Курсовая работа: Проблема создания вертикально-интегрируемых структур и глубокой переработки сырья

Цель – создать целостный комплекс по добыче, переработке и реализации нефти и нефтепродуктов для обеспечения экономической и энергетической безопасности государства, стабильного функционирования рынка нефтепродуктов, более полного удовлетворения потребностей промышленных и сельскохозяйственных потребителей и населения в нефтепродуктах, повышения эффективности управления корпоративными правами государства, а также завершения структурной перестройки нефтегазового комплекса.

Многоступенчатый синтез

Создание производственной цепочки — весьма дорогостоящая вещь: химики различают в отрасли 13-14 технологических переделов от природных углеводородов до сырья для производства потребительских товаров. На деле цепочка образуется минимум пятью предприятиями, каждое из которых необходимо поставить под контроль, желательно имущественный. В противном случае каждый член цепочки в определенный момент потянет прибыли на себя, не давая развиваться остальным. Фактически советская химическая промышленность (новых крупных химпредприятий за последние десять лет так и не построено) была представлена четырьмя-пятью производственными мегахолдингами, и это обеспечивало ей относительную стабильность. Президент СИБУРа Яков Голдовский был, пожалуй, первым менеджером, который сделал восстановление советских порядков в химии своим бизнесом и не прогадал. Рассказывают, что в 1995 году Рему Вяхиреву донесли через референтов, что некие непонятные люди развили какую-то активность вокруг газоперерабатывающих заводов Сибири, в то время управлявшихся «Газпромом». Господин Вяхирев затребовал более точную информацию и, проанализировав то, что делает «этот Голдовский», поручил секретарю немедленно вызвать представителей команды на встречу. Любопытно, что сам Яков Голдовский добивался аудиенции у главы «Газпрома» к тому времени два месяца. Происки недоброжелателей обернулись парадоксальной ситуацией:

Вяхирев благословил команду Голдовского на создание СИБУРа и даже дал «на цепочки» $120 млн. Президенту СИБУРа хватило этих денег на четыре года, за которые он со товарищи консолидировал в группе более 80 предприятий отрасли, получил доминирующие позиции на российском рынке волокон, шин, каучуков и ряда других важных продуктов и даже отважился на экспансию в Восточную Европу. По большому счету СИБУР — единственная российская группа, полноценно представляющая российскую химию за рубежом.

Опыт СИБУРа уже через три года был востребован. По тому же пути пошел Вагит Алекперов, решивший вложить часть прибылей от экспорта сырой нефти в ее химическую переработку. В результате субхолдинг «ЛУКойл-Нефтехим» занимает львиную долю на рынке пластмасс. Судя по всему, развитие «ЛУКойл-Нефтехима» пока только в самом начале, хотя компания уже успела начать экспансию в СНГ, получив фактический контроль над украинским АО «Ориана». Строительство другой крупной цепочки — АО «Татнефть» — идет гораздо быстрее: татарские нефтяники смогли увеличить степень переработки нефти за счет покупки Ефремовского завода синтетического каучука в Тульской области, а также крупнейшего в стране шинного завода — АО «Нижнекамскшина».

Правда, гендиректору «Татнефти» ШафагатуТахаутдинову не удалось включить в холдинг наиболее лакомый кусок татарской нефтехимии — АО «Нижнекамскнефтехим»:

Владимир Бусыгин, глава компании, сумел убедить президента Татарии Минтимера Шаймиева в том, что отдельно от «Татнефти» ему развиваться удобнее. Скорее всего, так оно и есть. «Нижнекамскнефтехим» — одно из немногих химических предприятий страны, к которому проявляют пристальный интерес представители таких гигантов, как BASF и DuPont.

"Коммерсант-Власть", 11.09.2001

Химическая промышленность-2001

Кому принадлежит Россия

Дмитрий Бутрин

Россия производит примерно 2% мировой химический продукции. Это меньше, чем оборот таких компаний, как BASF и Вауег. Тем не менее, в мировой экономике наша химия — величина заметная.

Например, российские компании контролируют 15% мирового рынка карбамида и аммиака, а также треть мировой торговли этими продуктами. Потребители российских минеральных удобрений и продукции оргсинтеза — весь мир, включая США, чья химическая отрасль примерно в десять раз больше российской. В структуре российского ВНП на химию и нефтехимию приходится около 2,7%, порядка $11-12 млрд. В отрасли работают 800 тыс. человек, около 3 тыс. компаний, более 200 крупных предприятий. При этом не более 20% российских химкомбинатов используют современные технологии — в основном это предприятия, построенные по западным проектам. Около 40% отрасли убыточны, средняя рентабельность производства не превышает 7-8%. Внешних инвестиций в химию практически не делается: окупаемость крупного химического проекта 13-26 лет. В западных обзорах середины 1990-х говорилось, что к 2001 году Россия практически потеряет свою химическую промышленность. Однако, по подсчетам экспертов, именно в 2001 году в отрасли будет зафиксирован рост на 6,1%. После десяти лет распада химия входит в пятерку наиболее инвестиционно привлекательных отраслей российской экономики.

История

Советская химия дала российской деловой и политической элите множество ярких персон, мало себя проявивших непосредственно в отрасли. Уже никто не помнит, что было написано в кандидатской диссертации Григория Явлинского «Совершенствование разделения труда рабочих химической отрасли», также как никто не знает, что прозвище Дуче Юрий Лужков получил от своих подчиненных в КБ химической аппаратуры. Отрасль, покинутая многими светлыми умами, развивалась совсем другими людьми, не стремившимися к публичной славе. Именно они и делали в последние десять лет ее историю.

1991 год

В Москве открылась Биржа химических товаров, созданная, по обыкновению тех лет, крупнейшими предприятиями Минатомэнергопрома, Миноборонпрома, Минрадиопрома, а также Центросоюзом, Банком химической промышленности и Внешторгбанком РСФСР. Учредителям она большой выгоды не принесла и была закрыта в 1994 году из-за огромных долгов. Впрочем, ее влияние на химическую промышленность было колоссальным: на ней зарабатывались капиталы многих компании, ставших в середине 90-х крупными посредниками в отрасли.

1992 год

Кризис в европейской химической промышленности наложился на полный разрыв технологических внутриотраслевых связей в России. Как подсчитали в 1997 голу аналитики, падение уровня инвестиций в химическое производство составило в 1992 году 70%, а падение объемов экспорта — 44%. На этот же год приходятся и два других знаменательных события. Первое: ЕС, обеспокоенный сверхдешевыми поставками химической продукции из экс-СССР, вводит антидемпинговые пошлины на российские минеральные удобрения. Второе: появляется первый проект консолидации российской химической отрасли — глава МЕНАТЕПа Михаил Ходорковский обивает высокие пороги с предложением инвестировать в отрасль 1,8 млрд. руб. в обмен на имущественный контроль над рядом предприятий.

Предложение МЕНАТЕПа принято не было. Вместо этого в отрасли запускается приватизация. Аналитики РФФИ оценили ее тогда как неудачную: ваучеры в химические предприятия вкладывали неохотно. Только потом выяснилось, что именно в химию их и надо было вкладывать: владелец одного ваучера, вложивший его в предприятие отрасли, получал на него в семь раз больше активов, чем при вложении в нефтедобычу. Фокус раскусили почему-то только жители Мордовии — по статистике, именно они охотнее всего инвестировали свои «доли национального богатства» в химпром.

Приватизируется нижегородское предприятие «Акрон», производитель удобрений. Через несколько лет под руководством Вячеслава Кантора оно станет одним из ведущих игроков на европейском рынке удобрений.

В том же году начато создание вертикально интегрированных компаний (ВИНК) в нефтяной отрасли. В структуру ВИНК включаются большинство российских НПЗ и предприятий нефтеоргсинтеза. За исключением Ангарской нефтехимической компании, Хабаровского НПЗ и «Салават-нефтеоргсинтеза», они не поменяют своих хозяев.

1993 год

По инициативе комитета по химической промышленности при правительстве РФ создана первая химическая финансово-промышленная группа — ФПГ «Русхим». В ее состав вошли 14 химических предприятий различных регионов России. Возглавила группу Ирина Ермакова, и уже тогда стало известно, что МЕНАТЕП в деле консолидации химической отрасли опередили под флагом «Русхима» банк «Российский кредит» и его хозяин Борис Иванишвили. На фоне первой попытки восстановить технологическую цепочку в химии на новой основе особенно комично выглядело создание в августе 1993 года Федерации химиков СНГ, призванной «восстановить производственные связи в отрасли» на основе полуполитических декларации чиновников правительств стран бывшего СССР, к тому времени почти полностью потерявших контроль над химическими компаниями.

Приватизация в отрасли идет полным ходом. Так, никому не известный тогда Илья Вайсман проводит ее на санкт-петербургском ПО «Пластполимер». На базе бизнеса «Пластполимера» вырастет концерн ОРИМИ, в котором делами будут распоряжаться Сергей Крижан и Дмитрий Варварин. Их застрелят в 1999 году. Застрелят и Илью Вайсмана, из «Пластполимера» ушедшего на должность финансового директора пивоваренной компании «Балтика» и фактически сделавшего «Балтику» лидером в отрасли. Ни одно из этих убийств пока не раскрыто.

1994 год

«Первый национальный банковский траст» (ПНБТ), совместное владение МЕНА-ТЕПа и ОНЭКСИМбанка, приватизирует 41% акций АО «Череповецкий азот». Скандал поднимется в 1996 году, когда выяснится, что ПНБТ не выполняет условий инвестиционного конкурса и не вкладывает в «Азот» обещанные средства. Именно освещение истории череповецкого предприятия станет дебютом Сергея Доренко в жанре громких разоблачений, в котором он сделает себе карьеру.

В сентябре 1994 года ОНЭКСИМбанк и банк МФК создают ФПГ «Интеррос», в состав которой входят несколько химических предприятий.

Тем временем «Русхим» добивается первого крупного успеха. Распоряжением Госкомимущества РФ госпакеты акций двух компаний «нижегородского куста» органического синтеза — АО «Корунд» и «Оргстекло» — переданы в управление АО «Химтрасткон-салтинг», партнера ФПГ «Русхим». Через некоторое время против инвесторов выступает губернатор Нижегородской области Борис Немцов: с ним «Российский кредит» не нашел общего языка.

Перестраивающийся южнокорейский концерн LG предлагает России крупные инвестиции в химическую отрасль в обмен на ряд госпакетов акций химкомбинатов. Ему неожиданно отказывают. Выясняется простой факт — российская химия, казавшаяся никому не нужной, уже имеет своих лоббистов в правительстве.

1995 год

В России зарегистрировано уже восемь химических ФПГ. Образуется Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания (СИБУР).

В мае московская инвестиционная корпорация «Нипек» получила контроль над одним из крупнейших и самых современных в России предприятий нефтехимической промышленности — АО «Томский нефтехимический комбинат» (ТНХК). Главный управляющий корпорации «Нипек» — Каха Бендукидзе, который, впрочем, оставит химический бизнес в 1997 году.

В марте 1995 года к приватизации и управлению подключится ИФК «Динамика», входящая в группу «Микро-дин». Вместе с «Химтрастконсалтингом» она пообещает погасить долги «Корунда» и «Ор-гстекла» и вложить в них $60 млн, приобретая крупные госпакеты акций компаний. Так в химическую отрасль ненадолго придет председатель правления «Микродина», экс-гендиректор Ресурс-банка Дмитрий Зеленин.

1 сентября 1995 года зарегистрирована управляющая компания группы «МЕНАТЕП—Роспром», а Михаил Ходорковский становится председателем ее совета директоров. К этому времени «Роспром» контролирует следующие предприятия химической отрасли: АО «Карболит», Судогодский стекловолоконный завод, НПО «Пластмассы», завод «Стекловолокно», АО «Сибволокно», АО «Нитрон», завод «Минеральные удобрения», завод «Мосасботермстекло», завод пластиковых материалов, АО «Клинское химволокно». К 1999 году «Роспром» потеряет все эти предприятия.

В сентябре же ФПГ «Интеррос» сливается с группой «Микродин». Среди предприятий химической промышленности — участников альянса «Интеррос»—«Микродин» череповецкий «Азот», АО «Фосфорит» (Кингисепп), АО «Химволокно» (Саратов). Через несколько месяцев Дмитрий Зеленин, возглавив «Интеррос», уйдет из химического бизнеса.

1996 год

Местные власти впервые заподозрили «Русхим» в невыполнении инвестиционных обязательств и обратились в суд с требованием признать «Корунд» и «Оргстекло» банкротами.

Американская компания TAFCO покупает крупный пакет акций АО «Тольяттиазот», крупнейшего в России производителя аммиака. После этой операции глава «Тольяттиазота» Игорь Махлай становится полным хозяином предприятия, входящего в пятерку крупнейших в мире химзаводов.

В октябре создана крупнейшая в истории страны химическая ФПГ «Интерхимпром». В ее состав входят Череповецкий и Новомосковский комбинаты минудобре-ний, АО «Вентамоньякс» (Латвия), банк «Стратегия», ЗАО «Порт Кавказ», АО «Интерхим-пром-ОКСО-синтез». Участниками ФПГ являются также группа компаний Solvalub (штаб-квартира в Лондоне) и российская инвестиционная компания «Аналайз». С вхождением «Аналайза» в состав ФПГ под контроль «Интерхим-прома» перешел блокирующий пакет акций (29%) АО «Кирово-Чепецкий химический комбинат». Президент ФПГ «Интерхимпром» — Борис Титов, председатель совета директоров — Юрий Титов.

В это же время ОНЭКСИМбанк решил, что череповецкий «Азот» не будет входить в число его стратегических проектов. Пакет акций «Азота» в доверительное управление получила ФПГ «Интерхимпром», а ОНЭКСИМбанк стал отзывать вложенные деньги со счетов «Азота».

1997 год

В феврале комиссия РФФИ рекомендовала вернуть государству принадлежащие фирмам «Русхима» контрольные пакеты акций «Корунда» и «Оргстекла». Ставший в 1997 году вице-премьером Борис Немцов и новый губернатор области Иван Скляров добились разрыва трастового договора с «Русхимом». Компании возвращаются в госсобственность, затем банкротятся, и этот процесс, по сути, продолжается до сих пор.

В июле на базе группы компаний «Максим» формируется инвестгруппа «Нефтехимпром» — очередная попытка консолидации в отрасли, на этот раз на Волге. «Нефтехимпром», воспетый Виктором Пелевиным в романе «Чапаев и Пустота», начал неплохо. Рассказывают, что хозяин группы Максим Васильев уже через несколько месяцев начал собирать свою коллекцию автомобилей BMW. Впрочем, уже через полтора года группа будет растащена на куски более удачливыми «консолидаторами».

В августе по инициативе «Томскгаза», структурного подразделения «Газпрома», крупнейшего поставщика сырья на ТНХК, на ТНХК введено внешнее управление. Ка-ха Бендукидзе ведет переговоры с «Газпромом», однако не сходится в цене. В результате 56% акций ТНХК были проданы Сибхимкомбинату (СХК), структурному подразделению Минатома России.

В сентябре арбитражный суд Москвы принял решение о возврате в собственность государства 41% акций череповецкого «Азота». Месяцем позже в следственный комитет МВД был вызван глава ОНЭКСИМбанка Владимир Потанин. Это был, пожалуй, первый в России допрос олигарха.

1998 год

В феврале финская компания Nokian Tyres и группа «Росшина», объединяющая ряд крупнейших шинных заводов России, подписали протокол, согласно которому ОАО «Ярославский шинный завод» (ЯШЗ) должно приступить к производству различных видов шин Nokian на своих мощностях. Проект призван стать вершиной бизнеса «Росшины», но он проваливается. Через полгода на ЯШЗ введут внешнее управление, а уже через год «Росшина» потеряет контроль над всеми своими шинными заводами — они уйдут в группу СИ-БУР. В этом же году, кризисном для шинной промышленности, убита Марина Антонова, финансовый директор поволжского АО «Волтайр»,входящего в пятерку лидирующих шинных заводов страны.

В феврале 1998 года группа «Роспром» теряет контроль над АО «Апатит», монопольным поставщиком фосфатного сырья для химической промышленности.

1999 год

Первый вице-премьер Николай Аксененко объявил о необходимости создания единого нефтегазохимического холдинга. Роль ядра в этой структуре была отведена дочерней компании «Газпрома» Сибирско-Уральской нефтегазохимической компании (СИ-БУР) с Яковом Голдовским во главе. Господин Голдовский, сумевший получить в свое распоряжение кредит в $120 млн в Газпромбанке и поставить под контроль СИБУРаАО «Сибнефтегазпереработка» (девять газоперерабатывающих заводов Сибири), начинает консолидацию всей российской газохимии. В том же году СИБУР получает в управление башкирское АО «Салаватнефтеоргсинтез». Позже Яков Голдовский заявит корреспонденту „Ъ": «Моя цель проста — воссоздать Миннефтехимпром».

