| Скачать .docx |
Реферат: Определение команды. Характеристика формальных и неформальных групп в организации
Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Российский государственный социальный университет
Контрольная работа
По дисциплине: Теория организации в социальной работе.
Тема: Определение команды. Характеристика формальных и неформальных групп в организации
Выполнили:
Группа
Проверила:
Содержание
Введение 3
1. Команда. Формирование команды 4
2. Характеристика формальных и не формальных групп 16
Заключение 20
Список литературы 21
Введение
Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.
Цель определить сущность формальных и неформальных организаций и их роль в организации. Дать определение команды.
В соответствии с поставленными целями решались следующие основные задачи:
- определить природу социальных групп в организациях;
- дать характеристику формальной группе;
-изучить классификацию формальных групп;
-рассмотреть возникновение неформальных организаций;
- дать характеристику неформальным организациям;
- рассмотреть процесс управления неформальной организацией.
1. Команда. Формирование команды.
Начнем с определения понятий. Вот некоторые определения команды и условия для ее существования, складывания:
К. Фопель (2005) определяет команду – как небольшую группу единомышленников, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами. Для решения стоящей перед ними задачи члены команды вместе формулируют цели и стратегию своей работы, за которую они несут общую ответственность.
Условия, при выполнении которых можно назвать группу людей командой (К. Фопель, 2005):
· небольшое количество людей – 2 – 12 человек,
· взаимодополняющие навыки сотрудников (технические и функциональные навыки, способность выявлять проблемы и принимать решения, навыки межличностного взаимодействия, способность к обучению),
· Общая задача и общие результаты. Эта задача должна стать общей и для членов команды, тесно увязанной с личными интересами. Общая задача является пробным камнем при улаживании конфликтов и согласовании личных интересов. Она не может быть принесена в жертву. Решение общей для команды задачи требует формулирования промежуточных целей.
· Общая стратегия работы.
· Взаимная ответственность.
А.И. Пригожин (2003) выделяет следующие признаки управленческой команды:
· Постоянство состава – 5, 8 – 12 человек, постоянно взаимодействующих между собой и более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды.
· Регулярность совместной работы.
· Предмет работы - управленческая команда занимается, прежде всего, выработкой перспективных решений (стратегия, планирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, технологии работы, замена ключевых фигур, и др.)
· Командные правила – правила взаимодействия.
· Общее дело (совместный бизнес, общий объект управления, общая судьба).
Все другие признаки команды считаются несущественными. Особенно подчеркивается несущественность единомыслия («команда единомышленников»), и приветствуется разномыслие, которое создает ценное разнообразие информации, мнений, позиций, рождающее новые идеи.
Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева определяет команду как автономный, самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные задачи.
Ею выделяются следующие основные признаки команды: эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника; положительное мышление, а, следовательно – ориентация на общий успех; способность согласованно работать на общий результат; нефиксированное гибкое и мобильное распределение функций между участниками команды.
Анализируя определения и признаки команды, можно выделить несколько равноважных составляющих процесса совместной деятельности в команде:
1. Задача. Команда – это объединение обычно не связанных друг с другом вне работы людей. Следовательно, для команды необходимо наличие единой разделяемой всеми цели работы.
2. Группа людей. Признаки, описывающие рабочую группу как команду обычно звучат так: «сыгранность», «сплоченность», «эффективное личностное взаимодействие», «командные правила взаимодействия». Все эти характеристики описывают группу и имеют отношение к групповой динамике.
3. Группа людей – эта составляющая описывает члена команды с его профессиональным опытом, навыками, заинтересованностью, чувствами, ценностями, потребностями.
Между этими составляющими должно быть обеспечено равновесие. Очень наглядная и удобная для работы схема была предложена Рут Кон (см. К. Фопель, 2005) для рабочих, учебных и других групп в ее модели темацентрического взаимодействия (см. рис. 1.)
Задача (1)
Я (3) Мы (2)
Рис.1.
Некоторые авторы выделяют еще одну составляющую: место команды в более крупной системе (организации), среде (профессиональной) и др. (см. К. Фопель, 2005). Однако в данной статье этот аспект я не буду рассматривать
Опора на темацентрическую модель Рут Кон позволяет уже не блуждать в списках признаков эффективной команды или факторов для ее успешного создания, а разнести все эти признаки по трем классам (составляющим, вершинам треугольника).
Попробуем описать все эти три составляющие процесса существования команды более подробно.
ЗАДАЧА.
Команда всегда существует (или складывается) зачем-то. Это «зачем», то есть задача и должна быть краеугольным камнем деятельности команды.
Описывая преимущества работы в команде, многие авторы указывают, что команде по плечу самые сложные и уникальные задачи, которые не способны решить сотрудники или подразделения организации по отдельности. Итак, речь идет о сложной, уникальной задаче, общей для участников команды и разделенной между ними.
