Дипломная работа: Пути повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия (на примере ОАО "Славянка")

Введение

Переход от плановой к рыночной экономике обусловил появление конкуренции. Предприятия Республики Беларусь в условиях переходной к рынку экономики с целью обеспечения успешного функционирования и получения прибыли вынуждены производить конкурентоспособную продукцию. Стремительное развитие товарных и иных рынков в Республике Беларусь послужило мощным толчком к развитию сбытовой деятельности.

Необходимость создания сбытовых служб на белорусских предприятиях была осознана не так давно. Но, тем не менее, сейчас сбытовая деятельность на многих предприятиях является приоритетной.

Сбытовая деятельность на предприятии включает в себя различные направления, такие как маркетинговые исследования, разработка ценовой политики, организация рекламной деятельности, формирование портфеля заказов, разработка стратегии товародвижения. Одним из важнейших направлений сбытовой деятельности является продвижение товаров на рынок.

Процесс становления рыночных отношений вызывает необходимость переориентации производства и реализации произведенной продукции на удовлетворение нужд и запросов конечных потребителей. Зарубежный опыт и опыт некоторых отечественных производителей свидетельствует о том, что действенным инструментом решения этой задачи является применение маркетинга, умелое использование которого обеспечивает не только производство нужной потребителям продукции, но и успех предприятия в конкурентной борьбе на целевых рынках.

В качестве объекта исследования было выбрано открытое акционерное общество «Славянка» – одно из ведущих отечественных предприятий-производителей верхней одежды в республике, входящее в состав Концерна «БелЛегПром».

Предметом исследования является эффективность сбытовой деятельности ОАО «Славянка» и пути ее повышения. Экономические показатели затрат предприятия на совершенствование системы сбыта. Мероприятия, в результате которых, планируется повышение эффективности сбытовой деятельности. Маркетинговые стратегические и тактические задачи по совершенствованию сбытовой деятельности.

Актуальность данной проблемы обоснована реальностью ее существования на большинстве предприятий. При этом на многих предприятиях проблема разработки и реализации политики товародвижения стоит очень остро и составляет значительную часть работы специалистов по сбыту. Во многом, это связано с усилением конкуренции на рынках. Это и конкуренция со стороны иностранных производителей, и со стороны крупных отечественных производителей, а также со стороны многочисленных мелких предприятий.

Практически каждое предприятие заинтересовано в увеличении доли своей продукции, работ и услуг на рынке. А этого невозможно добиться без разработки эффективной политики продвижения товара, без умелого управления процессом продвижения.

Цель дипломного проекта является изучение процесса сбытовой деятельности ОАО «Славянка» в области политики товародвижения и разработка на этой основе рекомендаций по совершенствованию системы продвижения продукции на рынок и предложений по повышению эффективности сбытовой деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть сущность, роль и значение сбытовой деятельности; изучить теоретические и методологические подходы к деятельности по продвижению товара;

– провести анализ целей и структуры продвижения продукции;

– изучить производственно-хозяйственную деятельность ОАО «Славянка»;

– определить мероприятия по продвижению продукции на рынок; предложить мероприятия для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка».

Для достижения поставленной цели в дипломной проекте использовались экономико-математические, аналитические методы.

Теоретическую и методологическую основу дипломной работы составили законодательные нормативные акты Республики Беларусь, научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати по исследуемой проблеме, интернет-ресурсы.

В процессе написания дипломной работы основными источниками информации для анализа деятельности предприятия являлись: годовые отчеты предприятия за 2007–2009 гг., бухгалтерские документы, документы отдела сбыта и планово-экономического отдела, учетная политика предприятия, статистические отчеты, технологические карты производства изделий и т.д.

1. Сбытовая деятельност ь: сущность, организация, показатели эффективности

1.1 Понятие сбытовой деятельности

В хозяйственной деятельности предприятия основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конкуренции главная задача системыуправлениясбытом – обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбытпродукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения – через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

Удовлетворить запросы потребителей – непростая задача. Прежде всего, необходимо хорошо изучить потребителя, то есть ответить на вопросы: кто покупает, какое количество, по какой цене, с какой целью, для удовлетворения каких потребностей, где покупает. Обеспечить, если это необходимо, сервис. Для этого проводят маркетинговые исследования. Изучить всех покупателей продукта невозможно, да и ненужно. Целесообразно найти тот сегмент потребителей, который обеспечит основной сбыт. Известен закон Парето, согласно которому 20% потребителей обеспечивают 80% продаж. Задача – определить, кто эти потребители, которые составляют указанные 20% [1].

Под сбытовой деятельностью следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта – реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей [2].

Сбыт – ключевое звено маркетинга и всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя, основной задачей которого является возврат вложенных в производство товаров средств и получение прибыли [3].

Хотя сбыт – завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность компании.

1.2 Формирование сбытовой политики организации

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

а) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

б) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

в) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

г) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности [2].

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

а) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

б) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

в) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

г) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

д) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

е) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы – например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

1.3 Организация сбыта продукции

Процесс производства продукции заканчивается ее сбытом. Именно поэтому данная стадия жизненного цикла продукции является своего рода оценочной, так как на основании того, насколько легко и выгодно реализованы произведенные товары, можно судить о правильности стратегической политики предприятия, эффективности всех его звеньев. Важное значение сбыта в деятельности предприятия (особенно в рыночных условиях) определяется тем, что в процессе реализации продукции уточняются запросы потребителей, что, в свою очередь, помогает предприятию укреплять свои позиции на рынке. Технологически процесс сбыта включает в себя складирование готовой продукции, ее хранение, доработку (если это требуется), транспортировку, доставку к торговым (оптовым и розничным) организациям, предпродажную подготовку, собственно продажу продукции, а в ряде случаев и послепродажное обслуживание.

Сбытовая деятельность предприятия строится на результатах маркетингового анализа рынка. Основными целями такого анализа являются изыскание путей наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, повышение объема продаж, наиболее полное использование ресурсов предприятия, снижение коммерческих рисков.

Основные аспекты комплексного маркетингового изучения рынка представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Маркетинговое исследование рынка

Маркетинговые исследования рынка способствуют обоснованному отбору изделий для дальнейшего производства и сбыта, т.е. эффективному планированию ассортимента продукции. Соответствие ассортимента продукции запросам потребителей во многом определяет успех сбытовой и хозяйственной деятельности предприятия в целом. В результате данных исследований предприятие определяет, какие каналы и формы сбыта используют конкуренты, какими видами транспорта осуществляются перевозки товаров, к услугам каких транспортных и страховых компаний они прибегают. Полученные данные помогают товаропроизводителю выбрать наиболее эффективные каналы сбыта.

Канал сбыта – это путь, проходимый продукцией от производителя к потребителю. Естественно, что каждое предприятие должно стремиться к тому, чтобы этот путь был как можно короче и дешевле. Длина данного пути и затраты на его прохождение во многом зависят от выбранного метода сбыта. Существует три основных метода сбыта: прямой (или непосредственный), косвенный и комбинированный (смешанный).

Прямой сбыт характерен тем, что производитель продукции вступает в непосредственные коммерческие отношения с потребителем, не прибегая к услугам независимых посредников. Данный метод имеет ряд достоинств: дает возможность сохранить полный контроль за ведением торговых операций, позволяет лучше изучить рынок своих товаров и наладить долговременные связи с основными потребителями. Однако исследования показывают, что посредническое звено сбытовой деятельности предприятия в большинстве случаев повышает эффективность сбытовых операций: высокий профессионализм посредника позволяет ускорить окупаемость затрат и оборачиваемость средств за счет крупномасштабных, универсальных и специализированных операций, создает удобства для конечных потребителей.

При косвенном методе сбыта производитель использует услуги различного рода независимых посредников (оптовых и розничных продавцов, брокеров, дилеров, консигнаторов и т.д.). Реализация косвенного метода возможна в трех вариантах:

– интенсивный сбыт предполагает реализацию продукции через большое количество разнообразных посредников (обычно товары массового спроса и фирменные товары);

– эксклюзивный сбыт предполагает, как правило, использование только одного посредника, которому предоставляется исключительное право на реализацию товара в данном регионе;

– селективный (выборочный) сбыт представляет собой промежуточный вариант между двумя вышеназванными; данный метод отличается выбором ограниченного числа посредников в зависимости от характера их клиентуры, возможностей обслуживания и ремонта продукции, уровня подготовки персонала. Такой сбыт обычно применяют тогда, когда речь идет о товарах, требующих специального обслуживания, обеспечения запасными частями, создания ремонтных мастерских или подготовки специально обученного персонала, а также при сбыте дорогих, престижных товаров, которые целесообразно продавать в хороших магазинах.

Комбинированный (смешанный) сбыт предполагает использование в качестве посредников организаций со смешанным капиталом (т.е. с капиталом производителя и другой независимой компании). Отношения предприятия производителя со сбытовыми структурами могут быть как договорными (на основе контракта), так и корпоративными, предполагающими подчинение сбытовой организации интересам предприятия производителя.

1.4 Эффективность сбытовой деятельности

Расходы на сбытовую деятельность можно разделить на несколько составляющих:

– расходы на мероприятия, связанные с разработкой товара и товарной политикой;

– расходы на мероприятия, связанные с ценовой политикой;

– расходы на мероприятия, связанные с продвижением товаров;

– расходы на мероприятия, связанные с реализацией;

– расходы на мероприятия, связанные с исследовательско-аналитической деятельностью;

– расходы на заработную плату персонала служб сбыта;

– амортизационные отчисления, эксплуатационные затраты и прочие, связанные с нормальной работой службы сбыта.

Не стоит забывать, что расходы на сбытовую деятельность могут быть прямыми и косвенными и учитываться должны таким же образом.

Многие затраты на сбытовую деятельность, относящиеся к конкретным сегментам рынка, не распределяются и классифицируются как неразносимые.

Кроме того, целесообразность многих затрат на сбытовую деятельность вызывает очень много вопросов. Многие западные методики и техники продвижения продаж в нынешних условиях просто не работают или дают отрицательный результат. Специалисты часто задают вопрос: «На каком этапе развития бизнеса затраты на аналитический маркетинг экономически оправданы?» Ответ, по их же мнению, зависит от величины товарной линии компании, степени ее диверсификации, финансовых возможностей и, возможно, амбициозности планов. Но это не единственный вопрос, возникающий в связи с затратами на сбытовую деятельность. Руководство компаний волнуют также вопросы об оптимальности рекламного бюджета и других затрат на сбытовую деятельность. Так что своевременность и размер затрат на маркетинг каждый определяет для себя сам [4].

У сбытовой деятельности возникает проблема: как идентифицировать доход, полученный от реализации конкретного мероприятия или группы мероприятий?

Маркетинговые мероприятия, касающиеся одного наименования продукции, могут спровоцировать интерес потребителя к организации в целом, а также к другим группам товаров. Если покупателя устраивает приобретенный товар, он обычно интересуется, что это вообще за организация и какие еще товары она выпускает.