Появляются первые сведения о деятельности группы НИКОС в Волгограде. На рынке уверены, что имя группы берет начало от кинематографической премии «Ника», а химики работают на известного кинорежиссера Никиту Михалкова. Основа холдинга, выглядящего амбициозно,— волгоградское АО «Каустик». Впрочем, попытки группы экспансироваться на более интересные предприятия быстро пресекаются СИБУРом.

«Межрегионгаз», дочерняя компания «Газпрома», приобретает 30% акций «Интерхимпрома». Начинается экспансия «Газпрома» на рынок минеральных удобрений и азотного синтеза. А «Межрегионгаз» через полгода стал инициатором создания крупнейшего холдинга по выпуску азотной продукции АО «Агрохимпромхолдинг». В холдинг были переданы акции пяти предприятий азотной промышленности — НАК «Азот» (Новомосковск), «Минеральные удобрения» (Пермь), «Азот» (Березники), КЧХК и череповецкий «Азот».

АО «Нижнекамскнефтехим» (НКНХ) и германский концерн BASF подписывают соглашение о сотрудничестве. Это первая победа в борьбе нижнекамского предприятия против слияния с АО «Татнефть», до этого уже получившего контроль над крупнейшим шинным заводом страны «Нижнекамскшина». НКНХ удалось сохранить независимость по сей день.

После перехода в 1999 году контроля над АО «Апатит» из «Роспрома» в руки менеджеров «Апатита» предпринимается попытка создания «мягкого» холдинга по производству фосфатных удобрений — «Фосагро». В 2000 году владельцы череповецкого АО «Аммофос» начинают продажу компании структурам «Фосагро».

В декабре СИБУР и ЗАО «Нефтехим», объединяющее ряд нефтехимических производств, входящих в компанию «НОРСИ-ойл», подписали соглашение о создании АО «СИБУР-Нефтехим». Цель «СИБУР-Нефтехима» — поднять нижегородскую нефтехимию и включить ее в свою технологическую цепочку.

2000 год

В январе пакет акций ТНХК, принадлежавший СХК, передан в доверительное управление (фактически продан за $17,5 млн) московской группе «Альянс». Скандал вокруг ТНХК продолжается до гибели главы «Альянса» Зии Бажаева. Новый руководитель «Альянса», его брат Муса Бажаев, от спора с преемником «Томскгаза» «Востокгазпро-мом» практически отказался, и ТНХК перешел под контроль партнера «Востокгазпрома» — СИБУРа.

В марте начинается крупный конфликт на Кирово-Чепецком химкомбинате. Губернатор Кировской области Владимир Сергеенков публично выступил против планов продажи госпакета акций КЧХК. 25,3% голосующих акций КЧХК принадлежит Минимуществу РФ (управляется Минатомом), 25,3% — комитету управления госимуществом Кировской области, 29,5% — ИФК «Интерхиминвест» (входит в группу «Интерхимпром») и ее партнеру — трейдинговой компании Solvalub, входящей в тройку крупнейших торговцев азотными удобрениями в мире. Конфликт продолжается до сих пор. Пока в нем побеждает «Интерхимпром».

В апреле НК «ЛУКойл» подтверждает, что готова приобрести контрольный пакет акций «НОРСИ-ойла», но только при условии возвращения этому предприятию установки ЭП-300, предназначенной для производства этилена, и завода окиси этилена и гликолей, находящихся в настоящее время в собственности ОАО «СИБУР-Нефтехим». Как выяснится в июне, глава «Нефтехима» Владимир Кирюшин, переходя на работу в «СИБУР-Нефтехим», продал 24% акций «СИБУР-Нефтехима» двум московским компаниям. Таким образом, «ЛУКойл» терял возможность контролировать нижегородскую нефтехимию. На стороне «ЛУКойла» выступила местная власть. В результате эскалации конфликта 28 сентября «Нижновэнерго» намеревалось отключить «СИБУР-Нефтехим» от электроэнергии, в компании всерьез начали готовиться к техногенной катастрофе. Ситуация разрешилась просто. Утром 28 сентября Яков Голдовский на встрече с главой «ЛУКойла» Вагитом Алекперовым договорился о фактическом обмене доли НОРСИ в «СИБУР-Нефтехиме» на долю СИБУРа в компании «Пермьнефтегазпереработка» и о сотрудничестве в целом.

В конце года «Газпром» приобретает контрольный пакет акций СИБУРа и начинает скупку акций венгерских нефтехимических компаний BorsodChem и TVK. BorsodChem в 2001 году переходит под фактический контроль структур, близких к «Газпрому», а борьба за TVK происходит до сих пор — конкурентом СИБУРа и «Газпрома» выступает венгерская компания MOL.

Осенью начинается процесс создания экс-менеджерами «Альянса» и ЮКОСа группы «Химпроминдустрия». В состав группы со скандалом пытаются включить новочебоксарский «Химпром» и тольяттинское АО «Фосфор». Главой «Химпрома» становится Виктор Тархов, руководитель «Химпроминдустрии», а «Фосфор» до сих пор остается вотчиной Ирины Гендель, совладелицы местной компании «А-Текс». Аналитики отмечают, что химическая отрасль становится популярной сферой приложения сил топменеджеров нефтяных компаний.

31 декабря 2000 года глава СИБУРа сообщает „Ъ" о том, что готовится новая эмиссия акций компании, которая, как выяснится позднее, будет завершать консолидацию нефтегазохимического комплекса страны СИБУРом.

Но это, впрочем, будет происходить уже в новом веке.

Современность

Химическая отрасль мало приспособлена для перехода к капитализму по российским рецептам. 900 предприятий химической отрасли РСФСР за пять лет превратились в 6500 компаний химической отрасли РФ, и это, пожалуй, одно из немногих достижений. Сейчас российская химическая отрасль отстает от мировой на десять лет. Среди мало-мальски успешных предприятий в отрасли есть три четко выделяемые группы: первая — сырьевики, вторая — строители цепочек, третья — предприятия, сумевшие остаться на плаву чудом. У каждой группы свой способ выживания.

Побочный бизнес

Глава управляющей компании «Тройка-Диалог» Павел Теплухин на одной из конференций, посвященной нефтехимическому бизнесу в России, как-то заметил: «Мне доказали, что все эти седьмые и восьмые переделы страшно важны для экономики. Остается узнать только одно: а где в этих цепочках зарабатывают деньги? Не рентабельнее ли просто экспортировать сырье, ведь инвестиции в отрасль окупаются медленно?»

По идее в условиях распада хозяйственных связей именно ближе всего стоявшие к сырью, прежде всего к нефти и газу, оказывались в относительно простых условиях. Так оно в общем-то и происходило — среди неудачников в стране почти нет производителей простых химических соединений.

Почти каждый нефтеперерабатывающий завод имеет в своем составе более или менее крупное химическое производство, иногда входящее в НПЗ, а иногда, как в случае с «Ярославнефтеоргсинтезом» (ЯНОС), отделившееся от него в процессе приватизации. Таким образом, хозяев нефтехимии в стране не может быть больше, чем вертикально интегрированных нефтяных компаний, владеющих НПЗ: независимой нефтепереработки в стране нет. На деле же химией как таковой нефтяники интересуются по-разному.

Так, Михаил Гуцериев, управляющий госкомпанией «Славнефть», до последнего времени нефтехимией интересовался мало и лишь в последнее время пытается расширить свое присутствие на рынке, координируя деятельность ЯНОСа с государственными нефтехимическими компаниями Белоруссии — «Белнефтехимом» и «Нафтаном». Владимир Богданов, президент «Сургутнефтегаза», еще консервативнее — ему хватает мощнейшего «Киришинефтеоргсинтеза» в Ленинградской области. А «Башнефть» вообще не стала претендовать на строительство нефтехимического холдинга, без борьбы отдав «Салават-нефтеоргсинтез» СИБУРу. Консервативную стратегию развития нефтяники объясняют просто: инвестиционных ресурсов мало даже на основную деятельность — нефтедобычу, и тратить их на ресурсоемкую и непонятную нефтехимию — глупости.

Другие предприятия из класса сырьевиков — производители удобрений. Основные расходы производителей агрохимии, особенно азотных удобрений, приходятся не на сырье — аммиак, а на природный газ. В этой области есть три признанных лидера. Первый — Вячеслав Кантор, глава новгородского холдинга «Акрон», одной из крупнейших в Европе компаний по производству минудобрений. Ладить с поставщиками газа ему, видимо, удается, только благодаря отлаженным многолетним связям: конкурирующие производители постепенно поглощаются «Агрохимпромхолдингом», дочерней компанией «Межрегионгаза». Фактически руководит «Агрохимпромхолдингом» человек, хорошо известный по прежним попыткам консолидации отрасли,— глава АО «Интерхимпром» Юрий Титов. Наконец, в области фосфорных удобрений основной поставщик АО «Апатит», общероссийский монополист, образовало ассоциацию «Фосагро», объединившую в фактический имущественный холдинг пять крупнейших профильных производителей. Возглавляет команду исполнительный директор «Фосагро» Николай Горбачев. Любопытно, что «Группа МДМ», купив Ковдорский ГОК (он тоже производит определенное количество фосфорного сырья), немедленно поняла всю прелесть бизнеса на удобрениях и с ходу включилась в борьбу с питерским предпринимателем Александром Сабадашем за кингисеппское АО «Фосфорит». Конечно, апатитовую руду выгодно продавать на Запад, но гораздо выгоднее делать из нее удобрения: спрос на них, несмотря на антидемпинговые разбирательства в Европе и США, весьма велик. Так что главе «Группы МДМ» Сергею Попову, вероятно, скоро придется примерить титул «химический барон».

Стандартные рыночные тактики сырьевиков — горизонтальная интеграция или изоляция от конкурентов. Владелец аммиачного производства, если он способен, как, например, президент АО «Тольяттиазот» Владимир Махлай, обеспечить защиту своего предприятия от агрессивного поглощения,— счастливый человек: кроме конъюнктуры внешнего рынка, его в принципе может не волновать вообще ничего. Ведь он почти в любом случае сможет сбыть товар за рубеж минимум по себестоимости.

Многоступенчатый синтез

Создание производственной цепочки — весьма дорогостоящая вещь: химики различают в отрасли 13-14 технологических переделов от природных углеводородов до сырья для производства потребительских товаров. На деле цепочка образуется минимум пятью предприятиями, каждое из которых необходимо поставить под контроль, желательно имущественный. В противном случае каждый член цепочки в определенный момент потянет прибыли на себя, не давая развиваться остальным. Фактически советская химическая промышленность (новых крупных химпредприятий за последние десять лет так и не построено) была представлена четырьмя-пятью производственными мегахолдингами, и это обеспечивало ей относительную стабильность. Президент СИБУРа Яков Голдовский был, пожалуй, первым менеджером, который сделал восстановление советских порядков в химии своим бизнесом и не прогадал. Рассказывают, что в 1995 году Рему Вяхиреву донесли через референтов, что некие непонятные люди развили какую-то активность вокруг газоперерабатывающих заводов Сибири, в то время управлявшихся «Газпромом». Господин Вяхирев затребовал более точную информацию и, проанализировав то, что делает «этот Голдовский», поручил секретарю немедленно вызвать представителей команды на встречу. Любопытно, что сам Яков Голдовский добивался аудиенции у главы «Газпрома» к тому времени два месяца. Происки недоброжелателей обернулись парадоксальной ситуацией:

Вяхирев благословил команду Голдовского на создание СИБУРа и даже дал «на цепочки» $120 млн. Президенту СИБУРа хватило этих денег на четыре года, за которые он со товарищи консолидировал в группе более 80 предприятий отрасли, получил доминирующие позиции на российском рынке волокон, шин, каучуков и ряда других важных продуктов и даже отважился на экспансию в Восточную Европу. По большому счету СИБУР — единственная российская группа, полноценно представляющая российскую химию за рубежом.

Опыт СИБУРа уже через три года был востребован. По тому же пути пошел Вагит Алекперов, решивший вложить часть прибылей от экспорта сырой нефти в ее химическую переработку. В результате субхолдинг «ЛУКойл-Нефтехим» занимает львиную долю на рынке пластмасс. Судя по всему, развитие «ЛУКойл-Нефтехима» пока только в самом начале, хотя компания уже успела начать экспансию в СНГ, получив фактический контроль над украинским АО «Ориана». Строительство другой крупной цепочки — АО «Татнефть» — идет гораздо быстрее: татарские нефтяники смогли увеличить степень переработки нефти за счет покупки Ефремовского завода синтетического каучука в Тульской области, а также крупнейшего в стране шинного завода —АО «Нижнекамскшина».

Правда, гендиректору «Татнефти» ШафагатуТахаутдинову не удалось включить в холдинг наиболее лакомый кусок татарской нефтехимии — АО «Нижнекамскнефтехим»:

Владимир Бусыгин, глава компании, сумел убедить президента Татарии Минтимера Шаймиева в том, что отдельно от «Татнефти» ему развиваться удобнее. Скорее всего, так оно и есть. «Нижнекамскнефтехим» — одно из немногих химических предприятий страны, к которому проявляют пристальный интерес представители таких гигантов, как BASF и DuPont.

Реликты постсоветской эпохи

Несомненно, консолидация в российской химической отрасли уже зашла довольно далеко. Однако это вовсе не означает, что независимые компании совсем ушли в прошлое.

Так, например, существенная доля рынка пластиков и полимеров принадлежит компаниям, не входящим в состав вертикальных или горизонтальных химических холдингов. Это и «Саянскхимпласт», который создан группой «Истлэнд» из государственного АО «Саянскхим-пром»; и стерлитамакский «Каучук», который неизвестные частные владельцы наотрез отказываются продавать кому-либо, хотя спрос значительно превышает предложение; и большое количество приватизированных в 2001 году госпредприятий, таких как воронежское АО «Пластик», держащее под контролем 15% российского рынка поливинилхлорида. Кроме того, существуют уникальные предприятия. Государственный Новочеркасский завод синтетических продуктов уже является предметом переговоров нескольких химических компаний, хотя о его приватизации пока и речи нет (дело в том, что он при не слишком больших инвестициях способен занять до четверти российского рынка метанола). Наконец, в России, за исключением рынка синтетических моющих средств (на нем сильны международные компании — Henkel, P&G), практически независим сектор производства химических потребительских товаров. Так, группа «Новое содружество», сейчас занимающаяся реструктуризацией завода «Авиастар», начинала с поднятия ростовского завода лакок-расок «Эмпилс», одного из лидеров рынка.

В целом структура собственности на химическом рынке уже вполне определилась, и огромных перемен ждать не приходится. Основная задача «социалистической» модели химического рынка — установление на нем власти четырех-пяти суперхолдингов — будет решена в ближайшие пять лет без особых сложностей. Но дьявол, как известно, в деталях. Судя по тому, что уже сейчас химическая отрасль является одним из основных поставщиков скандалов для делового мира, скучным этот процесс не будет.

Тенденции

За год, прошедший с публикации последней версии «Кому принадлежит Россия», тенденции в развитии российской химии принципиально не изменились. Буквально все крупные сделки вокруг российских предприятий подчинены одной идее — укрупнению, концентрации капиталов. Однако в отличие от ситуации годовой давности конкурируют за активы уже не просто «дочки» крупных промышленных групп, а вполне самостоятельные компании. Очевидно, в ближайшее время перестанут говорить, что СИБУР — это по сути «Газпром», а «Фосагро» — детище ЮКОСа. Дети гигантов растут слишком быстро.

Эмиссия СИБУРа

Событием года в химической отрасли можно считать размещение очередной эмиссии акций СИБУРа, которая призвана сделать из производственной группы химическую компанию европейского масштаба. Заодно в ходе сделки команда Якова Голдовского должна получить деньги, причитающиеся ей за проведенную работу по консолидации в отрасли.

Начиналась эмиссия более чем загадочно. 31 декабря 2000 года в интервью „Ъ" господин Голдовский сообщил — буквально одним предложением,— что СИБУР, 51 % акций которого еще в ноябре купил «Газпром», готовит новый выпуск ценных бумаг. На вопрос о том, как владелец контрольного пакета отнесется к предложению купить его еще раз (по сути, предлагалось именно это), президент СИБУРа весьма твердо произнес:

«Мы — независимая от "Газпрома" компания».

