Реферат: Групповое поведение работников в организациях различных форм и типов

Содержание

с тр.

Введение………………………………………………………………………2

1. Понятие группы и их виды …………………………………………….3

2. Индивидуумы и группы………………………………………………...5

3. Факторы группового поведения……………………………………….8

4. Развитие группы………………………………………………………...9

5. Функции и роли в группах…………………………………………….12

5.1 Целевые функции и роли………………………………………….13

5.2 Социоэмоционалъные функции и роли……………………….…14

5.3 Роли и лидерство…………………………………………………..15

5.4 Проблемы определения ролей……………………………………16

6. Нормы и контроль в группах…………………………………………..18

6.1 Сущность и функции норм……………………………………..…18

6.2 Виды норм…………………………………………………………20

7. Влияние и подчинение в группе……………………………………….22

7.1 Разновидности подчинения……………………………………….23

7.2 Механизм подчинения……………………………………………24

7.3 Социальное воздействие…………………………………………26

7.4 Влияние меньшинства……………………………………………27

8. Сплоченность группы………………………………………………….29

Заключение………………………………………………………………...31

Список литературы………………………………………………………...32

Введение

Любая организация ожидает, что человек будет выполнять определённым образом роль, для выполнения которой она его принимает. Человек смотрит на организацию как на место, где он получает определённую работу, выполняет её и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует.

Именно участие в группах (семья, класс, школа, спортивная секция, дружеская компания, трудовой коллектив и т.д.) дает ему возможность развиваться. Устанавливая продолжительные и повседневные контакты, люди учатся ценить друг друга, учитывать индивидуальные особенности каждого. Группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определённый вклад в жизнь группы.

Поэтому проблема групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельности, - важнейший вопрос социальной психологии, экономики, истории, философии и многих других дисциплин.

1. Понятие группы и их виды

В системе разных научных дисциплин понятие «группа» трак­туется по-разному. Так, Г.М. Андреева приводит определение ус­ловных групп: это объединения людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей ста­тистического учета и научных исследований.

Реальные группы — это объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков. Группы бывают большими и малыми (контактными), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каж­дым.

Малая группа может быть определена как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого. Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать. Но группы с численностью более двадцати человек обычно не определяются как малые. Причина этого состоит в том, что непосредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу) членов группы и личное воздействие, которые являются отличительными чертами малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати человек. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной основе, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того, группа обычно представляется ее членами как единое целое, в ней существует четкое разграничение ролей. И, наконец, группа обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ей приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек подпадают под определение малой группы.

Группы делятся на формальные и нефор­мальные.

Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе «Положение о подразделе­нии». Среди формальных групп выделяют команды — соподчинен­ные группы руководителя и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определен­ного задания, комитеты — специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (правление банка, совет дирек­торов).

По признаку выполнения формальной группой общественно-значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив» — ра­бочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действу­ющая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп.

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворе­ния индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства и т.п.) не удовлетворяются в рамках формаль­ной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавля­емых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.

Успешное функционирование как формальных, так и неформальных групп совершенно необходимо организации.

К основным характеристикам группы относят ее состав, струк­туру, процессы, ценности, систему норм, санкций.

Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен на­бором тех или иных характеристик, параметров. К примеру, для анализа общественного мнения социологи выделяют по соци­ально-демографическим признакам такие группы населения: по­ловые, возрастные, по семейному положению, по доходам, по образованию, по характеру труда и т.д.

Структура группы в зависимости от целей исследования и условий, определяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть — подчи­нение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т.п.

Групповые процессы — это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцеп­ции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организацион­ные процессы: образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация со­вместной деятельности, принятие решений.

Групповые нормы — это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил по­ведения и при надлежащем поведении применяет санкции, направ­ленные на корректировку (поощрение и наказание).

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и со­здание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов.

2. Индивидуумы и группы

Один очевидный вопрос, на который необходимо ответить состоит в том, почему вообще люди в организациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по себе? С теоретической точки зрения этот вопрос касается того, как работа групп отличается от работы индивидуумов, с практической - является ли работа в группах более эффективной, чем индивидуальная? В основном, как показали исследования, решение вопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуальная является более эффективной, зависит как от самой выполняемой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов.

Общественная помощь. Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Этот процесс называется общественной помощью. При этом во всех случаях, за одним главным исключением, присутствие посторонних увеличивает производительность. При этом вовсе не обязательно должен присутствовать элемент состязательности между участниками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работа является не - или малознакомой. Присутствие других людей подстегивает производительность только в тех случаях, когда предмет хорошо изучен. Это происходит потому, что в окружении других людей у человека возникает беспокойство по поводу того, как будет воспринята его работа.

Сдерживание участия и усилия. Группы могут оказывать воздействие противоположное по характеру общественной помощи. К примеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропорциональность вклада в общую работу. В группе, состоящей из нескольких человек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие, которые будут просто присутствовать. Однако люди, которые больше всех работают, не всегда являются самыми эффективными работниками, и такое дифференцирование нагрузок может вызвать проблемы в функционировании группы. Этот феномен называется общественное бездельничанье (social loafing). Получается что, когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работали бы индивидуально. Это явление было впервые показано Рингманом (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группы увеличивается, производительность каждого из ее участников, наоборот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь между своими личными усилиями и ответной реакцией организации, и многие начинают становиться "вольными всадниками".