Кроме того, расходы на имидж-рекламу, например, вовсе не обязательно приводят к пропорциональному увеличению продаж. Предприятие может иметь широкую номенклатуру товаров, некоторые из них наиболее популярны, и любое упоминание логотипа компании провоцирует увеличение продаж именно этих товаров, а вовсе не всех, выпускаемых организацией. Поэтому вопрос, какую долю затрат отнести на ту или иную продукцию, не риторический.

Несмотря на то, что большинство компаний и фирм как бы «ориентировано на потребителя» и провозглашает главенствующую роль сбытовой деятельности, многие руководители не воспринимают итоги сбытовой деятельности как реальные показатели долгосрочных результатов деятельности. Поэтому важной задачей является соотнесение маркетинговых доходов и затрат, следующим этапом которой идет соотнесение результатов сбытовой деятельности с финансовыми результатами деятельности предприятия.

Эффективность сбытовой деятельности рассматривается как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий, к затратам на эти мероприятия. Однако, таким определением не всегда удобно пользоваться: дополнительную прибыль, трудно выделить; кроме того, при таком расчете эффективность будет большей для предприятия, минимально использующего маркетинг (затраты минимальны, привлечение даже одного клиента будет свидетельствовать о высокой эффективности). Категорию эффективности удобно использовать для планирования маркетинговых мероприятий.

Результативность сбытовой деятельности рассматривается с двух точек зрения:

– возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг;

– возможность достижения большего результата при тех же затратах.

С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой – структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.

Предприятия, существующие как производства достаточно давно, в основном связаны традиционной организационной структурой, которая эволюционирует очень медленно. Построение структуры сбытовой деятельности на таких предприятиях является специфической задачей, требующей отдельной проработки.

Сузить решаемую задачу можно, используя методику сегментного анализа. В сегментном анализе особую роль могут играть:

естественные затраты на сбытовую деятельность – затраты, постоянно фигурирующие в обычных финансовых документах предприятий (зарплата службы сбыта, аренда, если таковая есть, амортизация и др.);

функциональные затраты на сбытовую деятельность – затраты, связанные с каким-либо видом маркетинговой деятельности и являющиеся основой для перенесения издержек на конкретный сегмент;

специальные затраты на сбытовую деятельность – затраты, непосредственно связанные с объектом маркетингового учета (сегмента рынка) или с конкретным мероприятием или группой мероприятий и исчезающие при удалении этого объекта или мероприятий.

Эффективность сбытовой деятельности часто ассоциируется с объемом прибыли или с рентабельностью. Прибыль может быть получена за счет повышения цены. При растущем рынке возможно даже некоторое увеличение объема продаж, однако доля рынка может быть потеряна, предприятие же при этом не подозревает или недооценивает данный факт.

Показатель эффективности рассчитаем по формуле:

, (1.1)

где p – прибыль (суммарная или по конкретному виду продукции),

Z – суммарные затраты (себестоимость).

Данную формулу логично преобразовать, добавив долю рынка q (данного предприятия или конкретного вида продукции). Назовем новый показатель «динамической эффективностью» [4].

. (1.2)

Для получения максимального эффекта от деятельности организации важно постоянно проводить работу по совершенствованию сбытовой деятельности. Разработка мероприятий по совершенствованию должна базироваться на результатах оценки эффективности сбытовой работы по всем ее направлениям.

Базовыми должны стать мероприятия по совершенствованию информационной обеспеченности, так как эффективное осуществление сбытовой деятельности невозможно без подробной, достоверной и своевременной информации. С этой целью для любой организации целесообразно вести компьютерный учет товаров на складе, контрагентов, иметь информационные базы данных (правовых, бухгалтерских и др.). Важно иметь возможность оперативно получать информацию для принятия управленческих решений относительно направлений сбытовой деятельности. В данном случае эффективным будет создание связанных баз данных по всем направлениям коммерческой деятельности.

Для обеспечения эффективной договорной работы в организации необходимо грамотное составление договоров, как с поставщиками, так и с покупателями, т.е. заключение договоров на наиболее выгодных для организации условиях. Выгодными условиями договора могут выступать следующие:

– осуществление доставки / вывоза товара силами другой стороны, т.е. когда транспортные расходы берет на себя поставщик / покупатель;

– выгодное распределение риска в случае форс-мажорных обстоятельств;

– в договорах с поставщиками: фиксированные цены в течение некоторого периода, на срок действия договора; отсрочка платежа за товар;

– в договорах с покупателями: предоплата за товар; минимальный размер приобретаемой партии за определенный период и т.д.

Также необходимо вести контроль исполнения договоров отдельно по каждому контрагенту, в том числе и контроль за выполнением своих договорных обязательств. Данная работа позволит оперативно проводить мероприятия по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности, снижению кредиторской задолженности, а также избежание штрафов и пени за просроченные обязательства. Одно из таких мероприятий – предоставление скидок при предоплате за товар. Таким образом, организация высвобождает свои оборотные средства, что дает возможность погасить свои обязательства перед кредиторами.

В направлении формирования ассортимента повысить эффективность деятельности можно путем расширения и углубления ассортимента. Однако прежде необходимо изучить спрос покупателей, их желание и готовность приобретать данные товары. В зависимости от специфики деятельности организации целесообразным может быть создание более узкого, но глубокого ассортимента; замена морально устаревших, неходовых товаров новыми.

Для обеспечения эффективности деятельности по управлению товарными запасами целесообразно применение логистических принципов при определении потребности в закупаемых товарах, использование различных систем контроля состояния запасов (системы оперативного управления, равномерной поставки, пополнения запаса до максимального уровня, с фиксированным размером заказа при периодической или непрерывной проверке фактического уровня запаса и др.).

Эффективное управление товарными запасами предполагает минимизацию расходов на транспортировку и хранение товаров. В случае, когда по договору организация-покупатель является заказчиком транспорта, ей необходимо определить, что выгоднее: привлечь для перевозки груза стороннюю организацию либо использовать собственный транспорт? При принятии решения по данному вопросу, организация должна учитывать размер партии, периодичность заказов, а также сравнительный анализ затрат при использовании обоих вариантов. Если фирма все же осуществляет доставку товаров собственным транспортом, она должна вести работу по оптимизации маршрутов с целью экономии топлива и времени пребывания автомобиля в пути.

Повышению эффективности сбытовой деятельности по закупкам товара будет способствовать эффективный выбор поставщиков, сотрудничество с которыми обеспечивает максимальную выгоду и минимальный риск. С этой целью коммерческая служба торговой организации должна проводить сравнительную характеристику поставщиков по наиболее важным критериям (для каждой организации они могут быть разные). Необходимо также определить: закупать товар у производителя или у посредника. Естественно, что цена у производителя будет ниже, тогда главным критерием будут выступать затраты.

Повышение эффективности сбытовой деятельности по оптовой продаже товаров обеспечивается совершенствованием ценовой политики фирмы, а также применением средств рекламы и стимулирования продаж.

Ценовая политика будет более эффективной при использовании дифференцированных цен. Это предполагает предоставление различных видов скидок для покупателей: скидки за покупку определенного количества единиц товара или на определенную сумму, скидки за предоплату, скидки розничным организациям за продвижение товара и др.

Применение скидок оказывает стимулирующее воздействие на покупателей. Такое же действие оказывает и предоставление отсрочки платежа, однако это невыгодно для продавца, и целесообразно лишь в том случае, когда покупатель приобретает достаточно большую партию, а также для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов. В любом случае решение о применении такого способа оплаты может быть принято только после изучения достоверной информации о платежеспособности и финансовом состоянии покупателя.

Существуют также неценовые средства привлечения покупателей и стимулирования продаж. В оптовой торговле к таким средствам относятся: организация стендов торговой организации на специализированных выставках, реклама в специализированных печатных изданиях в виде небольших статей с информацией о предлагаемом товаре, товаре новинке, оказание дополнительных услуг и т.д.

Эффективность деятельности по продаже товаров зависит не только от размера валового дохода организации, но и от его структуры: рост суммы валового дохода должен быть вызван более высоким темпом роста прибыли по сравнению с темпом роста издержек обращения. Поэтому торговая организация должна постоянно вести работу по оптимизации и снижению доли затрат, связанных с реализацией товаров.

2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Славянка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Славянка» является одним из крупнейших производителей женской, мужской и детской одежды в Республике Беларусь. Предприятие было основано в 30-е годы ХХ века как швейная фабрика им. Ф.Э. Дзержинского на базе мелких кустарных предприятий Далее была преобразована в ПКФ «Славянка». НПКФ «Славянка» явилась народным предприятием, созданным на основании решения трудового коллектива арендаторов, договора о выкупе государственного имущества, заключенного между ПКФ «Славянка» и комитетом по управлению государственным имуществом при Совете Министров Республики Беларусь №59 от 29 июля 1993 г.

ОАО «Славянка» является правопреемником прав и обязанностей НПКФ «Славянка» в соответствии с передаточным актом, собственником выкупленного имущества, полученного в результате его хозяйственной деятельности. Открытое акционерное общество «Славянка» создано путем преобразования народной производственно–коммерческой фирмы «Славянка» в июне 2000 г.

ОАО «Славянка» находится в ведении Белорусского Концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности. Предприятие имеет юридический статус коллективного предприятия. У него есть свой Устав, самостоятельный баланс, расчетный счет, валютные счета, круглая печать, фирменный бланк, реквизиты, свойственные юридическому лицу, осуществляющему хозяйственную деятельность в Республике Беларусь.

ОАО «Славянка» расположено в центральной части города Бобруйска, производственная площадь предприятия 12 852 м² . Почтовый адрес: Республика Беларусь, 213826, Могилевская обл., г. Бобруйск, ул. Социалистическая, 84.

История предприятия начинается с марта 1930 г. В этот год вступила в строй действующих предприятий легкой промышленности БССР Бобруйская швейная фабрика им. Ф.Э. Дзержинского. Основной техникой в то время были универсальные машины 31-ого и 15-ого классов, которые фабрика получила с подольского механического завода.

В 60-е годы фабрика делает большой скачек вперед по сути повышения качества выпускаемой продукции, лучшего удовлетворения запросов покупателей.

В 1991 г. фабрика изменила свое название и форму собственности, и была переименована в производственно-коммерческую фирму «Славянка».

29 июня 1993 г. был подписан договор купли-продажи между Комитетом по управлению госимуществом и ПКФ «Славянка» о приобретении сданного в аренду государственного имущества и преобразование фирмы в НКПФ «Славянка» (народное предприятие).

С 1 июля 2000 г. НПКФ «Славянка» преобразована в ОАО «Славянка».

