Реферат: Анализ организации и эффективности использования банковского персонала

Муниципальное образовательное учреждение

Южно – Уральский профессиональный институт

Кафедра “Финансы и кредит”

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «АДКБ»

Анализ организации и эффективности использования банковского персонала

Студент

гр. ФЗ-04-08,

факультет экономики ______________________________ И.Н. Юношева

и управления «___»_________2009

Преподаватель ______________________________ Н.С.Андриянова

«___»_________2009

Рецензент ______________________________ Е.А.Быкова

«___»_________2009

Челябинск

2009

Содержание

Введение..…………………………………………………………………..….……..3

Глава 1 Значение и задачи анализа использования банковского персонала…...5

Глава 2 Анализ персонала по составу и структуре………………………………14

2.1 Структура персонала……………………………………………………14

2.2 Анализ состава и структуры персонала………………………………..17

2.3 Планирование количественного и качественного состава персонала.25

Глава 3 Анализ производительности труда и факторов на неё влияющих……..27

3.1 Понятие производительности труда………………………………...…27

3.2 Факторы, влияющие на производительность труда…..……………...28

3.3 Причины низкой производительности труда………...……………….30

3.4 Пути повышения производительности труда.…………..…………….33

Заключение……………………………………………………………………..…...35

Список литературы………………………………………………………………..37

Введение

Банк — самостоятельный хозяйствующий субъект — обладает правами юридического лица, производит и реализует особый продукт, оказывает разнообразные услуги своим клиентам, действует на принципах самофинансирования и самоокупаемости.

Банк как предприятие решает вопросы, связанные с удовлетворением общественных потребностей в своем продукте и услугах, реализацией на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов, как членов его коллектива, так и интересов собственника имущества банка.

Велика роль банков, в проводимых в стране экономических преобразованиях. Банки основа и фундамент проводимых в стране структурных преобразований, поэтому укреплению банковской системы и ее дальнейшему развитию придается особое значение.

Кредитное дело — особая сфера предпринимательской деятельности, направленная на привлечение и аккумулирование временно свободных денежных средств и их распределение между отдельными хозяйственными звеньями на условиях платности, срочности и возвратности. Кредитные операции осуществляются самыми разнообразными институтами, из которых основными по масштабам операций и значимости обслуживании хозяйственного оборота являются банки.

В кадровой политике соответствующие службы западных банков словно взяли на вооружение знаменитый принцип сталинской эпохи «Кадры решают всё!», трансформировав его с учетом времени. «...Главное богатство банка — это люди. И если на каком-то предприятии забыли бы об этом, то, я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться».

Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышенные требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника.

Положение в экономике страны заставляет по новому осмыслить и переоценить ранее сделанные утверждения и рекомендации по решению проблем, связанных с совершенствованием организации труда служащих банков. Это и определило актуальность выбранной темы, обусловило необходимость исследования направлений, позволяющих наиболее эффективно увязать проблемы совершенствования организации труда работников с деятельностью банков в системе становления и развития рыночных отношений.

Банк должен стремиться получить хорошие результаты в работе от каждого сотрудника, от каждого структурного подразделения, чтобы удовлетворить возрастающие требования к результатам работы всей организации в целом.

Цель настоящей курсовой работы заключается в рассмотрении и изучении анализа организации и эффективности использования банковского персонала.

В соответствии с этим в работе поставлены следующие задачи:

- определить значение и задачи анализа использования банковского персонала;

- дать оценку банковскому персоналу;

- дать характеристику факторов, влияющих на производительность труда.

Необходимые знания по содержанию работы получают посредством ее анализа, который является важным элементом управления персоналом. Информация, полученная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем для планирования рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и оценке персонала, и т.д.

Глава 1. Значение и задачи анализа использования банковского персонала

В условиях современной России банки имеют одну и ту же экономическую среду, одни и те же правовые основы деятельности, примерно одинаковый выбор банковского оборудования и рынков сбыта услуг, одни и те же потенциальные источники инвестирования, консультирования и помощи. Тем не менее, есть один аспект, абсолютно уникальный для каждого банка. Это люди, нанятые на работу в банк. Именно работники банка делают его отличным от банков-конкурентов.