Разрешение проблем. Другой вопрос заключается в том, является ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Не ко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнение некоторых людей может преобладать над мнением остальных. Но, с другой стороны, у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере их возникновения, а этот процесс может привести к свободному потоку идей.

С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказанная кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. Задача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к спонтанности (доминирование нескольких человек, раннюю критику) и увеличить возможности для творчества. Одна из таких процедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Ее смысл состоит в том, что создается такая атмосфера, при которой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может использовать идею другого для стимуляции своего собственного мышления. Любая оценка идей откладывается до тех пор, пока процесс их выработки не будет окончен.

Широкое распространение получила система создания малых групп для решения насущных проблем компаний. Такие группы получили название "кружки качества", в которые объединяются работники одной области, регулярно встречающиеся и решающие все проблемы, относящиеся к этой области.

Поляризация идей. Последний изученный вид воздействия организаций на своих членов известен под названием "поляризация идей". После принятия участия в групповом обсуждении, люди занимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началом дискуссии.

Для этого правила существует ряд объяснений. Если перед началом дискуссии большинство ее участников склонялось к тому, чтобы поддержать какую-то идею, то во время дискуссии будет выдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что, однако не означает, что существует действительно больше аргументов "за", нежели "против".

Последствия этого понятны. При таком положении вещей остается возможность для того что (1) важные моменты, касающиеся принятия решения не будут рассмотрены, (2) дискуссия будет повторять ошибочные предварительные мнения и позиции и (3) результаты дискуссии будут гораздо худшего качества, чем они могли бы быть.

3. Факторы группового поведения

Исследования показали, что групповая норма производитель­ности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

Выделяют следующие основные факторы группового поведе­ ния:

1) профессиональная сработанность группы, которая формиру­ется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоот­ветственности и др.;

2) морально-психологическая сплоченность: наличие норм взаимо­помощи и взаимоподдержки на основе общности представлений
о самих себе;

3)межличностная совместимость: психологическая готовность
работников сотрудничать друг с другом;

4) целеустремленность и демократичность — в основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по
отношению к группе. Например, целевая установка может навязываться руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками. Демократизм отношений может проявляться в совмест­ном обсуждении управленческих решений и в стимулировании инициативных предложений, исходящих от группы;

5) продуктивность и удовлетворенность результатами труда.

Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, который показывает, насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

· групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников
на достижение результатов;

· квалификационный потенциал;

· требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

· степень взаимодействия с другими профессиональными группами;

· половозрастной состав группы;

· внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение
которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

· позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

· постоянство профессиональной группы или временный харак­тер ее работы.

Групповая норма производительности — самый важный пере­менный фактор работы группы, ось всех внутригрупповых отно­шений.

4. Развитие группы

Группы в своем развитии проходят через несколько стадий. На ранних стадиях эволюции группы повеление ее членов направлено на ее формирование и уяснение задач группы. Затем в развитии группы часто наступает период конфликтов. Следующая стадия требует от группы большей организованности и сплоченности и ведет к нормализации ее работы. В течение всей жизни группы еще будут назревать проблемы в отношениях между ее членами, которые необходимо преодолеть, чтобы, наконец, группа превратилась в высокоэффективную команду.

Для того чтобы достичь успеха, группа должна стать высокоорганизованной. Изначально, в период становления, члены группы пытаются определить ее цели, образ действия и установить приоритеты. Во; время этой стадии члены группы больше узнают друг друга и ищут те позиции, которые им наиболее подходят, одновременно определяя основные принципы поведения. Этот ранний период может быть хаотичным и нестабильным. Если у группы существует формальный лидер, то ему необходимо умело провести группу через этот этап. При отсутст­вии формального лидера группа может его избрать или просто подож­дать, пока кто-то сам не возьмет на себя эту роль.

На ранней стадии существования группы еще мало поводов для разногласий. Но с появлением целей и задач, распределением функ­ций, когда лидер начинает пользоваться своим влиянием, обычно начинается конфликтная стадия. На этой стадии лидер подвергается ис­пытанию на прочность и могут появляться новые претенденты на его место, группа может разделиться на несколько подгрупп, попытаться изменить свою структуру и даже сменить лидера.

Если группа успешно разрешит эти первоначальные конфликты, то она, скорее всего, перейдет в стадию согласованности. Когда достиг­нуто согласие по поводу целей и лидерства, начинает развиваться чув­ство доверия и сопричастности и члены группы сплачиваются и испы­тывают желание двигаться дальше.

Не все группы доходят в своем развитии до последней стадии. В не­которых случаях члены группы не смогут прийти к взаимопониманию, и она распадется на ранних стадиях развития. Другие группы могут долго существовать, раздираемые конфликтами, и так никогда, и не достигнут эффективности. Многие факторы, от которых зависит успех или неудача, связаны с самой группой, но существуют и внешние фак­торы, которые влияют на ее эффективность. Например, если член группы заменяется другим человеком без согласия группы, процесс развития начинается заново.

Некоторые группы не продвигаются дальше стадии конфликтов, в них постоянно существуют разногласия и сопротивление любым дей­ствиям. Вся энергия в таких группах тратится на конфликты, люди на­чинают уходить или остаются, но не принимают участия в работе груп­пы. Если же группа прошла через три стадии развития - формирова­ние, бурление, нормализация, - у ее членов могут возникать проблемы межличностного общения — например, связанные с тем, насколько открыто следует себя вести. Возможность принимать обоснованные ре­шения и эффективно разрешать проблемы в группе сокращается, если ее члены не могут свободно высказать альтернативную точку зрения или предложить свой вариант решения. Многие группы успешно вправляются с установлением иерархии целей, но не способны что-либо сделать с противоречиями в межличностных отношениях. Решение проблем межличностного общения можно разбить на три фазы: заблу­ждение, объяснение и принятие.

