Реферат: Производственные конфликты в современной организации 6

Титульный лист

Производственные конфликты в современной организации.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3

ГЛАВА 1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ............................................................................................. 5

1.1 Понятие конфликта. Виды конфликтов, факторы.......................... 5

1.2 Факторы возникновения конфликтов............................................. 11

1.3 Производственные конфликты и их основные причины............ 23

1.4 Производственные конфликтные ситуации и способ их разрешения......................................................................................................................... 25

1.4.1 Способ картографии............................................................................ 25

1.4.2 Внутриличностный способ................................................................. 28

1.4.3 Структурный способ............................................................................ 29

1.4.4 Межличностный способ...................................................................... 31

1.4.5 Переговоры............................................................................................ 34

1.5 Стереотипы в восприятии как причина производственных конфликтов......................................................................................................................... 39

Выводы по первой главе........................................................................... 46

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ............................................... 48

2.1 Описание конфликтной ситуации................................................... 54

2.2 Методы решения конфликтной ситуации...................................... 55

Выводы по второй главе........................................................................... 63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................ 64

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ........................................................................... 66

ПРИЛОЖЕНИЯ............................................................................................ 71

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования

В современной ситуации роста экономических показателей в нашей стране и кажущейся стабильности, возникает достаточное количество новых фирм и организаций, которые стремятся занять определенное место на рынке, пытаются предложить клиентам новые услуги или их комплекс, предложить новый подход, повысить качество обслуживания, ищут все более и более качественные и новые подходы в сервису и взаимодействию с клиентами. Однако не каждый руководитель к сожалению учитывает в своем желании экономической стабильности и роста прибыли психологические показатели, особенно личностные качества сотрудников, которых нанимает на работу. Зачастую руководители считают, что все можно решить без привлечения сторонних специалистов-психологов, что это аттестация персонала – это лишняя трата сил, времени и денег компании. Однако практика показывает, что подобные мероприятия приносят пользу и экономически выгодны компаниям, если проводятся с четко определенной целью, особенно, если такой целью является снижение напряженности и разрешение конфликтной ситуации в фирме.

Наша работа посвящена раскрытию одного из способов разрешения конфликтной ситуации, с которой сталкивается множество компаний и фирм, однако не все находят адекватный вариант решения подобных ситуаций – это аттестация сотрудников с последующей и дифференциацией заработной платы.

Работа имеет теоретическое и практическое значение в том, что показывает возможные варианты и пути разрешения конфликтных ситуаций, а также демонстрирует механизм, который может выступить основой ля действий руководителей различных организаций, при возникновении схожей проблемной ситуации.

Данная работа может быть полезной руководителям подразделений компаний, начальникам отделов персонала, кадровым работникам, психологам, работающим в психологии труда и организационной психологии.

Объект исследования: производственный конфликт в современной организации.

Предмет исследования: конфликтная ситуация в современной организации и пути ее разрешения.

Цель исследования: изучить эффективные способы управления производственными конфликтами.

Указанная цель конкретизируется в следующих задачах :

1. Провести теоретический анализ понятия конфликта, видов и факторов возникновения.

2. Раскрыть сущность и особенности производственных конфликтов.

3. Изучить производственные конфликтные ситуации и способы их разрешения.

4. Выявить и классифицировать производственные конфликтные ситуации.

5. Определить способы разрешения конфликтной ситуации.

6. Сравнить по степени эффективности способы.

Гипотеза исследования: аттестация сотрудников, является одним из наиболее эффективных структурных методов управления конфликтной ситуацией в организации.

Методологические и теоретические основы исследования. Методологическими основами настоящего исследования являются исследования по изучению конфликтов, их видов, причин и факторов возникновения, а также путей выхода из конфликтных ситуаций в организациях в трудах отечественных и зарубежных психологов, таких как Гришина Н.В., Кричевский Р.Л., Шаленко В.Н. и др.

ГЛАВА 1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие конфликта. Виды конфликтов, факторы

Конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие "конфликт" и "противоречие" фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.[1]

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне корректируют между собой, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо "решения", "разрешения" применяют термин "преодоление", подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе – социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Общая тенденция в последние годы такова: большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу, при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект – объектном, а второй строится на субъект – субъектном. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. [2]

Современная точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.[3]

Конфликт (от лат. “conflictus” – “столкновение”) – есть форма выражения противоречия. Это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.[4]

Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математике, педагогике, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономике и других наук. Такая система не будет искусственным образованием. Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.[5]

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии . Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения.

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Можно выделить основные виды конфликтов:

1. Внутриличностные конфликты – это внутриличностные противоречия, воспринимаемая и эмоционально переживаемая как значимая для человека психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу сознания, направленную на преодоление определенного противоречия.

2. Межличностный конфликт – это ситуация, в основе которой противоречие, воспринимаемое и переживаемое участниками ситуации оценивается как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на возникновение возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обоих сторон или одной из сторон.

3. Личностно-групповой конфликт зачастую возникает в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям.

4. Межгрупповой конфликт. Возникает, когда происходит столкновение стереотипов, поведения, норм, целей и ценностей представителей разных групп. Примером могут служить межнациональные конфликты.[6]

Итак, рассмотрим некоторые виды конфликтов подробнее. Конфликт бывает внутриличностным . Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт может быть межличностным . Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные , в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные , когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.[7]

1.2 Факторы возникновения конфликтов

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Он позволяет определить причины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития.

Возникновение конфликтов обусловлено действием 4 групп причин : объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных . Первые две группы носят объективный характер, а последние – субъективный.[8]

Понимание объективно-субъективных причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении методов предупреждения и разрешения конфликтов. К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решения проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, носят главным образом субъективный характер. При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между субъективными и объективными причинами конфликтов можно отменить следующее. Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление неравномерно. Любая объективная причина играет роль в возникновении конкретной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов.

Во-вторых, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами. В тоже время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин. Проведенный авторами анализ более 2000 межличностных конфликтов во взаимоотношениях людей показывают, что существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они очень разнообразны и пока не поддаются строгой квалификации. К числу наиболее часто встречающихся, можно отнести следующие:

1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное от работы время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов, мало зависящее от их воли и желания, и создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.