В этой связи важно понимать - ни один банк не может быть монополистом, он всегда будет иметь конкурентов в лице других банков. Продукты, которые предлагают различные банки, сходны и, таким образом, взаимозаменяемы. Решение клиента прийти в банк А или Б в значительной степени зависит от того, с каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется, т.е. многое зависит от приветливости персонала, его компетентности и готовности помочь. Следовательно, работники являются решающим фактором в конкурентной борьбе.

Поэтому изменения в стратегии и функциях, структуре и задачах, системе управления и организационных распорядках должны отражаться в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, способах расстановки работников, изменении психологии, организационной культуре банковского персонала.

Глубокие социально-экономические преобразования российского общества в условиях перехода к рыночной экономике требуют коренных изменений в регулировании трудовых отношений, организации труда и регламентации трудовой деятельности работников.

Изменение технологического способа производства на базе широкого внедрения компьютерной техники и информатизации, возрастание роли науки и научно-технического прогресса как фактора экономического роста, усиление социальной ориентации производственной деятельности, осуществление приватизации, развитие предпринимательства, в том числе среднего и малого бизнеса, обусловили эволюцию отношений собственности и типов хозяйствования в направлении разнообразия и множественности их форм, взаимоотношений между работодателем и наемным работником, активизацию их участия в акционерном капитале и управлении, развитие коллективно-договорных отношений.

Персонал банков в основном сконцентрирован в центральных управлениях, но в большинстве банков основное число работников занято в отделениях. Все это огромное количество работников делится на несколько уровней управленческих, технических, конторских и других категорий работников, объединенных вокруг 50 и более видов продукции, услуг и типов работы. Сотни различных типов операций проводятся для обеспечения работы по вкладам, выдаче ссуд и займов, оказания оплачиваемых услуг, действий, связанных с управлением активами и обязательствами, продукцией казначейских служб, кассовыми операциями, денежными расчетами, ведением записей по делам и операциям клиентов, внутренней и внешней отчетностью, управлением персоналом, закупками и т.д.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в, то, же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

Процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры системы управления банком;

2) исследования методологической базы системы управления персоналом банка;

3) синтеза структуры системы управления персоналом банка.

Структурно процесс диагностического исследования системы управления персоналом банка можно представить в виде схемы.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными направлениями ее решения могут быть:

установление иерархии уровней и звеньев управления;

определение объектов управления;

определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы;

определение степени автоматизации работ;

формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Особо следует выделить проблему определения функциональных связей, технологии процесса функционирования системы, т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка;

определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка;

определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научнообоснованной методологии формирования системы управления персоналом банка, основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка.

Кроме того, решение проблемы системы управления персоналом банка невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления банком. Исходными данными для решения проблемы системы управления персоналом банка являются: наличие общих принципов и основ формирования системы управления банковским персоналом; опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем.

Решение проблемы системы управления персоналом банка также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом, среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом; проблемы оптимизации численности персонала; основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала; оценку труда работников банка; организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка; проблемы формирования кадрового потенциала.

Для решения проблемы нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом целесообразно оценить глубину:

разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов;

разработки штатных расписаний;

разработки должностных инструкций персонала.

Решение проблемы оптимизации численности персонала должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала, системы нормирования труда персонала, методики планирования потребности банка в персонале, моделей рабочих мест. После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в банке.

Проблема мотивации и стимулирования труда персонала зависит от: установленного в банке порядка оплаты труда персонала, механизма регулирования оплаты труда персонала, наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка.

Решение проблемы оценки труда работников банка должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка, методики оценки индивидуального труда работников банка.

Проблема организации непрерывного профессионального обучения персонала банка должна предусматривать наличие: концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка, принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения, методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения.

Наконец, проблема формирования кадрового потенциала предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала, методики планирования служебной карьеры работников банка, порядка формирования резерва кадров, методики адаптации молодых и новых сотрудников банка.