Когда в группе установилось авторитетное лидерство, может насту­пить период заблуждения. У группы есть лидер, ее цели и приоритеты принимают окончательную форму, но споры не разрешаются, игнорируется проблема наличия противоречий в отношениях между членами
группы. Отдельные члены группы могут неохотно высказывать свою
точку зрения из-за боязни, что это приведет к распаду группы, т.е. процветает самообман, когда все убеждают себя, что все идет хорошо. Если
проблема незначительна, то особого ущерба она не причинит, но если
речь идет о чем-то серьезном, то у человека возникает чувство неудовлетворенности, которое, в конечном счете, найдет выход и может привести к образованию конфликтующих подгрупп.

Осознание проблем, связанных с расслоением на подгруппы, устраняет иллюзии и ведет к осознанию допущенных ошибок. Это этап
объяснения. Группа может продолжать выполнять свои задачи, даже
если эти проблемы не будут разрешены, но в этом случае ослабнет
сплоченность, и в дальнейшем группа будет действовать менее эффективно. Разделение на подгруппы может сохраниться достаточно пpoдолжительное время, и только необходимость достижения поставленной цели сможет удержать группу от распада.

Если же группа успешно разобралась со всеми своими проблемами, то наступает третья фаза, принятие, когда подгруппы больше не играют столь важной роли и люди начинают больше общаться друг с другом, высказывать свои суждения более свободно. Когда потребность группы в достижении целей и эмоциональной поддержке. удовлетворена в достаточной степени, то группа достигает зрелости.

Доведение группы до стадии зрелости требует опытного руководства и активных действий всех ее членов. Зрелые группы воспринимают высказывания, не оценивая их. Кроме того, разногласия внутри
зрелой группы порождаются лишь реальными и действительно важными проблемами. Зрелые группы рационально подходят к принятию решений и поощряют несогласие и оригинальность мышления, не принуждая своих членов покоряться воле большинства. Они полностью осознают свои действия и понимают их природу. Однако зрелые группы встречаются в практике довольно редко.

Не каждая группа проходит через все стадии развития, но определенный набор событий происходит во всех группах примерно в одной
и той же последовательности. В процессе эволюции группы обычно
наблюдается два всплеска активности. Первый происходит в то время, когда группа находится примерно на полпути к цели, когда ее члены пересматривают свои задачи и меняют направление действий при
необходимости. В этот переломный момент группа получает дополнительно стимул для деятельности. Второй всплеск происходит перед
окончанием работ, когда члены группы напрягают все силы, чтобы
уложиться в срок. В промежутках между активными фазами для большинства групп, как правило, характерна инертность.

5. Функции и роли в группах

В небольших целевых группах на каждом из этапов их развития людям поручают выполнение определенных функций, и они играют свои индивидуальные роли. Функции в данном случае понимаются как задан­ная деятельность внутри группы. Например, проектная команда нужда­ется в выполнении таких функций, как кабинетные исследования, оп­росы клиентов, анализ и интерпретация полученных данных. Роли опре­деляются исходя из того, какого поведения ожидают друг от друга члены группы. Группа ожидает от каждого ее члена тех или иных действий в со­ответствии с его ролью. Главное значение роли - это те ожидания, кото­рые одни члены группы выказывают в отношении других.

Существует несколько различных типов функций и ролей в груп­пах, и каждый тип реализуется по-разному.

5.1 Целевые функции и роли

Поведение членов целевой группы должно способствовать достижению целей. Для того чтобы обеспечить необхо­димое поведение, нужно объяснить членам группы ее цели, высказы­вать свои предложения и обсудить мнения других по поводу постав­ленных задач, т.е. поспособствовать достижению целей.

Конкретные целевые группы и роли их членов зависят от целей соз­дания группы. Группы с четко очерченными или труднодостижимыми целями обычно работают лучше, чем группы, цели которых определе­ны только в общих чертах, следовательно, четкое определение целей помогает членам эффективнее спланировать методы и средства их достижения. Чем конкретнее задача, поставленная перед группой, тем конкретнее поручения, получаемые отдельными ее членами. Роли также могут быть определены очень точно, с указанием необходимых действий, сроков и стандартов исполнения.

Множество проблем может возникать при распределении ролей. Неправильное распределение порождает проблемы, связанные, на­пример, с дублированием работ, если одно и то же задание поручают двум разным людям, и ведет к замедлению прогресса группы, снижает ее эффективность.

Когда группа распределяет индивидуальные задания, некоторые ее члены стремятся взять на себя наиболее, по их мнению, привлекатель­ные из них. Остальным могут достаться непривлекательные или более трудные задания. Одни хотят получить работу полегче, а другие преследуют цель познать что-то новое, повысить свою квалификацию. На рис. 1 отображены сложности, возникающие при распределении ролей, если в группе учитываются пожелания и способности ее членов.