2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей.[9]

Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные, стандартные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников. В большинстве предконфликтных ситуаций подчиненный предпочитает либо уступить, либо пойти на конфликт.

3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.

То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере конфликтов между ними. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками.

4. Образ жизни многих россиян.

Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может реализовать свои способности, создающей ограничения для творчества и саморазвития. Очевидно, что бедный, неустроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен с человеком, у которого перечисленные проблемы успешно решены.

Кроме названных, существуют еще ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, особенно в городах (химически загрязненные вода, воздух, пища), отклонения в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или техническими устройствами, и т.п.[10]

Вторая группа причин носит организационно-управленческий характер. Эти причины конфликтов связанны с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп. Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие (рис. 1).

Рис. 1. Схема организационно-управленческих причин конфликтов

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определятся задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым заданием практически невозможно.

Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам:

– допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;

– задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может меняется каждую неделю, возникает ее несоответствие деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменяющимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.[11]

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивает интересы всех, кто с ним взаимодействует. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения создает возможность конфликта между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, так же вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Качество правильных решений должно оцениваться не только по их предметной компетентности, но и потому конфликтному потенциалу, который они содержат. Чем более масштабен характер решений, тем более тщательную конфликтологическую экспертизу они должны проходить.

К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы. Изучение конфликтов позволяет выявить несколько причин, носящих социально-психологический характер.

Одной из таких причин является возможные значимые потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без не редко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного, и словами вообще не выражается. Часть информации теряется из-за ограниченности словарного запаса конкретного человека. Из-за недостатка времени не высказывается многое из того, что могло быть сказано. Часть информации утаивается говорящим, если ему сообщать эту информацию не выгодно. Из того, что сказано, многое не усваивается собеседником в силу невнимательности или трудностей быстрого понимания. Услышанное человек обычно не воспринимает на веру, а оценивает, делая выводы, отличающиеся от того, что сказал собеседник. Неправильное понимание людьми друг друга может быть основной причиной конфликтов, либо усложняет разрешение социальных противоречий, возникших по иным причинам.

Второй социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного общения человек или оба человека могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию. Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими играет более десятка ролей. Это роли – начальника, подчиненного, сослуживца, отца, мужа, сына, брата, пассажира, покупателя, знакомого и т.п. Эти роли мы не всегда играем одинаково успешно. В отношении опасности возникновения межличностного конфликта наиболее значимы роли, которые обобщенно можно назвать ролью старшего по психологическому статусу партнера по взаимодействию, ролью равного партнера и ролью младшего. Когда руководитель общается, например, с подчиненным или с собственным сыном, то обычно в такой ситуации он считает себя старшим, а подчиненного или сына младшим. Если подчиненный так же оценивает распределение ролей в данной ситуации, т.е. считает себя младшим, а общающегося с ним руководителя – старшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности ролей будет длиться бесконфликтно сколько угодно (рис. 2).

Может сложиться ситуация, при которой партнер А будет считать себя старшим, а партнер Б – младшим. Партнер Б, в свою очередь, будет считать старшим себя, а партнер А – младшим. При таком разбалансе ролей возможен ролевой конфликт.

Взаимодействие начальника с подчиненным осложняется тем, что оно осуществляется на двух ролевых уровнях: как старшего с младшим при решении служебных вопросов и как равного с равным, поскольку подчиненный и начальник как граждане равны между собой.

Рис. 2. Графическое обозначение конфликта

Следующей социально-психологической причиной является непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы особенно сложной, несовпадение конфликтов часто может быть вызвано не действительном расхождением во взглядах на одно и тоже, а подходом к проблеме с различных сторон. Но с различных сторон одна и та же проблема может выглядеть совершенно по-разному.

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило, сложны, имеют много сторон и оттенков. Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. Обладая различным жизненным опытом и знанием проблемы, они по-разному дополняют свою одностороннюю оценку до целостной. По-разному относясь к проблеме, они даже один и тот же ее аспект могут оценивать далеко не одинаково. В принципе если подходить к оценке мнений строго, то при обсуждении сложной проблемы будет столько мнений, сколько людей участвует в ее обсуждении. Разнообразие мнений естественно. Но мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, которые отличны от нашей, к критике нашей позиции, что нередко является причиной межличностных конфликтов.[12]

Следующей социально-психологической причиной возникновения конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение. Существуют пять основных способов оценки. Это сравнение с возможным идеальным положением дел; требованиями к данной деятельности нормативных документов; степенью достижения цели деятельности; результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшие аналогичную работу; положением дел в начале деятельности.

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки часто берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившие аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, то есть, сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликту.

Существует еще ряд социально-психологических причин возникновения межличностных и межгрупповых конфликтов. К ним относятся: внутригрупповой фаворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп; присущий человеку конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами; ограниченные способности человека к децентрации, т.е. изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей; нередко свойственное человеку осознанное или неосознанное желание получать от окружающих больше, чем отдавать им; стремление к власти; источником конфликтов иногда выступает психологическая несовместимость людей.

Личностные причины возникновения конфликтов связанны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой. В процессе социального взаимодействия у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого поведения, общения, деятельности со стороны другого человека, являющегося партнером по взаимодействию. Варианты ожидаемого поведения могут быть желательными, допустимыми, нежелательными и недопустимыми. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое к конфликту.

Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки допустимого поведения со стороны партнера у человека заужены в результате эгоистической ориентации, склонности к лидерству и т.п. Рамки допустимого поведения бывают различными по отношению к различным партнерам. То, что позволяют одному, могут не позволить другому. Наконец, эти рамки зависят от актуального психического состояния человека. Если он раздражен, то он может посчитать обычную шутку в свой адрес. На содержание каждого из четырех видов поведения влияют устойчивые и ситуативные факторы. В конкретной ситуации человек должен понимать или чувствовать, какое поведение с его стороны партнер может посчитать недопустимым, и учитывать это на входе взаимодействия.[13]

Конфликтная ситуация – это трудная для человека ситуация социального взаимодействия. К конфликту приводит сама неподготовленность человека к эффективным действиям в подобных ситуациях. Он может не знать о том, что существует несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из предконфликтных ситуаций без ущерба для собственных интересов. Человек может иметь представление об этих приемах и способах, но не имеет навыков и умений их применения на практике. Кроме того, он может не обладать достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Поэтому важнейшим направлением разрешения межличностных конфликтов является содержательная и психологическая подготовка людей к оптимальным действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.[14]

Помимо низкой конфликтоустойчивости, типичной личностной причиной возникновения конфликтов выступает плохо развитая у человека способность к эмпатии, т.е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствованию ему. Недостаточность эмпатийных личностных качеств приводит к тому, что человек ведет себя неадекватно в ситуации социального взаимодействия, поступает не так, как этого ожидают партнеры по общению. Оценка поведения человека, который не понимает эмоций и чувств партнера по взаимодействию, как нежелательного или недопустимого может вызвать конфликтную реакцию.

Завышенный или заниженный уровень притязаний тоже способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов. Уровень притязаний характеризует, во-первых, уровень трудности, достижения которого является общей целью серии будущих действий (идеальная перспективная цель); во-вторых, выбор субъектом цели очередного действия, формирующийся в результате успеха или неудачи прошлых действий; в-третьих, желаемый уровень самооценки личности. Человек нередко переживает внутриличностные конфликты, связанные с завышенными желаниями и недостаточными возможностями для их удовлетворения. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих. Заниженная оценка имеет следствием повышенную тревожность, неуверенность в своих силах, тенденцию избегать ответственности и т.д.[15]

Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов является различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетаний у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатией.

Охарактеризованные личностные причины возникновения конфликтов встречаются наиболее часто. Однако они не исчерпывают перечень причин подобного типа.

1.3 Производственные конфликты и их основные причины

Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.[16]

Распределение ресурсов . Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях . Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте . Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

1.4 Производственные конфликтные ситуации и способ их разрешения

1.4.1 Способ картографии

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - Способ картографии конфликта. Суть этого способа состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, говорят, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

· структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

· межличностные методы или стили поведения в конфликте;

· переговоры;

· ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1.4.2 Внутриличностный способ

Внутриличностный способ заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я-высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я-высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я-высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: ”Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом”.

Компоновка заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать сам…”.

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я - высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

1.4.3 Структурный способ

Структурные способы , т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения, аттестация персонала.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели . Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение, что позволяет заметно снизить противоречия.

Система вознаграждений . Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Аттестация персонала. Это процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Может быть использована как метод управления конфликтом с целью снижения его субъективизма и разъяснения конфликтующим сторонам различных нюансов рабочего процесса.

1.4.4 Межличностный способ

Межличностный способ . При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

· приспособление, уступчивость;

· уклонение;

· противоборство;

· сотрудничество;

· компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис. 3).

Рис. 3. Формы поведения в конфликте

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход) . Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление . Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех огромное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

1.4.5 Переговоры

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

· существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

· отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

· соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

· участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (табл. № 1 - № 2).

Таблица № 1

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

· подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

· предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

· поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

· завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

· в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. № 1 - 2)?

· какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

· если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

· в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Таблица № 2

Возможные цели и результаты участия в переговорах

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

1.5 Стереотипы в восприятии как причина производственных конфликтов

Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному вос­приятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспе­чить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Сте­реотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Пере­числим некоторые из них.

«Это у нас уже есть ». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказы­вать значимость различий между своим объектом и имеющимся в орга­низации.

«Это у нас не получится ». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как неадекватное проблемам организации.

«Это требует доработки ». Предложение оценивается как «сырое» и от­клоняется.

«Здесь не все равноценно ». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения ». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Причины сопротивления изменениям

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается «относительное динамическое посто­янство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физио­логических функций организма». В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии, психологии, ге­нетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортные. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному оттор­жению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.

Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большин­ства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротив­ление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного рав­новесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно и оно базиру­ется на привычном для человека темпе изменений.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему време­ни, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне ло­гичной может быть и обратная проблема психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями тактический и стратегический . С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сро­ки, достигнуть поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а вре­менное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Толь­ко обеспечение стратегического управления изменениями может при­вести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, на­шедшие широкое применение за рубежом кружки качества, рота­цию кадров, перепроектирование работ, партиципативный менедж­мент, адаптивные и научающиеся организации, их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене техноло­гий и приоритетов в функционировании организации.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них - вынужденный временной интервал отставания внут­ренних изменений в ответ на изменения внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Ина­че говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы. Пер­вый - опережать изменения во внешней среде. Второй - самим иници­ировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые сис­темы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как сово­купность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охра­нительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время куль­тура препятствует введению изменений.[17] В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин это­го, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организа­ционной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием измене­ний организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.

Одним из основных методов снижения уровня и распространеннос­ти сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации счи­тается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со вре­мен второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партиципативного менеджмента.

Этапы введения изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организа­ция не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологичес­ких. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократ­но подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.[18]

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются но­вые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но со­трудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» про­цедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Изменения и лидерство

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопрения в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обо­снованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следу­ет отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, под­держка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б . Принятие решения об изменении.

В . Исполнение.

Г . Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В с изменением, а этап Г с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, та­кая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вы­нести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указан­ном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым про­цессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересован­ность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б ) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Выводы по первой главе

Существует несколько определений конфликта и множество взглядов на этот феномен. Конфликт рассматривают сейчас не как только негативное явление, но и как возможный путь решения назревшей проблемы, как сигнал к необходимости вмешательства в какой-то процесс, а иногда как стимул развития коллектива или его мотивацию персонала.

Конфликтные ситуации возникают во всех сферах, в которых находится человек, а также «внутри» самого человека, между его ролями, противоречиями или переживаниями.

Нами была изучена природа конфликта в организации. Мы рассмотрели понятия конфликтной ситуации, выявили основные причины возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.

При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.