Теперь, на основании результатов исследования существующей системы управления банка и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом. Решение данной проблемы должно включать:

построение дерева целей системы управления персоналом;

проведение диагностического анализа дерева целей;

построение концептуальной модели управления персоналом.

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка, осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала банка и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала.

Дерево целей систем управления персоналом филиалов банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей системы управления персоналом банка и систем его филиалов, а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала банка.

Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом банка должно предусматривать:

. исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом;

. формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом банка;

. определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом;

. предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом.

Решение проблемы целесообразно осуществлять путем изучения существующих положений о подразделениях банка; составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями; изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей; анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка

Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом банка заключается в определении основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования, степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой банка, обеспечении персонала подразделений и филиалов банка организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами, учете социально-психологических аспектов управления персоналом банка.

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Глава 2. Анализ персонала по составу и структуре

2.1 Структура персонала

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие.

Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д.

Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

В настоящее время в условиях экономического кризиса и спада банковской деятельности можно принять меры по кардинальному изменению структуры самого банка с целью повышения эффективности и прибыльности за счет внедрения новой формы управления и структуры. Цель данного этапа — разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие.

1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная).

В связи с тем, что в подразделениях банка выполняются комплексы близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих. Определяется группа специфических факторов, как внутренних, так и внешних, прямо или косвенно влияющих на структуру базового варианта. Устанавливается характер этого влияния и соответственно начальная структура, «уязвимая» с точки зрения воздействия указанных факторов, трансформируется в наиболее адаптированный к ним вид.

2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.

Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих мест; к кандидатам на замещение рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.

Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат.

Вторая группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам.

Суть заключается в преобразовании структуры и организационной формы работы банка из функциональной модели в проектно-процессную форму. Преимущества проектной формы и процессно-ориентированной формы организации в сравнении с консервативной функциональной формой организации достаточно подробно расписаны по отдельности в литературе по банковской деятельности, но попыток объединить их пока не предпринималось. Такое объединение может дать большой экономический эффект, сделав структуру проще и мобильнее, ведь в работе банка бизнес-процессы, их обеспечение и проектные работы (по банковским продуктам) идут постоянно, только занимаются этим разные подразделения, часто не имеющие представления о смежниках и обычно дублирующие друг друга, особенно в части технической или организационной.

Имеет смысл избавиться от громоздкого и неповоротливого управленческого аппарата, расходующего большую часть ресурсов вхолостую, и заменить его постоянно перестраивающимися и оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими банковские продукты) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех банковских процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа:

1) Определить (описать и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников банка (руководителей подразделений, начиная с отдела);

2) Описать имеющуюся структуру (функциональную) и составить план преобразования в более простую и мобильную (процессно-проектную) форму;

3) Провести поэтапную реорганизацию по тщательно разработанному плану с учетом временных рамок и экономических возможностей.

При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания - столовая, прачечная, химчистка), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу, неразберихе, и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности. Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов и продуктов). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру банка и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника - это задачи, достойные титанов. Главное - не торопиться и действовать последовательно.

2.2 Анализ структуры и состава персонала

Основные направления:

I. Определение общей стратегии банка

Общая стратегия строится на конкретных стратегических планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «обще-описательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение.

Уровень профессиональной подготовки оценивается с помощью следующих основных критериев: теоретические знания основ рыночной экономики и практический опыт работы в условиях такой экономики; уровень специального образования; знание банковского дела в России и наличие практического опыта работы в учреждениях финансово-банковской сферы; специальные знания и практические навыки работы в конкретном подразделении банка; уровень квалификации; степень владения специальностями, смежными с профильной; дополнительный образовательный уровень и профессионализм, необходимые для замещения конкретного рабочего места.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;

2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);

3) оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Для выработки общей стратегии банка на основе существующей структуры необходимо:

1. Создать проектную группу из компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо – то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

2. Обязать в 10-дневный срок руководителей управлений и департаментов представить записки с конкретными предложениями по оптимизации деятельности своих подразделений с четким описанием имеющейся структуры и распределением функций-обязанностей отделов-секторов, также с четким разграничением переходов (передач) функций (документов) между управлениями-департаментами;

3. Провести проектной группой (с сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных на базе системного анализа. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

а) структура организации банка «Как есть» с указанием функций и функциональных передач между подразделениями;

б) структура организации банка «Минимум необходимого», состоящая только из жизненно необходимых подразделений для работы в условиях кризиса;

в) структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников, с планом.