В независимость СИБУРа тогда верилось с трудом, однако вскоре то, что «Газпрому» все-таки придется купить свою долю в новой эмиссии, подтвердили нефтяные компании. Аналитики нефтяников, изучившие предложения СИБУРа по проспекту эмиссии до 70 млрд руб., с удивлением обнаружили, что, по сути, огромный СИБУР представляет собой весьма рыхлый конгломерат ОАО, ЗАО и 000, в котором ОАО «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» (именно в нем «Газпром» купил 51% акций) — отнюдь не самый весомый элемент, а для того чтобы СИБУР стал компанией с консолидированными активами, нужно заплатить. Для «Газпрома» эта сумма была определена в $700-800 млн -либо деньгами, либо акциями предприятий, интересующих СИБУР. Казалось, грянет скандал: было очевидно, что команда господина Голдовского на деньги «Газпрома» собрала холдинг таким образом, чтобы газовая монополия под угрозой потери собственности в нем обязалась финансировать его развитие. Но, несмотря на дерзость предложения, «Газпром» согласился выкупить свою долю допэмиссии. Почему он сделал именно так, а не заблокировал предложение на совете директоров? Вероятно, руководители газового колосса понимают: доля в «большом» СИБУРе лучше, чем все — в «маленьком». За счет присоединения к СИБУРу приобретенных «Газпромом» с боями венгерских комбинатов Borsodchem и TVK СИБУР может твердо считаться одной из крупнейших химических компаний Европы с капитализацией уже в 2004-2005 годах не менее $8 млрд. Сумма, которую команда господина Голдовского просит за завершение этого грандиозного плана, не кажется слишком высокой.

Продажа «Аммофоса»

Еще одна важная сделка последнего года — продажа череповецкого АО «Аммофос» его бессменным в течение последних десяти лет руководителем Валерием Бабкиным. Сделка знаковая: господина Бабкина, сумевшего превратить череповецкий гигант в одного из крупнейших рыночных производителей фосфатных удобрений в Европе, «Аммофос» продавать никто не заставлял. Мало того, никакого давления на него никто не оказывал. Просто в определенный момент стало ясно, что «Аммофос» обречен войти в более крупную структуру, которая сможет продолжить его развитие. В одиночку он остался бы просто прибыльным предприятием без перспектив.

«Аммофос» — признанный лидер рынка фосфатных удобрений как в России, так и в Евpone. На его долю приходится около 33-35% национального производства этой продукции. Кроме того, «Аммофос» — второе в стране приватизированное предприятие. Разрешение на продажу его акций, по легенде, дал лично Анатолий Чубайс. Глава ГКИ якобы тайно приехал для этого в Череповец, осмотрел предприятие, познакомился с его руководством и дал отмашку. Несмотря на то что все это происходило в 1992 году, когда слово «акция» скорее ассоциировалось с пирамидой МММ, нежели с имеющими реальную ценность активами, команде менеджеров во главе с Валерием Бабкиным удалось сделать все, что называется, по уму. Уже через несколько лет владельцем 51,9% акций «Аммофоса» стала некая швейцарская компания NW Nordwest AG, полномочия господина Бабкина, контролировавшего компанию, стали неоспоримы на необозримый срок, а «Аммофос», до 90% своей продукции отправлявший на экспорт, стал объектом недосягаемых мечтаний конкурентов.

И вот в декабре 2000 года появились слухи о том, что NW Nordwest меняет владельцев. Поначалу в это не верили, но в январе 2001 года было созвано собрание акционеров, в повестке дня которого значились выборы генерального директора «Аммофоса» и нового совета директоров. Казалось, вокруг «Аммофоса» вот-вот закрутится увлекательный скандал с арестами бумаг, уголовными делами и ОМОНом в качестве последнего аргумента: ходили разговоры, что предприятием заинтересовался «Роспром».

Когда в конце февраля ожидаемое собрание акционеров состоялось, не верилось, что все уже закончилось. Действительно, экспортер трети фосфатных удобрений страны, первый в истории «приватизатор» и просто грамотный менеджер Валерий Бабкин покинул свой пост. На его место пришел Николай Горбачев, вице-президент ассоциации «Фосагро», созданной из предприятий-конкурентов «Аммофоса» поставщиком сырья мурманским АО «Апатиты».

Что же заставило господина Бабкина продать предприятие? Доподлинно это неизвестно. Однако уже к весне «Аммофос» начал координировать свою работу с «Фосагро». Поговаривают, что гендирек-тору «Аммофоса» надоела карьера бизнесмена и он решил стать просто миллионером. Однако факт — впервые в отрасли крупное предприятие перешло в руки новых владельцев без «войны влияний».

Война за кингисеппский «Фосфорит»

В отличие от череповецкого «Аммофоса» его конкуренту АО «Фосфорит» из Кингисеппа (Ленинградская область) с приватизацией явно не повезло. Фонд «Фосфорит-инвест», созданный менеджментом компании в середине 1990-х и сейчас управляемый трудовым коллективом, сумел получить под свой контроль 36% акций компании. А остальные 64% акций за последние пять лет меняли владельца бессчетное число раз — «Фосфорит» управлялся и некими немецкими инвесторами, и структурами, близкими к МПС, и трейдинговыми компаниями. Последний год на предприятии разворачивается масштабная битва. С одной стороны — «Группа МДМ», скупившая у очередных владельцев предприятия 54% акций, с другой — известный питерский предприниматель Александр Сабадаш. Последний не владеет акциями «Фосфорита», но близок к тому, чтобы получить над ним полный контроль. Дело в том, что «Фосфорит», имеющий наиболее выгодное расположение для экспорта удобрений в Европу,— банкрот.

В мае 2000 года «Фосфорит», в очередной раз менявший владельца контрольного пакета, попал по иску некрупного кредитора под процедуру наблюдения. Временным управляющим был назначен штатный сотрудник центрального аппарата ФСФО Владимир Орешко. За несколько месяцев управления господину Орешко удалось превратить ситуацию на «Фосфорите» из плохой в конфликтную. Он сумел уволить генерального директора, выявить признаки преднамеренного банкротства АО, перессориться с большинством кредиторов, из объявленных 2 млрд. руб. кредиторской задолженности признать только 680 млн. и представить план выхода из этой ситуации. Выход предполагался простой: вывести из «Фосфорита» активы в новую компанию и передать контроль над ней кредиторам, то есть господину Сабадашу.

«Группа МДМ», тем временем вложившаяся в покупку контрольного пакета акций «Фосфорита», непрерывно пытается прекратить попытки банкротства предприятия, которое, вообще говоря, вряд ли убыточно: мало в стране предприятий, твердо обеспеченных экспортным сбытом на 90%. Впрочем, господин Сабадаш настаивает на том, что «Фосфорит» де-факто принадлежит именно ему.

Заметим, что ни «Группа МДМ», ни Александр Сабадаш никогда не занимались химической промышленностью. Что повлекло противников на кингисеппский «Фосфорит»? Судя по всему, и Сабадаш, и известная своей агрессивностью «Группа МДМ» почувствовали: в химическую отрасль скоро придут деньги гораздо большие, чем можно было заработать раньше. Поэтому война за «Фосфорит» будет нелегкой. Ведь это одно из последних химических предприятий такого масштаба, которому пока не нашлось толкового хозяина.

Холдинг с нуля

Объединение химической отрасли, впрочем, интересует не только инвесторов такого масштаба, как «Группа МДМ» и «Апатиты». Как показала практика последнего года, единственное, что реально необходимо для создания крупной химической группы в стране,— это опыт работы в крупном бизнесе и не слишком большой стартовый капитал. Плюс энергия, связи и желание работать. Еще в середине прошлого года бывший вице-президент группы «Альянс» Виктор Тархов не был известен в химической отрасли, сейчас он один из управляющих серьезной химической группой «Химпроминдустрия». Господин Тархов, а также вице-президент НК ЮКОС Леонид Симановский и ряд других топ-менеджеров крупных нефтекомпаний создали «Химпроминдустрию» буквально из ничего: из телефонных звонков, многочасовых переговоров,постоянных перелетов и не слишком большого количества своих и заемных денег.

Основу холдинга составляют новочебоксарское АО «Химпром», один из флагманов отечественного производства боевых отравляющих веществ (БОВ), и тольяттинский «Фосфор», занимавшийся ранее производством сырья для тех же БОВ. О планах создания холдинга было объявлено в сентябре 2000 года. Поддержку новорожденной «Химпроминдустрии» оказал близкий к администрации Самарской области банк «Солидарность».

Дело повели чрезвычайно агрессивно. АО «Волжская инвестиционная компания» (ВИК), одним из учредителей которого является господин Тархов, в сентябре выиграло конкурс на доверительное управление 25,5% акций новочебоксарского завода на пять лет. Через месяц Фонд имущества Чувашии выставил на инвестконкурс 24,5% привилегированных акций АО «Химпром». Основатели «Химпроминдустрии» через самарскую фирму «Декорт», созданную менеджерами банка «Солидарность», выиграли конкурс. Одновременно нефтяники предприняли попытку получить контроль над «Фосфором». Партнерами «Химпроминдустрии» стали местная компания «Агентство по инвестициям и приватизации» (АИП), владеющая 34% акций «Фосфора», и некая местная же компания, передавшая в доверительное управление команде Тархова и Сима-новского около 10% акций «Фосфора». Правда, контрольный пакет к тому времени был консолидирован компанией «А-Текс», управлявшей «Фосфором» с 1998 года.

«Фосфор» и «Химпром» ответили на экспансию «Химпроминдустрии» судебными исками. Уставы обеих компаний давали обширную почву как для защиты, так и для нападения. Так, согласно уставу «Химпрома», ни один акционер не имеет права владеть более 25% голосов, а на «Фосфоре» владелец 30% акций обязан предложить остальным акционерам выкуп акций. Кроме того, около 15% акций «Химпрома» принадлежали, как выяснилось, московскому издателю Олегу Митволю, председателю совета директоров газеты «Новые Известия». А он заставил партнеров понервничать, продав свой пакет акций лишь летом 2001 года. И «А-Текс», и акционеры «Химпрома» яростно сопротивлялись созданию новой группы на базе собственности, которую они привыкли считать почти своей.

Тем не менее к лету 2001 года «Химпроминдустрия» уже контролировала ситуацию на «Химпроме» и сумела договориться о разделе сфер влияния на «Фосфоре». В дальнейшем господин Тархов обещает рост холдинга за счет покупки новых предприятий (в том числе на Украине), реализацию инвестпрограммы на «Химпроме» и вывод бизнеса компании на общероссийский уровень. Еще год назад у «Химпроминдустрии» не было ничего, кроме названия, идеи и желания ее реализовывать. А это значит, что ситуация в отрасли еще не раз будет меняться.

Сервер фонда "Байкал, Третье Тысячелетие"

WWW.3MILL.RU

Региональная экономика: нефтеперерабатывающая, нефтехимическая и химическая промышленность

Сегодня Иркутская область по-прежнему является форпостом химической промышленности Восточной Сибири, несмотря на значительный спад по сравнению с доперестроечными показателями отрасли. Доля региона в Восточно-Сибирском экономическом районе по выпуску товарной продукции достигает около половины общего объема производства, по стоимости основных производственных фондов составляет около 69%, по численности промышленно-производственного персонала - 58%.

В структуре химической промышленности области определяющую роль играет хлорная подотрасль, доля которой в товарной продукции составляет около 95%. Однако профильная продукция хлорной подотрасли не является конечной в химическом комплексе.

Постперестроечное время было нелегким для всей химической отрасли России, в том числе и для предприятий Иркутской области. Кризис настиг крупнейшие предприятия - Ангарский нефтехимический комбинат, Усольский и Саянский химпромы, так и не стабилизировалось положение на 'Усольехимфарме'. В обзорах зарубежных аналитиков в середине 90-х утверждалось даже, что к 2001 году Россия практически потеряет свою химическую промышленность. Однако сегодня химия вновь вошла в пятерку наиболее инвестиционно-привлекательных отраслей российской экономики.

До перестройки и некоторое время после нее, по инерции, химическая промышленность жила по законам плановой экономики, никаких кризисов и перепадов в которой не подразумевалось по определению. Наиболее интересные изменения происходили в последнее десятилетие, их мы и попробуем отследить.

1992 год

Кризис европейской химической промышленности совпал с полным разрывом технологических внутриотраслевых связей между предприятиями страны. Как подсчитали позднее аналитики, падение уровня инвестиций в химическое производство составило в 1992 году 70%, а падение объемов экспорта - 44%.

В химической отрасли начинается приватизация. Аналитики Российского фонда федерального имущества (РФФИ) оценили ее тогда как неудачную: ваучеры в химические предприятия вкладывали неохотно. В том же году в России началось создание вертикально интегрированных компаний (ВИНК) в нефтяной отрасли. В структуру ВИНК вошли большинство российских НПЗ и предприятий нефтеоргсинтеза, в том числе и Ангарская нефтехимическая компания.

'Усольехимпром', первенец химической промышленности Сибири и Дальнего Востока, в этом году был реорганизован в акционерное общество открытого типа.

Первый удар получил 'Саянскхимпром': поставки этилена с АНХК сократились на 30%, показатель рентабельности предприятия сразу упал до 5%. У ангарчан начались проблемы с нефтью, поэтому все меньше производилось этилена, а цена на него росла. Первые убытки у 'Саянскхимпрома' появятся позднее, в начале 90-х годов предприятию удавалось держаться на плаву за счет отсутствия платежей за основные фонды и запредельной рентабельности от экспорта, доходившей до 43%. Мировые цены на ПВХ тогда достигли 1 тысячи долларов за тонну, в то время как внутри страны цены на сырье для его производства оставались стабильными.

1993 год

Ангарский завод химреактивов - единственный представитель 'малой химии' в регионах Сибири и Дальнего Востока - был преобразован в ОАО 'Сибреактив'.

Кредиторы 'Саянскхимпрома' начали процесс о несостоятельности предприятия, который длился почти два года. Инициатором иска о банкротстве стала московская компания 'Биопроцесс' в лице родственного СП 'Маджесс', претендовавшего на статус внешнего управляющего СХП. Однако против банкротства предприятия выступили очень влиятельные региональные политики. Не последнюю роль сыграла позиция крупных кредиторов АО АНХК и 'Иркутскэнерго', которым был крайне невыгоден полуторагодичный мораторий на долги 'Саянскхимпрома'. Процесс закончился мировым соглашением и сменой генерального директора СХП. Владевшее контрольным пакетом акций комбината государство отправило в отставку прежнего руководителя СХП г-на Емельянова. Новым руководителем СХП стал Валерий Харитонов. 'Биопроцесс', владеющий около 10% от уставного капитала АО, беспрепятственно получил место в совете директоров.

1994 год

Перестраивающийся южнокорейский концерн LG предложил России крупные инвестиции в химическую отрасль в обмен на госпакеты акций ряда химических комбинатов. Ему неожиданно отказывают. Выясняется простой факт - российская химия, казавшаяся никому не нужной, уже имеет своих лоббистов в правительстве.

'Саянскхимпром' к июню этого года получил первые убытки: впервые за всю историю предприятия в первом полугодии 1994 года было выпущено продукции в объеме 50% от проектной мощности, что ниже точки безубыточности.

1995 год

В России зарегистрировано уже восемь химических финансово-промышленных групп. В последующие годы будет предпринято немало попыток консолидировать пакеты акций ведущих химических предприятий, что привело к частной смене собственников. В Иркутской области крупнейшие предприятия отрасли - Саянский и Усольский химпромы, подчинены Центральной компании Восточно-Сибирской финансово-промышленной группы.

В марте были разработаны мастер-планы развития нефтехимического и нефтеперерабатывающего комплексов АНХК. Общая сумма затрат оценивалась в 1,98 млн. долларов. Завершение реконструкции мощностей нефтехимического комплекса 'Ангарскнефтеоргсинтез' было запланировано на период до 1998 года. Проект оценивался в 650 млн. долларов. Однако вскоре АНХК постиг тяжелейший кризис, и комбинату было уже не до реконструкции.

На 'Саянскхимпроме' кризис был связан, прежде всего, с падением мировых цен на ПВХ, введением в России валютного коридора и снижением платежеспособности отечественных партнеров - переработчиков поливинилхлорида. СХП опять оказался под угрозой банкротства. Главные кредиторы - АНХК и 'Иркутскэнерго' - обратились в арбитражный суд. Они настаивали на признании своего должника неплатежеспособным и назначении на предприятии внешнего управляющего. Однако после переговоров стороны пришли к соглашению. СХП был обязан до конца текущего года погасить просроченную кредиторскую задолженность и впредь полностью в срок расплачиваться за потребляемую электроэнергию и за поставки нефти.

1996 год

В химической и нефтехимической промышленности Иркутской области наметилась тенденция к стабилизации. Объем производства уменьшился по сравнению с 1995 годом на 17% (в 1997 году - на 39%). Уменьшилось производство синтетического аммиака, серной кислоты, минеральных азотных удобрений, пластических масс и синтетических смол, полиэтилена. В то же время снизилось производство смолы ПВХ в АО 'Саянскхимпром', в основном за счет введения с июля 1995 года 'валютного коридора' и снижения мировых цен на ПВХ почти в 2 раза.