Эта задача должна быть увязана с личными задачами и потребностями членов команды, «переварена» каждым из них, «стать своей», мотивирующей к совместной работе. Причем, движущим является не внешний мотив (например, заработать денег), а мотив, связанный с предметом деятельности. Именно исследование своих личных мотивов помогает участникам процесса найти энергию и интерес к работе в команде. Модель так называемой аутентичной команды[1] , разрабатываемая в гештальт-подходе, также поддерживает право каждого участника команды на собственные ценности. Однако это не избавляет членов команды от исследования и согласования своих целей, предпочтений, ценностей.
Достойная, то есть вдохновляющая задача для команды связана с созданием нового. Для управленческой команды - это выработка перспективных решений (стратегия развития, внедрение нового продукта, вообще нововведения), для творческой – создание нового проекта, нового продукта и т.д..
Для успешного решения главной задачи, а также для развития команды необходимо формулирование и выстраивание реалистичных промежуточных целей. Если на пути к решению задачи возникает какое-либо препятствие, команда может перестать концентрироваться на задаче, переключаясь на процессы, происходящие в ней самой. Это опасный момент, который в отрыве от внимания к решению задачи может приводить к стагнации и разочарованию. Именно ЗАДАЧА лежит в основе деятельности команды, и любой успех в ходе решения задачи усиливает сплоченность и личное удовлетворение каждого.
Важно также на пути к решению задачи рассматривать ошибки и проблемы как шансы научиться делать лучше. Если команда не сосредоточена на задаче, прилагать какие-либо усилия в развитии личных отношений ее членов бесполезно.
Задача, стоящая перед командой всегда конкретна и деятельность команды, следовательно, должна иметь вполне конкретный результат, продукт. Этот продукт выражается, прежде всего, не в усилении чувства «мы», а в достижении некоторых результатов: внедрение нового проекта, создание новой стратегии, структуры и т.д.
В процессе достижения конкретного результата, решения конкретной задачи и складывается команда, поэтому работу по командообразованию следует проводить, прежде всего «на материале» конкретных рабочих (производственных) задач, стоящих перед данной группой людей, перед организацией.
Для решения определенной задачи должен быть обеспечен состав участников команды, обладающих для этого достаточной квалификацией и имеющих способность и возможность принимать соответствующие решения (если речь идет об управленческой команде), то есть должны быть задействованы узловые, ключевые фигуры, участвующие в каком-то определенном грядущем изменении. Складывающаяся команда может также определить состав экспертов, к которым необходимо обратиться за консультацией (если можно обойтись только консультацией), либо должны быть предусмотрены определенные действия по обучению, повышению квалификации участников команды.
Важной характеристикой участников команды является их обучаемость, а также понимание того, что всякая задача требует приобретения новых знаний и навыков. Сам процесс создания команды является для его участников процессом обучения.
ГРУППА или «МЫ».
Важный признак, отличающий команду от рабочей группы (другой формы коллективной работы) – коллективная ответственность за общий результат работы.
Рабочая группа опирается скорее на личные достижения и результаты участников группы.
В рабочих группах нет общей задачи, скорее – сочетание индивидуальных, нет общей ответственности за результат работы. Деятельность рабочих групп сопряжена с меньшим риском и затратами времени – не требуется много времени для согласования своих целей, задач с общими, увязывание общей цели со своей. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем для достижения собственных целей. За свою работу участники и отвечают. Общая задача – складывается как паззл из отдельных кусочков.
Между членами команды значительно более короткая дистанция, чем в рабочих группах. В команде участники знают, что их общая задача может быть решена только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. В команде существует необходимость приспосабливаться к совместной работе, развиваться вместе, в ходе достижения общей цели. Для этого необходим высокий уровень осознания собственного поведения. Участники команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать свои и чужие границы, достигать цели в ограниченный промежуток времени, понимать, что их самоуважение может повыситься только благодаря росту общей компетентности.
Отношения в группе, групповые правила – это гарант ее поддержки и безопасности. Правила могут касаться норм поведения на совместных собраниях, степени конфиденциальности информации, получаемой в результате работы команды, стиля работы, способов решения конфликтных ситуаций, распределения обязанностей и др.
Правила должны быть направлены, прежде всего, на поощрение проявления интереса сотрудников к решаемой задаче, их вовлеченность в работу, заинтересованность в результате. Если член команды чувствует, что при выполнении правил своей группы он теряет вышеуказанные качества, правила должны быть пересмотрены. Для этого необходимо, чтобы в группе была налажена система обратной связи между всеми участниками команды и обеспечено регулярное плотное взаимодействие участников команды между собой.
