа больше творческая, чем рутинная. Иногда возникает необходимость в изменениях.

3. Либеральный – стиль подходящий для какого нибудь научного или культурного учреждения.

Френсис Лайнерт США – предложил следующую классификацию следующих стилей руководства:

1. Стиль ориентированный на человека. – активность менеджера в первую очередь направлена на заботу о человеческих отношениях и сотрудниках.

2. Стиль ориентированный на задачу. Активность менеджеров в первую очередь направлена на выполнение задач и получения результатов (любой ценой, даже ценой человеческих отношений).

График управленческих решений Авторы Блейк и Мутон.

9 9.9 Сильное управление предельное внимание к подчиненным и выпол

8 нению задач. Подчиненные приобщаются к целям организации, что дает Ориентация на сотрудников высокую производительность труда и благоприятную человечес=

6 кую атмосферу.

5 5.5 – Управление по среднему пути. Руководитель достигает приемлимого качества

4 выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального наст.

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентация на задачу

1.9 – Дом отдыха

9.1 – Жестокая эксплуатация, однако возможно высокая эффективность.

суббота, 15 Марта 2003 г.

Были разработаны 4 ситуационных подхода, или модели стиля руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

1. Теория жизненного цикла Херши и Блоншара.

2. Модель принятия решения руководителя Врумма и Иеттона.

3. Подход Митчела и Хауса «Путь цель».

1. Ситуационная модель руководства Фидлера. Эта модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора влияющие на поведения руководителя:

- Отношения между руководителями и подчиненными лояльность исполнителей, доверие проявляемое к руководителю и привлекательность личности руководителя для подчиненных.

- Структура задачи – привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность.

- Полномочие (должностные) – это объем законной власти связанный с должностью руководителя, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Из восьми возможных потенциальных стилей руководителя наилучшая ситуация для руководителя (1), а наихудшая (8). Предполагают стиль руководства ориентированный на задачу. Стиль ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективен в умеренно-благоприятных для руководителя ситуациях.

Теория жизненного цикла Херши и Бланшара.

Согласно этой теории наиболее эффективный стиль руководства зависит от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных руководителей или группы подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а так же опыт и образование в отношении конкретной задачи, которую надо выполнить. Согласно этим авторам зрелость не является постоянным качеством личности или группы, и она может меняться во временной последовательности. В зависимости от этого руководитель тоже может менять свой стиль поведения. Отсюда проистекают 4 стиля руководства которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания.

2. Продавать.

3. Участвовать.

4. Делегировать.

Стиль «Давать указания» – требует что бы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль уместен когда подчиненные имеют низкую степень зрелости, т.к. не хотят или не способны отвечать за действия при решении поставленной задачи. Им необходимы соответствующие инструкции руководства и повышенный контроль.

Стиль «Продавать» - подрузумевает под собой что бы руководитель ориентирован в равной и высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения в коллективе. В этой ситуации люди хотят взять на себя ответственность, но не могут это сделать в полной форме, так как обладают средним уровнем зрелости.

Стиль «Участвовать» – отличается умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя сочетающего низкую ориентацию на задачу и высокую на человеческие отношения самым подходящим будет стиль основанный на участии подчпненных в принятии решения.

Стиль «Делегировать» – сочетает в себе высокую степень зрелости подчиненных. Они знают, могут, способны и хотят нести ответственность. Поведение руководителя может сочетать , как низкую степень ориентации на задачу, так и на человеческие отношения.

Модель принятия решений руководителем:

Эта модель концентрирует внимание на процесс принятия решений, согласно точки зрения авторов модели имеется пять стилей руководства которые могут меняться в зависимости от степени разрешения починенным участвовать в принятии решения.

1. Руководитель сам решает проблему, или принимает решение используя имеющеюся у него на данный момент информацию.