Учитывая, что зарождение и протекание конфликтных ситуаций в организации довольно хорошо изучено, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликта. Однако, несмотря на популярность вопроса производственных конфликтов, они очень разнообразны и сложны для урегулирования, т.к. содержат в себе сочетание личностных претензий, особенностей членов коллектива, работников и особенностей производственной среды, стилей управления. Причины производственных конфликтов так же могут носить разнообразный характер и каждый руководитель должен знать это и уметь находить правильный для каждого конкретного случая вариант решения. Поэтому отдельное внимание было уделено нами производственным конфликтам, возможным причинам их возникновения, а также путям решения конфликтов, путям выхода из конфликтных ситуаций.

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ

В основу исследования, было положено определение конфликта и выделенные в теории пути разрешения производственных конфликтных ситуаций. Во время эмпирического исследования было проделано следующее:

1. Выбрана категория испытуемых, соответствующая цели и задачам исследования.

2. Подобраны методики, которые соответствуют критериям эксперимента, цели и задачам исследования.

3. Проведен сбор эмпирического материала с помощью выбранной системы методов.

4. Сделан качественный и сравнительный анализ результатов, полученных различными методиками.

5. Сформулированы выводы.

База исследования

Эмпирическую базу исследования составили сотрудники туристического агентства ООО «РИО-ТУР», в количестве 6 человек. Возраст испытуемых от 22 до 35 лет (средний возраст – 26,8), все – женщины.

Процедура исследования и методы

В работе использовались следующие методы исследования:

– метод интервью (в целях привлечения испытуемых к сотрудничеству, первичного знакомства, а также для получения рада биографических данных);

– методы психологической диагностики (проводились с помощью инструментальных процедур, включая такие как анкетирование и тестирование);

– метод наблюдения (в целях выявления конфликтных ситуаций в компании и выявления, типичных для данного коллектива, способов их разрешения).

В ходе основных этапов сбора эмпирических данных испытуемым предлагалось выполнить задания в предложенной последовательности. Каждый респондент получал отдельный пакет с заданиями. Предполагалась индивидуальная работа с предложенными методиками.

Исходя из предложенной нами теоретической модели разрешения конфликтных ситуаций, был подобран следующий пакет методик.

Основные методики:

- Методика изучения потребности в достижениях (ПД), разработанная Ю.М. Орловым

Показатель наличия личностных качеств, определяющих активность человека в построении карьеры, его запросы, желание профессионально и личностно расти.

Авторы: Ю.М. Орлов, В.И. Шурыгин, Л.П. Орлова.

Опросник создан в Московском государственном педагогическом университете в 1974 году. Создавая эту методику, авторы исходили из следующих соображений.

В современной психологии разработан ряд лабораторных и клинических методов выявления потребностей и их шкалирования, дающих довольно надежный результат. Все эти методы основаны на изучении предпочтения объектов в сходных ситуациях или изучении количества усилий, затрачиваемых человеком для достижения какой-либо цели. К сожалению эти методы трудно использовать при массовых обследованиях. Здесь наиболее плодотворными являются методики, основанные на изучении вербального отражения установок и доминирующих потребностей личности.

Потребность в достижении – это стремление человека превзойти уже достигнутый уровень исполнения или реализации, соревнование с самим собой или с другими. Эта потребность проявляется как тенденция к улучшению результатов, переживанию успеха в любой деятельности (значимой и незначимой), стремление закончить работу во что бы то ни стало.

Потребность в достижении связана с уровнем притязаний, поддерживает процесс формирования целей. Она лежит в основе настойчивости при преодолении препятствий. Ее можно охарактеризовать как общее стремление к «улучшению». Человек хочет не только решить поставленную задачу, но сделать это наиболее эффективно, что дает ему особое удовлетворение.

При создании теста-опросника авторы руководствовались исследованиями по методикам ТАТ, уровню академической успеваемости (методика исходно составлялась для исследования студентов) и методом взаимных оценок, который осуществлялся по схеме социометрической методике.

Исходный перечень пунктов составлялся таким образом, чтобы в них косвенно отражались индивидуальные особенности человека, ориентированные на достижения. В результате было отобрано 22 утверждения, имеющие высокую валидность и хорошо дифференцирующие испытуемых двух полярных групп с высоким и низким уровнем потребности в достижении. Для оценки валидности теста вычислялся бисериальный коэффициент корреляции. Он оказался достаточно высоким (0,86), что говорит о его пригодности для решения поставленной задачи – определение уровня потребности в достижении.

Критерии оценки полученных результатов

0 – 10 – низкий уровень потребности в достижении;

11 – 12 – уровень ниже среднего;

13 – 14 – средний уровень;

15 – 16 – уровень выше среднего;

17 – 22 – высокий уровень.

- Методика исследования обобщенной инновативной диспозиции личности (МИОИД) О.С. Советовой[19] .

Инновативный модус личности представляет собой личностные особенности, определяющие готовность человека к новшествам, нововведениям, изменениям в профессиональной и личной сферах, что является важным условием успешности при переходе от учебной деятельности к трудовой, при изменении социального статуса профессионала или сотрудника.

Инновативная диспозиция, подробно изученная О.С. Советовой,[20] является одним из видов высших диспозиций личности, осуществляющих регуляцию поведения и деятельности. В.И. Назаров, Н.Л. Шлыкова отмечают, что «для людей склонных к консерватизму, преобразования в профессиональной деятельности рождают негативное отношение к среде» [33]. На период нашего исследования фирма находилась в состоянии некоторой реструктуризации. Подобные изменения в компаниях предполагают формирование новых социально-экономических отношений в коллективе, в связи с чем возрастает роль и значение человеческого фактора, а, следовательно, и готовности персонала к происходящим и планируемым изменениям. Поэтому мы не могли оставить без внимания инновативную диспозицию личности, при исследовании конфликтных ситуаций в организациях.