За короткий период времени вряд ли удастся удовлетворить пожелания всех, но в долгосрочной перспективе, возможно, удастся увеличить производительность, приобрести опыт и повысить степень удовлетворённости членов группы, внимательно и открыто рассматривая их

Рис. 1 Дилеммы и техника распределения ролей

пожелания и должным образом оценивая способности. Распределение функций и ролей — основа построения организаций, непосредст­венно влияющая на ее эффективность.

5.2 Социоэмоционалъные функции и роли

В процессе работы над реше­нием задачи, когда члены группы уже лучше знают друг друга, помимо целевых возникают новые функции и роли. Люди помогают другим и получают от них помощь, вознаграждают или наказывают друг друга, реагируют и получают ответную реакцию на какие-либо действия. Внутри группы может нарастать напряжение, которому необходим вы­ход. Люди обращаются друг к другу за пониманием и признанием: шут­ки и смех так же, как споры и разногласия, - естественная реакция членов группы на напряженную ситуацию.

Социальные, эмоциональные потребности членов группы играют важную роль, но часто на них не обращают должного внимания.

Целевые и социоэмоциональные функции не существуют незави­симо друг от друга, а вместе влияют на все аспекты эффективности группы. Недовольные члены группы хуже справляются со своими за­даниями или даже покидают группу. Их реакция негативно влияет на сплоченность, восприимчивость группы.

Группы могут быть более эффективными, если социоэмоциональная сторона внутригрупповых отношений получает достаточную по­мощь и поддержку со стороны руководства. Особенно способствуют этому действия, направленные на бережное отношение к окружающим, умение слушать и понимать других, что, о конечном итоге, созда­ет положительные эмоции у людей.

5.3 Роли и лидерство

Целевые и социоэмоциональные функции неотде­лимы от понятия лидерства. Достаточно редко бывает, чтобы эти функ­ции выполнял один и тот же человек. Некоторые люди более ориенти­рованы на задачу. Они больше беспокоятся по поводу предстоящей ра­боты и, как правило, имеют тенденцию избегать или отрицать эмоциональные факторы. Другие лучше справляются с ролью социоэмоциональных лидеров. Они ставят интересы и настроение группы на первый план при разработке путей достижения целей. Их точка зрения достаточно очевидна: «Если люди недовольны, мы мало чего добьемся или вообще не сможем ничего сделать».

Время от времени эти роли могут выполняться разными людьми в группе, т.е. функции передаются другим ее членам. Но в большинстве случаев эти роли концентрируются у определенного круга членов группы. Если проследить за развитием группы, у которой нет назначенного лиде­ра, и регистрировать все действия ее членов и роли, которые они на себя берут, то результат может быть похож на тот, что представлен на рис. 2.

Рис. 2 Гипотетическая частота определённого поведения в малой группе

Исходя из приведенной таблицы, можно сделать следующие выводы.

1. Скорее всего, Ольга является лидером, судя по 50 зафиксирован­ным случаям ее действий. Она более склонна к выполнению функций, направленных на достижение целей.

2. Очевидно, что Геннадий предпочитает целевое лидерство. Он может помогать Ольге или, если будет более активным, сможет конку­рировать с ней в борьбе за эту роль.

3. Ирина, похоже, является социоэмоциональным лидером в группе. Ее действия в этой сфере превосходят действия всех, включая Ольгу.

4. Хотя Сергей и Игорь также внесли свой вклад в деятельность группы и выполняли некоторые функции группы, но на роль лидера никто из них не претендует.

5. Большинство членов группы были активны при выполнении од­ной или обеих функций.

В идеальной группе, во-первых, должно было бы быть рациональное распределение целевых и социоэмоциональных ролей и, во-вто­рых, дополнение роли лидера ролями других членов группы. Но так получается не всегда. Например, некоторые роли могут дублироваться или вообще отсутствовать или же члены группы могут бороться за оп­ределенные роли.

5.4 Проблемы определения ролей

На ранних стадиях своего развития группы сталкиваются со мно­жеством проблем. Большинство групп успешно справляются с опреде­лением целей, особенно если они распределяют индивидуальные зада­ния в соответствии с пожеланиями и опытом своих членов. С другой стороны, многие группы с трудом преодолевают сложности распреде­ления ролей, зачастую сталкиваясь с разрушительным поведением внутри группы.

Двусмысленность и конфликт ролей — это одна из проблем, с кото­рыми сталкиваются группы. Двусмысленность появляется тогда, когда члены группы не уверены в том, какой тип поведения повлечет за собой признание, а какой наказание. Конфликты ролей возникают, если; человек с трудом может совместить противоречащие друг другу требо­вания разных ролей.

Конфликт ролей может принимать разные формы. Человек может быть отцом, менеджером, другом, мужем, председателем профсоюзного комитета и тренером юношеской команды в одно и то же время. Каждая из этих ролей требует к себе внимания и конфликтует с другими ролями из-за времени и внимания этого человека. Даже одна единственная роль, такая как менеджер, содержит внутренние конфликты, возникающие из-за необходимости совершать действия, противоречащие убеждениям этого человека, или выполнять требования руководства, противоречащие одно другому. Двусмысленность и конфликт; ролей — важная причина возникновения стрессовых ситуаций.

Отдельные группы прекращают свое функционирование из-за разрушительных действий своих членов, которые не только мешают выполнению намеченных задач, но и снижают уровень сплоченности группы. Некоторые члены групп могут заставлять других соглашаться с их идеями и отказываются рассматривать другие точки зрения, часто приводя этим других в агрессивное состояние или вызывая защитное поведение.