В 2003 г. ОАО «Славянка» признано лучшим предприятием г. Бобруйска по итогам работ за год. На XXII Международной ярмарке легкой промышленности в г. Москве в 2004 г. предприятие получило диплом за лучшее качество продукции. Начиная с 2006 г. предприятие освоило бренд спортивной одежды «SLAVSPORT». В 2007 г. ОАО «Славянка» присуждена медаль за лучшую коллекцию одежды на Международной выставке в г. Москва. В 2008 г. было закуплено и установлено новое технологическое оборудования для выпуска костюмов «Бизнес-класс», бренда «SLV». По итогам продаж школьного сезона 2009 г. ОАО «Славянка» утвердилось, как лидер по продажам одежды для учащихся в республике Беларусь.

ОАО «Славянка» специализируется на выпуске одежды для взрослых и детей в следующих направлениях:

– пальтово-костюмная группа;

– платьево-блузочная группа;

– одежда для спорта;

– одежда делового стиля для школьников;

– специальная одежда.

Производственная мощность предприятия – 780 тысяч единиц в год.

Ежегодно осваивается производство изделий нового ассортимента, с применением новых видов сырья: джинс, флис, натуральная кожа.

Предприятие оснащено современным высокопроизводительным оборудованием: САПР «Gerber», автоматические настилочные комплексы (Япония), оборудование для дублирования и влажно-тепловой обработки фирм «Veit», «Indupress», в швейных цехах – транспортные линии «Gerber», «Juki», «ETON», оборудование «Juki», «Durkopp», «Macpi».

2.2 Анализ состояния и уровня организации производства

Виды деятельности ОАО «Славянка» – текстильное и швейное производство.

Основной целью деятельности ОАО «Славянка» является выпуск швейных изделий отвечающих высокому уровню качества, обладающих высокими технологическими и эксплуатационными характеристиками, способными принести предприятию максимальную прибыль.

ОАО «Славянка» специализируется на выпуске одежды для взрослых и детей в следующих направлениях:

Пальтово-костюмная группа, платьево-блузочная группа, одежда для спорта, школьная одежда, специальная одежда, организованно производство швейных изделий по заказам фирм из сырья заказчика.

На предприятии ведется углубленная работа по созданию и внедрению новых технологий, нового ассортимента. Основной акцент ставится на практичность и комфортность, удобство в носке и дизайн.

Формирование производственной программы на предприятии производится в соответствии с заказом маркетинговой службы на основании рыночного спроса.

Применяемая технология производства продукции.

В 2005–2006 гг. структура производственных подразделений несколько изменилась. Участки №6 и №7 объединились в цех №6. Все цеха перешли в односменный режим работы. Основное производство включает в себя следующие подразделения: экспериментальный цех; подготовительный цех; раскройный цех; швейные цеха №1, 2, 3, 4, 5, 6. Вспомогательные участки: ХРУ; РМЦ; автотранспортный участок. Складское хозяйство: склад сырья; склад фурнитуры; склад готовой продукции.

ОАО «Славянка» выпускает продукцию массового производства. Модели изделий создаются группой моделирования в экспериментальном цехе. Конструкторской группой разрабатываются конструкции изделий. Конструирование выполняется с использованием САПР «Гербер» США. Технологической группой разрабатывается технология обработки моделей. Группой нормирования и анализа использования сырья изготавливаются раскладки лекал и рассчитываются нормы расхода материалов. В дальнейшем специалистами технического отдела и отдела организации труда и заработной платы осуществляется разработка технической документации и нормирование затрат времени по всем стадиям производства.

Основное назначение подготовительного цеха – приёмка, промер и контроль качества материалов на станках фирмы NCA (Япония) и специальных столах, расчёт материалов и подготовка заданий на раскрой, а также хранение материалов. Подготовленные задания передаются в раскройный цех на тележках.

В раскройном цехе технологический процесс включает в себя настилание материалов в соответствии с расчётами подготовительного цеха, контроль настила и баланса полученного и израсходованного материала; рассечка настила на части – отсеки; вырезку пачек деталей кроя всех видов материалов по размерам; изготовление маркировок; комплектование кроя в пачки; дублирование, нумерацию и сноровку деталей; выписку сопроводительных документов согласно маршрутной системы и подачу его в швейный цех. Выполнение основных операций настилания и контроля материалов осуществляется на оборудовании NCA (Япония).

В швейных цехах организованы швейные потоки. Некоторые поточные линии оснащены транспортными линиями «Гербер» США и «Джуки» Япония, предназначенные для передачи полуфабрикатов между рабочими местами в монтажных секциях. В каждом потоке с последовательным запуском прошиваются модели различных ассортиментов, для чего установлено необходимое оборудование. Выполнение швейных операций осуществляется с применением различных средств малой механизации. Используется оборудование челночного и цепного стежка. Изделия комплектуются по маршрутным листам, упаковываются на плечиках в полиэтиленовые пакеты и сдаются на склад готовой продукции, на складе изделия комплектуются по заказчикам и отгружаются покупателям.

Непосредственное производство продукции в ОАО «Славянка» начинается с подачи заявки в ПЦ на выписку модели и заканчивается предоставлением готовых изделий на приемку их по качеству. Основанием для заявки является график запуска моделей в производство, который согласуется с планом производства на квартал, с помодельным закреплением, с очередностью запуска моделей, со сроками изготовления моделей, с плановыми сменными заданиями швейных потоков.

Производство продукции проходит следующие этапы:

а) подготовку, которая осуществляется в ПЦ и включает:

– выписку карт раскроя на партию изделий;

– расчет материалов под карту раскроя;

– комплектование материалов карты раскроя для подачи их в РЦ (материалы, документы, карты раскроя, обмелки лекал);

– подача скомплектованной карты раскроя в РЦ.

б) производство готового кроя, осуществляется в РЦ и включает:

– формирование настилов моделей в соответствии с документами карт раскроя;

– рассекание настилов на части ручной раскройной машиной;

– точную вырезку деталей кроя в соответствии с обмелками лекал, комплектовку кроя в пачки;

– нумерацию деталей пачек кроя и намелку вспомогательных линий;

– дублирование пачек кроя;

– подрезку определенных деталей кроя после их дублирования (как правило, детали воротников и их стоек, а также другие детали, требующие особой точности при пошиве);

– подачу кроя комплектно по всем составляющим модели.

в) изготовление изделий в швейном потоке, которое включает:

– подготовку к запуску модели в поток (составление ТСРТ, планировки швейного потока;

– получения требуемой техдокументации из ЭЦ, ТО и ПДО;

– запуск модели в поток с одновременным обучением исполнителей технологических операций по особенностям обработки и доведением до них требований по качеству;

– изготовление изделий в потоке с осуществлением контроля качества технологического процесса; в соответствии с требованиями СТП ОП5–02 и СТП ОП5–03: маркировка вышедших из процесса готовых изделий товарными ярлыками: предоставление готовых изделий на приемку их по качеству.

Транспортирование материалов, полуфабрикатов и готовой продукции внутри подразделений и между ними осуществляется в соответствии с СТП ОП4–02.

Отборка и поставка готовой продукции потребителю производится на складе, в соответствии с распоряжениями ОМ, который контролирует выполнение договорных обязательств на поставку продукции потребителю в соответствии с СТП ОП1–01.

2.3 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура управления представлена в приложении А.

Органами управления Обществом являются: собрание акционеров, наблюдательный Совет, директор. Участниками Общества (акционерами) признаются физические лица, являющиеся держателями акций Общества.

Уставный фонд общества делится на простые акции. Владельцами акций являются работники общества, а также его бывшие сотрудники или их наследники. Юридических лиц среди владельцев акций нет, а также нет доли государственной собственности.

Предприятие «Славянка» – открытое акционерное общество, управление которым осуществляется в соответствии с действующим законодательством на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, не запрещённые законодательством. Основными видами деятельности ОАО «Славянка» являются:

– производство верхней одежды; производство другой одежды и принадлежностей;

– оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

– оптовая торговля одеждой, кроме трикотажной, и чулочно-носочными изделиями;

– розничная торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

– розничная торговля, кроме трикотажной продукции, и чулочно-носочными изделиями;

– столовые;

– грузовой сухопутный транспорт;

– финансовый лизинг;

– реклама;

– деятельность по расследованию и обеспечению безопасности;

– врачебна практика;

– общее строительство зданий;

– оборудование здания.

Высшим органом управления ОАО является собрание акционеров, которое уполномочено решать любые вопросы, связанные с его деятельностью. В собственности ОАО «Славянка» простые именные акции в количестве 835 433 штук. Номинальная стоимость одной акции 6500 рублей. Учредители оставили за собой 100% акций. В реестре зарегистрировано 1 726 акционеров.

В компетенции общего собрания акционеров ОАО «Славянки» находятся:

– утверждение годовых отчётов, бухгалтерских балансов, распределение прибыли;

– решение о реорганизации и ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение отчёта и ликвидационного баланса;

– установление вознаграждения для членов Наблюдательного совета и ревизионной комиссии;

– основные направления развития общества.

Финансовая деятельность Общества направлена на создание финансовых резервов для осуществления производства и социального развития, получения прибыли. Основной вид деятельности предприятия согласно уставу: производство и реализация продукции.

Наблюдательный совет акционерного общества, в соответствии с компетенцией определённой Уставом акционерного общества, осуществляет руководство деятельностью общества в перерывах между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор. Он, в соответствии с Уставом предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, утверждает штаты исполнительного аппарата управления предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

В состав подразделений ОАО «Славянка» входят цеха: подготовительный, раскройный, экспериментальный, шесть пошивочных цехов, комплектовочный участок, хозяйственно-ремонтный участок, ремонтно-механический цех; административно-управленческий персонал; фирменные магазины: «Сузорье», «Славянка», Салон-магазин «Славянка», «Славянка» в г. Гомеле; складские помещения. Помимо производственных подразделений общество имеет: столовую, два общежития, детский оздоровительный лагерь, базу отдыха.

Для обеспечения компетенции в принятии управленческих решений у руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами, которым в свою очередь подчиняются различные отделы и службы.

На ОАО «Славянка» таковыми являются:

– главный инженер, у которого в подчинении инженер по охране труда, технический отдел, главный энергетик, экспериментальный цех, главный механик, главный диспетчер, у которого в свою очередь находятся в подчинении все начальники цехов;

– заместитель директора по коммерческим вопросам, у которого в подчинении начальник отдела ВЭС, начальник отдела маркетинга, отдел МТС, хозяйственный двор, сеть фирменных магазинов, столовая;

– заместитель директора по качеству (начальник ОТК), у которого в подчинении служба контроля качества;

– главный бухгалтер и бухгалтерия;

– помощник директора и канцелярия;

– начальники финансового, планового отдела, начальник отдела кадров и отдела труда и заработной платы, у которых в свою очередь есть сотрудники в подчинении;

– юрисконсульт, начальник штаба ГО, КПП, здравпункт;

– заместитель директора по идеологической работе и кадрам, в подчинении у которого бюро кадров, общежития, клубный сектор, редактор газеты;

– ремонтно-хозяйственный участок, база отдыха, оздоровительный лагерь «Дружба».