4. Разработать стратегический план развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например, расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора методов традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов работы, новых продуктов и тому подобное, с четким определением задач и сроков).

Необходимо подчеркнуть особое значение достоверного информационного обеспечения проведения соответствующих процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:

• изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи, в том числе: освоение новых банковских технологий и/или продуктов, достижение определенного объема и оптимизация диверсификации активных и пассивных операций, предусмотренная реорганизация банка (выделение, разделение, присоединение, слияние, другое), прогнозируемый уход банка с конкретного сегмента рынка банковских услуг;

• изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом; универсализация деятельности филиалов, первоначально ориентированных на ограниченную номенклатуру операций; сужение специализации и закрытие филиалов.

Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка (например, свертывания его деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занижающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.

5. Разработать новую структуру (процессно-проектную) с учетом поставленных стратегических задач (привязка основных подразделений банка к конкретным процессам с консолидацией в один Центр-Ядро, создание мобильной структуры и механизма организации работ по новым проектам на базе того же Центра);

6. Разработать план перехода на новую структуру с указанием временных рамок по каждому этапу, определением ответственных и степени персональной ответственности.

II. Переход от функционального типа организации (обычного для банка) к процессно-проектному типу (композитному)

В литературе по организации банковской деятельности существует деление на типы структурной организации. Среди них выделяют тип процессной и тип проектной структуры, которые противопоставляются традиционной функциональной.

В условиях кризиса наиболее интересной и эффективной можно считать объединенную, композитную структуру: процессно-проектную, по причинам наиболее полного соответствия современной деятельности банковской (да и производственной тоже) сферы. Ведь в банке бизнес-процессы работают ежедневно, постоянно разрабатываются и внедряются проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что в основном это продукты-копии западных банков), и редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа не поддается автоматизации и действенному контролю.

В условиях кризиса становится актуальной задача повышения конкурентоспособности, которую можно решить только с помощью перевода банка в быстро реагирующую и легко приспосабливающуюся к внешним изменениям форму организации, способную учитывать и использовать все достижения современных технологий и наук. И такой переход вполне возможно осуществить в период стагнации, в котором сейчас находится экономика любой страны, чтобы во время спада подготовиться к рывку и выйти в лидеры в период обязательного оживления и подъема (прогнозируемого в 2010-2012-2014 годах). Для этого достаточно будет грамотно сформировать композитную структуру банка и осуществить переход с обязательным соблюдением следующих правил:

1. Создать Центральное операционное ядро, состоящее из подразделений, осуществляющих все внутренние и внешние банковские операции и обеспечивающих административно-хозяйственную деятельность банка (это, по сути, и есть бизнес-процессы банка). При этом необходимо учитывать, что оптимальное решение новой структуры также должно ориентироваться на полное ведение всех основных процессов банка. Примерный состав ядра:

а) управление общее (правление, канцелярия и секретариат);

б) бухгалтерия (внутренний отдел по обеспечению деятельности банка, внешний отдел по обеспечению работы банка с внешними организациями, отдел по работе с базой клиентов);

в) техническая служба (поддержка всей технической деятельности банка) с круглосуточной посменной организацией работы. Каждая смена (по 8 часов) должна состоять из 3-5 работников, способных решить все возникающие проблемы с техникой (компьютеры, серверы и телекоммуникации, электроприборы, программное обеспечение и автотранспорт);

г) служба снабжения (обеспечение всеми ресурсами и расходными материалами), работающая по заявкам подразделений и контролирующая соответствие расходов запланированному бюджету;