Противостоять этому и исправлять последствия возникших в ре­зультате конфликтов достаточно сложно. Опытный руководитель мо­жет поговорить с возмутителем спокойствия и попытаться повлиять на него. Одновременно с этим группа в целом может противостоять тако­му индивидууму или воззвать к: его чувству справедливости и порядоч­ности. Группы могут призвать одного из своих членов к порядку, при­грозив ему исключением или каким-либо наказанием. Но если разру­шительное поведение коренится в личности самого индивидуума, то справиться с ним гораздо сложнее. Иногда группе приходится игнори­ровать такого члена и планировать свою работу, не рассчитывая на его участие. Еще один способ исправить положение - обратиться за помо­щью за пределы группы, возможно к вышестоящему руководителю.

6. Нормы и контроль в группах

Необходимость контроля основывается частично на необходимо­сти направлять действия других людей. Контроль и предсказуемость поведения группы обеспечивают ее членам чувство безопасности и по­коя. Человек, как правило, чувствует себя дискомфортно в условиях хаоса или конфликта, в непонятной для себя ситуации. Важным фак­тором, влияющим на качество контроля и предсказуемость поведения в группе, является формирование групповых норм, разделяемых всей группой, и моделей поведения. Нормы отражают ценности, убежде­ния и воззрения группы, так как они содержат установки рекоменда­тельного, общего характера и способствуют пониманию того, что наши действия были правильными и полезными. В отличие от выпол­няемых ролей, которые являются индивидуальными, нормы обяза­тельны для всех членов группы. Отступление от норм допускается только в виде исключений и не носит систематического характера.

Группа может контролировать работу своих членов разными спо­собами. Когда группа приходит к единому мнению относительно своих целей, функция контроля усиливается. Функция контроля также уси­ливается, если все члены группы принимают общие установки и соглашаются со своими ролями и задачами. Одной из форм контроля явля­ется поощрение или осуждение кого-либо из членов группы внутри са­мой группы.

6.1 Сущность и функции норм

Нормы определяют, как должны вести себя члены группы в каждой конкретной ситуации, и тем самым нала­гают определенные ограничения на их поведение. Например, в неко­торых компаниях существуют очень жесткие стандарты в отношении одежды сотрудников, в отношении времени, отведенного на обеден­ный перерыв. Чем уже границы норм, тем жестче контроль за их со­блюдением, что может привести как к положительным, так и к отрица­тельным последствиям. Зачастую очень жесткий контроль в группе ущемляет личную свободу ее членов и может породить сопротивление или даже прямое противостояние. Если группа в течение длительного времени должна сохраняться в неизменном составе, то жесткого кон­троля, как правило, следует избегать. Тем не менее, нормы действуют во благо отдельных людей и всей группы в целом. Даже общепринятые нормы поведения, такие как правильно держать вилку или нож, служат определенной цели: они упрощают взаимоотношения между индиви­дуумами, сближая их. Эти нормы также отождествляют человека с группой или ее культурным окружением. В малых целевых группах обычно собираются люди со сходными социальными нормами, что позволяет им избежать противоречий, касающихся привычек в еде или одежде.

Значимые нормы обычно связаны с основными ценностями или действиями, которые определяют успех функционирования группы, Если успех зависит от посещения всеми членами группы производст­венных совещаний, то обязательность их посещения станет нормой,

Чем важнее какое-либо убеждение и чем больше членов группы его разделяют, тем быстрее оно станет нормой. Важные нормы часто при­нимают форму правил, негласных законов, устоявшихся процедур, ко­торым члены группы должны неукоснительно следовать. Однако некоторые убеждения не разделяются всеми членами группы или не счита­ются существенными. В этих случаях они могут трансформироваться в норму, которая не является для группы ключевой, и отношение к от­клонениям от нее будет более терпимым.

Многие нормы, существующие в организациях, исходят из пожеланий руководства или общепринятых правил работы и формальных процедур. Новые сотрудники изучают существующие в организации нормы в процессе социализации. Нормы формируют основу для оцен­ки поведения новых работников. Уклонение от соблюдения норм, ве­роятнее всего, будет наказано. Наказание может не последовать в слу­чае, если новый сотрудник очень компетентен и трудно заменим. Кроме того, последствия уклонения от соблюдения норм могут не носить негативного характера, если в силу своих психологических особенно­стей сотрудник может безболезненно их пережить.

Сила норм заключается в следующем. Во-первых, они указывают, чего ожидать, т.е. что будет являться следствием определенного пове­дения. Во-вторых, сила норм зависит от способности и желания каждого индивидуума действовать в соответствии с ними. Степень контро­ля нормы над поведением людей зависит от того, что произойдет при ее нарушении. Если человек ценит свою группу и дорожит участием в ней, то он будет защищать свои позиции, подчиняясь существующим нормам. Люди, которые больше других нуждаются в признании и одобрении окружающих, более восприимчивы к нормам группы.

Нормы утверждаются в организации разными способами. Это и вознаграждение людей, подчиняющихся нормам, и наделение их более высоким статусом или продвижение по служебной лестнице. К тем, кто уклоняется от соблюдения норм, могут быть применены опреде­ленные санкции в виде предупреждения со стороны группы, лишения привилегий, исключения из группы, например увольнения или отчис­ления из института.