Распределение полномочий в системе управления на рассматриваемом предприятии происходит следующим образом. Полномочия специалистов (аппарат управления) дают право решать все вопросы развития предприятия, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Таким образом, структура управления ОАО «Славянка» линейно-функциональная, которая представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При данном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из специальных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Структура ОАО «Славянка» достаточно разветвленная, что означает подробное разделение функций и задач между отделами.

2.4 Технико-экономические показатели деятельности предприятия

Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать его финансовое состояние. Современное предприятие нуждается в гибких системах оценки деятельности, как своих подразделений, так и их руководителей [16].

Основными технико-экономическими показателями функционирования предприятия являются: объем производства продукции, объем реализации продукции, себестоимость продукции, затраты на условную единицу продукции, прибыль, рентабельность, численность работающих, уровень заработной платы [17].

Технико-экономические показатели функционирования рассматриваемого предприятия представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Славянка»

2.4.1 Анализ объемов производства и реализации готовой продукции

Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией.

Выпускаемая продукция ОАО «Славянки» представлена в виде коллекций: пальтово-костюмного ассортимента; платьево-блузочного; спортивного; школьной одежды; рабочей одежды.

Пальтово-костюмный ассортимент включает: мужские, женские и детские пальто, полупальто, плащи, куртки, жакеты, комбинезоны, полукомбинезоны, костюмы, пиджаки, пончо.

Платьево-блузочный ассортимент включает: платья, блузки, топы, костюмы (блузка и юбка, блузка и брюки).

Спортивный ассортимент включает следующие виды мужских, женских и детских изделий: костюмы спортивные, брюки и шорты спортивные, куртки спортивные, костюмы и брюки спортивные утеплённые.

Школьный ассортимент включает, костюмы школьные для мальчиков (пиджак и брюки, пиджак и жилет), костюмы школьные для девочек (жакет и брюки, жакет и юбка), юбки и сарафаны для девочек, пиджаки и брюки для мальчиков.

Выпускаемая специальная одежда изготавливается по индивидуальным заявкам потребителей. Данная продукция представляется в виде рабочих костюмов и халатов. Продукция сертифицирована и изготавливается из материалов, регламентированных нормативными документами.

В 2007 г. объем производства составил 18401290 тыс. р., в 2008 г. объем производства увеличился и составил 22971024 тыс. р., далее в 2009 г. продолжался рост объема производства, который составил 24442736 тыс. р. Таким образом, отмечается рост объема производства в 2007 г. на 24,8%, в 2008 г. увеличение объема производства на 6,4%.

Основной причиной роста объема производства продукции является повышенный спрос на продукцию предприятия, выгодные условия сотрудничества, высокое качество продукции ОАО «Славянка».

В целом отмечается позитивная тенденция увеличения объемов производства, так в 2007 г. объем производства составлял 18401290 тыс. р., а в 2009 г. 24442736 тыс. р. Для большей наглядности динамику объема произведенной продукции изобразим графически – рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика объема произведенной продукции

Группы изделий и доля объемов продаж этих групп изделий в общем объеме продаж предприятия указаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Доля объемов продаж по группам изделий

Как видно из таблицы 2.2, доля неутепленного ассортимента в общем объеме товарного выпуска предприятия в 2009 г. снизилась соответственно на 7,5% и 0,4%. Это связано с изменением покупательского спроса на этот ассортимент. Доля выпуска одежды делового стиля увеличилась на 11,5% и 3% это связано с увеличение спроса на костюмы для мальчика. Структура реализованной продукции за исследуемый период представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура объема реализованной продукции

Следующий шаг в анализе объема производства – это расчет базисных и цепных темпов роста и прироста – таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика товарной продукции в сопоставимых ценах

Из таблицы 2.3 видно, что объем производства за исследуемый период возрос на 13,5%.

Рассчитаем среднегодовой темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции по среднегеометрической взвешенной:

(2.1)

(2.2)

Таким образом, за три года объем производства товарной продукции увеличился на 13,5%. Среднегодовой темп прироста составляет 6,3%.

Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке). Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем.

Увеличение объема производства соответственно привело к увеличению объема реализации. На рассматриваемом предприятии реализация продукции имеет два направления: поставка на внутренний рынок страны и поставка на экспорт (услуги из давальческого сырья).

Рассмотрим динамику реализации продукции ОАО «Славянка», данные сведены в таблицу 2.1.

Объем реализации в 2007 г. составил 17 879 468 тыс. р., в 2008 г. 22 804 469 тыс. р., в 2009 г. объем реализации составил 24 422 093 тыс. р. В 2008 г. объем реализации увеличился в сравнении с 2007 г. на 27,5%. Далее в 2009 г. также наблюдается рост данного показателя в сравнении с 2008 г. на 7,1%.

Для наглядности представим в виде диаграммы – рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика объема реализации готовой продукции

Изучив данные представленные в таблице 2.1, можно отметить в исследуемом периоде рост реализации продукции непосредственно на внутреннем рынке: в 2007 г. – 6 011 млн. р., в 2008 г. – 9 225 млн. р., в 2009 г. – 12 083 млн. р. В росте данного показателя наблюдается позитивная тенденция, так как продукция ОАО «Славянка» стала пользоваться большим спросом, а следовательно конечные потребители и торговые сети республики убедились в соответствии доступных цен и высокого уровня качества данных видов продукции.

Рассмотрим динамику реализации продукции в сопоставимых ценах – таблица 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика реализации продукции в сопоставимых ценах

Из таблицы 2.4 видно, что объем реализации за последние три года возрос на 36,6%.

Определим среднегодовой темп роста (прироста) реализации продукции, используя среднегеометрическую взвешенную:

(2.3)

(2.4)

Таким образом, за три года объем реализации товарной продукции увеличился на 36,6%. Среднегодовой темп прироста составляет 32%.

2.4.2 Анализ себестоимости выпускаемой продукции

Важным показателем, характеризующим работу промышленного предприятия, является себестоимость продукции. Как известно, себестоимость реализованной продукции имеет практическое значение для определения рентабельности продаж, т.е. при росте затрат на реализованную продукцию более высокими темпами, чем выручка от реализации, рентабельность продаж снизится и, наоборот.

Себестоимость реализованной продукции является одним из основных факторов формирования прибыли. Если она за отчетный период повысилась, то при остальных равных условиях размер прибыли за этот период обязательно уменьшится за счет этого фактора на такую же величину. Между размерами прибыли и себестоимости существует обратная функциональная зависимость. Чем меньше себестоимость, тем больше прибыль, и наоборот. Это видно из формулы исчисления размера прибыли:

, (2.6)

где – прибыль, рублей;

– себестоимость продукции, рублей;

– выручка от реализации.

Рассмотрим себестоимость продукции для исследуемого объекта – таблица 2.1. Себестоимость реализованной продукции в 2007 г. составила 16 331 430 тыс. р., в 2008 г. 20 919 327 тыс. р., в 2009 г. 22 866 709 тыс. р. В 2008 г. отмечается увеличение себестоимости на 26,5%, в 2009 г. увеличение еще на 8,7%. Увеличение себестоимости связано с увеличением стоимости сырья и материалов, необходимых для производства данной продукции.

Структуру себестоимости рассмотрим на примере плановой калькуляции по одному из выпускаемых видов изделий – куртки мужские, структура представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Плановая калькуляция «Куртки мужские»

В качестве обобщающего показателя себестоимости реализованной продукции проанализируем также затраты на 1 рубль реализованной продукции. Этот показатель характеризует уровень себестоимости одного рубля обезличенной продукции и определяется путем деления полной себестоимости произведенной продукции на стоимость этой же продукции в действующих ценах.

Достоинства названного показателя в том, что он универсален, поскольку может рассчитываться в любой отрасли и охватывать как отдельные виды продукции, так и всю продукцию предприятия, т.е. посредством этого показателя с допустимой мерой условности можно сравнивать уровень себестоимости на различных предприятиях. В большой мере этот показатель обеспечивает наглядную связь с прибылью: повышение затрат ведет к снижению прибыли с каждого рубля продукции и, наоборот.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции (см. таблицу 2.1) в 2007 г. составили 80,88% от выручки, в 2008 г. – 81,92%, в 2009 г. – 82,42%. Мы наблюдаем увеличение уровня затрат на 1 рубль реализованной продукции: в 2008 г. уровень затрат увеличился на 1,29% в сравнении с 2007 г., а в 2009 г. на 0,6% в сравнении с 2008 г.

Также можно сделать вывод о том, что исследуемое производство материалоемкое, так как 40% затрат составляют затраты на покупные сырье и материалы. Снизить материалоемкость возможно осуществив поиск сырья отвечающего требованиям, соответствующего качества по более низким ценам.

2.4.3 Анализ прибыли предприятия

Основную часть прибыли предприятия получают от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы.

Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности:

– объема реализации продукции (VРП);

– структуры продукции (УД_i );

– себестоимости продукции (C_i );

– уровня среднереализационных цен (Ц_i ).

Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот.

Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Изменение прибыли исследуемого предприятия представлено в таблице 2.1. Прибыль от реализации в 2007 г. составила 2285 млн. р., в 2008 г. прибыль от реализации возросла на 213 млн. р., а в 2009 г. величина этого показателя увеличилась еще на 117 млн. р.

Для наглядности представим в виде диаграммы – рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика изменения прибыли предприятия в 2007–2009 гг.

Проведем анализ влияния вышеперечисленных факторов на сумму прибыли 2007 г., по сравнению с прибылью в 2008 г., а так же на сумму прибыли 2008 г., по сравнению с прибылью в 2009 г. используя данные, приведенные в таблице 2.6 и таблице 2.7.

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли выполним способом цепных подстановок.

Таблица 2.6 – Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции 2007 г. по сравнению с 2008 г., тыс. р.

Прибыль от реализации продукции в 2007 г. по сравнению с 2008 возросла на 213 826 тыс. р. (2 499 169–2 285 343), или на 9,36%.

Проведем факторный анализ методом цепных подстановок, последовательно заменяя величину 2007 г. каждого фактора величиной 2008 г. (см. таблицу 2.8).

Сначала нужно найти сумму прибыли при объеме продаж 2008 г. и величине остальных факторов 2007 г. Для этого следует рассчитать процент выполнения плана по реализации продукции, а затем плановую сумму прибыли скорректировать на этот процент.

Выполнение плана по реализации исчисляют сопоставлением фактического объема реализации с плановым в натуральном (если продукция однородна), условно-натуральном и в стоимостном выражении (если продукция неоднородна по своему составу), для чего желательно использовать базовый (плановый) уровень себестоимости отдельных изделий, так как себестоимость меньше подвержена влиянию структурного фактора, нежели выручка.

На данном предприятии выполнение плана по реализации (2007–2008 гг.) составляет:

. (2.6)

Если бы не изменилась величина остальных факторов, сумма прибыли должна была бы увеличиться на 0,14% и составить 2 288 542 тыс. р. (2 285 343 · 100,14%).