2. Руководитель получает информацию от подчиненных, но сам решает проблему. Главная роль исполнителей здесь – предоставление объективной информации, а не поиск решений проблемы альтернативными методами.

3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их оценки и предложения, потом он сам принимает решение, которое может отразить или не отразить точки зрения подчиненных.

4. Руководитель излагает проблему группе подчиненных и выслушивает все идеи и предложения участников групп, потом он сам принимает решение в котором он отражает или не отражает влияние подчиненных.

5. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных и все вместе они изыскивают и рассматривают возможные альтернативы решения и пытаются найти согласие относительно выбора желательной альтернативы решения. Руководитель не пытается влиять на группу и навязывать ей свою точку зрения. Он готов принять любое решение группы.

Подход Митчела – Хадуе «Путь – цель».

Согласно этом подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению цели организации, воздействуя на пути достижения цели, объясняя средства их достижения, обходя препятствующие помехи и увеличивая личные возможности получения определенных выгод и достижения цели

Конфликты в организации.

Существуют столкновения:

1. Конфликт это противоречие возникающее между людьми в процессе решения каких либо задач и характеризующийся сопротивлением сторон.

2. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, людьми или группами.

суббота, 22 Марта 2003 г.

Классификация конфликтов.

Различают 4 основных типов конфликтов:

1. Внутренний – он выражается в борьбе противоречий внутри личности, сопровождающихся эмоциональным напряжением.

2.Межличностный конфликт – это трудноразрешимое противоречие возникшее меду людьми и вызванное несовместимостью их взглядов и потребностей.

3.Конфликт между личность и группой. Он имеет место тогда, когда личность займет позицию отличную от позиций в группе.

4.Межгрупповой конфликт – он возникает чаще всего из за отсутствия четкого распределения функций между подразделениями.

Классификация 2

Конфликты бывают:

1. Реалистические (предметные). – РК вызваны неудовлетворением определенный требований участников, или несправедливых по личному мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких либо преимуществ направленных на достижение конкретного результата.

2. Нереалистические (беспредметные – всплеск эмоций). Имеет своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становиться не целью достижения конкретного результата, а самоцелью!!!

Основные принципы конфликтов:

1. Распределение ресурсов.

2. Взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где выполяемая какая либо задача одним человеком, или группой зависит от выполнения задачи другим человеком, или другой группой.

3. Различие в цели.

4. Плохие коммуникации.

5. Несбалансированность рабочих мест – имеет место тогда, когда выполнение должностных функций не подкреплено в полной мере существующими средствами ее осуществления. Т.е правами и властью.

6. Психологические различия в работающих группах.

7. Не правильных контроль

8. Не уважение к руководству.

Но эти объективные причины могут стать причинами конфликта только тогда, когда делают невозможным человеку или группе, достигать своих целей, или тогда, когда заденут личностные или групповые интересы.

Развитие конфликтов:

Как правило конфликт развивается по следующей схеме:

А. Осознания конфликтующими сторонами своих интересов.

Б. Осознание законности своих претензий.

С. Инцидент, стратегия вступления в конфликт (применение вражды). Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта с применением управленческого воздействия.

Д. Если попытка не удается происходит разрастание и углубление конфликта. Задача руководства на этом этапе – ввести конфликт в определенные рамки, принять процедуры и правила которые признаются обеими сторонами, или обратиться за помощью к третьей стороне являющейся авторитетом для обеих других. Если конфликт не удается разрешить и на этом этапе, то он может перейти в психологический антогонизм.

Разрешение конфликта.

Возможность постконфликта – он возможен в том случае, когда разрешение конфликта найденно компромиссом сторон.

Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин порадивших конфликты, или на коррекцию участников поведения конфликта.

Существует несколько групп или методов управления конфликтами.

1. Структурные методы – методы по устранению организационных конфликтов.