6.2 Виды норм

Важнейшее значение для рабочих групп имеют нормы производительности. Сотрудники могут быть настолько неподготов­ленными, что они становятся бременем для своих коллег. Чтобы избе­жать подобных проблем, нормы обычно устанавливаются по нижнему пределу. Но существует и верхний предел, к которому следует стре­миться. Соотношение нижнего и верхнего уровня производительности очень важная проблема для руководства организации. Ориентировать весь персонал только на нижний предел - значит существенно снизить эффективность работы. Установление завышенных норм приведет к невыполнению плановых заданий. Тем не менее, в любой организации есть люди, которые работают продуктивнее других и с большей поль­зой для коллектива. Эти люди могут создать серьезные проблемы, по­скольку большинство работников в группе уверены в том, что сами они работают очень хорошо. Контроль за производительностью не только позволяет распределить работу между значительным числом членов группы на продолжительном интервале времени, но и не позволяет ру­ководству ставить сверхсложные задачи. Нормы производительности действуют даже в том случае, когда работники получают дополнитель­ную оплату за перевыполнение норм, но в этой ситуации возможен конфликт с другими членами группы, которые работают в обычном ре­жиме. Например, регулярное материальное поощрение сотрудников учебного заведения, разрабатывающих методические материалы к за­нятиям, ориентирующихся при чтении лекций и проведении семинаров на современные формы обучения, вызывает недовольство тех сотрудников, которые этого не делают и в связи с этим не получают дополнительного вознаграждения.

Организационные нормы должны подчеркивать равноправность и объективность вознаграждения. Персонал очень серьезно относится к равенству возможностей и справедливости вознаграждения. Норма равенства требует, чтобы все люди поощрялись в соответствии с их заслугами. Компании могут быть справедливыми в вознаграждении, а могут и поощрять сотрудников, исходя из каких-либо своих соображений. Равенство и равноправие — важные рабочие нормы справедливости, способствующие сплочению группы. Другие рабочие нормы могут включать в себя такие понятия, как конфиденциальность, лояльности обязательность, доверие. Они налагают определенные ограничения на поведение людей, которые не позволяют, например, распространять служебную информацию без одобрения руководства.

Еще одна сторона деятельности организации связана с нормами взаимности. Оказание ответной услуги или выполнение ответных обязательств составляет норму, обязательную для поддержания нормальных взаимоотношений в организации. В случае необходимости работники помогают друг другу из разных побуждений, но, как правило, ожидая ответной положительной реакции на свои действия.

Руководство должно создавать нормы, которые определяют успех организации. Правильно установленные и соблюдаемые нормы поведения позволяют создать в организации команду единомышленником, укрепить корпоративный дух компании, усилить чувство сопричастности общим целям.

7. Влияние и подчинение в группе

Процесс влияния группы на индивида является одним из самых изучаемых в социальных науках. Влияние — это процесс, при котором поведение или характеристики одних людей воздействуют на поведение или характеристики других. Оно существует во всех способах человеческого общения и взаимодействия. На рис.3 показаны различные фактор, которые могут оказывать влияние на поведение людей в малых группах.

Рис. 3 Факторы, определяющие влияние, повиновение, подчинение

Подчинение — это изменение поведения в результате реального или воображаемого давления на индивида со стороны окружения. Существует негативная интерпретация слова «подчинение», предполагающей потерю индивидуальности, самоуважения или слабость характера. Поскольку общество ценит индивидуализм, самоуважение, силу характера, немногие люди хотят выглядеть марионетками, зависящими от прихотей других.

Предположим, вы сопротивляетесь давлению со стороны друга, предлагающего пойти в кино вместо того, чтобы быть на занятиях. Вы оп­равдываете свое решение, говоря, что нехорошо пропускать лекции. Этот пример демонстрирует движущие силы подчинения и влияния. Сопротивляетесь ли вы подчинению, отказываясь идти в кино? Подчиняетесь ли вы, идя на лекцию? Очевидно, что вы, ваш друг, ваша сфера деятель­ности оказывают влияние на ваше поведение. Подчинение означает не просто делать то, что делают другие. Оно подразумевает более прямое воздействие и означает, что человек, будь он один, вел бы себя иначе. Означает ли это, что подчинение — это плохо? Необязательно, так как это зависит, по крайней мере, от двух факторов. Во-первых, надо знать, приводит ли подчинение к плохим или хорошим последствиям. Во-вторых, важна природа изменений, которые подразумевает подчинение.

Выделяются три разновидности подчинения: согласие, солидарность и сопричастность.

7.1 Разновидности подчинения

Согласие (уступчивость) присутствует, когда люди подчиняются, несмотря на свои собственные взгляды и предпочтения. Причины такого поведения различны. Так, высокая награда или наказание могут заставить людей забыть на время о своих ценностях и убеждениях. Если кто-то поступает так, реакция окружающих может варьироваться от сочувствия до презрения. Довольно легко понять и простить менеджера, который подчиняется странным приказам своего начальника. Но нелегко простить продавца за обман покупателя с целью собственной наживы. Согласие — это наименее привлекательный вид подчинения, которое придает ему негативное значение, даже когда оно может быть оправданно или понятно.

Солидарность представляет собой подчинение, основанное на уважении или одобрении по отношению к тем, кто предлагает предпринять какие-либо действия. В этом случае подчинение может быть мотивировано желанием завоевать расположение других либо попыткой подражать и следовать их поведению. Солидарность более добровольна, чем согласие, однако ее корни лежат в ценностях и стремлениях конкретного человека. Люди более уязвимы, когда они солидарны с кем-либо, так как зависимость может проявляться бессознательно.