Правила в команде гибки и обсуждаются всеми участниками команды. Сотрудники команды общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях они спорят о существе дела, а не о личностях.
Итак, правила взаимодействия в команде должны:
1. способствовать достижению командной цели,
2. поддерживать высокую мотивацию к совместной работе каждого участника команды и способствовать максимальному раскрытию потенциала каждого.
При этом конкретный набор правил может различаться для каждой конкретной команды, они могут приниматься и пересматриваться, если не выполняются вышеуказанные условия. Задача консультанта предлагать некоторые более эффективные, «проверенные» правила, побуждающие к эффективной деятельности (например, не «бесконфликтность», а предложение конкретных способов управления возникающими конфликтами). У разных авторов можно найти много разных формулировок, «кодексов команды», однако, еще раз повторюсь, важен не конкретный список введенных извне правил, а действительно выросшие изнутри жизни команды и необходимые для ее успешного функционирования правила и нормы, а также порядок их отмены и смены.
Для участников команды как ГРУППЫ важны развитые навыки эффективного взаимодействия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои коммуникативные навыки. При подборе команды роль психологической совместимости часто переоценивается. Эта совместимость успешно формируется благодаря общему движению к цели и вместе пережитым событиям: взлетам и падениям.
При описании работы группы почти всегда упоминаются внутрикомандные роли, распределение по ролям. Скажу лишь, что набор этих ролей должен также обслуживать процесс решения общекомандной задачи и наиболее полно раскрывать потенциал каждого участника команды.
Рассматривается также наиболее предпочтительный для командной работы стиль лидерства, оптимальная позиция руководителя. Для руководителя имеет смысл работать не с каждым участником команды по отдельности, а со всей командой в целом. Выигрывает или проигрывает вся команда целиком. Руководителю важно иметь высокий уровень осознания своих действий, а также способность делегировать часть своих полномочий команде, перестав все контролировать, «дать команде столько власти в принятии решений, сколько она сможет вынести». (Фопель, стр. 35.) и брать полномочия на себя, когда требуются именно его особые качества. Классическая формулировка сущности управления командой принадлежит китайскому философу Лао Цзы: «Самые лучшие руководители – те, которых мы не замечаем… Когда лучшие руководители выполнили свою задачу, их подчиненные говорят: «Мы сделали это сами».» (цит. По К. Фопель, 2005,стр.38)
Рассмотрим некоторые признаки, характерные для процесса работы в эффективной группе:
· участники осознают свой групповой процесс и обращают на него внимание;
· в рамках процесса гарантировано выполнение всех функций (направленных на выполнение задачи, содержание и на поддержание процесса);
· в группе есть участники, которые имеют навыки работы в группе и способны их развить в других членах;
· цели – общие цели абсолютно ясны, в той или иной степени всеми разделяются; свои личные цели сознаются;
· коммуникация – эффективна, включает как чувства, так и содержательные моменты (информацию);
· лидерство – разделяется и осуществляется различными участниками группы, сильно ориентировано как на людей, так и на производство;
· влияние – осуществляется на рациональной основе (влиятелен тот, кто более профессионален, имеет больше информации, а не «громче» других);
· конфликт – рассматривается как естественное следствие увлеченности делом, отсутствие конфликта вызывает тревогу. Конфликт открыто выражается. Происходит управление конфликтом;
· принятие решений – происходит на основе открытых дебатов;
· межличностные отношения – подчеркивается их важность для группового единства, каждый член группы уникален и ценен; однако межличностные отношения вторичны по отношению к совместной деятельности;
· групповая сплоченность - рассматривается больше как побочный продукт деятельности, чем как цель;
· осуществляется непрерывный мониторинг (обратная связь) и регулярный обзор состояния группы.
Итак, зрелая эффективная команда сознает свои особенности, правила, процессуальные составляющие, может ими управлять.
Каждый участник команды или «Я»
Каждый член команды является уникальной личностью, испытывающей потребность в самоуважении, которое поддерживается лишь тогда, когда человек чувствует себя свободным, ответственным и при этом ощущает свою принадлежность к группе. Каждое «Я» - человек со своими потребностями, отношениями, чувствами, способностями, потребностью учиться, развиваться, расширять свой потенциал. Каждый участник команды [2] имеет свои, только ему присущие особенности, свой личностный опыт. Цикл контакта, используемый в гештальт-терапии, описывает процесс зарождения и удовлетворения актуальной потребности индивида (подробнее о цикле контакта см. Ж.-М. Робин, 1996).
«Я» отдельного человека рождает творческие решения и находит ресурсы для решения неординарных задач, стоящих перед командой. «Я» может уберечь команду от общих иллюзий, ошибок «коллективного мышления».