Для объяснения поведения личности и группы в условиях различных изменений О.С. Советова предлагает понятие инновативной диспозиционной системы личности или инновативных диспозиций. Инновативная диспозиция – это предрасположенность личности к изменениям и нововведениям, которая имеет многоуровневую иерархическую структуру, соответствующую принципам организации общей диспозиционной структуры личности[21] . На высшем диспозиционном уровне можно выделить обобщенные диспозиции, выражающие предрасположенность личности к изменениям в самом широком смысле. На среднем уроне можно рассматривать оценочные характеристики отношения к инновациям в различных сферах жизнедеятельности. Низшему уровню соответствуют конкретные инновационные установки в профессиональной деятельности, которые в большей степени, зависят от особых требований среды т глубинных параметров личности, они более изменчивы под воздействием частных условий деятельности. Типы отношения к изменениям определяются силой инновативной диспозиции: «консерваторы», «умеренные», «инноваторы». С учетом региональных и отраслевых особенностей подробно исследованы личностные особенности людей с разной инновативной диспозицией и отношения к изменениям в условиях реформирования железнодорожной отрасли, в работах О.А. Францевой и А.С. Мироновой-Тихомировой[22] .

- Методика изучения карьерных ориентаций «Якоря карьеры» Э. Шейна[23]

Карьерные ориентации отражают профессиональные и карьерные цели, идеалы, убеждения и интересы субъекта, формирующиеся в начальные периоды построения карьеры, оказывающие существенное влияние на ее развитие и развитие субъекта как профессионала.

В самооценочных методиках (каковой является методика «Якоря карьеры») такие исследователи как Д.А. Леонтьев, Ю.А. Шерковин, Шакеева Ч.А. и др. указывают на вероятность стереотипных и социально желательных ответов, особенно в результатах тестирования ценностных ориентаций[24] . Так и в результатах диагностики карьерных ориентаций высока вероятность получения стереотипных ответов, которые, зачастую, являются причинной возникновения конфликтных ситуаций и напряженности.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

Опросник заполняется без ограничения времени, приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения.

Обработка и интерпретация результатов.

Опросник содержит девять диагностических шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»).

Ответный лист одновременно служит ключом для обработки результатов:

1-й столбец — профессиональная компетентность;

2-й столбец — менеджмент;

3-й столбец — автономия (независимость);

4-й столбец — вопросы 4, 12, 36 — стабильность места работы, — вопросы 20, 28, 41 — стабильность места жительства;

5-й столбец — служение;

6-й столбец — вызов;

7-й столбец — интеграция стилей жизни;

8-й столбец (кроме вопроса 41) — предпринимательство.

По каждой карьерной ориентации подсчитывается количество баллов. Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов — 5 (для ориентации «стабильность» — 3 и 3). Самый высокий показатель — 10, самый низкий — 1.

Полученное значение свидетельствует о выраженности соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат—среднее значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным ориентациям, - может говорить о выраженности фактора профессиональной мотивации, о «напряженности» направленности на деятельность. Следует принимать во внимание также «перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех видов карьерных ориентации[25] .

2.1 Описание конфликтной ситуации

В туристическом агентстве ООО «РИО-ТУР» работает 6 менеджеров и руководитель, который является учредителем агентства. Содержание работы менеджера в туристическом агентстве включает в себя поиск и привлечение клиентов, подбор различных туров, изготовление макетов печатной и прочей рекламы, прием и обработка входящих звонков и интернет-заявок, взаимодействие с клиентами, пришедшими в агентство, оформление необходимой документации и бумаг.

Традиционно все менеджера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководителя в случае ненадлежащего исполнения менеджером своих обязанностей или административного нарушения. Из-за того, что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Однако объем работ, выполняемый менеджерами не равен. «Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что часть менеджеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение входящим звонкам или обработкой он-лайн заявок, при этом распоряжаясь собственным временем самостоятельно, без лишних усилий.

На личном уровне между менеджерами довольно часто, практически ежедневно, происходит выяснение отношений, в процессе которого менеджеры пытаются подсчитать, кто, сколько сделал за сегодня или за неделю, если конфликт возникает к концу недели, когда все устали и хотят скорейшего наступления выходных. В связи с высокой загруженностью агентства менеджерам приходится работать сверхурочно и в выходные дни, но не все легко соглашаются на это, что тоже является причиной возникающих споров.

Из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждый вид выполняемой менеджерами работы, положительного результата такие споры не дают. Менеджеры, работающие с высокой нагрузкой, большей самоотдачей и активностью, начали жаловаться руководителю. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что взаимодействие с клиентами, подбор тура и оператора – процесс творческий, требующий активности и эмпатийного взаимодействия с клиентом, понимание его желаний, запросов и возможностей, а удачное решение, сочетающее в себе все это, не может придти в голову в психологически напряженной обстановке. По крайней мере, так утверждали те менеджеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководителя фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда менеджеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от «уравниловки» в оплате их труда и переходе к дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда менеджеров для их аттестации.

2.2 Методы решения конфликтной ситуации

Итак, в качестве наиболее эффективного метода разрешения возникшего в агентстве конфликта руководством была выбрана аттестация сотрудников и последующая дифференциация оплаты труда каждого из них.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:

а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;

б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;

в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;

г) неверно спроектированная система мотивации персонала;

д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Особенно это характерно для профессий, где результат зависит от того, сможет ли сотрудник договориться с клиентом или нет, здесь довольно сложно установить единый регламент выполнения и норму выработки, за исключением общего итога есть или нет оплаты тура. Но важен ведь не только факт оплаты тура, но и его содержание, которое может быть разным по цене, что так же осложняет процедуру аттестации. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить и от самих сотрудников, что в конфликтной ситуации может быть не объективным. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

· измерения выработки сотрудников;

· тестирования по одной или нескольким методикам;

· перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;

· их оценки руководителем;

· оценки работы сотрудников клиентами агентства.

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

На первом этапе совместно с руководителем агентства в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. Ими стали:

· профессионализм (знание возможностей агентства, других агентств и тур-операторов);

· трудолюбие (исполнительность);

· стремление к самообразованию;

· сервис (качество обслуживания клиентов, умение взаимодействовать);

· лояльность фирме.

По каждому из этих критериев руководитель письменно проставил свои оценки менеджерам по пятибалльной шкале. Кроме того, мы попросили самих сотрудников оценить профессионализм коллег и свой собственный. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была смоделирована довольно сложная проблема, которая может возникнуть в процессе работы менеджера, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы решать данную проблему, кого бы они посчитали способным решить ее. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма, по которой мы смогли выставить оценки профессиональной компетентности менеджеров по отношению друг к другу.