Сопричастность проявляется, когда люди исполняют просьбы или приказы других, потому что они соответствуют их собственным взглядам и оценкам и воздействуют на них положительно. Сопричастность не является подчинением в полном смысле этого слова, поскольку подчинение предполагает поведение, отличное от того, которое обычно свойственно человеку, когда он один. Сопричастность может существовать отдельно от солидарности. Предположим, вы не солидарны со своим начальником, и ваши отношения характеризуются неприязнью и недоверием. Вы все равно будете выполнять его приказ, если ваши действия соответствуют тем целям, которые вы лично разделяете и одобряете. Сопричастность способна объяснить, почему люди ведут себя в соответствии с мнением группы или общественными нормами но, в отличие от классического подчинения, такое поведение не требует от вас изменения своих обычных взглядов и поступков.

7.2 Механизм подчинения

Существует несколько классических экспериментов, демонстри­рующих, как группа может заставить индивидуума подчиняться. В од­ном из экспериментов участников попросили сравнить длину линии с тремя другими и выбрать из них примерно равную ей по длине. Когда каждый участник был изолирован от других, то почти все делали пра­вильные сравнения, но когда они находились в группах, все было по-другому. Некоторые из участников сознательно в соответствии с указа­нием экспериментатора давали заведомо неправильные ответы. При­близительно две трети группы сопротивлялись их влиянию и придержи­вались правильного ответа. Однако более трети участников согласились с неправильным ответом. Простое задание, не предполагавшее каких-либо наград или наказаний за правильный или неправильный ответ, без внешнего давления, привело к такому неожиданному результату.

В другом эксперименте, с привлечением к его проведению в каче­стве нескольких участников заранее подготовленных людей, необхо­димо было установить, как свет движется в темной комнате. Свет ка­жется движущимся даже тогда, когда он остается неподвижным, за счет так называемого автокинетического эффекта. Как только участ­ник докладывал, что свет прошел такое-то расстояние, подготовлен­ная группа начинала утверждать, что он прошел другое расстояние или в другом направлении. В этом эксперименте большой процент людей подчинялся мнению группы.

Существует ряд факторов, оказывающих влияние на вероятность проявления подчинения. Одним из них является присутствие тех, кто поддерживает сопротивление подчинению. Даже один-единственный союзник может помочь воспротивиться выражению группы. Чем боль­шее число людей испытывает давление или чем больше людей внешне соглашаются друг с другом, тем больше вероятности, что все остальные тоже поддадутся давлению. Однако требуется всего несколько человек, чтобы обеспечить значительное давление на остальных членов группы. Увеличение числа оказывающих воздействие людей необязательно увеличит давление, так как люди в большей степени подвержены влия­нию нескольких малых групп, чем одной большой.

Еще один фактор, воздействующий на подчинение, — это двусмысленность ситуации. Склонность к подчинению возрастает при возраста­нии неопределенности. Точное указание пути, пройденного светом, в экспериментах с автокинетическим эффектом имело большее воздейст­вие на подчиненность, чем в эксперименте с линиями разной длины. На­дежда на других, на правильность их точки зрения возрастает, когда кри­терии для оценки и прогнозов расплывчаты и неопределенны. Тем не менее мы стремимся сохранить наши прежние убеждения, даже если сталкиваемся с необходимостью их изменить. Однако можно заставить людей противостоять подчинению, предложив им высказать свою позицию по данному вопросу до того, как они подвергнутся влиянию других. Наконец, необходимо помнить, что человек больше склонен подчинять­ся на публике, чем наедине с собой, например, в будке для голосования.

7.3 Социальное воздействие

Для оказания влияния на других людей не требуется обязательно высказывать свои мнения и давать указания или иным образом оказывать прямое воздействие. Социальное воздействие означает, что всего лишь факт присутствия других людей, без активного вовлечения их в какую-либо деятельность, может повлиять на поведение человека. На­сколько присутствие других людей оказывает благоприятное или, на­оборот, отрицательное воздействие, зависит от природы требуемых ре­зультатов или же от того, какая реакция преобладает у людей в той или иной ситуации. Факт присутствия других людей положительно отра­жается на результатах работы в том случае, если речь идет о несложных или уже ранее решенных задачах, и наоборот, люди работают хуже или совершают ошибки в присутствии других людей, если речь идет о но­вых, более сложных проблемах.

Этот принцип является весьма важным моментом в организационном поведении. Он базируется на идее размещения людей, выполняющих привычную работу, в одном месте таким образом, что независимо от того, где они работают, в заводском цехе или в открытом зале машбюро, они могут видеть друг друга. И наоборот, если речь идет об обучении персонала новым навыкам, то целесообразно проводить занятия индивидуально в отдельной комнате, чтобы исключить возможность влияния других людей,

Каким же образом работает принцип социального воздействия? Когда за людьми наблюдают или оценивают их деятельность, их начинает преследовать чувство тревоги, что за ними кто-то следит, а это, в свою очередь, может негативно отразиться на результатах их работы. Однако следует учитывать индивидуальные особенности каждого человека, так как на некоторых людей, наоборот, оказывает воздействие как раз недостаточное внимание со стороны других работников. Оказавшись в стороне от остальных сотрудников и испытывая беспокойство из-за отсутствия к ним внимания, они все больше и больше стремятся к тому, чтобы проделанную ими работу одобрили и оценили. Социальное воздействие может также означать, что простое присутствие других людей служит фактором побуждения к действию или увеличения чувствительности человека. Страх пред тем, что твою работу оценивают другие люди, не является в данном случае единственной причиной этого явления: повлиять на результаты работы можно даже тогда, когда нельзя дать определённый ответ, правильно решена та или иная задача или нет.