В конце концов, именно из многих «Я» складывается особая конфигурация «МЫ» команды. Важно, чтобы в процессе формирования и работы команды энергия каждого не угасала, а подпитывала друг друга, вдохновение и творчество участников складывалось в общую уникальную композицию.
Роль индивидуального члена в развитии эффективной командной работы подчеркивает модель аутентичной команды (см. И.Д. Булюбаш 2004). Ключевой ценностью здесь выделяется автономия индивида и его индивидуальный выбор. Взаимозависимость является лишь одним из выборов членов команды. Отличия участников, их уникальность, являются большей ценностью, чем их похожесть. Начальной ступенью в становлении команды является дифференциация участников, определение их личных границ, пространства, с тем, чтобы найти пути более эффективной совместной работы.
Итак, можно описать команду, как систему, имеющую, по крайней мере, три составляющие: «задача», «мы» и «я». Процесс формирования и существования команды требует заботы о каждом из этих аспектов. Эффективная команда сознает это, должна постоянно искать равновесие между позициями: «задача», «мы» и «я», развивая каждую из них и обращаясь к ним поочередно (по мере необходимости) Эти составляющие должны постоянно находиться в поле внимания консультанта.
Процесс формирования команды – довольно длительный процесс, не ограничивающийся одним или несколькими тренингами по командообразованию. Вообще невозможно свести весь процесс образования команды только к тренингам, хотя они хорошо встраиваются в этот процесс. Очень важно сочетать процесс формирования команды с решением жизненных, насущных задач организации, системы.
А.И. Пригожин (2004) описывает стадии командной работы, обращая внимание только на одну составляющую - продвижение по плоскости «ЗАДАЧА» (содержание работы),
· Постановка задачи;
· Анализ ситуации;
· Проблематизация;
· Поиск решения проблем;
· Программа реализации решений;
· Оценка эффективности.
Эта модель описывает шаги, необходимые, но не достаточные для успешного формирования команды. Недостающими компонентами данной модели является так называемый «человеческий фактор», то есть признание того, что в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей с разными индивидуальными особенностями, потребностями, мотивами и др. Реальность процесса формирования и жизни команды множественна и субъективна. Следуя предложенной последовательности шагов, успешное создание команды возможно, если одновременно проводится работа с групповой динамикой и с индивидуальными интересами и энергией участников.
Модели командного развития, описанные в литературе (Ньюстром, К. Дэвис (2000), Н. Зилберман (2006), М. Геллерт и К. Новак (2006) и др.), больше опираются на стадии групповой динамики процесса (аспект «МЫ»), описывая также, что происходит с выполнением задачи и отдельными участниками в зависимости от стадии групповой динамики
2. Характеристика формальных и не формальных групп
Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.
Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы.
Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые
· часто взаимодействуют друг с другом;
· определяют себя как члены одной группы;
· разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
· участвуют в единой системе разделения ролей;
· идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
· воспринимают группу как источник удовлетворения;
· находятся в кооперативной взаимозависимости;
· ощущают себя как некое единство;
· координируют действия по отношению к среде;
· способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.
Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.
В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:
· формальные;
· неформальные.
Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.
В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.
Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.
Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.[3]
Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.
Основные причины вступления в неформальную группу.
1. Принадлежность.
Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.
2. Помощь.
Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.
3. Защита.
Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.
4. Общение.
В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.
5. Симпатии, дружеское общение.
Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.
Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.
Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.
Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.
В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.
Литература:
1. Булюбаш И.Д. Руководство по гештальт-терапии. М.,Издательство Института психотерапии,2004.
2. Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2006.
3. Зайцева О. А., Основы менеджмента Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998.
4. Зилберман Н. Консалтинг. Методы и технологии. Спб, изд-во «Питер», 2006.
5. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Спб., изд-во «Речь», 2004.
6. Зинкер Дж. В поисках хорошей формы. М., изд-во «Класс», 2000.
7. Мескон М. Х. Алберт М., Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело 1997.
8. Невис Э. Организационное консультирование. Спб., «Издательство Пирожкова», 2002.
9. Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб., изд-во «Питер», 2000.
10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003.
11. Робин Ж-М. Гештальт-терапия. М., изд-во «Эйдос», 1996.
12. Сильнова О.В. Управление изменениями в организации (гештальт-подход). В ж. «Гештальт гештальтов», М., 2006, №2.
13. Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций. М., изд-во «Генезис», 2005.
14. http://www.ulesoff.ru/story
[1] Аутентичная команда – рассматривается в противовес традиционной команде в рамках гештальт-подхода. Подробнее см. И.Д. Булюбаш, 2004, стр 583-590.
[2] Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2006.
[3] Зайцева О. А., Основы менеджмента. . пособ. – М.: Центр, 1998.