1997 год

В марте этого года кредиторами 'Саянскхимпрома' была разработана схема 'совместной деятельности' (или процессинг), которая предполагала замораживание долгов предприятия и прохождение всех средств фирмы через счет оператора - Восточно-Сибирскую ФПГ. Это, по сути, нелегитимное банкротство. Однако данная схема не была проработана с юридической точки зрения и осуществлялась в основном по устной договоренности, базируясь на доверии ее участников. В конечном итоге, она начала разрушаться. Долги СХП в этом году превысили 1 трлн. неденоминированных рублей.

В ноябре возбуждено еще одно дело о банкротстве - теперь уже АНХК. Нефть на комбинат в то время поставляла владеющая им Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания - 'Сиданко'. В декабре 1997 года иркутский арбитраж постановил, что долги АНХК перед кредиторами фиксируются в долларовом эквиваленте. Дело о банкротстве было прекращено почти через три года, в марте 2000 года, когда областной арбитражный суд утвердил мировое соглашение между комбинатом и кредиторами.

1998 год

Осенью этого года положение АНХК из просто тяжелого превратилось в сверхтяжелое. Нефти не стало, и 'Сиданко' констатировало безнадежную нерентабельность компании. Во избежание производственного коллапса в дело пришлось вмешаться министру топлива и энергетики Сергею Генералову, который, по его собственному признанию, 'был вынужден уговаривать другие компании загружать комбинат сырьем'. Угроза банкротства Ангарки, посредством которой обладминистрация пыталась заставить 'Сиданко' платить налоги и увеличивать загрузку НПЗ, как известно, не сработала. В октябре 'Сиданко' полностью прекратила поставлять сырье в Ангарск, в ноябре сняла с себя полномочия управляющей компании, а глава группы 'Интеррос', владеющей контрольным пакетом 'Сиданко', Владимир Потанин заявил о готовности нефтяного холдинга вернуть акции АНХК в госсобственность.

Г-н Потанин при этом подчеркнул, что АНХК является полностью убыточной, поэтому вести разговор о цене контрольного пакета акций компании 'не приходится - сегодня она практически равна нулю'.

Остановка АНХК повлекла бы за собой и остановку 'Саянскхимпрома', который получает сырье для производства ПВХ по трубе из соседнего Ангарска.

С октября поставка нефти на АНХК проходила на давальческой основе. Практика работы с давальцами продолжалась вплоть до 2000 года, пока нефтехимическую компанию не взял в производственное управление ЮКОС, запретивший прием нефти. Позднее новый собственник тяжелое положение на комбинате умело поставит в вину давальцам, а сам бизнес на давальческой основе охарактеризует как криминальный. Впрочем, не будь давальцев в трудные для АНХК времена, сегодня ЮКОСу негде было бы работать, комбинат бы стоял, а для ремонта и восстановления мощностей АНХК потребовались бы астрономические суммы денег.

В этом же году на базе государственного 'Саянскхимпрома' ЗАО 'Истлэнд' создает новое, не обремененное долгами и обязательствами дочернее предприятие 'Саянскхимпласт'. В его уставный капитал передается недвижимое имущество комбината. Была использована излюбленная схема предприятий-должников: все активы были выведены в чистые дочерние предприятия, а долги и договоры на обслуживание с энергетиками остались на 'Саянскхимпроме'. В последующее время кредиторы будут высказывать намерения обратиться в суд с исками о незаконном переводе активов в 'дочки'. На этот шаг решатся энергетики, применив не менее излюбленную схему предприятий-кредиторов - купив одну акцию, тем самым став акционерами. Однако Иркутский арбитражный суд, после долгих разбирательств, откажет в удовлетворении иска. Всего в ходе реструктуризации 'Саянскхимпрома' было создано четыре дочерних предприятия: ОАО 'Саянскхимпласт', ЗАО 'Химсода', ЗАО 'Химтранс', ЗАО 'Саянсхимэнерго'.

Печально известный 'августовский' кризис начал благоприятно сказываться на экспортно-ориентированных предприятиях. Девальвация рубля создала возможность реализовывать продукцию химпромов значительно выше себестоимости, однако СХП продолжает работать на 30 % загрузки своих мощностей. В конце года областные власти решили создать рабочую группу по стабилизации деятельности предприятия. В нее вошли практически все руководители предприятий и организаций, являющихся кредиторами или прямыми партнерами СХП. Главная цель мероприятия - попытка создать выгодные условия для сбыта стратегически важной для области продукции саянских химиков - поливинилхлоридной смолы.

1999 год

На 'Усольехимпроме' сменился генеральный директор: совет директоров принял решение не продлевать контракт с Альфредом Сальмановым. На его место назначен Юрий Пронский из Воркуты, ранее работавший заместителем генерального директора на шахте. Позднее его сменит Наталья Губина.

Госпакет 'Усольехимпрома' был передан в доверительное управление ЦК 'ВС ФПГ'. Право распоряжаться акциями химкомбината отдано председателю совета директоров УХП, президенту Восточно-Сибирской ФПГ Юрию Семаку.

В конце года Межведомственная балансовая комиссия выдала заключение о целесообразности производства в отношении УХП процедуры банкротства по схеме конкурсного производства. То есть считалось, что вывести предприятие из кризиса уже невозможно, остается только распродать оставшееся имущество. Но, по мнению Юрия Семака, финансовые показатели заметно улучшились уже к моменту принятия этого решения. В IV квартале 1999 года был остановлен рост кредиторской задолженности, значительно сократился срок возврата дебиторской задолженности со 128 дней в 1998 году до 73 - в 1999 году. На 1 января 2000 года дебиторская задолженность составила 319 млн. рублей. Достигнуты договоренности о реструктуризации долга практически со всеми кредиторами, кредиторская задолженность на 1 января 2000 года - 1641.5 млн. рублей, это 66% от задолженности на 1 января 1999 года. Госналогинспекция также дала согласие на реструктуризацию бюджетной задолженности, достигнуты соответствующие соглашения с бюджетными и внебюджетными фондами.

'Саянскхимпром' создает в Маньчжурии совместное предприятие 'МаньСА'. Решение об организации СП по приему и хранению поливинилхлорида на территории Китая было принято еще в 1997 году. Цель нового предприятия - оптимизация схемы отгрузки ПВХ в Китай и решение проблемы дефицита крытых вагонов на железной дороге.

2000 год

Химическая отрасль попадает в сферу интересов нефтяных компаний. В Иркутской области НК 'ЮКОС' приступил к участию в руководстве АНХК. По итогам последнего квартала этого года комбинат, впервые за несколько лет, сработал с прибылью

В мае был вновь поднят вопрос о введении конкурсного производства на 'Усольехимпроме'. Центральная коллегия уполномоченных государственных представителей сделала заключение о нецелесообразности признания ОАО банкротом. Принято решение о продаже государственного пакета акций 'Саянскхимпрома'. 38,5% акций будет выставлено на конкурс с инвестиционными условиями, в рамках которого часть вырученных от продажи средств в качестве инвестиций предполагается направить на развитие предприятия. Позднее стратегия собственника изменится, в РФФИ решат, что продажа с аукциона увеличит объем средств, поступающих в бюджет от приватизируемой собственности. Выставить акции на аукцион будет решено в 2002 году

Генеральный директор 'Саянскхимпрома' Виктор Круглов избран председателем совета директоров Центральной компании Восточно-Сибирской финансово-промышленной группы.

2001 год

АНХК перешла под полный контроль ЮКОСа, ставшего владельцем контрольного пакета акций компании.

В июне упали цены на рынках Европы и Юго-Восточной Азии на поливинилхлорид (ПВХ) - основную продукцию 'Саянскхимпрома'. Показатели производства на комбинате растут, коэффициент использования мощности в этом году достиг 75%, однако выручка от реализации продукции падает.

В октябре сменился председатель совета директоров 'Усольехимпрома', Юрий Семак уступил свое место представителю санкт-петербургской группы компаний 'Нитол' Александру Рудику. Вскоре, в этом же году, Александр Адамович пересядет в кресло заместителя губернатора Иркутской области, в его подчинении окажется экономика региона. Его место в УХП займет Анатолий Гончаров. Наталью Губину на посту гендиректора сменит Дмитрий Котенко, работавший ранее заместителем гендиректора, а еще раньше возглавлявший ЗАО 'Нитол'.

Группе компаний 'Нитол', специализирующейся на управлении промышленными предприятиями и бизнесом в химической отрасли, в это время принадлежит 20% акций УХП. Уходя, Семак заявил, что первый этап антикризисной программы финансового оздоровления 'Усольехимпрома' уже реализован. Реструктуризирована задолженность основным кредиторам, в том числе бюджетам разных уровней и ОАО 'Иркутскэнерго', прекращен рост кредиторской задолженности. Разработаны приоритеты развития предприятия и определены главные инвестиционные проекты, которые должны существенно улучшить ситуацию на усольском химкомбинате. Ну а привлечение инвестиций в основное производство - это, по мнению Семака, уже новый этап антикризисной программы.

Несмотря на заявление Юрия Семака о финансовом оздоровлении, в этом году 'Усольехимпром' сработает с убытками. Этот факт руководство компании объясняет ростом энерготарифов и плохой мировой конъюнктурой на продукцию, производимую предприятием. Так, цены на основные виды экспортируемой продукции в течение года снизились на треть.

АО 'Саянскхимпласт' - дочернее предприятие 'Саянскхимпрома' в этом году на 14% по сравнению с предыдущим годом увеличит производство ПВХ. Доля предприятия в общероссийском производстве этой продукции в 2001 году составила 38% (первая позиция среди производителей) против 34% годом ранее.

2002 год

'Усольехимпром' входит в список предприятий, подлежащих приватизации в этом году. Государству принадлежит 27,5% акций от уставного капитала компании. По информации представителей предприятия, в настоящее время ведется активная скупка акций 'Усольехимпрома', за полгода они подорожали в пять раз. Реестр акционеров компании с весны прошлого года претерпел значительные изменения: количество акционеров сократилось с 7,3 тысячи до 5 тысяч.

Удивительно, что УХП до сих пор не имеет богатого собственника: 80 процентов родственных предприятий входят в состав мегахолдингов - Лукойла, МДМ и других. Акции комбината не котировались на рынке ценных бумаг из-за низкой прибыли предприятия. Однако сейчас московская фирма 'Нитол' и местная 'Сибирский регион' начали скупать акции по дешевке. Уже сейчас в их руках консолидировано не менее 50 процентов акций химпрома. Скорее всего, дальнейшая судьба госпакета уже решена.

Руководство УХП в этом году приняло решение диверсифицировать рынки экспорта продукции. Половина продукции комбината идет на экспорт, в основном - в Китай, который активно развивает собственную химическую промышленность. Перспектив на внутреннем рынке не видно, поэтому решено активное внимание уделять Японии, Корее, США.

Между тем на расширенной коллегии Управления Министерства по налогам и сборам по Иркутской области и УОБАО 'Усольехимпрому' присвоено 'почетное' звание лжеэкспортера. В ответ гендиректор Дмитрий Котенко назвал обвинение в лжеэкспорте и подделке документов 'слишком поспешным и сделанным не по адресу'. В результате УМНС лишило комбинат звания традиционного экспортера, что означает более тщательное внимание и потерю льгот. Причиной стало то, что в качестве поставщиков сырья УХП использовал предприятия, которые не предоставляют налоговую и бухгалтерскую отчетность в налоговые органы. Некоторые из поставщиков не находятся по адресам, указанным в счетах-фактурах, а одно из них вообще не состоит на налоговом учете.

В этом году будет выставлен на аукцион госпакет 'Саянскхимпрома'. О своем намерении участвовать в нем заявило ЗАО 'Истлэнд'. Сегодня компания контролирует значительную часть акций предприятия. В случае приобретения госпакета, 'Истлэнд' станет основным акционером. Гендиректор 'Истлэнда' Сергей Ерощенко достаточно высоко оценивает шансы его компании на победу в аукционе.

На АНХК продолжается рост загрузки мощностей. Предположительно, в 2002 году АНХК получит 7,5 млн. тонн нефти, на 300 тысяч тонн больше, чем в прошедшем году. Помимо этого, осваиваются новые виды продукции. По оценкам специалистов НК 'ЮКОС', в 2002-2005 годах в регионе вырастет потребление нефтепродуктов с высокими качественными показателями.

Химический комплекс Иркутской области: самовывоз из кризиса

Инвестирование отрасли осуществляется в основном за счет собственных средств и пока недостаточно для решения многих проблем

В структуре промышленности Иркутской области доля химической и нефтехимической промышленности по итогам 2001 года составляет 7,1%, а с учетом нефтепереработки - 11,1%. Предприятиями химической и нефтехимической промышленности области за прошлый год было произведено продукции на 7605,4 млн. рублей, что составляет 84,7% к уровню 2000 года. Как отмечает заместитель начальника департамента по развитию промышленного комплекса Виктор Тификов, уменьшение объемов произошло в основном за счет перевода Ангарского завода полимеров НК 'Юкос' на бюджетное финансирование (схема процессинга) и падения цены на химическую продукцию на внешнем рынке. При этом индекс физического объема по отрасли составил 102,8%.

На АНХК в 2001 году произведено продукции на 3915,5 млн. рублей, что составляет 121% к предыдущему периоду. Произведенная реструктуризация производств, а также ряд других организационных и технических мероприятий дали свои положительные результаты: на 1 января 2002 года получена прибыль 324 млн. рублей. Это позволило компании производить текущие расчеты с предприятиями-смежниками и регулярные платежи в бюджет.

Появившаяся устойчивость в работе АНХК позволила достигнуть стабильности в работе химических производств компании. Производство этилена составило 103.3%, пропилена - 104,1%, полистирола - 104,9%, метанола - 118,7% по сравнению с предыдущим годом. Дочерние предприятия и АНХК химического направления своевременно производили текущие платежи во все уровни бюджетов и внебюджетные фонды, поставщикам за продукцию и оказанные услуги. Размер прибыли на 1 января 2002 года составляет 78,4 млн. рублей.

На 'Саянскхимпроме' в прошлом году отмечен рост объемов производства. Производство поливинилхлорида (ПВХ) составило 111,2%, соды каустической - 111,5% по отношению к этому же периоду. 'Усольехимпром' увеличил выпуск тетрахлорэтана - 103,5%, трихлорэтилена - 101,8%, гипохлорита кальция - 108,8%. Несколько уменьшился по сравнению с предыдущим годом выпуск каустической соды - 95,8%, ПВХ - 91,6%, эпихлоргидрина - 88,7%.

Падение цен на мировом рынке на химическую продукцию привело к резкому ухудшению финансового положения экспортноориентированных Саянского и Усольского химпромов. На 1 января 2002 года ими получены убытки соответственно 173,6 и 210,4 млн. рублей. Особенно сильно сказалось снижение цены на ПВХ, который является одним из основных экспортных товаров. Положение производителей усугубилось с применением экспортной таможенной пошлины на ПВХ в размере 6,5%. Как сообщил Виктор Тификов, администрация области обратилась в Министерство финансов и Государственный таможенный комитет с просьбой об ее отмене. В настоящее время материалы по данному вопросу находятся на рассмотрении в комиссии Правительства Российской Федерации по защитным мерам во внешней торговле и таможенно-тарифной политике.

Несмотря на имеющиеся трудности крупнейшим предприятиям нефтехимического комплекса Иркутской области удалось сохранить свой потенциал и значительную часть химической продукции поставлять не только на внутренний рынок, но и на рынки химических материалов промышленно развитых стран, главным образом Китая и стран Азиатского региона.

Среди аутсайдеров отрасли оказались гидролизное и фармакологическое производства. По-прежнему снижается объем производства на гидролизных заводах - за 2001 год его объем составил 597,7 млн. рублей, что составляет 74,6% к предыдущему году. За последние месяцы 2001 года на заводах сложилось критическое финансовое положение, на 1 января 2002 года убытки составили 74,9 млн. рублей.

Все три завода Иркутской области - Бирюсинский, Зиминский и Тулунский имеют огромные долги перед поставщиками и бюджетом, находятся на грани остановки. При этом они являются градообразующими и социально-значимыми.

Загрузка производственных мощностей ОАО 'Усолье-Сибирский химфармкомбинат', одного из крупнейших предприятий по изготовлению лекарственных препаратов в области, в 2001 году составила чуть более 1%. Объем продукции составил 74,6 млн. рублей, или 118.4% к предыдущему периоду. Несмотря на улучшение показателей имеется большая задолженность перед поставщиками, бюджетами всех уровней и внебюджетными фондами, работниками предприятия. Отсутствие оборотных средств, малая загрузка предприятия не позволяют комбинату выйти в разряд рентабельных. С октября 2001 года здесь введено внешнее наблюдение, а с марта текущего года - внешнее управление.

Структура химического комплекса Иркутской области в ближайшем будущем не претерпит существенных изменений. В этом уверен заместитель председателя департамента развития промышленности Виктор Тификов. Дальнейшее развитие предприятий химического комплекса региона должно осуществляться по линии реконструкции, технического перевооружения производства и расширения ассортимента продукции с учетом потребностей рынка. С этим утверждением не поспоришь, однако на его реализацию необходимы средства.