Затем был проведен опрос клиентов агентства. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать нескольких менеджеров, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок были выбраны методики психологической диагностики:

- опросник готовности к изменениям О.С. Советовой;

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения инновационной диспозиции каждого сотрудника, т.е. насколько каждый готов к различного рода изменениям, которые зачастую вызывают напряженность и тревогу у консерваторов и интерес у инноваторов.

- опросник ПД (мотивация достижения) Ю.М. Орлова;

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения потребности работников к достижениям и успехам, т.е. насколько каждый сотрудник хочет достигать положительных результатов в работе.

- «Якоря карьеры» Э. Шейна.

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью выявления структуры ценностей каждого работника и построении его индивидуальной мотивационной карты, способствующей стимулированию к дальнейшей работе.

Объединение полученных с помощью методик данных позволило нам выявить различные группы перспективности сотрудников.

Результаты проведенной аттестации

Результаты методик психологической диагностики и экспертных оценок были сведены в общую таблицу (табл. 3), за исключением результатов методики «Якоря карьеры», результаты которой мы представили в отдельной таблице (табл. 4). Графические результаты представлены нами в виде диаграмм и вынесены в приложения (прил. 1- 3).

Таблица 3 *

Результаты аттестации сотрудников

Таблица 4.

Результаты методики «Якоря карьеры»

Согласно результатам тестирования и экспертных оценок, испытуемые были разделены на группы перспективности в профессиональной деятельности, а также были составлены психологические портреты каждого сотрудника.

Первую группу мы назвали «благополучные», вторую «малоперспективные». К первой группе были отнесены 4 человека, что составляет 66,6 %, ко второй группе – 2 человека, что составляет 33,4 %.

Результаты аттестации

В общем, штат агентства составляют сотрудники со средней мотивацией к достижениям, что может препятствовать их самостоятельному профессиональному и карьерному росту без дополнительного стимулирования и информирования о возможностях продвижения, несмотря на это, имеют желание быстрого развития карьеры, на предприятии, которое выглядит достаточно стабильно и может обеспечить льготами, страхованием, высокой заработной платой, уверенностью в собственном будущем.

Целью развития собственной карьеры считают продвижение по служебной лестнице, лидерство, руководство, управление другими людьми, ради достижения которой могут конкурировать и соревноваться, что также может выступить дополнительным стимулом к развитию их карьеры.

Ради поставленных целей карьеры готовы пренебречь образом и местом жительства. Однако в рамках развития собственной личности, всех ее сфер, к повышению и развитию профессиональной компетентности и мастерства не стремятся, больше предпочитают автономию, самостоятельность, независимость.

Есть ориентированность на продвижение в карьере и занятие руководящих должностей, но без желания развиваться профессионально, что связано, скорее всего, с наличием знаний и опыта, полученных во время обучения и работы, которые видятся сотрудниками как необходимые и достаточные для эффективной работы и руководства людьми.

Такая позиция работников требует от специалистов кадровой службы и руководства необходимости дополнительной мотивации на повышение профессионального мастерства и развитие профессионально важных качеств, получение соответствующих знаний.

В качестве вознаграждений за работу готовы принять как ожидаемые – повышение в должности, увеличение заработной платы, так и иные формы, например, вручение статусных символов организации, грамот и пр., поощрение в виде привилегий или льгот, а также, одобрение со стороны вышестоящего руководства.

Психологические портреты сотрудников

Группа «благополучных» сотрудников.

Г.

Стремятся к стабильности в работе и компании. Ничего не хотели бы менять. Есть готовность помогать людям, руководству и компании в целом.

К.

Стремиться к стабильности в работе и компании, а также к автономии и независимости. Хочет, чтобы в его жизнедеятельность не вмешивались. Предпочитает развивать все стороны своей жизни, а не одну какую-то сферу.

Готова быть преданной компании и руководству.

Р.

Не определилась со своим профессиональным развитием. Нет четкого видения себя в профессии. Склонность к демонстративности и готовности угодить руководству, повышенная тревожность.

Демонстрирует стремление к стабильности места работы, т.е. желание работать там, где работает сейчас. Необходимость сейчас сменить работу вызовет стресс.

Главное для нее – быть хорошей, выглядеть хорошей.

З.

Желание работать в стабильной компании, с четкими выплатами заработной платы, с четкой постановкой задач и целей. Стремиться к защищенности, стабильности на работе.

Ориентирована на интеграцию различных сторон образа жизни, т.е. Не хочет быть зависимой от какой-либо одной сферы своей жизни, стремиться развиваться в целом, делать жизнь наполненной, гармоничной.

Больше ценит свою жизнь в целом, нежели ее отдельные стороны, такие как организация, карьера, работа и пр.

Это связано, скорее всего, с опытом и жизненной мудрость, которая приходит с возрастом.

Также есть преданность организации и руководству. На нее можно положиться, это человек, который не предаст и не продаст.

Уверена в собственной профессиональной компетенции, готова работать и профессионально развиваться. Работа ей интересна.

Все данные об аттестации были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая обязательная недельная норма выработки для менеджера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал, а также позволило сформировать премиальную часть оплаты труда менеджеров.

Таким образом, своевременная обратная связь с результатами исследования и доходчивое представление его итогов делают планируемые изменения более понятными и убедительными для сотрудников. А коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость силовых действий при введении новшества.

В. и М. – группа «малоперспективных» сотрудников.

Отмечается низкий уровень мотивации достижений, т.е. выраженного желания профессионально и карьерно расти (в силу разных причин) на данном этапе жизнедеятельности нет.

Для кадровиков и руководителей: данные сотрудники являются дополнительной заботой, т.к. необходимо более пристально наблюдать за периодом их адаптации на рабочем месте; им нужна дополнительная поддержка и одобрение.

Какие либо изменения в функционировании организации и их деятельности являются эмоционально тяжелыми, даже если внешние проявления этого отсутствуют. Могут возникнуть проблемы поиска своего места в коллективе и налаживания отношений с коллегами.

На карьерные передвижения не настроены, стремятся к стабильному месту работы и заработку, льготам, возможности работать по гибкому графику. Главное для них – выполнение задачи в удобное время.