д) служба контроля (в которую должны входить минимальное количество аудиторов, работников безопасности и контролеров-аудиторов, а ещё лучше, если они будут совмещать несколько обязанностей);

е) фронт-офис, включающий в себя все подразделения (в том числе филиалы и отделения), работающие непосредственно с клиентами банка. Крупные филиалы могут иметь свое руководство и быть юридически обособленными объектами, частично копирующими структуру Центрального ядра. Мелкие филиалы (отделения) должны состоять из 2-х небольших отделов:

- отдел работы с клиентами (часть фронт-офиса, состоящая только из операционистов-кассиров и менеджера-консультанта;

- отдел обеспечения ресурсами и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы и снабженец-водитель).

В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту – физическому лицу правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.

2. Создать мобильную часть структуры банка – «оболочку», состоящую из:

а) Служба планирования и развития банка - «мозговой центр» банка, с обновляющимся по мере необходимости составом из числа лучших работников банка с привлечением по мере надобности сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:

- экономический анализ в масштабе страны, с разработкой сценариев развития событий на 1 год, 3 года, 5 лет;

- анализ деятельности банка и конкурентов;

- разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;

- периодическая корректировка бюджетных планов подразделений с привязкой к текущему финансовому состоянию банка и экономическому рынку;

- разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов (Продуктовое бюро);

- анализ рынка трудовых ресурсов в регионе и разработка рекомендаций для руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение, повышение квалификации, сертификация).

б) Продуктовое бюро. Это подразделение должно стать «фабрикой» проектных продуктов на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в реализацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возврат на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых работ). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны входить:

- маркетолог,

- экономист,

-бухгалтер,

- системный аналитик,

- программист,

- инженер по ИТ,

- юрист,

- опытный менеджер по работе с клиентами,

- специалист по PR.

2.3 Планирование количественного и качественного состава персонала

Решения об изменениях в организационной структуре и численности персонала банка принимаются комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения численности сотрудников. В качестве альтернативы сокращению целесообразно разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения:

1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы;

2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы;

3) плановый срок вступления решения в силу;

4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.

Оптимизация оргструктуры и численности персонала — это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумеваются и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.

Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.

Оплата персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.

Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Проблема, которая при этом стоит перед менеджером по персоналу, может быть сформулирована, например, следующим образом: сформировать постоянные штатные бригады для обслуживания неравномерного календарного спроса, обеспечить каждому сотруднику два смежных выходных дня и при этом минимизировать численность всего персонала и затраты на заработную плату.

Время — это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка. Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно.

Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.

Глава 3. Анализ производительности труда и факторов на нее влияющих

3. 1Понятие производительности труда

Высокая производительность — основа устойчивого экономического роста.

В этой связи следует иметь в виду, что на производительность, результативность и качество выполнения работниками закрепленных за ними функциональных обязанностей существенное влияние оказывают такие технические, организационно-экономические и эргономические факторы, как рациональная пространственная планировка рабочего места, оптимальная временная организация труда банковского служащего, оснащение рабочего места средствами связи и компьютерной техникой, достаточной для быстрой и качественной работы с информацией и проведения операций, уровень и качество информационного обеспечения рабочего места и организации документооборота, экономические стимулы к труду, создание оптимальных санитарно-гигиенических условий.

Однако на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем по проанализированным исследователями секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США. Это отставание, по мнению аналитиков, объясняется рядом факторов, каждый из которых всесторонне анализируется в исследовании на конкретных примерах. Цель исследования, проведенного McKinsey & Company, — определить спектр необходимых действий по повышению производительности в России. В центре данного исследования — производительность труда, рассчитываемая как объем произведенной продукции (или оказанных услуг) на одного работника. Подход к анализу — сравнение производительности в России с ее уровнем в других странах и определение ключевых причин отставания с использованием методологии MGI, апробированной при проведении подобных исследований в разных странах. В ходе исследования было изучено пять секторов российской экономики:

Важнейшим фактором экономического возрождения России последних десяти лет стал рост производительности труда: она увеличивалась в среднем на 6% в год и обеспечила 2/3 прироста ВВП на душу населения, главным образом за счет повышения загрузки мощностей. В отраслевом разрезе производительность труда в России составляет: 23% от уровня США — в розничном банковском бизнесе.