7.4 Влияние меньшинства

Представители высших слоев общества могут оказать на окружающих большее влияние, чем люди с небольшим достатком и низким уровнем жизни. Так же и в организации: люди с высоким положением, осуществляют контроль за ресурсами, многие же из тех, кто не имеет такой возможности в настоящий момент, стремятся достигнуть такого же уровня. Тем не менее и люди с меньшим достатком и низким социальным статусом используют различные способы для того, чтобы оказывать влияние на окружающих.

Одним из способов оказания влияния в этом случае является имитация беспомощности. Открывая свою слабость или доказывая, что им необходимо содействие, они взывают к чувству благородства людей с высоким достатком, что не только позволяет последним показывать свое великодушие, но и усиливает их чувство превосходства и власти. Однако не стоит чрезмерно использовать беспомощность в общении с представителями власти. Беспомощность является не самым удачным способом оказания давления для сотрудников, стремящихся к карьерному росту, хотя иногда и весьма эффективным.

Лесть — еще один способ влияния на богатых людей и людей, занимающих определенное положение в организации. Добиться нужного результата можно, соглашаясь со всем, что говорит и делает человек, и заискивая перед ним. Если тактично и правильно подойти к решению данного вопроса, то можно заработать доверие. Искреннее принятие лести означает факт возникновения зависимости человека от ласкающего слух и взор сотрудника. К примеру, менеджер высшего звена может даже соглашаться с правилами игры своего подчиненного, чтобы иметь возможность слушать его лесть.

Лесть, однако, не всегда воспринимается людьми с высоким достатком положительно. Многие не хотят принимать на себя обязанности, которые могут возникнуть в силу такого отношения со стороны подчиненных. Они также могут видеть в таком отношении неискренность, что создает определенный риск для льстеца.

Люди с невысоким достатком и низким статусом и авторитетом могут также идти на уступки кому-либо, используя свое поведение как средство оказания влияния на данного человека.

Что касается эффекта меньшинства, то, как мы уже знаем, даже два человека могут оказать давление на мнение большой группы. Зачастую и один член группы может убедить других в правильности своей позиции. Все зависит от того, каким образом будет представлена его точка зрения в коллективе. Меньшинство должно быть убеждено в своей правоте, действовать справедливо и представлять свою точку зрения рационально и логично.

Такое поведение не всегда приносит успех, однако оно обеспечивает определенную вероятность принятия группой мнения меньшинства. В процессе организации работы меньшинство чаше всего проиг­рывает большинству. Когда это происходит, у меньшинства возникает чувство неудовлетворенности и негодования. Более того, полезность мнения меньшинства может быть потеряна, что может отрицательно сказаться на решении поставленной задачи, поэтому управляющее звено компании должно аккуратно относиться к мнению меньшинства и простых работников, не занимающих высокого положения.

8. Сплоченность группы

Сплоченность — это заинтересованность членов группы в ее сущест­вовании. Для участников сплоченных групп характерно желание оста­ваться в группе. Привлекательность участия в работе группы является ключевым фактором сплоченности, однако возможен вариант, когда человек хочет быть членом группы, не находя ее привлекательной. Участие в общественном клубе может быть целесообразным с точки зрения продвижения по служебной лестнице, даже если тот или иной человек не находит ничего приятного в общении с некоторыми члена­ми группы. Нужно отметить тот факт, что такого рода мотивация не яв­ляется вкладом в сплоченность группы. Без привлекательности спло­ченность начинает утрачиваться.

Группы могут быть разными по степени сплоченности, и со временем степень сплоченности может меняться. Несмотря на то, что сплоченность является очень важным фактором, группе необязательно быть сверхсплоченной для того, чтобы выжить. Участники группы могут жить и работать вместе в течение продолжительного периода времени без высокой степе­ни сплоченности.

Детерминантами сплочённости являются:

· время существования группы: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплочённости, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня

· численность группы: увеличение количества членов группы (свыше девяти человек) может повлечь за собой снижение сплочённости

· возраст членов группы: более сплочёнными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками

· внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплочённости

· предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплочённость, а неудачи, напротив, снижают её. Общие установки и ценностные ориентации (например, религия и этика) также способствуют сплочению группы.

Формирование сплочённого и работоспособного трудового коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда, наличие мобилизующей высокой цели, наличие традиций, широкое привлечение членов коллектива к управлению, успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности и т. д., хорошая организация трудовой состязательности, стабильность состава коллектива и др.

Заключение

Увеличившееся стремление предприятий выжить в жёсткой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования групп, кадров предприятия, новой трудовой мотивации и морали для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе всё большего внимания. Естественно, что организовать работу в любой организации могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

Список литературы

1. Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. Организационное поведение. Москва: Экономист, 2006г.

2. С.Д. Резник. Организационное поведение. Москва: ИНФРА-М, 2006г.

3. Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. Организационное поведение. Москва: ИНФРА-М, 2003г.

4. О.С. Виханский. Стратегическое управление. Москва: «Гардарики», 2003г.

5. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М: Экономист, 2006г.