Инвестиционная деятельность остается вялотекущей. Несмотря на увеличение в последние два года инвестиций в техническое развитие производства, их объемы недостаточны для решения назревших структурно-технологических проблем и поддержания на требуемом уровне положительной динамики производства. Переориентация производства на новейшие, прогрессивные технологии, создание новой конкурентоспособной продукции осуществляются медленными темпами. В условиях практически полного прекращения выделения централизованных капитальных вложений процесс инвестирования в отрасли осуществляется в основном за счет собственных средств предприятий и в небольшой доле привлеченных кредитов. Виктор Тификов отмечает, что в связи с имеющейся инфляцией сохраняется высокий процент ставки банковского кредита, который не позволяет использовать его сегодня как инвестиционный ресурс.

Дарья БЕРЕЖКОВА

"Сегодня в Иркутске. Экономика

Не надо отрываться от «трубы»

Полемика

Не надо отрываться от «трубы»

Облагороженные сырьевые отрасли могут стать фактором экономического роста

Эксперты Фонда комплексных прикладных исследований обсудили в столице острую проблему

· Сможет ли Россия к 2017 г. оторваться от «трубы», жить продажей высокотехнологичной продукции, а не сырья?

· Существуют ли пределы сырьевого развития?

· Какой должна быть структурная модернизация?

· Почему инновации остаются невостребованными?

· Пакое место в мировой экономике может занять наша страна в недалеком будущем?

Александр Некрасов,

заместитель директора Института народнохозяйственного прогнозирования РАН

Сегодня главный вопрос в том, насколько эффективно мы используем ресурсы. Например, коэффициент извлечения нефти находится на позорном уровне – 0,2, когда у всего мира он 0,4, то есть 80% ценнейшего вида топлива мы оставляем в недрах. Причем хорошо известны компании, которые снимают «сливки», не поддерживают уровень добычи, отрабатывают дешевую нефть, а все остальное бросают.

С переработкой сырья не лучше. Наш уровень глубины переработки уже несколько лет стоит на уровне 70–71%. Этим пользуются конкуренты. Например, западные компании покупают у нас мазут по мировым ценам, перерабатывают его, получают светлые нефтепродукты и реализуют с хорошей прибылью.

Природным газом мы тоже могли бы распоряжаться гораздо выгоднее. Наш газ специфичен, в нем много этана, в месторождениях Восточной Сибири около 5% пропана, бутана, изобутана и т.д. Все это практически не используется. Если бы были реализованы предложения, внесенные еще в конце 80-х, о поставке газа из Восточной Сибири на перерабатывающие предприятия в Череповец или Грязовец, мы бы не только закрыли весь импорт полимеров, но и стали крупными экспортерами нефтехимических продуктов на полимерной основе.

Вместо нас это делают другие. Сегодня на переработке нашего газа, подающегося в Европу, работают заводы в Турции, Германии. Уже при содержании этана в 3% считается эффективным его использование, а в российском газе его существенно больше.

Мы очень нерационально используем и другие свои ресурсы, например, гелий. Сегодня в мире только три страны обладают его запасами – США, Алжир и Россия. У наших конкурентов лет через 15 месторождения истощатся и мы останемся единственными обладателями запасов стратегического сырья. Вопрос – как ими распорядиться? Газпром заявляет, что к 2010 г. как-то использует 15% ресурсов, но 85% останутся неиспользованными! Между тем гелий мог бы стать основой нового эффективного экспортного направления, каркасом для всей экономики страны. Более того, именно разработка гелиевых месторождений дала бы дополнительный импульс для развития восточных территорий России.

Подобных примеров можно привести множество, но все они будут свидетельствовать об одном: довольно смотреть на «трубу» как на примитивный источник пополнения казны. Будущее – за глубокой переработкой сырья, которая может дать стране неизмеримо больше.

Андрей Клепач,

исполнительный директор Независимой аналитической группы «Центр развития»

Скорее всего, этот год у нас будет очень хороший. Дело не только в высоких ценах на нефть, но и в очень высоких объемах экспорта нефти, газа и металлов. Основные риски в ближайшей перспективе связаны не с тем, что цены могут упасть, а с тем, что может прекратиться наращивание физических объемов добычи. По оптимистическому сценарию, добыча нефти вырастет до 500 млн т, но я думаю, что она стабилизируется в пределах 450. Дело не в том, что нефти нет – нужны фундаментальные стратегические решения государства и бизнеса: по развитию трубопроводов, направлениям экспорта, разведке месторождений. К сожалению, при нынешнем уровне партнерства эти решения приняты не будут. Поэтому вероятнее сценарий, по которому возникнет пауза в стабилизации объемов добычи нефти, соответственно, и экспорта. А в этих условиях динамика темпов роста экономики сядет сильно.

Какие возможны альтернативы? Мы можем говорить, что точка роста – это не отрасль, не компания, а человек. Но на уровне макроэкономики все измеряется отраслями и структурой, поэтому изменяться могут только они. Расчеты показывают, что наиболее вероятные темпы роста – 4–5% для промышленности, для ВВП – чуть больше или меньше. Это хорошая траектория роста, но она возможна тогда, когда роль локомотива для экономики будет играть переработка (нефтехимия, металлургия), а не нефть. Следовательно, нужны структурные изменения и консолидация бизнеса именно в этих секторах. Так же как нужна консолидация на проектах новых нефтепроводов – ни одной нефтяной компании сделать это в одиночку не по силам, только всему нефтяному сообществу в целом.

Если нам удастся обеспечить наращивание экспорта нефтехимии (сейчас этот сектор влачит жалкое существование – темпы роста около 2%, рентабельность крайне низкая), можно будет поддержать рост экономики, пусть не на 7%, но на 4–5% уже в ближайшие годы. Правда, потребуются серьезные инвестиции.

Частный бизнес, даже очень крупный, не сможет без поддержки государства поднять на должный уровень перерабатывающую промышленность. Как не удастся это сделать и без масштабных иностранных инвестиций. Например, чтобы обеспечить темпы роста в 6–7%, машиностроение должно устойчиво расти на 8–10%. Реально ли это? Думаю, при нынешнем положении дел и сложившейся структурой компаний ничего не получится. Если только не поможет государство с серьезным оборонным заказом.

Вот почему я не вижу потенциала для удвоения ВВП за 10 лет. Может быть за 15 – да, но и то при очень серьезных сдвигах в производстве и структуре бизнеса. Я бы их эшелонировал следующим образом: сырьевые отрасли, химия, лесная промышленность, металлургия, на втором плане – обрабатывающие отрасли. Вопросов много; не думаю, что без целенаправленной промышленной политики они могут быть решены.

Вячеслав Никонов,

президент фонда «Политика»

Что плохого в «трубе»? Сама по себе она ни благо, ни зло – скорее благо. Да, надо диверсифицировать экономику, но при этом оторваться от «трубы» нам не удастся в силу географических и иных особенностей нашей страны. Тем более, что возможны всяческие изменения. Например, стремительно наступают водородные технологии, в связи с чем некоторые поговаривают, что, мол, надо побыстрее продать энергоносители. С другой стороны, есть прогнозы, что в геометрической прогрессии вырастет потребность в природном газе, следовательно, возможности для наращивания производства и экспорта – огромные.

Восточносибирские месторождения энергоресурсов – разведанные и неразведанные – очень велики, что дает возможность выхода на азиатские рынки. Бытует мнение, что в ближайшее время решения о строительстве нефте- и газопроводов на Восток не будут приняты. У меня ощущение, что они обязательно будут приняты в силу нескольких причин. Например, Пекин поставил условие – принять решение до весны, дольше ждать не будет. Японцы тоже проявляют колоссальные лоббистские амбиции, предлагая мощные инвестиции в нефтеразведку Восточной Сибири, даже закрывая глаза на острую проблему островов Курильской гряды. А все потому, что заинтересованность Восточной Азии в получении российских энергоресурсов огромная! При умелой дипломатии можно выйти на уровень «полутора нефтепроводов», которые удовлетворили бы и Китай, и страны Юго-Восточной и Восточной Азии, и США. Поэтому «труба» сама по себе может еще долго выступать в качестве фактора экономического роста в России.

Борис Салтыков,

президент ассоциации «Российский дом международного научно-технического сотрудничества»

Решение проблемы экономического роста – только глубокая переработка, то есть, переход к экономике, основанной на знаниях. Все ведущие страны на этом живут, превращая знания в нечто, что тут же купят. Фундаментальные знания – тоже сырье, но и его мы «продаем» по дешевке, потому что результаты исследований публикуются в открытой печати. Но стоит это сырье переработать, как оно повысится в цене многократно. Скажем, от нуля до бешеных, фантастических цен на лицензию на производство кристаллов.

Какое место занимает Россия в глобальной экономике? Что в мире хорошо продается? Товары, услуги и технологии. Мы, в основном, продаем товары далеко не лучшего качества, оригинальные технологии, но не заводы, качественные услуги, кроме транспортных коридоров, тоже предложить не можем. Даже образовательные услуги высокого класса (потенциал у нас огромный!) и то продать не можем, потому что в стандарты не вписываемся. Резерв есть – это Hi-Tec, но сначала мы должны построить мост от советской системы науки к сектору воплощения знаний, которые можно продавать.

Удвоение ВВП – не самоцель, его можно добиться и за счет ресурсов, но качество роста при этом будет совсем другое. Высокая рентабельность нефти держится на ценах, но если они рухнут надолго, капитал потечет в пивоварение, производство колбасы или легкую промышленность. Словом, туда, где выгоднее. А структурная перестройка экономики еще долго будет идти на словах. И вот почему. Пока нефть у нас в таком количестве и по таким ценам продается, никакой серьезной мотивации вкладывать сверхприбыль во что-то другое нет. Поясню на примере. Индустриализация 30-х годов основывалась не на нефти, она проводилась за счет другого сектора экономики – сельского хозяйства, по существу построена на костях крестьян. Но при этом покупались уже готовые комплектные заводы – Калининградский, Горьковский и т.д., чтобы сразу выйти на уровень мировых технологий.

Поэтому и сегодня мы должны максимально использовать свои преимущества, не посиживая на «трубе» в ожидании перемен. Надо развивать внутреннюю переработку, встраивать науку в экономику. Тогда и ВВП будет расти.

Материал подготовила Татьяна ХУДЯКОВА

внутриреспубликанской и межрегиональной интеграции

I. Развитие внутриреспубликанской интеграции.

II. Развитие межрегионального взаимодействия в целях формирования взаимовыгодных товарно-сырьевых потоков, обеспечивающих экономический эффект для различных регионов и компаний.

Инвестиционная программа развития компаний НГХК в области технического перевооружения, расширения мощностей, создания новых производств требует комплексного решения вопросов оптимизации существующего сырьевого обеспечения, привлечения дополнительных источников сырья, рационализации использования имеющихся ресурсов.

Цель

стабильное обеспечение компаний комплекса сырьевыми ресурсами, совершенствование структуры их потребления путем более глубокой переработки различных видов сырья, более квалифицированного использования содержащихся в нем ценных компонентов.

Основные задачи

· формирование долгосрочных взаимовыгодных организационно-технологических схем товарно-сырьевых взаимосвязей компаний НГХК Республики Татарстан с последовательным переводом их на режим рыночного регулирования;

· поиск и внедрение наиболее рациональных схем межрегионального взаимодействия компаний по сырьевому обеспечению, реализация крупномасштабных межрегиональных проектов;

· широкомасштабное внедрение достижений науки и техники в области комплексной и максимально глубокой переработки сырья;

· разработка сбалансированной стратегии сырьевого обеспечения компаний НГХК с учетом реализуемых инвестиционных и инновационных программ всех компаний (включая средние и малые);

· создание и реализация в компаниях НГХК программ организационно-технологического, ресурсосберегающего характера, направленных на расширение сырьевой базы;

· разработка на региональном и корпоративном уровнях механизмов инвестиционного обеспечения реализуемых проектов в области сырьевого обеспечения.

Основные направления

I. Развитие внутриреспубликанской интеграции

Вопросы сырьевого обеспечения традиционно являются одними из наиболее существенных для достижения устойчивого развития НГХК. Их решение в ходе реализации Программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан на 1999-2003 годы через налаживание механизма взаимодействия производителей НГХК Республики Татарстан в рамках внутриреспубликанской интеграции позволило удовлетворить ряд важных сырьевых потребностей многих нефтехимических и химических компаний, испытывающих серьезный сырьевой голод в условиях трансформацинного периода. Среди них такие компании, как ОАО "Нижнекамскнефтехим", ОАО "Казаньоргсинтез", ОАО "Нижнекамскшина", ОАО "Казанский завод синтетического каучука", ЗАО "КВАРТ", ОАО "Нэфис-Косметикс" ОАО "Нижнекамский завод технического углерода", субъекты малого предпринимательства, а также компании других отраслей промышленности (автомобилестроение и другие).

Первоначальная схема внутриреспубликанской интеграции, сформированная согласно Протоколу совещания у Президента Республики Татарстан от 22 января 1999 г. представлена в приложении N 9 (Внутриреспубликанская интеграция предприятий НГХК РТ в 1999 г.) к настоящей Программе. Динамика изменений товарно-сырьевых потоков между предприятиями комплекса в 2000-2003 гг. отражена в приложениях NN 10(Схема внутриреспубликанской интеграции предприятий НГХК РТ в 2000 и 2001 гг.) и 11(Схема внутриреспубликанской интеграции предприятий НГХК РТ в 2002 и 2003 гг.) к настоящей Программе (согласно постановлениям Кабинета Министров Республики Татарстан от 11.01.2000 г. N 7, от 12.02.2001 г. N 68, от 23.01.2002 г. N 23, от 14.01.2003 г. N 5).

Объемы поставок сырьевых ресурсов для основных компаний химии и нефтехимии Республики Татарстан в рамках внутриреспубликанской и межрегиональной интеграции в 1999-2002 гг. представлены в таблице 6. (Основные поставки сырьевых ресурсов в рамках внутриреспубликанской и межрегиональной интеграции)

В 1999-2003 гг. число участников внутриреспубликанской интеграции и перечень товарно-сырьевых позиций, вовлеченных в нее, значительно расширились. Данная практика должна быть продолжена и в перспективе с учетом технологических и организационных изменений в компаниях комплекса.

Достижение цели стабильного сырьевого обеспечения компаний комплекса в рамках внутриреспубликанской интеграции потребует активизации деятельности (на региональном, отраслевом и корпоративном уровнях) в следующих основных направлениях:

· увеличение объемов переработки высокосернистой карбоновой нефти;

· достижение максимально возможной глубины переработки нефти;

· обеспечение поставок сырьевых ресурсов с Нижнекамского нефтеперерабатывающего комплекса для основных предприятий химии и нефтехимии республики;

· вовлечение в переработку максимальных объемов попутного нефтяного газа, исключая его использование в качестве технологического топлива на нефтяных промыслах республики с замещением его отработанным сухим газом;

· увеличение отбора ШФЛУ на установках комплексной подготовки нефти (УКПН);

· увеличение объемов стабилизации нефти с целью извлечения дополнительных объемов ШФЛУ;

· внедрение на Миннибаевском ГПЗ технологической схемы, позволяющей увеличить отбор этана на 10-12%;

· вовлечение в переработку ресурсов природных битумов, крупнейшими в России запасами которых (1,5-3 млрд. тонн) обладает Республика Татарстан, которые пока не находят практического применения в связи с отсутствием высокоэффективных технологий их добычи и переработки;

· обеспечение на предприятиях химии и нефтехимии технологических возможностей по использованию различных видов сырья (в частности, обеспечение гибкости этиленовой установки ОАО "Нижнекамскнефтехим" по структуре используемого сырья на пиролиз для производства этилена);

· расширение внутренней (собственной) сырьевой базы предприятий химии и нефтехимии за счет модернизации и реконструкции действующих производств, введения в действие ранее законсервированных установок, эффективного комбинирования имеющихся технологических установок (это является актуальным для этиленовых заводов ОАО "Нижнекамскнефтехим" и ОАО "Казаньоргсинтез", ЦГФУ и установок завода ДБ и УВС ОАО "Нижнекамскнефтехим");

· качественное изменение технологической основы производства путем использования ресурсосберегающих технологий, позволяющих значительно снизить материалоемкость и энергоемкость производства;

· обеспечение максимально глубокого передела продукции предприятий "большой" химии и нефтехимии в границах региональной экономики, в том числе расширение возможностей участия ОАО "Нижнекамкнефтехим" и ОАО "Казаньоргсинтез" в процессах внутриреспубликанской интеграции и кооперации за счет увеличения номенклатуры производимой ими продукции и роста объемов выпуска, а также обеспечения поставок на предприятия республики для дальнейшей переработки;

· включение во внутриреспубликанскую интеграцию все большего числа средних и малых производственных компаний, функционирующих на конечных стадиях передела химической и нефтехимической продукции;

· вовлечение в процессы внутриреспубликанской интеграции и кооперации предприятий других отраслей народного хозяйства республики (потребителей и поставщиков);

· постепенный переход к рыночному регулированию взаимоотношений компаний в рамках внутриреспубликанской интеграции (прежде всего в части ценового регулирования взаимопоставок).