Затем следует определить сумму прибыли при объеме и структуре реализованной продукции 2008 г., но при себестоимости и ценах 2007 г. Для этого необходимо от условной выручки вычесть условную сумму затрат:

. (2.7)

Прибыль при таких условиях составит: 2 288 730 тыс. р. (713·26 147–713·22 937).

Нужно подсчитать также, сколько прибыли предприятие могло бы получить при объеме реализации, структуре и ценах 2008 г., но при себестоимости продукции 2007 г. Для этого от суммы выручки 2008 г. следует вычесть условную сумму затрат:

. (2.8)

Сумма прибыли в данном случае получится 7064404 тыс. р. (713·32 845–713·22 937).

По данным таблицы 2.8 можно установить, как изменилась сумма прибыли за счет каждого фактора.

Следует отметить, что в данном случае на изменение уровня прибыли в отчетном г. влияло четыре фактора первого порядка:

– объем реализованной продукции;

– структуры продукции;

– себестоимость единицы продукции;

– уровень среднереализационных цен.

Таблица 2.8 – Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции

Показатель	Условия расчета				Порядок расчета	Сумма прибыли, тыс. р.
	Объем реализации	Структура продукции	Цена единицы продукции	Себестоимость единицы продукции
2007 г.	2007	2007	2007	2007		2 285 343
Усл1	2008	2007	2007	2007		2 288 542
Усл2	2008	2008	2007	2007		2 288 730
Усл3	2008	2008	2008	2007		7 064 404
2008 г.	2008	2008	2008	2008		2 499 169

Изменение суммы прибыли за счет:

а) объема реализации продукции

тыс. р. (2.9)

б) структуры товарной продукции

тыс. р. (2.10)

в) средних цен реализации

тыс. р. (2.11)

г) себестоимости реализованной продукции

тыс. р. (2.12)

Проведенный факторный анализ прибыли подтвердил рост данного показателя в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 213 826 тыс. р.

Результаты расчетов показывают, что увеличение прибыли в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло в основном за счет увеличения среднереализационных цен. Изменение структуры товарной продукции также способствовало увеличению суммы прибыли на 188 тыс. р., так как в общем объеме реализации увеличился удельный вес высокорентабельных видов продукции. Изменение объема реализации также способствовало увеличению суммы прибыли на 3 199 тыс. р., так как увеличился оборот продукции, что привело к увеличению прибыли. В связи с повышением себестоимости продукции сумма прибыли уменьшилась на 4 565 235 тыс. р.

Таблица 2.7 – Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции 2008 г. по сравнению с 2009 г., тыс. р.

Прибыль от реализации продукции в 2008 г. по сравнению с 2009 г. возросла на 116 804 тыс. р. (2 615 973–2 499 169), или на 4,7%.

Проведем факторный анализ методом цепных подстановок, последовательно заменяя величину 2008 г. каждого фактора величиной 2009 г. (см. таблицу 2.9).

На данном предприятии выполнение плана по реализации (2008–2009 гг.) составляет:

. (2.12)

Если бы не изменилась величина остальных факторов, сумма прибыли должна была бы увеличиться на 0,8% и составить 2 519 162 тыс. р. (2 499 169 ·100,8%).

Затем следует определить сумму прибыли при объеме и структуре реализованной продукции по данным 2009 г., но при себестоимости и ценах 2008 г. Для этого необходимо от условной выручки вычесть условную сумму затрат:

. (2.13)

Прибыль при таких условиях составит: 2 520 095 тыс. р. (719·32 845–719·29 340).

Нужно подсчитать также, сколько прибыли предприятие могло бы получить при объеме реализации, структуре и ценах 2009 г., но при себестоимости продукции 2008 г. Для этого от суммы выручки 2009 г. следует вычесть условную сумму затрат:

(2.14)

Сумма прибыли в данном случае получится 6 649 312 тыс. р. (719·38 588–719·29 340).

Таблица 2.9 – Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции

Показатель	Условия расчета				Порядок расчета	Сумма прибыли, тыс. р.
	Объем реализации	Структура продукции	Цена единицы продукции	Себестоимость единицы продукции
2008 г.	2008	2008	2008	2008		2499169
Усл1	2009	2008	2008	2008		2519162
Усл2	2009	2009	2008	2008		2520095
Усл3	2009	2009	2009	2008		6649312
2009 г.	2009	2009	2009	2009		2615973

Изменение суммы прибыли за счет:

а) объема реализации продукции

тыс. р. (2.15)

б) структуры товарной продукции

тыс. р. (2.16)

в) средних цен реализации

тыс. р. (2.17)

г) себестоимости реализованной продукции

тыс. р. (2.18)

Проведенный факторный анализ прибыли подтвердил рост данного показателя в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 116 804 тыс. р.

Результаты расчетов показывают, что рост прибыли в 2009 г. по сравнению с 2008 г. отмечен в основном за счет увеличения среднереализационных цен. Изменение структуры товарной продукции также способствовало увеличению суммы прибыли на 933 тыс. р., так как в общем объеме реализации увеличился удельный вес высокорентабельных видов продукции. Изменение объема реализации также способствовало увеличению суммы прибыли на 1 993 тыс. р., так как увеличился оборот продукции, что привело к увеличению прибыли. В связи с повышением себестоимости продукции сумма прибыли уменьшилась на 4 033 339 тыс. р.

2.4.4 Анализ рентабельности предприятия

Рентабельность в отличие от прибыли предприятия, показывающей эффект предпринимательской деятельности, характеризует эффективность этой деятельности.

Рентабельность – это показатель, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, он характеризует окупаемость затрат и более полно, чем прибыль характеризует окончательные результаты хозяйствования, потому что его величина показывает соотношение эффекта с использованными ресурсами. Показатель рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных уровней направлений деятельности (производство и оптовая торговля.).

Поскольку получение прибыли является обязательным условием коммерческой деятельности, а финансовая устойчивость предприятия в значительной мере определяется размером полученной прибыли, анализ финансовых результатов становится весьма актуальным.

Таблица 2.10 – Расчет рентабельности

Динамика рентабельности отражена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Динамика изменения уровня рентабельности производства и продукции

2.4.5 Анализ численности персонала

Численность работающих в 2007 г. составила 1 606 человек, в том числе ППП 1 530 человек, персонал неосновной деятельности 76 человек. В 2008 г. общая численность работающих на предприятии составила 1 604 человека, в том числе 1 532 человек ППП, персонал неосновной деятельности 72 человека. В 2009 г. общая численность работающих составила 1 636 человек, в том числе ППП 1 562 человек, персонал неосновной деятельности 74 человека. Наблюдается рост численности работающих на предприятии.

Более подробно динамика и структура численности работающих ОАО «Славянка» представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Динамика и структура численности работающих ОАО «Славянка» в 2007–2009 гг.

Исходя из приведенной таблицы 2.11, можно сделать следующие выводы:

а) Численность работников ОАО «Славянка» в динамике за последние три г. стабилизировалась на уровне 1 636 человек.

б) Общая численность работающих на ОАО «Славянка» в 2008 г. сократилась на 2 чел., изменения в структуре: промышленно-производственный персонал увеличился на 2 чел., персонал неосновной деятельности сократился на 4 чел. Общая численность работающих на ОАО «Славянка» в 2009 увеличилась на 32 чел., изменения в структуре: промышленно-производственный персонал увеличился на 30 чел., персонал неосновной деятельности сократился на 2 чел.

в) Текучесть кадров на ОАО «Славянка» является относительно низкой, что свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива.

Основной состав работающих – это женщины и работники со средним специальным образованием, имеющие опыт работы в этой области. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.

2.5 Анализ сбытовой деятельности предприятия

Одной из важнейших сторон деятельности ОАО «Славянка»» является сбыт и реализация продукции. Номенклатура выпускаемой продукции на предприятии достаточно большая – это более 50 видов различных изделий. Все виды этих изделий востребованы потребителем.

В 2009 г. ОАО «Славянка» заключила 658 договоров на поставку продукции.

Целью деятельности ОАО «Славянка» является:

– выпуск продукции, полностью отвечающей требованиям и ожиданиям потребителей;

– достижение уровня качества продукции, позволяющего быть первыми и конкурентоспособными на рынке товаров легкой промышленности;

– улучшение благополучия работников ОАО «Славянка».

Деятельность ОАО «Славянка» в области сбыта и распределения продукции подчинена определенным целям.

Во-первых, обеспечивать доставку произведенных товаров в необходимом количестве в такое место и в такое время, которые более всего устраивают потребителей. Во-вторых, способствовать привлечению внимания покупателей к продукции предприятия и всемерно стимулировать расширение ее продажи.

Задачами сбытовой политики предприятия являются увеличение объёмов продаж продукции собственного производства; сокращение товарных складских запасов и более эффективное управление ими; повышение экономической эффективности деятельности фирменных магазинов и увеличение товарооборота основного ассортимента; более качественное удовлетворение потребностей покупателей.

Продукция предприятия пользуется покупательским спросом, так как предприятие ориентируется на выпуск современных модных изделий. Предприятие считается одним из лучших производителей одежды в Республике Беларусь и СНГ.

Основная задача, которую ставит предприятие на рынке – защита существующей доли рынка и её увеличение. На сегодня ОАО «Славянка» занимает по основным своим изделиям от 48% до 70% рынка РБ.

Отгрузка продукции в основном осуществляется напрямую заказчикам, т.е. без посредников. Это является основным положительным моментом в сбытовой политике предприятия.

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает ассортимент (номенклатура) и структура производства и реализации продукции. При формирования ассортимента и структуры выпуска предприятия должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой – наиболее эффективное соотношение трудовых, сырьевых, технических, технологических и др. ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:

– определение текущих и перспективных потребностей покупателей;

– оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;

– изучение жизненного цикла и принятия, своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных изделий;

– оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

Работой по сбыту и реализации продукции на предприятии занимается отдел маркетинга. Отдел маркетинга является связующим звеном между предприятием и покупателем. Занимается налаживанием каналов сбыта, осуществляет продажу товаров оптовым клиентам, которые находятся как в республике Беларусь, так и на внешнем рынке.

Отдел проводит анализ продаж продукции предприятия, составляет техническое задание на разработку новой коллекции, составляет заявки на производство, разрабатывает стратегии проведения рекламных мероприятий, участия в специализированных выставках. Участвует в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.

Отдел маркетинга состоит из трех маркетологов. Руководство отделом маркетинга осуществляет начальник отдела маркетинга. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам.

В своей деятельности отдел маркетинга руководствуется:

– политикой ОАО «Славянка» в области качества;

– политикой отдела маркетинга в области качества;

– приказами и распоряжениями по ОАО «Славянка»;

– гражданским кодексом Республики Беларусь;

– КЗОТ РБ;

– правилами внутреннего трудового распорядка;

– положениями и инструкциями, действующими в ОАО «Славянка».

