Реферат: Обучение работников в японских компаниях

^^

Известно, что хорошо организованное управление компанией — залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её
исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.^^

Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае.

В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе владельцы и руководители предприяти й ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала.^^ Ведь рядовой сотрудник – член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.

Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.^^

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей – выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в используемых фирмой технологиях.^^

«Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.^^

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.^^

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:

- персональная оценка результатов труда каждого работника;( накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении.) 


- собеседования с руководством предприятия; (подготовка работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.)

- экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности. (Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.)

Путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков предприятия работник расширяет кругозор и развивает свои способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников действует так: из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями. ^^

Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако к ак их-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Все же общеизвестно, что управляющие, включая являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии.

Также следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаше меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди «со стороны», не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.^^

«В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. ^^

Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация сопряжена с многими трудностями. Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими и европейскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество , имея сплочённый коллектив и высокую производительность труда. ^^

Спасибо за внимание