Проблема сырьевого обеспечения химии и нефтехимии республики в перспективе сохранит свою актуальность. В частности, должны учитываться возрастающие потребности ОАО "Нижнекамскнефтехим" и ОАО "Казаньоргсинтез" в сырьевых ресурсах в результате реализации инвестиционных программ развития

· Основные перспективные потребности ОАО "Нижнекамскнефтехим" в углеводородном сырье со стороны

· Основные перспективные потребности ОАО "Казаньоргсинтез" в углеводородном сырье со стороны

В свою очередь, дефицит мономерной базы определяет ограниченное предложение полимерных материалов и изделий из них, что обусловливает в том числе и недостаточные темпы развития малого и среднего бизнеса в НГХК Республики Татарстан.

Это требует комплексного подхода к решению проблемы развития нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств в Республике Татарстан.

В частности, в период реализации Программы будет предусмотрено обеспечение действующих предприятий химии и нефтехимии сырьем с нефтеперерабатывающих производств республики.

Более того, предполагается создание новых нефтехимических производств в составе нефтеперерабатывающего комплекса, ориентированного на переработку карбоновой нефти, с выпуском базовых олефинов, полимеров и изделий из них.

II. Развитие межрегионального взаимодействия в целях формирования взаимовыгодных товарно-сырьевых потоков

Актуальным является дальнейшее развитие межрегионального сотрудничества по вопросам сырьевого обеспечения, основанного на принципах достижения наибольшего эффекта для всех регионов и компаний, участвующих в интеграции. Данное направление связано с развитием сотрудничества в рамках традиционных межрегиональных связей и реализацией новых проектов. Основными перспективными проектами являются следующие:

· продолжение интеграции Республики Татарстан и Республики Башкортостан с целью переработки татарстанской нефти и возврата нефтепродуктов и сырья для нефтехимии;

· стабилизация газового конденсата, поставляемого с Карачаганакского месторождения, на Оренбургском ГПЗ и поставка продуктов переработки для ОАО "Нижнекамскнефтехим" и ОАО "Казаньоргсинтез";

· поставка этана с Оренбургского гелиевого завода в ОАО "Казаньоргсинтез";

· поставка в Татарстан природного газа из Оренбургской области в объеме порядка 5 млрд.куб.метров;

· поставка легких углеводородов из сырья месторождений Тюменской области (валанжинский газ);

· организация поставок в Татарстан ШФЛУ, полученной за счет переработки попутных нефтяных газов из Западной Сибири.

Таким образом, выделяются как традиционные направления сотрудничества с Оренбургом (ОАО "Оренбурггазпром") и Башкортостаном, так и новые - с Западной Сибирью и Казахстаном. Краткая характеристика проектов представлена ниже.

Оренбургская область, Башкортостан и Казахстан

Для Татарстана представляет интерес сырье различных стадий передела. Это может быть непосредственно природный газ или газовый конденсат, добываемые на месторождениях Оренбурга и Казахстана и перерабатываемые в Татарстане (или предварительно в Башкортостане), или же продукты их переработки - этан и ШФЛУ.

Так, Оренбургский гелиевый завод производит порядка 310-350 тыс.тонн в год этана, который практически в полном объеме потребляется ОАО "Казаньоргсинтез". Вместе с тем реконструкция гелиевого завода в Оренбурге позволила бы увеличить поставки этана в ОАО "Казаньоргсинтез" до 500 тыс.тонн. Целесообразно скоординировать участие республики в данном проекте с реализацией инвестиционных проектов самого ОАО "Казаньоргсинтез" по реконструкции установок Э-100 и Э-200 и развитием производства полиэтилена.

Кроме того целесообразна поставка в Татарстан природного газа Оренбургской области в объеме порядка 5 млрд.куб.метров. Переработка газа на "Миннибаевском ГПЗ" позволила бы получать 184 тыс.тонн этана и до 300 тыс.тонн ШФЛУ в год.

Переработка газового конденсата Карачаганакского месторождения в ОАО "Салаватнефтеоргсинтез" в объеме 1,75 млн.тонн (предварительно стабилизированного на Оренбургском ГПЗ) позволила бы дополнительно поставлять в ОАО "Казаньоргсинтез" до 80 тыс.тонн этилена и до 40 тыс.тонн бензола.

Другой проект - поставка стабилизированного газового конденсата из Оренбурга на уфимскую группу заводов, а затем уже в виде прямогонного бензина - в ОАО "Нижнекамскнефтехим". При этом не исключается и поставка других нефтепродуктов в Республику Татарстан.

Западная Сибирь

В рамках реализации проекта по организации поставок в Татарстан ШФЛУ за счет переработки попутного нефтяного газа Западной Сибири в 2000 г. была достигнута предварительная договоренность между ОАО "Татнефть" и ОАО "Сургутнефтегаз" о совместной переработке газов, сжигаемых в настоящее время в факелах, с последующей поставкой в Татарстан до 200 тыс.тонн ШФЛУ. В связи с этим необходимо выполнить ТЭО проекта по строительству малогабаритного ГПЗ и утилизации газов концевых ступеней сепарации. Аналогичные предложения уже были разработаны с участием специалистов ОАО "Татнефтехиминвест-холдинг" для ОАО "Татнефть". На основе рациональной переработки газов возможна дополнительная выработка ШФЛУ, сжиженных газов, компонентов бензина, бензина А-76 и электроэнергии.

Наиболее крупный среди перспективных "западно-сибирских" проектов - это проект по использованию ресурсов природных этаносодержащих валанжинских газов месторождений Тюменской области (Уренгойского, Ямбургского и др.).

До настоящего времени природный газ, добываемый ОАО "Газпром" и состоящий на данных месторождениях из смеси валанжинских (представляющих интерес для нефтехимии) и сеноманских (несырьевых) газов, используется преимущественно в качестве топлива или просто сжигается.

Проект предполагает организацию раздельного сбора и подготовки валанжинских и сеноманских газов, магистральную транспортировку валанжинских газов до ГПЗ Татарстана по специально выделенному трубопроводу из состава действующих магистральных газопроводов ОАО "Газпром" с соответствующим строительством необходимых межпромысловых перемычек, а также подводящих и отводящих газопроводов к ГПЗ. Далее поступивший в Татарстан газ (до 27,7 млрд.куб.метров в год) может быть переработан либо на Миннибаевском ГПЗ, либо на специально построенном Шеморданском ГПЗ с выделением этана и ШФЛУ (1,16 и 1,5 млн.тонн в год, соответственно). Потребление газа на ГПЗ составит порядка 2,4 млрд.куб.метров в год. Оставшийся после деэтанизации и извлечения ШФЛУ сухой газ в объеме 25,3 млрд.куб.метров в год будет возвращаться с систему магистральных газопроводов.
Реализация данного проекта позволила бы существенно повысить обеспечение существующих и перспективных (связанных с реализацией проектов по модернизации производств и выпуску новой продукции) потребностей в углеводородном сырье ОАО "Нижнекамскнефтехим" и ОАО "Казаньоргсинтез".

Таким образом, предполагается изменить структуру потребляемого компаниями химии и нефтехимии сырья путем увеличения ресурсов в результате более глубокой переработки нефти и газа, увеличения объема использования этана, комплексного использования сырья.

Предусматривается дальнейшее развитие экономико-организационного механизма (внутриреспубликанской и межрегиональной интеграции и кооперации), обеспечивающего приоритетное использование углеводородного сырья региональными предприятиями в целях глубокой переработки и производства конечной конкурентоспособной химической и нефтехимической продукции.

Стабильное обеспечение региональных предприятий основными видами сырья во многом будет определять важнейшие перспективные параметры развития химической и нефтехимической промышленности Республики Татарстан.

Актуальность темы. Происходящие в России рыночные преобразования в условиях затянувшегося депрессивного состояния национальной экономики ставят на повестку дня поиск путей ее оживления. Одним из таких направлений является стимулирование объективного процесса ускорения концентрации и интеграции капитала различных сфер хозяйственной деятельности, проявившегося на практике в возникновении новых организационно-хозяйственных структур - финансово-промышленных групп.

Закономерность появления в российской экономике финансово-промышленных групп вызвана целым рядом причин.

Во-первых, какой бы революционный характер не носили происходящие в ходе реформы изменения в российской экономике, эти изменения неизбежно несут в себе определенные элементы своего рода генетического кода прежней хозяйственной системы, одна из важнейшей особенностей которой заключалась в преобладании мощных промышленных предприятий и научно-производственных объединений.

Во-вторых, слабость современной российской банковской системы, финансовая недостаточность большинства промышленных предприятий, отсутствие крупных торговых структур неизбежно подталкивают их друг к другу в целях совместного выживания в рамках ФПГ.

В-третьих, как свидетельствует история мирового рыночного хозяйства, в нем существуют различные по масштабам операций и организационно-управленческим характеристикам типы промышленных структур, причем при всей важности малого и среднего бизнеса роль своего рода станового хребта промышленности в большинстве современных развитых рыночных экономик до сих пор играют именно крупные корпорации, а в ряде стран - своеобразные «метаструктуры», включающие в себя промышленные компании, разного рода финансовые учреждения, в том числе банки, торговые, строительные и прочие фирмы.

Поэтому сегодня создание финансово-промышленных групп - один из самых наиболее перспективных способов преодоления инвестиционного кризиса в стране. ФПГ как структура, объединяющая в единое целое финансовый и промышленный капитал, создается в целях обеспечения эффективного (за счет более рационального распоряжения финансовыми ресурсами) и ускоренного развития науки и промышленного производства путем диверсификации в направлении освоения новых видов промышленной продукции и услуг, гарантирующих наивысшую и устойчивую прибыль.

ФПГ выступает как средство комплексной и экономически эффективной загрузки мощностей предприятий, не получивших достаточных заказов для государственных нужд, и адресной финансовой поддержки.

Особое значение приобретает то, что финансово-промышленная группа, созданная в конкретном регионе как более высокая по уровню форма концентрации финансового и промышленного капитала, а также научного потенциала, открывает возможность повышения экономического уровня региона, укрепления внутрирегиональных хозяйственных связей, создания благоприятных условий для привлечения иностранных инвестиций в национальную экономику.

В связи с этим анализ перспектив развития финансово-промышленных групп в регионе приобретает все новые аспекты в рамках поиска путей по стабилизации национальной экономики.

Степень разработанности проблемы. Методологические подходы к изучению природы, предпосылок и дальнейшей необходимости становления финансово-промышленных групп в переходной экономике исследовались многими отечественными и зарубежными учеными. Научный интерес к данной проблеме заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Основоположниками анализа и исследования сущности капитала, базовых концепций современной теории интеграции финансового и промышленного капитала являются Гильфердинг Р., Ленин В. И., Маршалл А., Хайек Ф., Чемберлин Э.

В нашей стране широко известны труды современных отечественных экономистов: Беляевой И. Ю., Винслав Ю., Дворецкой А. Е., Кочеврина Ю.Б., Ларионова И.К., Ленской С. А., Макаревича Л., Мовсесяна А. Г., Смитиенко Б. М., Сосковца О. Н., Эскиндарова М. А. и других, освещающих особенности развития капитала в экономике современной России, основные направления формирования и совершенствования финансово-промышленных структур в российской экономике.

Критический анализ публикаций показывает, что комплексная оценка повышения уровня экономики региона посредством образования в нем ФПГ отсутствует. В настоящее время местная администрация не располагает рациональным механизмом самостоятельной оценки совокупного эффекта от создания ФПГ в своем регионе путем слияния с другими хозяйствующими субъектами и определения степени выгодности данного слияния. По мнению автора, без проведения достаточно глубокой оценки внешней среды, где будет функционировать будущая региональная ФПГ (РФПГ), и без сопоставления полученных показателей с целями и задачами создаваемой РФПГ, процесс становления ФПГ конкретного региона не представляется объективным.

В работах Войнова Ю.Я., Евсеева С.Ю., Колесникова В. С., Макарова А.А., Плотникова А. С., Полегенько Г. В., Родинова А. К., Сапежко В. В., Стрельниковой В. В., Широкого А. И. и других, производилась оценка производственного и финансового потенциала Волгоградской области, давались рекомендации по улучшению функционирования банковской, промышленной и других сфер региона, однако, полученные результаты не были направлены на решение проблем, которые могут возникнуть при создании и функционировании РФПГ.

Недостаточная проработанность данных положений определила необходимость разработки основных этапов стратегии создания и внедрения РФПГ в регионе, а также мер по повышению эффективности управления региональной финансово-промышленной группой.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы – выявить трансформационные особенности российских ФПГ как макро- и микроэкономических систем, управление которыми позволит повысить устойчивость экономического развития как отдельных регионов, так и всей национальной экономики в целом.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- Уточнить сущность ФПГ как микроэкономической системы и выявить типы финансово-промышленных групп, присущие современной российской экономике;

- Выявить макроэкономическую специфику управления ФПГ;

- Обосновать необходимость управления ФПГ со стороны региона;

- Теоретически доказать объективную необходимость и роль интегрированных экономических структур в условиях трансформирующейся экономики;

- Уточнить системообразующую роль ФПГ для создания благоприятного инвестиционного климата на различных уровнях хозяйствования;

- Доказать объективную необходимость создания и функционирования ФПГ для повышения эффективности региональной экономики;

- Предложить основные направления стратегии создания и внедрения ФПГ в регионе;

Объект исследования – финансово-промышленная группа как элемент макро- и микроэкономической системы и ее взаимодействие с внешней средой (другими хозяйствующими субъектами и государством).

Предмет исследования – экономические (управленческие, в частности) отношения, складывающиеся в процессе создания и функционирования финансово-промышленной группы.

Теоретико-методологической основой диссертационного исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе, нормативно-правовых актах. В рамках системного подхода в диссертационной работе использовались методы сравнительного, субъектно-объектного, функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.

Эмпирической базой исследования являются статистические и аналитические данные Госкомстата России, аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также собственные расчеты автора.

Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту:

1. В условиях транснационализации хозяйственной деятельности, с одной стороны, и обострения конкуренции на уровне национальных хозяйств - с другой, особую актуальность приобретает проблема создания в российской экономике конкурентоспособных организационных структур. Финансово-промышленные группы призваны стать ключевым звеном в институциональной основе реформируемой экономики, повысить ее конкурентоспособность как на мировых, так и на внутренних рынках, стать проводниками структурной перестройки хозяйства.

2. Трансформационные особенности российской экономики таковы, что рассматривать проблемы становления в ней новых форм организации хозяйственной деятельности вне проблемы взаимоотношений государства и бизнеса невозможно. Процесс создания ФПГ требует значительного содействия со стороны государства. Это ставит следующие задачи перед органами государственной власти: снять все искусственные препятствия на пути к объединению капиталов, разработать меры по оперативной поддержке данного процесса, обеспечить его равномерное распространение в различных сферах деятельности.

3. Создание ФПГ в регионе связано с поиском и интенсифи­кацией использования внутренних источников развития самого региона. Таким источником могут явиться сами региональные финансово-промышленные группы (РФПГ), сочетающие в себе вертикальные и горизонтальные интеграционные процессы, позволяющие наиболее эффективно использовать внутреннюю инфраструктуру региона для осуществления хозяйственной деятельности в рамках всей национальной экономики.

4. Развитие РФПГ способно усилить экономическую независимость регионов от центра, что существенно изменит взаимо­отношения между ними в сторону ответственности за состояние дел в регионе. Это позволит укрепить в целом единую общена­циональную экономическую систему, поскольку с уменьшением внутренних возможностей развития регионы неизбежно начнут укреплять горизонтальные связи между собой.

5. Для того, чтобы создать действительно мощную интегрированную структуру, автором предложены основные направления стратегии развития РФПГ, предусматривающие в качестве первого этапа оценку экономики региона и составляющих его экономического развития. Далее, необходимо определить цели создания РФПГ и оценить полезность ее образования, а также проанализировать проектируемую модель будущей РФПГ. На следующем этапе разрабатывается стратегия и методические положения по созданию РФПГ и намечаются мероприятия по контролю за реализацией разработанной стратегии создания и внедрения РФПГ.

6. Получе­ние максимального эффекта от объединения финансового и промышлен­ного капиталов на региональном уровне зависит от многих условий, отмеченных автором, в частности, усиления функций финансового менеджмента в рамках РФПГ; разумного планирования от­ношений РФПГ с администрацией региона, собственниками и руково­дством предприятий; а также, от построения эффективной системы управления внутри предприятий-членов РФПГ. Посредством формирования РФРГ появляется возможность разработки и реализации масштабных инвестиционных проектов, которые позволят в будущем создать мощное региональное экономическое ядро национальной экономики, а также наладить и укрепить хозяйственные связи с другими регионами страны.