Основными задачами отдела маркетинга являются:

– проработка и заключение договоров с покупателями;

– оформление документов и отгрузка готовой продукции;

– обеспечение реализации готовой продукции;

– постоянная работа по расширению объёмов продаж;

– планирование выпуска готовой продукции с учётом ежемесячных корректировок заявок потребителей.

При построении структуры управления сбытом на предприятии необходимо ориентироваться на цели его деятельности, а также влияние и внутренние условия его функционирования.

Работа по сбыту и реализации для каждого работника предприятия распределена строго со своими обязанностями, что позволяет всем быстро и четко выполнять свои обязанности.

Функции всех работников четко распределены, благодаря этому работу по сбыту и реализации продукции удается хорошо выполнять, но политика предприятия такова, что хорошего выполнения не достаточно, нужно постоянно совершенствовать свою работу.

Отрицательным на предприятии является то, что отсутствует стимулирование работников отдела маркетинга:

– зарплата работников не зависит от объема реализованной продукции.

Положительным является факт равномерного распределения обязанностей как между руководителями, так между работниками отдела. Вместе с тем на предприятии:

– ведется работа по изучению объемов продаж;

– номенклатура планируемой продукции определяется заранее, т. к. предприятие работает по заявкам торговых организаций;

– объемы производства ориентированы на потребность рынка;

– проводятся маркетинговые исследования;

– активно ведутся работы по продвижению товара на рынок.

Оперативно-сбытовая деятельность на ОАО «Славянка» имеет свои особенности, которые определяются назначением выпускаемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой предприятия. Вместе с тем на предприятии оперативно-сбытовая деятельность является завершением процесса реализации произведенной продукции.

Оперативно-сбытовая работа на предприятии включает:

– разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателя;

– приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям;

– организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой и контроль выполнения заказов покупателей и за платежеспособностью клиентов.

Планы-графики отгрузки готовой продукции разрабатываются на короткие периоды времени (декада или неделя), с их помощью осуществляется координация планов сбыта с планом производства.

Продукция, изготовленная цехами, поступает в комплектовочный цех, который должен принять ее от цехов по количеству и качеству.

При подготовке продукции к отгрузке покупателям особое внимание на предприятии уделяется строгому соблюдению правил упаковки и маркировки, установлению количества отгружаемой продукции (наименования, количества и т.п.).

При отгрузке продукции покупателям особенно важен правильный выбор упаковки.

Упаковка выполняет следующие функции:

– предохраняет товар от порчи и повреждений;

– обеспечивает создание условий для транспортировки, погрузки и выгрузки товаров, их складирования и продажи.

Упаковка товаров соответствует транспортным средствам, которые используются при их перевозке, а также средствам механизации и автоматизации при погрузке, разгрузке и складировании.

Упаковка имеет отличия от упаковки конкурентов, т.е. имеет свойства, отличающие товар предприятия от конкурентов.

Изделия упаковываются в полиэтиленовые пакеты на вешалках. Перед отправкой упаковывают в короба.

При подготовке продукции к отправке покупателям также большое внимание уделяется правильному оформлению документов, используемых при расчетах с покупателями. К ним в первую очередь относятся документы, удостоверяющие количество, качество и комплектность отгружаемых товаров:

– спецификация, подтверждающая, что товар поставлен по номенклатуре и в количестве, предусмотренным договором;

– сертификат качества, подтверждающий, что товар перед отправкой проверен поставщиком на соответствии техническим требованиям;

– упаковочный лист, в котором указывается, в какой упаковке содержится товар и в каких количествах;

– транспортный документ, подтверждающий принятие товара к перевозке;

– счет на оплату отгружаемых товаров.

В процессе оперативно-сбытовой деятельности определяется потребность в транспортных средствах. Расчет потребности в транспортных средствах осуществляется с помощью показателя общего объема поставок продукции за определенный период времени.

Широкий ассортимент своей продукции предприятие предлагает как на внутреннем рынке, так и на внешнем рынке.

Внутренний рынок сегментирован следующим образом:

а) Рынок г. Минска,

б) Рынок г. Могилева,

в) Рынок г. Бобруйска,

г) Региональные рынки:

– Могилевская область,

– Минская область,

– Витебская область,

– Гродненская область,

– Брестская область,

– Гомельская область.

Внешний рынок представлен следующими направлениями:

– Рынок Российской Федерации:

а) Рынок г. Москвы;

б) Рынок г. Санкт-Петербурга;

в) Рынок регионов РФ.

– Страны дальнего зарубежья

По уровню продаж продукции ОАО «Славянка» лидирует г. Минск (32,7%) и Могилевская область (27,8%) за ними идет Гомельская область (12,7%), далее Минская и Брестская области на них приходится соответственно 9,4 и 6,9 процентов отгруженной продукции, Витебская область (6,3%) и самый маленький процент потребления приходится на Гродненскую область (4,2%).

Рисунок 2.5 – Отгрузка продукции по областям в 2009 г.

Потребителями продукции предприятия являются торгующие организации разных уровней и форм собственности: государственные, акционерные, частные – от крупнейших универмагов до маленьких магазинов в селах и районных центрах. Согласно заключенным договорам, основными покупателями продукции, выпускаемой ОАО «Славянка» в 2007–2009 гг. стали: г. Минск СП «ТД на Немиге», г. Минск ГУМ, г. Минск ЦУМ, г. Минск универмаг «Беларусь», г. Брест ЦУМ, г. Витебск «Универмаг», г. Могилев «Центральный» и многие другие.

Фирменная торговая сеть на ОАО «Славянка» представлена тремя магазинами в г. Бобруйске и одним магазином в г. Гомель.

Основную конкуренцию ОАО «Славянка» составляют: ОАО «Элема» г. Минск, ЗАО «Калинка» г. Солигорск, ЗАО «Веснянка» г. Могилёв. Эти предприятия динамично развиваются, расширяя свои доли на рынке, применяют новые материалы и технологии, производят новые коллекции продукции к сезону продаж, что очень хорошо сказывается на их реализации.

В самом общем виде система сбытовой деятельности рассматриваемого нами предприятия – ОАО «Славянка», с функциональной точки зрения, представляющей собой деятельность всех подразделений компании с целью поиска покупателя и доставки ему товара нужного качества, в требуемом количестве и в оговоренные сроки, состоит из сбытовой структуры (органы и каналы сбыта), а также из логистической инфраструктуры сбыта (склады, транспорт). В данной связи целесообразным представляется краткая характеристика следующих основных и значимых составляющих элементов сбытовой политики данного предприятия.

В настоящий момент на предприятии используются прямые и косвенные каналы товародвижения, представляющие собой такие каналы распределения, при которых производимая продукция распределяется и доставляется от производителя к потребителю с участием одного или нескольких посредников.

Основными дилерами продукции ОАО «Славянка» являются следующие предприятия:

а) г. Гродно ОАО «Торгодежда»;

б) г. Минск ОАО «Торгодежда»;

в) г. Бобруйск ОАО «Торговый Центр»;

г) г. Можайск ЗАО «Франт».

С этими предприятиями заключены долгосрочные договора на поставку продукции. Предусмотрена 8% скидка. Оплата по данным договорам производится с отсрочкой платежа 45 календарных дней. Товарооборот по оптовым организациям представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Объем реализации продукции по оптовым организациям

По данным таблицы 2.12 можно увидеть, что объем реализованной продукции по косвенным каналам сбыта увеличился в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 15%, и составляет 1 101,7 млн. р. А также, исходя из данных таблицы 2.1 и таблицы 2.12 доля отгрузки по дилерским договорам составляет в 2007 г. – 4,7%, в 2008 г. – 4,3%, в 2009 г. – 4,2% от общей отгрузки продукции в отпускных ценах. Это свидетельствует о слаборазвитой дилерской сети предприятия.

Ценовая политика, или практика установления реализационных цен на продукцию, зависит от характера самого продукта, его новизны, а также от исторически сложившейся практики работы.

Так ценообразование при выпуске на рынок нового товара определяется по классической, и довольно простой формуле учитывающей полную себестоимость продукта плюс прибыль. При этом, как можно предполагать, установление размера последнего зависит от множества факторов, прежде всего обусловленных производственными факторами деятельности предприятия, а также изменениями в макро- и микроэкономической среде (инфляционные процесс в экономике, цены конкурентов и т.д.).

Уровень запасов готовой продукции на складе. Нормативные уровни запаса готовой продукции составляют 20 дней.

Данное предприятие работает либо на условиях 100% предоплаты, либо продукция отгружается с отсрочкой платежа 30–45 календарных дней.

Практика деятельности предприятия предполагает осуществление покупателем транспортировки продукции путем самостоятельного вывоза. Предприятие же обеспечивает доставку за собственный счет до постоянных покупателей на территории РБ. Транспортировка осуществляется автомобильным транспортом.

Преимущественно применяемые формы и варианты расчетов, за товары следующие: полная предоплата, частичная предоплата, последующая оплата по частям.

Общая программа сбытовой деятельности предприятия, или комплекса продвижения товара, представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, совершенствование сбыта и связей с общественностью. На предприятии ОАО «Славянка» в качестве комплекса продвижения используют преимущественно три его инструмента это – реклама, совершенствование сбыта и связи с общественностью.

Предприятие принимает активное участие в выставках, ярмарках, конкурсах; использует рекламу для ознакомления с предприятием:

– в газетах, журналах, периодических изданиях и т.д.;

– брошюры и каталоги предприятия;

– сайт в интернете.

Программы по совершенствованию сбытовой деятельности разрабатываются специалистами отдела маркетинга. Сначала программы утверждаются начальником отдела маркетинга затем коммерческим директором и директором. Принятие решения о разработке программ по стимулированию сбыта исходит от коммерческого директора. Это решение доводится начальнику отдела маркетинга, после специалистам отдела маркетинга.

Первым шагом в процессе планирования и разработки рекламной программы является постановка рекламных целей. Для ОАО «Славянка» целью рекламы является конкретная задача по информированию целевой аудитории. Используют рекламу в газетах и специальных журналах, а для дилерских фирм предприятие рассылает прайс-листы, которые содержат информацию о товарной номенклатуре производимой продукции и ценах на нее. Немаловажным фактором является достаточно не высокая стоимость такого средства распространения рекламы. Рекламный бюджет является составной частью общей сметы расходов, предусмотренных на комплекс совершенствований сбытовой деятельности. При его определении используются такие же методы, как и при установлении затрат на весь комплекс мероприятий.

Наибольшая активность рекламной компании из рассматриваемого периода 2007–2009 гг. пришлась на 2007 г.

На телевидении начали трансляцию рекламного ролика, который шел в течение двух минут. Также транслировалась реклама по радио. Реклама в местных газетах, таких как «Коммерческий курьер», «Вечерний Бобруйск», «Вечерний Могилев». Реклама на телевидении это дорогостоящий источник рекламы – поэтому в скором времени от нее отказались.

В качестве рекламных средств также используются рекламные щиты, реклама на транспорте, манекены возле фирменных магазинов ОАО «Славянка» и специально разработанные буклеты и каталоги.