3.2 Факторы, влияющие на производительность труда

К социально-экономическим факторам относятся жилищные условия работников, организация культурно-массовой, спортивной и оздоровительной работы на предприятии, общий уровень культуры и образования кадров и др. Они способствуют более полному использованию производственных ресурсов предприятия и повышению эффективности его работы. Производственно-экономические факторы определяют полноту и эффективность использования производственных ресурсов предприятия и конечные результаты его деятельности. По степени воздействия на результаты хозяйственной деятельности факторы делятся на основные и второстепенные. К основным относятся факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. Второстепенными считаются те, которые не оказывают решающего воздействия на результаты хозяйственной деятельности в сложившихся условиях. Здесь необходимо заметить, что один и тот же фактор в зависимости от обстоятельств может быть и основным, и второстепенным.

По отношению к объекту исследования факторы классифицируются на внутренние и внешние, т.е. зависящие и не зависящие от деятельности данного предприятия. Основное внимание при анализе должно уделяться исследованию внутренних факторов, на которые предприятие может воздействовать.

Вместе с тем во многих случаях при развитых производственных связях и отношениях на результаты работы каждого предприятия в значительной степени оказывает влияние деятельность других предприятий, например равномерность и своевременность поставок сырья, материалов, их качество, стоимость, конъюнктура рынка, инфляционные процессы и др. Эти факторы являются внешними. Они не характеризуют усилия данного коллектива, но их исследование позволяет точнее определить степень воздействия внутренних причин и тем самым более полно выявить внутренние резервы производства.

По степени распространенности факторы делятся на общие и специфические. К общим относятся факторы, которые действуют во всех отраслях экономики. Специфическими являются те, которые действуют в условиях отдельной отрасли экономики или предприятия. Такое деление факторов позволяет полнее учесть особенности отдельных предприятий, отраслей производства и более точно оценить их деятельность.

По продолжительности воздействия на результаты деятельности различают факторы постоянные и переменные. Постоянные факторы оказывают влияние на изучаемое явление беспрерывно на протяжении всего времени. Воздействие же переменных факторов проявляется периодически, например освоение новой техники, новых видов продукции, новой технологии производства и т.д.

Если при анализе ставится цель измерить влияние каждого фактора на результаты хозяйственной деятельности, то их разделяют на количественные и качественные, простые и сложные, измеряемые и неизмеряемые.

Количественными считаются факторы, которые выражают количественную определенность явлений (количество рабочих, оборудования, сырья и т.д.). Качественные факторы определяют внутренние качества, признаки и особенности изучаемых объектов (производительность труда, качество продукции, плодородие почвы и т.д.).

Большинство изучаемых факторов по своему составу являются сложными, состоят из нескольких элементов. Однако, есть и такие, которые не раскладываются на составные части. В зависимости от состава факторы делятся на сложные (комплексные) и простые (элементные). Примером сложного фактора является производительность труда, а простого — количество рабочих дней в отчетном периоде.

Вместе с факторами повышения производительности труда рассматривают понятие резервов повышения производительности труда. Под резервами понимаются неиспользованные возможности увеличения объема и повышения качества продукции (работ, услуг) за счет усиления творческого начала в труде работников и экономного расходования материально-технических ресурсов, устранения всякого рода производственных потерь.

3.3 Причины низкой производительности в России

В результате исследования были выявлены основные причины низкой производительности в России:

Неэффективная организация труда.

Непрозрачное и избыточное регулирование.

Устаревшие мощности и методы производства.

Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий.

Дефицит профессиональных навыков.

Неразвитость финансовой системы.

Сохраняющееся отставание в производительности от других стран в большей мере обусловлено отсутствием серьезных стимулов к ее повышению. Недостаточный уровень производительности в изученных секторах также частично объясняется структурными факторами российской экономики.