В профессиональной сфере более ориентированы на поддержание хороших отношений, нежели на качество выполняемой деятельности.

Рекомендации – повысить мотивацию к достижению. Поставить новые выполнимые задачи, поддерживать и показывать способы достижения. Самостоятельно они не смогут достигнуть, выберут отступить в сторону, чем прилагать усилия.

Выводы по второй главе

Большинство сотрудников были отнесены нами в группу «благополучных», это свидетельствует о том, что они вполне готовы принимать изменения, происходящие в их агентстве, готовы развиваться при должной мотивации.

Таким образом, сотрудникам агентства была наглядно показана ситуация, сложившая за период работы в агентстве, а основания дифференциации заработной платы и нововведений стали объективными для каждого менеджера, что позволило изменить окладную часть оплаты их труда, в зависимости от профессиональной компетентности и выполнения нормы, а также выстроить схему бонусной (премиальной) оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщение результатов проведенного теоретического анализа понятия конфликт, его видов, факторов, причин возникновения и способов разрешения и управления конфликтными ситуациями, а также эмпирического исследования производственной конфликтной ситуации и управления ею, позволило сформулировать вывод о том, что конфликт является предметом изучения многих социальных наук, в том числе психологии труда и организационной психологии, т.к. конфликтные ситуации могут возникать в любой сфере человеческой жизни. Существуют определенные факторы возникновения конфликтов. Конфликт можно предотвратить, если этого не удалось, то его необходимо разрешить, т.к. нахождение людей в конфликтной, напряженной ситуации осложняет повседневную и трудовую деятельность и негативно сказывается на здоровье и производительности труда сотрудников организаций.

Зачастую производственные конфликты возникают из-за стереотипности мышления сотрудников и невозможности принять нововведения, а также из-за отсутствия или нехватки информации. Аттестация персонала, выступая структурным методом управления конфликтной ситуацией, восполняет пробелы в информации, делает информации более доступной для понимания каждого сотрудника, а также увеличивает объективность информации, снижая тем самым напряженность и недопонимание работников. В связи с этим можно с уверенностью сказать, что аттестация персонала является одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в компаниях и организациях.

Также в нашей работе представлены психологические портреты сотрудников организации, что увеличивает ценность работы и демонстрирует высокую эффективность аттестационных процедур, проводимых в компании. В рамках выбранных нами для аттестации методик можно получить достаточно обоснованные и глубокие данные за достаточно короткий промежуток времени, что в настоящее время является немаловажным фактом, т.к. процедура аттестации должна проводиться быстро и при этом качественно.

Таким образом, гипотеза нашла свое подтверждение. Перспективу дальнейших исследований мы видим в необходимости дальнейшего теоретического осмысления и эмпирического изучения производственных конфликтов и путей выхода из них в рамках разных организационных систем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 551 с.

2. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания / Б.Г. Ананьев. – Л., 1969. – С. 300.

3. Асмолов А.Г. Деятельность и установка / А.Г. Асмолов. – М.: Изд-во МГУ, 1979. – 151 с.

4. Багаев В. Занятость молодежи - задача государственная // Человек и труд, 2003. - № 12. – С. 45 – 46.

5. Бардиер Г.Л. Бизнес-психология / Г.Л. Бардиер . – М.: Генезис, 2002. – 412 с. ISBN 5-85297-038-7

6. Борисова Е.М. Текучесть кадров // Служба кадров, 2003. - № 11. – С. 19 – 21.

7. Выготский Л.С. Психология / Л.С. Выготский. – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2000. – 1008 с. ISBN 5-04-004708-8

8. Выготский Л.С. Реальные формы социального поведения / Л.С. Выготский // Педагогическая психология. – М., 1996. – С. 198 – 204

9. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. – С. 206

10. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. – СП б: изд-во СПбГУ, 1995. – С. 36

11. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. – Л.: Лениздат, 1990. – С. 175

12. Деминг В. Выход из кризиса - Тверь: Альба, 1994. - стр.171

13. Джанерьян С.Т. Отношение личности к профессии // Психол. вести. РГУ. Ростов н/Д.: РГУ, 1997. - Вып. 2. - Ч. 1. – С. 40-57.

14. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 1995. - стр.179

15. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал. – Т. 1, № 6. – 1980. – С. 119-134

16. Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб., доп. / Э.Ф. Зеер. – М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. – 336 с.

17. Зигер В. Руководить без конфликтов - М.: Экономика , 1990. - 218 с.

18. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – С. 214 – 239.

19. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие / Гл. ред. В. Усманов. – СПб.: Питер, 2000. – 512. – ISBN 5-272-00028-5.

20. Каппони В. Сам себе авторитет - СПб.: Питер, 1995. - стр.149

21. Квинн В. Прикладная психология / В. Квинн. – СПб.: Издательство «Питер», 200. – 560 с.: ил. ISBN 5-88782-395-Х.

22. Климов Е.А. Пути в профессионализм (Психологический взгляд): Учебное пособие / Е.А. Климов. – М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003. – 320 с. ISBN 5-89502-541-2 (МПСИ), ISBN 5-89349-541-1 (Флинта).

23. Ковалев А.Г. Личность и пути ее формирования / А.Г. Ковалев. – М., 1991. – 31 с.

24. Ковалев А.Г., Мясищев В.Н. Психологические особенности человека / А.Г. Ковалев, В.Н. Мясищев. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1960. – 304 с.

25. Конфликт со знаком «плюс». Журнал «Бизнес» №3,4 - М.: Дело, 1994. - 217 с.

26. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МУ, 1991.- С. 207

27. Леонтьев А.Н. Потребности и мотивы деятельности // Психология. – М.: 1961. – С. 362 – 383.

28. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.

29. Миронова А.С. Новые тенденции: ценностные ориентации и отношение к инновациям современных студентов. / А.С. Миронова, О.А. Францева, Н.В. Гончарова // Материалы II научно-практической конференции «Психология и практика», 13 – 15 октября 2000 года. – Хабаровск: Изд-во ЗАО «Колорит», 2001. – С. 158 – 162.

30. Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс. ... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. - 24 с.

31. Митина Л.М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиям // Вопр. психологии, 1997. - № 4. - С. 28-38.

32. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2002. – 400 с. ISBN 5-89502-284-7

33. Молл Е.Г. Планирование своей карьеры руководителем // Вопр. психологии, 1998. - №З. - С. 85-91.

34. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. пед. вузов: В 3 кн. – 3-е изд. / Р.С. Немов. – М.: Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 1999. – Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. – 632 с. ISBN 5-691-00112-4.

35. Организационная психология / под ред. Г.В. Суходольского. – Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. – 256 с. ISBN 966-8324-04-8

36. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента - М.: МГУ, 1991. - 115 с.

37. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с. ISBN 5-318-00457-1

38. Психология. Словарь /Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Политиздат, 1990. - 494 с.

39. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. - СПб.: Литер Ком, 1998. - 688 с.

40. Садовникова Л.Б., Щербина В.В. Социолого-психологическое обеспечение работы с кадрами: Подбор, расстановка, рациональное использование / Отв. ред. Н.А. Победа; АН МССР, Отд. Философии и права. – Кишинев: ШТИИНЦА, 1989. – 148 с.

41. Семёнов Ю.Т. Организационная культура: управление и диагностика. — Екатеринбург: Институт экономики, 2004. — 255 с.

42. Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. – 152 с. ISBN 5-288-02454-5

43. Социальная психология в трудах отечественных психологов. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 512 с. ISBN 5-272-00145-1

44. Стрелков Ю.К. Инженерная и профессиональная психология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Ю.К. Стрелков. – М.: Издательский центр «Академия»; Высшая школа, 2001. – 360 с. ISBN 5-7695-0651-2 (Изд. центр «Академия»), ISBN 5-06-003928-5 (Высшая школа).

45. Толочек В.А. современная психология труда: Учебное пособие / В.А. Толочек. – СПб.: Питер, 2005. – 479 с.: ил. ISBN 5-272-00193-1.

46. Узнадзе Д.Н. Теория установки / Д.Н. Узнадзе. – Воронеж: МОДЭК, 1997. – 448 с.

47. Фельдштейн Д.И. Психологические закономерности социального развития личности в онтогенезе / Вопр. психологии, 1985. - № 6. – С. 26 – 37.

48. Францева О.А. Отношение к изменениям в условиях отраслевого реформирования (на примере Дальневосточной железной дороги). Автореферат дисс. … к.псх.н. / О.А. Францева. – Ярославль, 2003. – 27 с.

49. Францева О.А. Психология жизненного и профессионального планирования: Практикум по спецкурсу. / О.А. Францева. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2002. – 36 с.

50. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 1996. - 122 c.

51. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала / В.А. Чикер. – СПб.: Речь, 2004. – 176 с. ISBN 5-9268-0187-7.

52. Шаленко В.И. Исследование конфликтных ситуаций в первичном производственном коллективе и пути их разрешения: Автореф. дис. канд. филос. наук. – М.: Изд-во ИСИ АН СССР, 1980. – С. 20

53. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: Изд-во МУ, 1992. – С. 80

54. Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент - М.: Наука, 1993. - 73 c.

55. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-методическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. – С. 148 – 180.

56. Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы. – М.: Дело, 2000. – 272 с. ISBN 0-7879-0286-1 (англ.), 5-7749-0185-8 (русск.)

57. Ядов В.А. О диспозиционной регуляции социального поведения личности // Методологические проблемы социальной психологии. – М.: Наука, 1975. – С. 89 – 105.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

[1] Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 551 с.

[2] Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. 551 с.

[3] Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. СП б: изд-во СПбГУ, 1995. С. 36

[4] Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. 2-е изд., испр. и доп. М.: Политиздат, 1990. 494 с.

[5] Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. С. 206

[6] Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. пед. вузов: В 3 кн. – 3-е изд. / Р.С. Немов. М.: Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 1999. Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. 632 с. ISBN 5-691-00112-4

[7] Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. пед. вузов: В 3 кн. – 3-е изд. / Р.С. Немов. М.: Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 1999. Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. 632 с.; Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. СПб.: Литер Ком, 1998. 688 с.

[8] Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф.дис.докт. псих. наук. СПб: изд-во СПбГУ, 1995. С. 36

[9] Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф.дис.докт. псих. наук. СПб: изд-во СПбГУ, 1995. С. 36

[10] Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: Изд-во МУ, 1992. С. 80; Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-методическое пособие / С.В. Шекшня. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. С. 148 – 180.

[11] Шаленко В.И. Исследование конфликтных ситуаций в первичном производственном коллективе и пути их разрешения: Автореф. дис. канд. филос. наук. М.: Изд-во ИСИ АН СССР, 1980. С. 20; Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: Изд-во МУ, 1992. С. 80

[12] Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. пед. вузов: В 3 кн. – 3-е изд. / Р.С. Немов. М.: Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 1999. Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. – 632 с. ISBN 5-691-00112-4; Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. СПб.: Питер, 2003. 400 с.

[13] Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. пед. вузов: В 3 кн. – 3-е изд. / Р.С. Немов. М.: Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 1999. Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. 632 с. ISBN 5-691-00112-4.

[14] Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. 2-е изд., испр. и доп. М.: Политиздат, 1990. 494 с.

[15] Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. СПб.: Питер, 2003. 400 с. ISBN 5-318-00457-1

[16] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998. С 576

[17] Семёнов Ю.Т. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург: Институт экономики, 2004. 255 с.

[18] Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5

[19] Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С. Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5

[20] Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5

[21] Там же.

[22] Францева О.А. Отношение к изменениям в условиях отраслевого реформирования (на примере Дальневосточной железной дороги). Автореферат дисс. … к.псх.н. / О.А. Францева. Ярославль, 2003. 27 с.; Францева О.А. Психология жизненного и профессионального планирования: Практикум по спецкурсу. / О.А. Францева. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2002. 36 с.; Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс. ... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. 24 с.

[23] Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала / В.А. Чикер. СПб.: Речь, 2004. 176 с. ISBN 5-9268-0187-7.

[24] Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс. ... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. 24 с.

[25] Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала / В.А. Чикер. СПб.: Речь, 2004. 176 с. ISBN 5-9268-0187-7.

* 0ценкам не приписывались коэффициенты значимости, т.е. все они считались рядоположными.