ОАО «Славянка» имеет свой сайт в Интернете, информацию о продукции предприятия можно найти также в справочнике «Легкая промышленность». На протяжении многих лет перед 8 Марта ОАО «Славянка» проводило конкурс «Мисс Славянка», тем самым, пытаясь привлечь внимание покупателей к своей продукции. Последние несколько лет этот конкурс не проводился в связи с дефицитом финансовых средств.

Динамика затрат на рекламу представлена в таблице 2.13

Таблица 2.13 – Динамика затрат на рекламу в 2007–2009 гг.

Из таблицы 2.13 виден уровень затрат ОАО «Славянка» на рекламу. Самые низкие затраты на рекламу были в 2008 г. Плохое финансовое положение сказалось во всех сферах деятельности предприятия. В 2007 г. были наибольшие затраты на рекламу. Но можно сделать вывод, что рекламе на ОАО «Славянка» уделяется недостаточно внимания.

Осуществление рекламной деятельности, как правило, требует больших ассигнований, и эти средства не всегда используются наилучшим образом. Такого положения можно избежать, если проводить предварительную, текущую и окончательную оценку рекламной деятельности и своевременно принимать необходимые меры, направленные на повышение ее действенности.

Предприятие ОАО «Славянка» активно принимает участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях.

Ежегодно весной и осенью ОАО «Славянка» принимает участие в ежегодной оптовой ярмарке-выставке, организованной концерном «Белтекслегпром» в г. Минске. На этой ярмарке собирается вся торговля РБ и все договора в основном заключаются на ней.

Также дважды в год проводится Федеральная оптовая ярмарка товаров легкой промышленности в г. Москва.

Таблица 2.14 – Затраты на участие ОАО «Славянка» в выставочно-ярмарочных мероприятиях и заключенные договора за 2006–2009 гг.

Для наглядного примера изобразим динамику затрат на участие и сумм заключенных договоров, представленных в таблице 2.14 на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6Динамика затрат на участие и сумм заключенных договоров

Как видно из таблицы 2.14 и рисунка 2.6 за период 2006–2009 гг., затраты имеют незначительную долю по отношению к сумме заключенных договоров. Затраты на участие в ярмарках и выставках составили меньше 1%. На 2009 год приходится наибольшая сумма заключенных договоров. Наименьшие затраты на участие в выставках в 2006 г. и 2007 г. Из-за отсутствия финансовых средств исследуемое предприятие принимало участие только в основных ярмарках-выставках.

На основе данных таблицы 2.14, рассчитаем эффективность от выставочно-ярмарочной деятельности Эф _i , р. предприятия за исследуемый период по формуле:

, (2.19)

где Д _i – сумма заключенных договоров, тыс. руб.;

З _i – сумма затрат на выставочно-ярмарочную деятельность, тыс. р.

а) в 2006 г.:

р. (2.20)

б) в 2007 г.:

р. (2.21)

в) в 2008 г.:

р. (2.22)

г) в 2009 г.:

р. (2.23)

В результате проведенных расчетов видно, что наибольшая экономическая эффективность от выставочно-ярмарочной деятельности была отмечена в 2006 г. Это значит, что на один затраченный рубль приходится 452 рубля прибыли полученных от ярмарочных мероприятий. Это говорит о том, что выставочно-ярмарочная деятельность 2006 г. на ОАО «Славянка» можно считать наиболее эффективной. Наименьший коэффициент эффективности от выставочно-ярмарочной деятельности приходится на 2008 г. Это говорит лишь о том, что предприятие имело финансовую возможность принять участие еще в дополнительных выставках, и эффект от них проявится в будущем.

В целом выставочно-ярмарочную деятельность ОАО «Славянка» можно считать удовлетворительной, поскольку она окупается и приносит прибыль.

Вывод. Объем реализации в 2007 г. составил 17 879 468 тыс. р., в 2008 г. 22 804 469 тыс. р., в 2009 г. объем реализации составил 24 422 093 тыс. р. В 2008 г. объем реализации увеличился в сравнении с 2007 г. на 27,5%. Далее в 2009 г. также наблюдается рост данного показателя в сравнении с 2008 г. на 7,1%.

Себестоимость реализованной продукции в 2007 г. составила 16 331 430 тыс. р., в 2008 г. 20 919 327 тыс. р., в 2009 г. 22 866 709 тыс. р. В 2008 г. отмечается увеличение себестоимости на 26,5%, в 2009 г. увеличение еще на 8,7%. Увеличение себестоимости связано с увеличением стоимости сырья и материалов, необходимых для производства данной продукции.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции (см. таблицу 2.1) в 2007 г. составили 80,88% от выручки, в 2008 г. – 81,92%, в 2009 г. – 82,42%. Мы наблюдаем увеличение уровня затрат на 1 рубль реализованной продукции: в 2008 г. уровень затрат увеличился на 1,29% в сравнении с 2007 г., а в 2009 г. на 0,6% в сравнении с 2008 г.

Прибыль от реализации в 2007 г. составила 2285 млн. р., в 2008 г. прибыль от реализации возросла на 213 млн. р., а в 2009 г. величина этого показателя увеличилась еще на 117 млн. р.

Самый высокий уровень рентабельности продукции был в 2007 г. и составил 14%, а уровень рентабельности производства – в 2009 г. и составил 25,5%. В целом, рассматриваемое предприятие рентабельно. Это свидетельствует о рациональном и эффективном использовании основного и оборотного капитала.

Численность работников ОАО «Славянка» в динамике за последние три г. стабилизировалась на уровне 1 636 человек. Текучесть кадров на ОАО «Славянка» является относительно низкой, что свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива.

В сбытовой деятельности предприятия главным положительным моментом является факт равномерного распределения обязанностей как между руководителями, так между работниками отдела маркетинга, а также на предприятии ведется работа по изучению объемов продаж; номенклатура планируемой продукции определяется заранее, так как предприятие работает по заявкам торговых организаций; объемы производства ориентированы на потребность рынка; проводятся маркетинговые исследования; активно ведутся работы по продвижению товара на рынок. ОАО «Славянка» активно принимает участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях. Отрицательным на предприятии является то, что отсутствует стимулирование работников отдела маркетинга: зарплата работников не зависит от объема реализованной продукции. Отмечено отсутствие широкой дилерской сети, так как отгрузка осуществляется напрямую заказчикам, т.е. без посредников.

3. Организационно-экономические мероприятия по повышению эффективности сбытовой деятельности

Разработка и применение тех или иных мер по повышению эффективности сбытовой деятельности определяется конкретными условиями (внутренними и внешними), в которых действует торговая организация. Как в мире не существует двух одинаковых людей, так и нет двух организаций, которые могли бы пойти по одному пути, повышая эффективность своей деятельности. Изучение теоретических аспектов сбытовой деятельности организации и оценки ее эффективности лишь дает специалистам в этой области определенную базу понятий, приемов и методов для осуществления ими практической деятельности.

Стимулирование сбыта включает различные средства стимулирования потребителей (премии, призы, демонстрации в местах продаж), стимулирование торговли (скидки, рекламные товары), стимулирование партнеров и персонала торговой службы (премии, надбавки).

3.1 Проведение сезонных акций для покупателей

Первым предлагаемым мною мероприятием для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка» является стимулирование потребителей.

Основной продукцией выпускаемой на предприятии является одежда делового стиля для школьников, объем реализации в 2009 г. составил 115 тыс. шт. Общий объем продаж предприятий концерна в 2009 г. составил 466,1 тыс. шт. Доля рынка одежды делового стиля для школьников выпускаемой ОАО «Славянка» составляет 25%. Основными конкурентами являются г. Солигорск ЗАО «Калинка» доля рынка составляет 18%, г. Барановичи РУПП «БШФ «Баравчанка» доля рынка 12%, г. Новогрудок РУП «Новогрудок ШФ» доля рынка составляет 15%. Для удержания лидирующих позиций на рынке и увеличении доли продаж предприятию требуется постоянный поиск мероприятий для привлечение потребителей, таких как проведение рекламных акций с вручением призов покупателям при покупки изделия. В рамках акции предлагаем при покупке костюма для мальчика галстук в подарок. Данное мероприятие рекомендуется провести в сезон продажи одежды делового стиля июль – август.

При планировании объема продаж мы будем учитывать объем продаж костюма для мальчика предприятием в 2009 г. и долю увеличения продаж за счет проведения рекламного мероприятия – таблица 3.1.

Объем продаж костюмов в 2009 г. составил 60 000 шт. Планируется увеличить объем продаж костюмов на 20%.

Прогнозируемый объем продаж – 72 000 шт.

60 000 · 20%=72 000 шт. (3.1)

Таблица 3.1 – Расчет прибыли от реализации продукции ОАО «Славянка»

Определим прибыль, полученную от реализации костюмов до проведения рекламного мероприятия П₁ , млн. р.:

, (3.2)

где П _a – прибыль от реализации 1 – го изделия, полученная до проведения рекламного мероприятия, р.;

V_a – объем реализации до проведения рекламного мероприятия, шт.

млн. р. (3.3)

Определим прибыль, полученную от реализации костюмов после проведения рекламного мероприятия П₂ , млн. р.:

, (3.4)

где П _k – прибыль от реализации 1-го костюма, полученная после проведения рекламного мероприятия, р.;

C – себестоимость 1-го галстука полученная после проведения рекламного мероприятия, р.;

V_a – объем реализации, после проведения рекламного мероприятия, шт.

млн. р. (3.5)

Определим дополнительную прибыль, получаемую в результате проведения рекламного мероприятия с вручением призов.

П – дополнительная прибыль, полученная в результате освоения, выпуска и реализации изделий повышенного качества, определяется по формуле:

, (3.6)

где П₂ – прибыль полученная после проведения рекламного мероприятия, млн. р.;

П₁ – прибыль полученная до проведения рекламного мероприятия, млн. р.

млн. р. (3.7)

Показатель эффективности использования денежных средств, вложенных в данное мероприятие следующий:

, (3.8)

где Пр – прибыль, полученная от проведения акции, млн. руб.;

З – затраты на проведение, млн. руб.

Рассчитаем рентабельность:

. (3.9)

Таким образом, положительное значение рассчитанных показателей означает, что предложенное мероприятие по стимулированию потребителей продукции экономически эффективно. Дополнительная прибыль от проведения мероприятия составляет 30 млн. р. за период проведения акции – июль – август.

3.2 Стимулирование торговли и персонала

Следующим предлагаемым мною мероприятием для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка» является стимулирование торговли.

Предоставление скидки с прейскурантной цены каждого товара, купленного в определенный период времени. Предложение стимулирует торгующие предприятия на совершение закупок большего объема или на приобретение товара, который раньше они обычно не покупали. Предприятия торговли могут использовать скидку как чистую прибыль, направлять на рекламу или на снижение цен. На ОАО «Славянка» существует положение о снижении отпускных цен на не реализованную продукцию после окончания сезона. Данное мероприятие применяется с целью снижения остатков продукции на складе не сезонного товара. Снижение отпускных цен производится два раза в год. Реализация товара по сниженным ценам осуществляется в фирменных магазинах предприятия.