При этом важно учитывать, что интенсивность и напряженность труда персонала ряда подразделений банка в силу достаточно жесткой регламентации их деятельности, динамики ресурсной массы, требований к финансовой отчетности неравномерна во времени. Так, занятость кассиров и инкассаторов увеличивается, как правило, к концу операционного дня — при инкассировании выручки и заключении кассы. Работники кредитного подразделения в определенные периоды (в частности, когда решаются вопросы об удовлетворении заявок клиентов на получение кредитов, о пересмотре ставок или при доразмещении средств) могут быть перегружены работой, связанной с оформлением и переоформлением кредитных дел, оценкой кредитоспособности заемщиков. При наступлении сроков закрытия кредитных договоров и уплаты процентов возрастает объем операций, связанных со списанием кредитной задолженности, начислением и отнесением процентов на доходы банка. Профессиональные нагрузки на работников учетно-операционного и планово-аналитического подразделений нарастают в периоды составления отчетности, — в конце декады, месяца, квартала и особенно при завершении очередного финансового года и проведении заключительных оборотов. Учитывая, что часть «пиковых» ситуаций повторяется регулярно, в требованиях к организации рабочих мест следует предусмотреть необходимые организационно-экономические меры и технические средства их нормализации

В большинстве российских банков до сих пор не централизованы функции бэк-офиса, административные функции, процедуры одобрения кредитов и процессы взыскания проблемной задолженности — в то время как централизация бэк-офиса является важным рычагом повышения производительности в розничном банковском секторе.

Государственное регулирование устанавливает административные процедуры взаимодействия органов власти и бизнеса, а также регламентирует некоторые бизнес-процессы в компаниях. И в том, и в другом случае качество регулирования непосредственно влияет на эффективность бизнеса. Административные процедуры в России зачастую чрезмерно усложнены и требуют много времени, а их результаты непредсказуемы. Это ведет к коррупции и снижает эффективность бизнеса, а в ряде отраслей создает неравные условия конкуренции.

Инструкции Центрального банка России требуют, чтобы при внесении клиентом наличных средств на счет в отделении розничного банка в этой операции участвовали как минимум два сотрудника — операционист и кассир. В розничных банках США такую операцию выполняет один операционист. Более жесткое регулирование в совокупности с менее эффективной организацией работы в отделениях приводит к тому, что даже в лучших российских банках самые простые операции занимают в два–пять раз больше времени, чем в банках США. Помимо прочего, рост производительности в России тормозят нормы и стандарты, часто не учитывающие современные условия и технологии, а в некоторых случаях — не пересматривавшиеся уже десятки лет.

До недавнего времени розничный банковский рынок России был самым быстрорастущим в мире. Доходы сектора с поправкой на риск с 2000 по 2007 год ежегодно росли в среднем на 60%. Однако, несмотря на выдающийся рост, а возможно, именно благодаря ему, производительность сектора оставалась низкой. Глобальный финансовый кризис не обошел стороной и российские банки — у них возникли значительные убытки, и выросло число проблемных кредитов. Сегодня усилия банков сосредоточены не только на поддержании ликвидности и финансовой устойчивости, но и на снижении издержек, для чего необходимо резко повысить производительность труда. Розничный банковский сектор России насчитывает около 400 тыс. работников — в расчете на душу населения их примерно столько же, сколько в США, Нидерландах, Швеции, Испании и Польше. Однако по производительности труда Россия занимает одно из последних мест среди проанализированных крупных стран: российский показатель составляет лишь 23% от уровня США, если исключить эффект различия в уровне доходов населения. Основными причинами отставания в производительности являются избыточное регулирование, неэффективная организация труда в банках, а также фрагментированная структура сектора: в России работает более тысячи банков, но большинство из них не обладает необходимым для достижения операционной эффективности масштабом.

3.4 Пути повышения производительности труда

Для повышения уровня производительности государству необходимо решить следующие задачи:

Стимулировать рост конкуренции путем устранения административных барьеров.

Внедрить комплексный подход к развитию территорий.

Реализовать программы поддержки мобильности трудовых ресурсов и социальной защиты.

Реализовать меры по поддержанию численности трудоспособного населения.