- Разъяснение требований к работе. (каждый работник должен четко представлять в чем состоит содержание его работы, какие результаты от него ожидаются. В чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этика работы, и способы ее выполнения. Этот метод реализуется в виде состовления должностных инструкций, распределяющих права и ответственность по уровням управления и должностям. В основе структурного метода состоит использование координационных и интеграционных механизмов.

2. Межличностные методы – или стили поведения в конфликте.

3. Переговоры

4. Внутриличностные методы.

5. Ответные агрессивеные действия, если предыдущие не дают никакого эффекта.

Строгое соблюдения принципа единоначалия, облегчит управление большой группой в конфликтной ситуации, т.к. подчиненные занют чьи распоряжения они должны выполнять.

Установление общеорганизационных целей - смысл этой идеи состоит в том, что необходимо направить усилия всех сотрудников и служб на достижение общей (единой) цели (целей).

среда, 2 Апреля 2003 г.

Управление конфликтом

Установление системы вознаграждений

Здесь предполагается использовать такие критерии эффективности работы, которые бы исключили столкновение интересов различных подразделений и работников, а так же не поощряли (неконструктивное поведение) отдельных групп и лиц.

Межличностные стили разрешения конфликта.

Существуют две стратегии поведения в конфликтах.

- Стратегия партнерства – характеризуется ориентацией не только на свои интересы, но и на интересы и потребности партнера.

- Напористость – характеризуется реализацией собственных интересов и стремлением достижения собственных целей.

Внутри этих двух стратегий существует 5 основных тактик, или систем поведения:

1. Уход от конфликта – характеризуется тем, что человек не хочет брать на себя ответственность за принятие решений, не видит или не хочет видеть наличие разногласий, отрицает конфликт или считает его безопасным. Человек старается выйти из ситуации, не уступая и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров и дискуссий, возражений своего партнера. Этот стиль может быть уместным тогда, когда предмет разногласий не имеет большой ценности, когда ситуация может разрешиться сама собой и когда нет продуктивных условий для решения проблемы.

2. Приспособление или уступчивость – характеризуется стремлением сохранить благоприятное отношение с партнером, готовность уступать пренебрегая собственными интересами. Обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Этот стиль может быть уместен: когда исход дела очень важен для одного партнера и не имеет большого значения для другого. Когда уступая немного, человек теряет мало…Когда нужно смягчить ситуацию и выиграть время, что бы потом вернуться к окончательному решению вопроса.

3. Компромисс – имеет место тогда, когда принятие решений идет за счет взаимных уступок. Это стиль уместен когда, обе стороны хотят одного и того же, но достич этого вместе не возможно.

4. Принуждение или соперничество – стремление человека настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Он используется с применением механизмов власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера.

5. Сотрудничество – следуя этому стилю человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но при этом пытается понять и учесть интересы других сторон и активно сотрудничать с ними.

6. Переговоры – как метод решения конфликтов представляет собой набор тактических средств направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Возможность переговоров в зависимости от ситуации развития конфликта

среда, 2 Апреля 2003 г.

Переговоры включают в себя 4 типа.

1. Подготовка к началу переговоров.

2. Предварительный отбор позиций.

3. Поиск взаимопремлимого решения.

4. Завершение или выход из возникшего кризиса или тупика.

Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций.

- Признать существование конфликта.

- Определить возможность переговоров.

- Выявить круг вопросов составляющих предмет конфликта.

- Разработать варианты решений.

- Принять согласованное решение и реализовать принятое решение на практике.

Принципы правильного проведения переговоров в конфликтной ситуации.

(метод принципиального проведения переговоров – Гарвардский университет)

1. Предмет переговоров должен быть определен и одинаково ясен для обеих сторон.

2. Не затрагивать второстепенных и не относящихся к данному предмету обсуждения аспектов.

3. Отношение участников переговоров определяется тем, что они партнеры перед которыми стоит задача совместного принятия решения.

4. При проведении переговоров необходимо отделять споры между людьми и решением задач.

Дддддддддддддддддд