Научная новизна и практическая значимость. Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:

По специальности 08.00.01 – «Экономическая теория»

- уточнено понятие ФПГ как микроэкономической системы, которая представляет собой интеграцию ресурсов (материальных, финансовых и трудовых) в рамках единого субъекта хозяйствования – финансово-промышленной группы – целью которой является реализация инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение ее конкурентоспособности, социальной, производственной и финансовой устойчивости, а также завоевание новых рынков сбыта товаров и услуг;

- введено уточняющее понятие РФПГ, экономическая природа которого определяется сущностью ФПГ как таковой, но имеет специфические признаки, определяемые особенностями данного региона и представляющая собой вертикально и горизонтально интегрированную региональную мезосистему;

- комплексно представлены основные этапы интеграции финансового и промышленного капитала, позволяющие предприятиям-членам ФПГ получать дополнительные конкурентные преимущества, рациональнее использовать положительные стороны укрупненных хозяйственных систем;

- предложена системная классификация ФПГ в трансформирующейся экономике по следующим признакам: происхождение капитала, технологический признак и характер производственных связей, территориальный признак, легитимность функционирования, способ создания, инициатор формирования, организационное построение, организационно-правовая структура, отраслевой признак, величина группового оборота, экспортная направленность;

По специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством по отраслям и сферам деятельности (региональная экономика)»:

- доказано, что современные российские ФПГ как микроэкономические системы обладают внутренней и внешней устойчивостью, что связано с особенностями формирования собственных финансовых источников и управления ими;

- обосновано, что управляемость ФПГ как микроэкономической системы на разных уровнях хозяйствования зависит от степени интеграции финансово-промышленного капиталов в ее структуре, где лидирующая и объединяющая роль принадлежит финансово-кредитным учреждениям, и, в первую очередь, собственному коммерческому банку;

- предложена авторская стратегия создания и развития РФПГ, позволяющая интегрировать их в экономику региона, повышая тем самым возможности управления региональной экономикой в целом на основе согласования интересов всех субъектов хозяйствования региона.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в том, что теоретически обоснована необходимость создания РФПГ и разработаны основные этапы их создания, базирующиеся на предварительной диагностике экономического потенциала региона и позволяющие выявить пути повышения эффективности управления РФПГ с учетом особенностей региона.

Апробация. Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на совместных аспирантских семинарах кафедры Мировой экономики и экономической теории Волгоградского государственного технического университета и кафедры Истории и теории экономических систем Волгоградского государственного университета, на ежегодных научно-практических конференциях Волгоградского государственного технического университета (секция «Исследование макроэкономических проблем устойчивого развития региона» в 1998-2001 годах), а также на научно-практической конференции Волгоградского регионального отделения Вольного экономического общества России, Администрации Волгоградской области, Волгоградского государственного университета, Ассоциации коммерческих банков Волгоградской области «Стабилизирующая роль банков в социально-экономическом развитии Волгоградской области» (декабрь 1999 года).

Наиболее существенные положения и результаты исследования нашли свое отражение в четырех публикациях автора общим объемом 1,7 п.л.

Структура диссертации обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Приложение состоит из 3 таблиц.

Риски слияний и поглощений

Mergers & Acquisitions - «cлияния и поглощения» - не вполне корректное для России в плане юридической терминологии, однако безошибочно понимаемое участниками корпоративных отношений сочетание терминов.

По общепринятым определениям, слияние – это сделка, в результате которой происходит дружественное объединение двух или более корпораций в одну, сопровождающееся конвертацией акций сливающихся корпораций и сохранением состава собственников. С правовой точки зрения слияние предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.

Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве, но обычно под ним понимается процедура, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. Другими словами, поглощение – сделка, в результате которой происходит переход прав собственности на акции или активы корпорации, чаще всего сопровождающийся заменой ее менеджмента и изменением ее финансовой и производственной политики.

В последние годы расширение бизнеса российских корпораций, исчерпавших ресурсы приватизации государственного имущества, зачастую связано именно с процедурами M&A. В этот процесс вовлечены уже не только крупнейшие компании, но и «просто крупные» и средних масштабов1.

При этом слияния и поглощения не только служат инструментом экспансии для компаний, реализующих стратегию внешнего роста. В уже сложившихся интегрированных бизнес-группах M&A – важный этап реструктуризации и консолидации активов, в частности, при подготовке к проведению IPO. Действительно, слияния и поглощения могут значительно улучшить положение корпорации на товарных, кредитных и фондовых рынках, повысить ее финансовую устойчивость, сделать бизнес в итоге более конкурентоспособным и прибыльным.

Казалось бы, нет ничего удивительного в том, что сделки по слияниям и поглощениям так привлекательны для собственников и руководителей российских компаний. В то же время, на наш взгляд, активизации таких сделок способствует то, что за потенциальными (или мнимыми) возможностями M&A не так просто разглядеть и оценить вполне реальные риски.

К сожалению, положительный эффект от проведения МА возникает далеко не всегда. По разным оценкам, лишь 30-40% из общего числа слияний проходит успешно.

Ведь объединение компаний, кроме возможностей экономии и дополнительной прибыли, создает и дополнительные расходы, сложности, которые часто трудно прогнозировать.

Более того, если преимущества стратегии M&A проявляются лишь на этапе осуществления сделки (начиная с объявления о ней), то риски возникают вместе с самой идеей о проведении слияния. Плохо спланированное слияние или поглощение способно не только навредить компании, но и стать причиной ее гибели.

Планирование будущей сделки является достаточно сложной процедурой, в которой необходимо учитывать множество факторов неопределенности. Большая часть данных, на которые нужно опираться при подготовке слияния, не обладает достаточной степенью 1 За первое полугодие 2004 г. на российском рынке M&A заключено 118 сделок на сумму $8,2 млрд., за тот же период 2003 г. прошло 88 сделок на сумму $13,1 млрд. достоверности (например, по сегодняшнему состоянию приобретаемой компании) и во многом носит прогнозный характер (будущая ситуация на рынке, состояние конкурентов, денежные потоки объединенной компании). Чтобы составить прогноз, требуется тщательный анализ конкурентной позиции, товарных и фондовых рынков, рынков труда, технологий, причем точность такого прогноза всегда будет зависеть от множества допущений.

В этой связи одним из важнейших факторов успеха сделки является готовность к появлению проблем – а главное, готовность конструктивно и быстро на них реагировать.

Для обеспечения такой готовности важно заранее определить не только позитивные стороны, но и возможные риски, возникающие в процессе слияния или поглощения.

Надеемся, что данная статья окажется так или иначе полезна в этом отношении.

Процесс реализации стратегии M&A условно можно разделить на два этапа:

- стратегический (выбор партнера по сделке, оценка сделки, процесс переговоров);

- инфраструктурный (организационно-правовые процедуры слияния; разработка схем финансовых потоков, проведение интеграционных мероприятий).

На этапе принятия решения о проведении слияния (поглощения) важно исключить риски, связанные с формированием стратегии:

Неправильный выбор направления развития компании. Стратегии внешнего роста не всегда предпочтительны для повышения стоимости корпорации. Зачастую диверсификация собственного бизнеса, открытие новых направлений деятельности за счет внутренних инвестиций экономически более эффективны. В первую очередь необходимо обращать внимание на улучшение собственной системы управления, сокращение издержек, повышение конкурентоспособности продукции. Это особенно важно для компаний, работающих в сферах, где эффект масштаба достигается при относительно небольших объемах производства (строительная, пищевая промышленность, приборостроение и т.п.). Расширение бизнеса за счет поглощения в данном случае – пожалуй, чересчур дорогой способ удовлетворения амбиций руководителей компании.

Если же речь идет о трансформации структуры холдинга в преддверии IPO, следует еще более осторожно подходить к формированию единой компании. Отказ от непрофильных и убыточных бизнесов – необходимое, но далеко не достаточное условие для повышения привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

Консолидация активов холдинга требует «тонкой настройки» по многим параметрам.

Неадекватное определение требуемой степени связи между компаниями. В данном случае риск также связан с выбором слишком дорогого пути решения проблемы.

Наряду со слияниями и поглощениями, для достижения стратегических целей компании могут быть использованы другие формы интеграции: совместные предприятия, ограничивающие риск участников конкретным проектом; альянсы или долгосрочные контракты, позволяющие расторгнуть отношения при изменении обстоятельств; сетевые структуры, позволяющие оптимально комбинировать ресурсы и координировать стратегию нескольких компаний, не формализуя их взаимодействие. Не исключено, что слияние или поглощение может стать ошибочной стратегией достижения цели, и более мягкие формы альянса позволят решить те же задачи.

Хорошая иллюстрация к этому тезису – решение Правительства РФ о создании территориальных генерирующих компаний с использованием механизма аренды энергоактивов. Договорные отношения в данном случае обеспечивают начало функционирования ТГК как единых операционных компаний еще до присоединения генерирующих «осколков» акционерных обществ энергетики и электрификации.

Неправильный выбор целевого объекта покупки. В качестве объекта покупки могут выступать как активы предприятия (компания-цель остается существовать в виде независимого акционерного общества, владеющего собственными обязательствами и денежными средствами или акциями, вырученными за свои активы), так и его акции (компания-цель входит в состав компании-покупателя). Здесь имеют значение два момента – соотношение цены покупки и получаемых выгод в каждом случае, а также различия в процедурах по совершению сделки для компании-покупателя. В первом случае требуется, как правило, одобрение Совета директоров (если это не крупная сделка или сделка с заинтересованностью), во втором – общего собрания акционеров. Целью покупки предприятия или контролирующей доли в нем обычно является получение прибыли, дохода от инвестиций, но не сам факт установления контроля. А иногда именно за этот факт платят сумму, несоизмеримую с будущей ценностью объединения.

Ошибка в выборе стратегического партнера для слияния (поглощения). Причиной ошибки может стать как недостаток данных о компании-цели, так и неполнота информации о возможных вариантах выбора.

Неверная оценка привлекательности предприятия. Недостаточность знаний об отрасли, отсутствие четких представлений о доле компании-цели на рынке, о возможностях синергии в результате объединения могут привести к значительным искажениям цены и прочих условий сделки. Этот риск особенно актуален в случае диверсификации бизнеса. Именно стремление избежать его во многом обусловливает популярность торговых предприятий, ресторанов и салонов красоты как объектов покупки в среднем ценовом секторе – в этих вопросах многие считают себя вполне компетентными.

Ошибки в определении цены сделки. Точной информацией о компании, о ее финансовом, технологическом состоянии и перспективах не владеют зачастую сами ее акционеры. Асимметричность информации приводит к тому, что компания-покупатель ожидает от покупаемой компании соответствия некоему среднему для отрасли уровню, в то время как на рынке корпоративного контроля чаще появляются предприятия ниже среднего уровня. Кроме того, из-за сигнального эффекта на рынке (увеличения стоимости акций в преддверии слияния) ожидаемая цена сделки по целевой компании может значительно превышать справедливую цену.

Риск переплатить особенно актуален при тендерном определении цены предложения.

Так, отсутствие данных о рыночной капитализации большинства объединяемых в оптовые генерирующие компании (ОГК) предприятий (котируются на рынке лишь акции нескольких крупных ГЭС и ГРЭС, а также небольшого числа АО-энерго) ведет к определению стартовой стоимости ОГК на базе других методик. При этом от выбора конкретной методики зависят конечные цифры оценки. К примеру, по оценкам Минэкономразвития, пятая ОГК, которую предполагалось продать до конца этого года, может стоить около $900 млн. Другие чиновники считают эту цену слишком низкой, а стратегические инвесторы, напротив, завышенной.

С вышеперечисленными рисками тесно связан риск недооценки объема дополнительных инвестиций, необходимых для осуществления последующей интеграции компаний. Причиной провалов не раз становилось недостаточно четкое представление о состоянии дел стратегического партнера, либо о специфике его бизнеса.

Другая причина – к сожалению, характерная для представителей российского среднего бизнеса – пренебрежение подготовкой собственно интеграционного процесса, о чем мы еще будем говорить далее.

Достаточно часто встречаются ошибки в процессе переговоров, ведущие к увеличению цены сделки, снижению лояльности менеджмента компании-цели, потере заинтересованности акционеров и членов совета директоров в заключении сделки, возникновению противодействия сделке со стороны собственников и руководства компании. Практика показывает, что можно и нужно минимизировать эти риски, привлекая к организации сделки и участию в переговорах третью сторону (независимого эксперта, оценщика, профессионального консультанта).

Риски, возникающие в процессе реализации стратегии M&A, связаны с неполучением потенциальных выгод от слияния в результате допущенных административных просчетов. Под угрозой может оказаться любой из аспектов функционирования корпорации: ее акционерный капитал, производственная деятельность (в том числе организационные, финансовые, операционные ресурсы), взаимосвязи с внешней средой.

Снижение капитализации объединенной компании по сравнению с суммарной капитализацией ее составных частей. Для корпорации и ее руководства эта проблема означает увеличение стоимости заемных средств, падение привлекательности компании для потенциальных инвесторов и недовольство существующих акционеров. Заранее оценить реакцию рынка на объединение компаний достаточно сложно, а подтверждение прогнозов требует исключительно практических экспериментов. Речь идет о так называемом «сигнальном эффекте», - изменении стоимости акций объединяемых компаний после объявления о слиянии.

Перераспределение корпоративного контроля в пользу лиц, не заинтересованных в эффективном функционировании компании. Как ни странно, такими лицами могут быть

Риски, связанные с разработкой стратегии M&A

Риски, связанные с реализацией стратегии

Акционерный капитал

Ресурсы организации

Внешняя среда инфраструктурные операционные финансовые

не только злонамеренные конкуренты или кредиторы. К примеру, члены трудового коллектива, являясь собственниками, обычно ориентированы в первую очередь на получение текущих доходов, а не на долговременные инвестиции. Иногда дело доходит до выплаты доходов собственникам за счет уменьшения оборотных средств предприятия.

Другая проблема – то, что большая часть акционеров крупных и средних компаний не стремится к внедрению приемлемых стандартов корпоративного управления. В перспективе это приведет к ухудшению жизнеспособности корпорации, снижению ее привлекательности для фондового рынка и стратегических инвесторов.

В. Риски, связанные с ресурсами организации:

Инфраструктурные риски: уменьшение эффективности сделки в результате недочетов процесса проведения интеграции:

Потеря персонала, включая топ-менеджмент. Неудачно проведенное слияние может привести к потере обеих команд в том случае, если сотрудники не имеют гарантий, что в результате слияния их статус и материальное положение не ухудшатся. При этом показатели деловой активности объединенной компании значительно снижаются, ведь сотрудники уходят с наработанной клиентской базой, индивидуальными технологиями работы и ноу-хау.

Снижение лояльности персонала, уменьшение производительности труда – риски, обусловленные отрицательным восприятием перемен, ожиданием сокращений, другими факторами повышения морального напряжения в коллективе. Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.

Сопротивление трудового коллектива происходящим изменениям – нормальная человеческая реакция на перемены в условиях недостатка информации о будущем.

Однако для компании она может стать ощутимой проблемой, влекущей торможение процесса интеграции, рост затрат на реструктуризацию, ухудшение позиции на товарных и фондовых рынках. Минимизация этого риска – как и других, связанных с инфраструктурой, - требует заблаговременной проработки интеграционной стратегии, подготовки информационной программы для персонала и четкого следования заранее определенным принципам взаимодействия.

Снижение качества осуществления бизнес-процессов, ведущее к уменьшению операционной эффективности. Объединение двух организаций, в каждой из которых сложились свои схемы и процедуры взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, может столкнуться со множеством препятствий, когда неясно, кто принимает те или иные решения, на ком лежит ответственность, как распределены обязанности и полномочия в новой компании. В результате становится проблемой осуществление самых простых действий, необходимых для текущей деятельности компании. Особенно высок риск «проседания» бизнес-процессов на начальном этапе интеграции.

Противостояние корпоративных культур. Несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний становится частой причиной болезненного протекания интеграционных процессов, ведь часто даже слияние «равных» заканчивается односторонним навязыванием одной из групп своей организационной культуры.

Технологическая несовместимость информационных систем или необходимость запредельно высоких затрат на интеграцию информационных технологий объединяющихся компаний – не столько риск, сколько проблема, которая должна быть предусмотрена еще на этапе выбора стратегического партнера и учтена в цене сделки.

Однако и этот аспект может весьма чувствительно ухудшить результаты проводимого слияния.

Финансовые риски: ухудшение финансового положения одной или обеих сторон сделки в результате объединения и перераспределения финансовых потоков:

Риск увеличения кассовых разрывов возрастает при объединении компаний с одинаковой периодичностью деловой активности и структурой потоков доходов и расходов.