Повысить уровень развития финансовой системы.

Модернизировать систему профессионального образования и переподготовки

Для повышения производительности в розничном банковском секторе необходимо:

Упростить нормативные акты Центрального банка России. Необходимо устранить избыточные требования по согласованию, заполнению форм, отказаться от чрезмерного контроля и отчетности. При корректировке нормативных актов следует исходить из того, что на совершение любой базовой транзакции должно уходить не более двух минут.

Оптимизировать бизнес-процессы. Независимо от возможной корректировки нормативных требований банки могут повысить производительность за счет автоматизации операций, централизации бэк-офиса и административных функций.

Расширить использование электронных каналов. Электронные платежи могут дать не только серьезную экономию в расчете на одну транзакцию, но и стать новым источником доходов. Банкам следует стимулировать использование клиентами менее затратных электронных каналов. Повысить распространенность электронных платежей возможно путем сотрудничества с коммунальными службами и органами власти.

Стимулировать консолидацию банковского сектора. Этого можно добиться путем ужесточения требований к капиталу и стандартов управления рисками, а также введения требований о подготовке финансовой отчетности по международным стандартам. Консолидация сектора повысит устойчивость и производительность банковской системы.

Заключение

Программой социальных реформ в Российской Федерации на период 2001-2010 годов предусматривается в сфере труда и трудовых отношений в качестве главных задач создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда, трудовой активности, развития предприимчивости и деловой инициативы, а также внедрение надежных механизмов соблюдения предприятиями, учреждениями и организациями всех форм собственности правовых гарантий, предоставляемых работникам наемного труда. Решение этих задач может быть достигнуто путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников, рациональной организации их труда и повышения его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности. При этом для преодоления кризисных явлений, становления и эффективного функционирования рыночного механизма требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических факторов, соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров на основе установления и соблюдения квалификационных требований к ним, четкого распределения обязанностей работников, повышения уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело.

Знание и понимание роли банковских учреждений в функционировании рыночной экономики, а также информированность о политико-экономическом значении отдельных банковских операций и о требованиях рынка (клиенты, конкуренты) имеют большое значение для того, чтобы поведение служащих банка соответствовало нынешним требованиям.

Не осуждается больше и переход из одного банка в другой с целью сделать карьеру; ключевые посты в некоторых банках занимают люди, пришедшие со стороны, а не поднявшиеся по служебной лестнице данного банка.

Расчет оптимальной численности структурного подразделения банка, является лишь первым шагом к построению оптимальной организационной структуры всего банка.

Следующий шаг — это описание и расчет трудоемкости всех бизнес-процессов банка.

Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в организационной структуре.

В идеале на основе данных по трудоемкости бизнес-процессов можно рассчитывать все штатное расписание банка.

Поскольку изменился тип работы, то изменился и тип требуемого персонала. Сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут хорошо работать, а те, которые "не умеют" работать плохо. Причем очень высок уровень специализации современных банковских служащих и они, естественно, не могут уметь все.

Решающее значение для успешной экономической деятельности при контактах с клиентами имеет поведение работников. При этом важную роль играет принципиальное отношение сотрудника банка к своей работе. В значительной степени оно влияет на его действия при общении с клиентами, т.е. на его поведение при контактах с ними.

Список используемой литературы

1. Банковское дело//под ред. О.И.Лаврушина – М.: Финансы и Статистика, 2003.

2. Банковский менеджмент: управление персоналом//Ю.Г. Одегов, Т.В.Никонова, Д.А. Безделов – М.: Издательство ”Экзамен”, 2005.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ЗАО ”Бизнес-школа “Интеллект” , 2003.

4. Упраление персоналом организации // под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Ковалев С., Ковалев В. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура. – М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009.

6. Исаев Р.А. Оптимизация численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов//Управление в кредитной организации, №2, 2009.

7. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение // Управление в кредитной организации, №1, 2009, с.53-72.

8. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение // Управление в кредитной организации, №1, 2009, с.53-72.

9. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение // Управление в кредитной организации, №4, 2008, с.110-112.