Увеличение совокупного объема налоговых платежей – риск, связанный с недостаточной проработкой финансовых и правовых аспектов сделки.

Снижение средней нормы прибыли. Слияние с компанией, имеющей отрицательные финансовые результаты, с одной стороны, позволяет снизить общие налоговые платежи за счет налога на прибыль, с другой – снижает объем доходов, получаемых акционерами. Капитализация объединенной компании может в результате оказаться даже ниже, чем суммарная капитализация компаний до слияния.

Ухудшение возможностей кредитования за счет роста операционных рисков в случае связанной (вертикальной или горизонтальной) интеграции компаний. Повышенные риски не позволяют увеличивать долю займов в структуре капитала компании.

Увеличение стоимости привлечения заемных средств и размещения ценных бумаг – что очень вероятно в случае отрицательной оценки слияния рынком.

Риск предъявления требований кредиторами о досрочном прекращении или исполнении обязательств и возмещении убытков при совершении сделки, а также акционерами, не согласными со сделкой, о выкупе принадлежащих им акций.

Предварительные переговоры, проведенные с ключевыми кредиторами и миноритарными акционерами, позволяют заблаговременно оценить эти риски и зарезервировать средства, необходимые для удовлетворения требований. Здесь важно постоянно отслеживать ситуацию и быть готовыми к реакции на неблагоприятные изменения.

Уменьшение общего денежного потока в результате внедрения системы трансфертного ценообразования, снижающей стимулы к эффективной деятельности у подразделений-«доноров». Часто приобретение компании, являющейся поставщиком или потребителем продукции, рассматривается покупателем лишь как способ снизить собственные издержки. При этом упускается из виду, что отказ от рыночных отношений может вести к уменьшению эффективности обеих бизнес-единиц. Высокая стоимость «отказа от рынка» связана с осуществлением дополнительных расходов на мониторинг, координацию деятельности и мотивацию сотрудников предприятия, которое более не работает в конкурентной среде.

Операционные риски:

Превышение оптимального размера компании, когда возникает «отрицательный эффект от масштаба» - появление проблем с управляемостью бизнес-единиц, координацией развития подразделений, эффективным перераспределением прибыли, поддержкой запланированных темпов роста.

Риск возникновения технологических изменений в отрасли, которые могут сделать какое-то звено вертикально-интегрированного холдинга ненужным или менее эффективным, чем предполагалось. Фигурально выражаясь, в наше время телекоммуникационной корпорации нет смысла покупать компанию по производству медного кабеля.

Проблемы точной подгонки и устойчивости технологических связей при формировании вертикально-интегрированного холдинга. Встречаются ситуации, когда объединение технологически возможно, но экономически невыгодно.

С. Риски, связанные с внешней средой:

Изменения в законодательстве (акционерном, налоговом, тарифном, антимонопольном, трудовом), ведущие к ухудшению условий и результатов сделки. Так, изменение антимонопольного законодательства может сделать проводимую сделку нецелесообразной, если в результате такого изменения объединенная компания подпадает под определение монополиста на том или ином рынке. Другой пример – ужесточение требований Трудового кодекса РФ относительно изменения трудовых функций персонала во многих случаях стало бы причиной выбора другой, более мягкой формы сотрудничества компаний.

Изменения в политической среде, ведущие к уменьшению возможностей компании лоббировать свои интересы в органах законодательной власти. Часто именно наличие у компании специфических административных и политических ресурсов обусловливает ее привлекательность для потенциальных контрагентов по сделкам M&A. Потеря такого рода «ресурсоносителей» по тем или иным причинам (будь то назначение министра в соседней стране или изменения в составе депутатов Государственной думы РФ) может стать весомым аргументом в пользу отказа от сделки.

Изменения во внешнеэкономической политике государства и стран-контрагентов, ведущие к снижению эффективности сделки. При слиянии двух компаний страна одной из них может пожелать увеличить экспорт, в то время как страна другой – ограничить импорт. Кроме того, нужно обращать внимание на такие вопросы, как лицензионные требования к импорту-экспорту, квоты и тарифы. Так, в случае снижения экспортных тарифов на металлопрокат у российских металлургов уменьшаются стимулы к приобретению зарубежных металлургических комбинатов.

Меры антимонопольного регулирования, инициируемые конкурентами или другими заинтересованными субъектами (поставщиками, потребителями) по отношению к объединяемой компании. Риски здесь варьируются от затягивания процесса слияния, ведущего к росту затрат и снижению синергетического эффекта от объединения, до отмены сделки, что порождает некомпенсируемые убытки. Яркий пример этому из зарубежной практики – остановленное в 1998 г. под давлением регулирующих органов слияние BoeingCo. и McDonnelDouglasCorp.

Другие меры государственного воздействия (в том числе изменение позиции налоговых, таможенных, тарифных и иных контролирующих органов относительно деятельности компании), ведущие к отмене сделки либо снижению ее эффективности.

Упоминание в данном контексте слияния «ЮКОС»-«Сибнефть» особых комментариев, на наш взгляд, не требует.

Снижение устойчивости объединенной компании в результате повышения зависимости от цикла деловой активности в случае осуществлении связанной интеграции (вертикальной и горизонтальной). Объединение в преддверии экономического спада или финансового кризиса может затруднить не только получение положительных результатов деятельности, но и простое выживание компаний.

Потеря клиентской базы – весьма существенный риск, для снижения которого необходима целенаправленная работа с момента принятия решения о слиянии. Его источником могут стать самые разные проблемы – от ухода сотрудников до временного ухудшения качества продукции, от трансформации привычной системы взаимодействия с клиентами до нежелания потребителей менять привычную марку продукции.

Говоря о рисках корпорации, использующей стратегию M&A (см. рис.1), нельзя не заметить, что основными их источниками являются неправильная оценка возможностей и потеря потенциальных выгод, ведущие к снижению эффективности сделки. Ряд широко известных исследований1 сделали «риски упущенных возможностей» достаточно очевидными для заинтересованных сторон, а в бизнесе, как на войне, предупрежден – значит вооружен. Заблаговременное выявление рисков позволяет в той или иной степени ими управлять, чем во многом обусловлена более высокая эффективность сделок M&A, проводимых профессиональными участниками рынка слияний и поглощений.

Проблема заключается в том, что даже успешно проведенное M&A не обязательно станет хорошей сделкой для всех заинтересованных лиц. Речь в данном случае не только о жертвах «враждебных поглощений». Сделка обычно трактуется как «поглощение», если одна из ее сторон обладает большей рыночной силой по отношению к другой и получает от сделки больше преимуществ. Поглощения являются одним из наиболее распространенных исходов корпоративных конфликтов. Однако и вполне «мирные» слияния не являются одинаково выгодными для всех участников сделки.

Дело в том, что слияния и поглощения - это не просто объединение двух имущественных комплексов (предприятий) и трудовых коллективов, но специфическое явление современной экономики, связанное с корпоративной организацией капитала. Ключевое понятие в данном случае – «корпоративный контроль», то есть распределение контроля в системе корпоративного управления, характеризующее степень влияния различных групп собственников на деятельность корпорации и получаемые доходы. Речь идет о переходе двух или более независимых субъектов рынка под единый корпоративный контроль, о слиянии финансовых потоков, генерируемых активами предприятий, и направлении получившегося потока новым собственникам капитала. При этом кто-то из участников сделки может увеличить или сохранить свои доходы, а кто-то – потерять их.

А это означает, что сделки по слияниям и поглощениям – инструмент не только корпоративной стратегии, но и стратегии акционеров, управляющих своим капиталом (акциями корпорации), и менеджеров, управляющих своим статусом и доходами.

С одной стороны, такие сделки часто инициируются как раз менеджментом корпорации, поскольку являются неплохим способом продемонстрировать акционерам и потенциальным инвесторам хорошие показатели – рост курса акций, оборотов и капитала.

С другой - именно на рынке корпоративного контроля реализуется конкуренция между командами управляющих, позволяющая отсеивать неэффективных управленцев.

Планируя слияние или поглощение (либо соглашаясь на сделку, инициированную другой стороной или акционерами), управленцы рискуют потерять не только свои текущие привилегии, но и место в новой компании. Как известно, двух генеральных директоров в одной компании не бывает. Другая проблемная зона для менеджмента связана с возможным снижением заработной платы, изменением других условий вознаграждения, трансформацией корпоративной культуры, ограничением возможностей участия в собственности и др.

Наконец, если вознаграждение менеджеров поставлено в зависимость от условий проведения сделки (к примеру, предоставление «предпродажных» опционов), их риски увеличиваются за счет непредсказуемости рынка. Падение курса акций может стать результатом внешних неуправляемых событий, вне зависимости от усилий, прилагаемых

1 Например, PriceWaterhouse 1987-1997, KPMG 1999, Mergers&Acquisitions Journal 1998, Haspeslagh, Jemison

1962-1992

менеджментом компании. Тем не менее схема с опционами в какой-то степени снижает риски акционеров – ведь акционеры при проведении слияний и поглощений рискуют очень многим.

Если исходить из идеального представления о системе корпоративного управления, в основе любой корпоративной стратегии должно лежать стремление увеличить благосостояние собственников капитала. На практике реализации этого принципа способствует, в частности, то, что решение о проведении слияния должно приниматься общим собранием акционеров и требует наличия ¾ + 1 голоса «за». Однако не все осознают, что в действительности интересы самой компании, ее менеджмента и ее акционеров могут значительно различаться.

Так, увеличение доли рынка в итоге поглощения компании-конкурента является для корпорации (и ее менеджмента) позитивным результатом. При этом временное снижение доходности капитала, являющееся побочным итогом сделки, для акционеров выступает в качестве негативного фактора. Снижение налоговых выплат после объединения с убыточной компанией – позитив для корпорации, но негатив для ее акционеров, которые в результате уменьшения прибыли и роста числа участников общества получают меньшие доходы, чем до слияния. Таких примеров можно привести множество – и все они доказывают, что риски корпорации и риски ее акционеров при слиянии (поглощении) далеко не идентичны.

Более того, как говорится, акционер акционеру – рознь. И процедуры M&A эту разницу только подчеркивают.

Для доминирующего акционера основные риски слияния связаны с потерей единоличного контроля над деятельностью корпорации (в том случае, если компания-партнер не является его собственностью также). В результате, даже при росте общего потока прибыли, генерируемого реальными активами, может произойти уменьшение его доходов по сравнению с прежним уровнем. Не секрет, что контроль над операционной деятельностью предприятия в настоящее время позволяет собственникам получать свой доход не в форме дивидендов, а, скажем, в виде прибыли другой компании – торгового дома, поставщика ресурсов, кредитной организации или потребителя. Только лишившись этих преимуществ в результате слияния, доминирующий собственник будет заинтересован в совершенствовании корпоративных отношений.

Трудно предположить, что акционер, обладающий таким весом в системе управления, согласится на подобную сделку, если его не вынуждают к этому внешние обстоятельства. Но даже в случае, если слияние (поглощение) навязано другой стороной, можно не сомневаться, что доминирующий акционер обладает наибольшими возможностями для минимизации собственных рисков по сравнению с другими участниками акционерного общества.

Владельцы средних и крупных пакетов акций – вплоть до блокирующего и контрольного – в результате слияния также могут потерять значительную долю корпоративного контроля. Однако здесь возможны варианты. Перераспределение влияния между акционерами в результате изменения соотношения их долей в совокупном капитале – процесс вовсе не прямолинейный. Было бы ошибкой полагать, что степень влияния участников на деятельность общества строго пропорциональна числу имеющихся у них голосов. Скорее уровень влияния связан с вероятностью, с которой акционер может воздействовать на результат принятия решения. Интересно, что при отсутствии «диктатора» – акционера или некоторой коалиции, которая располагает числом голосов, достаточным для принятия решения, уменьшение доли голосов у акционера не всегда означает снижение его влияния. Более того, в определенных случаях увеличение числа голосов у одного из акционеров может увеличивать индекс влияния других собственников.

В качестве примера можно привести заключение сделок с заинтересованностью, требующих одобрения общим собранием акционеров общества. В процедуре голосования не принимают участия заинтересованные лица, каковыми может оказаться подавляющее большинство владельцев голосующих акций. Например, при заключении крупных сделок между компаниями, выделенными из акционерного общества энергетики и электрификации «Лампочка Ильича», не смогут голосовать более 90% акционеров, являющихся заинтересованными лицами (менеджмент, РАО «ЕЭС России» и еще один крупный акционер обеих компаний). В результате определяющее значение приобретают голоса оставшихся 8-9% акционеров. Понятно, что в данном контексте владелец пакета в 1-2% весьма влиятелен, но изменение расстановки сил в результате слияния с другой компанией может полностью лишить его тех преимуществ, которыми он обладает в данный момент.

Все же в большинстве случаев владельцы средних и крупных пакетов рискуют, главным образом, не столько контролем, сколько своей собственностью. Круг возможных рисков очень широк. Во-первых, снижение капитализации компании до слияния в случае негативной оценки рынком известия о сделке. Помимо прочего, оно может стать причиной неадекватного обмена на акции объединенной компании (получения акционерами меньшей доли в объединенном обществе, чем та, на которую они могли бы рассчитывать при сохранении рыночного курса). Во-вторых, падение капитализации уже объединенной компании в расчете на долю акционера. Это может произойти, например, в результате ухудшения операционной эффективности предприятий, если допущены просчеты при проведении интеграции.

Все это уменьшает размер капитала, находящегося в собственности акционеров.

Наряду с тем, высоки и риски снижения текущих доходов (уменьшения дивидендных выплат). Они могут возникать в самых разных случаях: от падения эффективности текущей деятельности корпорации до перераспределения корпоративного контроля в пользу групп, не заинтересованных в выплате высоких дивидендов. Уже упоминавшийся вариант – объединение успешной и убыточной компаний в целях снижения выплат налога на прибыль. В данном случае выигрыш явно не на стороне акционеров прибыльной компании.

Основной группой риска при слияниях и поглощениях, как и в других аспектах корпоративных отношений, остаются миноритарные акционеры. Вероятность улучшить свое положение имеется у них лишь в двух случаях. Первый – получение значительного синергетического эффекта от слияния корпораций, который отразится на стоимости акций объединенной компании. Второй - если новый контролирующий собственник будет более склонен к усовершенствованию системы корпоративного управления.

А вот поводов для беспокойства у миноритариев гораздо больше. Помимо общего для всех акционеров риска уменьшения капитала и снижения текущих доходов, им присущи специфические риски, связанные с реорганизацией. Так, в случае слияния компаний, имеющих общего собственника (одна из которых является 100% ДЗО, а в другой доля миноритарных акционеров невелика), может возникнуть ситуация, когда миноритарии потеряют не только остатки контроля, но и сами акции. В свете текущих дискуссий о внесении изменений «о вытеснении миноритарных акционеров» в Закон «Об акционерных обществах», подобные сценарии весьма вероятны.

Даже оставаясь участником общества, миноритарный акционер больше других подвержен риску потери своих доходов, поскольку не участвует в распределении прибыли общества и не принимает решений относительно его развития. Именно для снижения этого риска предусмотрена возможность выкупа акций обществом по требованию акционеров, не согласных с проведением его реорганизации. Однако множество проблемных зон - возможность искусственного или «сигнального» снижения рыночной цены в преддверии сделки, либо отсутствие рыночной цены, оставляющее выбор той или иной методики оценки за контролирующим большинством, - не позволяет полностью исключить все риски. Здесь необходим тщательный анализ возможных путей развития ситуации и выбор оптимального варианта действий по смягчению последствий сделки.

В группу риска при проведении сделок M&A, помимо корпорации как таковой, входят самые разные субъекты системы корпоративного управления. Это практически все группы, подпадающие под определение «стейкхолдерских».

Большинство заинтересованных лиц имеет возможность в той или иной степени защитить себя от рисков, связанных со слияниями и поглощениями. Однако для эффективного риск-менеджмента участнику корпоративных отношений необходимы знания и опыт, позволяющие своевременно выявить

У государства нет возможностей и далее ослаблять налоговый пресс, исполняя свои обязательства в социальной и оборонной сферах. Зато оно способно и обязано усилить свою регулирующую роль в формировании и осуществлении такой научно-промышленной политики, которая способствовала бы оптимизации структуры отечественной промышленности. Мало создать благоприятный инвестиционный климат — необходимо создать условия, способствующие повышению эффективности самой структуры экономики, а также функционального, организационного и финансового построения бизнеса.

У государства нет возможностей и далее ослаблять налоговый пресс, исполняя свои обязательства в социальной и оборонной сферах. Зато оно способно и обязано усилить свою регулирующую роль в формировании и осуществлении такой научно-промышленной политики, которая способствовала бы оптимизации структуры отечественной промышленности. Мало создать благоприятный инвестиционный климат — необходимо создать условия, способствующие повышению эффективности самой структуры экономики, а также функционального, организационного и финансового построения бизнеса.