Для стимулирования торговли можно порекомендовать проводить снижение отпускных цен на продукцию не по окончанию сезона, а в момент пика продаж, когда покупательская активность возрастает. ОАО «Славянка» отпускает сезонную продукцию торговому предприятию по отпускной цене, и устанавливает скидку в размере 10% от отпускной цены, на момент покупки. В свою очередь предприятие торговли снижает в свою торговую надбавку на 10%. Общая скидка на товар составляет 20% для потенциального покупателя. После окончания сезона реализации, предприятие представляет отчет о реализации товара со скидкой.

Простейшим методом определения экономической эффективности служит метод сравнения товарооборота и остатков нереализованной продукции на складе предприятия до и после проведения мероприятия. По этому методу экономическая эффективность определяется путем сопоставления товарооборота до предоставления скидки и после предоставления скидки. Рассчитаем предложенное мероприятие на примере по одному из выпускаемых видов изделий – пальто женские.

Таблица 3.2 – Прибыль от реализации «пальто женские» ОАО «Славянка» до и после предоставления скидки

Из таблицы 3.2 видно, что до предоставления скидки реализация составила 20 тыс. ед. пальто женских на сумму 2000 млн. р., при предоставлении скидки на момент покупки, реализация увеличилась на 15% и составила 23 тыс. ед., сумма реализации также увеличилась на 70 млн. р. После окончания сезона остатки нереализованной продукции до предоставления скидки составляли 400 млн. р. После окончания сезона на остатки нереализованной продукции снизили отпускную цену на 50%. Реализация составила 50%, и общий объем реализованной продукции составил 2100 млн. р.

При предоставлении скидки на момент покупки реализация продукции составила 96% к произведенной продукции, остатки после сезона составили 100 млн. р., и после проведения уценки на складе предприятия продукция реализовалась на 100%. Общий объем реализованной продукции составил 2 130 млн. р.

Процент роста объема продаж после предоставления скидки на момент покупки составил:

, (3.10)

где Q – процент рост объема продаж;

Q1 – объем продаж после предоставления скидки на момент покупки;

Q2 – объем продаж без предоставления скидки.

Таким образом, экономический эффект от предлагаемого мероприятия составил 101,4% или прирост прибыли на 30 млн. р. Следовательно, данное мероприятие эффективно.

Следующим, предлагаемым мною, направлением по совершенствованию сбытовой деятельности ОАО «Славянка» является стимулирование персонала.

Если сбытовики не заинтересованы в товаре, то торговая сеть не проявит к нему интереса и товар перестанет быть рентабельным.

Для того чтобы дать сбытовикам необходимую мотивацию производитель применяет различные приемы: предоставляет им финансовые льготы, премии к зарплате организует конкурсы, устраивает поездки – все это является стимулированием сбыта.

Основными побудительными мотивами сбытовиков, заставляющими их благожелательно отнестись к стимулированию, являются: вкус к игре, стремление превзойти свои результаты, желание выдвинуться, привлекательность призов и премий.

Вопрос стимулирования и заинтересованности работников отвечающих за реализацию продукции в настоящее время носит актуальный характер. С 23 января 2009 г. вышел Указ Президента Республики Беларусь «О некоторых вопросах стимулирования реализации продукции товаров (работ, услуг)». Данный Указ принят в целях повышения заинтересованности работников в обеспечении в 2009 г. роста объемов реализованной продукции, товаров, в том числе на экспорт, снижения запасов готовой продукции и поступления валютной выручки. Соответственно, ОАО «Славянка» требуется разработать Положение о премировании руководителя и специалистов отдела маркетинга и работников фирменных магазинов. В данный момент такого Положения о премировании на предприятии нет, и у работников отдела не существует заинтересованности в увеличении объема сбыта.

Для расчета премиальной оплаты применим показатели выручки от реализации швейных изделий, реализация продукции, предоплата за отгруженную продукцию. Расчет состоит в том, что за каждый выполненный показатель специалисту присваивается премия.

Таблица 3.3 – Показатели и размеры коэффициентов премиальной оплаты труда работников отдела маркетинга ОАО «Славянка»

У работника отдела маркетинга существует базовый оклад 600 000 р., который и является расчетным. На отчетный период работнику назначается план по продажам в валовых единицах, а по результатам периода производится расчет. Премирование по настоящему положению производится раздельно по каждому показателю. При невыполнении одного из показателей премия по нему не начисляется. Общий размер премиальной оплаты определяется суммированием размера премии за каждый выполненный показатель. Премия начисляется и выплачивается по итогам работы за месяц.

Рассмотрим пример, используя проектные данные, представленные в таблице 3.3.

План на месяц 100 млн. р. Работник отдела маркетинга отгрузил продукции на 120 млн. р. Из них 70% сумм оплачено до отгрузки товара. Выручка от реализации составила 115% к уровню предыдущего года. Базовый оклад – 600 000 р. Расчет приведен в таблице 3.4

Таблица 3.4 – Стимулирование персонала (проект)

Таким образом, сложив базовый оклад и заработанные в течение месяца премии, получим к выплате 930 000 тыс. р.

В итоге проведения данного мероприятия отгрузка увеличилась на 20%, прибыль, которая является дополнительным результатом, составляет 4 млн. р. Затраты на оплату труда сотрудника одела маркетинга составляют 330 тыс. р. Экономический эффект от внедрения премиальной оплаты труда работников отдела маркетинга составляет 3,67 млн. р. в месяц, а в год, следовательно – 44 млн. р. за счет деятельности одного специалиста. В среднем по отделу экономический эффект в год составит 132 млн. р.

Данная методика оплаты труда позволит с одной стороны снять сезонные колебания, с другой достигнуть поставленных целей.

3.3 Расширение дилерской сети предприятия

Исходя из проведенного во второй главе анализа сбытовой деятельности ОАО «Славянка» был выявлен недостаток – отсутствие развитой сбытовой системы. Поэтому, основным направлением на данном этапе является развития сбытовой системы предприятия, а именно расширение дилерской сети.

Для расширения дилерской сети предприятие ОАО «Славянка» следует разработать Положение о дилерской сети. В котором будут определена система функционирования дилерской сети ОАО «Славянка» и будут определены условия отбора в дилеры, порядок взаимоотношений с предприятием.

Использование широкой дилерской сети на внутреннем рынке крайне необходимо, поскольку система сбыта в нем представлена различными мелкими предприятиями и компаниями, которые в силу хорошего освоения рынка и наличия тесных контактов с потребителями, составляют сильную конкуренцию сбытовому подразделению предприятия, концентрирую свои усилия против большой структуры ОАО «Славянка». Появление широкой дилерской сети в этом случае объективно и закономерно.

Широкая дилерская сеть предприятия может выполнять широкий спектр услуг в пользу ОАО «Славянка»:

- поиск контрагента по сделке;

- подготовка и совершение сделки;

- кредитование сторон и предоставление гарантий оплаты товара покупателем;

- транспортировка и хранение товаров;

- исследование рынков сбыта;

- проведение рекламных и других мероприятий по продвижению товаров на различные рынки.

Данные услуги позволят сократить не только затраты предприятия на хранение, продвижение и реализацию произведенной продукции, но и время на поиск покупателей, подготовку и совершение сделки.

Привлечение дилеров позволит ОАО «Славянка» увеличить прибыль за счет:

- повышения оперативности сбыта товара и как следствие, ускорение оборота капитала;

- продажи товара на рынке непосредственно в моменты улучшения конъюнктуры и повышения спроса по более высоким ценам;

- уменьшения сроков хранения товарных запасов на складах предприятия;

- снижения издержек обращения на единицу продукции.

Таким образом, для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка» целесообразно использовать многоканальные системы распределения своей продукции с целью максимального охвата целевых рынков и уменьшения затрат, связанных с транспортировкой, хранением и продвижением продукции потребителям.

После того, как принято решение о расширении дилерской сети, определены целевые регионы, можно приступать к работе по поиску посредников. Для ОАО «Славянка» поиск дилеров я предлагаю проводить в нескольких направлениях:

а) Проведение рекламы в региональных СМИ, где предприятию необходимо подать рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «приглашаем к сотрудничеству дилеров»). Объявления подаются не менее 3-х раз. Отклики на данное сообщение регистрируются и проводится сбор данных по возможным дилерам.

б) Также целесообразно провести поиск посредников через анализ предложений в региональной рекламе. В результате анализа рекламы предприятий необходимо выявить продавцов торгового оборудования. После определения организаций, торгующих подобной продукцией необходимо составить базу предприятий по интересующему нас направлению и разослать коммерческое предложение, приглашающее к сотрудничеству дилеров.

в) Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках также является возможностью найти посредников и заключить протоколов о намерениях. Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе и т.д.

Для привлечения дилеров предлагаю усовершенствовать ценовую политику. Ценовая политика будет более эффективной при использовании дифференцированных цен. Это предполагает предоставление различных видов скидок для покупателей: скидки за покупку определенного количества единиц товара или на определенную сумму, скидки за предоплату, скидки розничным организациям за продвижение товара и др.

Применение скидок оказывает стимулирующее воздействие на покупателей. Такое же действие оказывает и предоставление отсрочки платежа, однако это невыгодно для продавца, и целесообразно лишь в том случае, когда покупатель приобретает достаточно большую партию, а также для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов. В любом случае решение о применении такого способа оплаты может быть принято только после изучения достоверной информации о платежеспособности и финансовом состоянии покупателя.

Для достижения ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности целесообразно перейти на условия предоплаты в расчетах с некоторыми покупателями. Однако не все покупатели имеют желание и возможность принять такие условия. Следовательно, необходимо стимулировать переход на такой способ расчетов посредством предоставления скидок за предоплату. При этом выручка и, соответственно, прибыль от реализации уменьшатся, поэтому ускорение оборачиваемости должно обеспечить такой прирост данных показателей, который покроет потери от предоставления скидки.

Приведем пример снижения прибыли от реализации товаров в случае предоставления покупателям скидки в размере 3% от суммы партии закупки. Данные представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.5 – Расчет снижения суммы прибыли в результате предоставления скидки

При предоставлении скидки в размере 3% на партию товара на сумму 50 млн. р., сумма прибыли снизится на 1,5 млн. р. Таким образом, при работе по предоплате предприятие теряет 1,5 млн. р. с каждых 50 млн. р. товарооборота.

Однако не всегда покупатели имеют возможность работать по предоплате. Исходя из анализа информации о покупателях, можно сделать вывод о том, что такие организации, как ООО «Юниорстиль», ООО «АртСтиль», ИП Дедова О.Е., ООО «Балтекс» и т.д. согласятся предварительно оплачивать примерно половину своих заказов, что составит 1/3 часть объема реализации продукции ОАО «Славянка».

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности следующей формуле:

, (3.11)

где О_дз1 – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с отсрочкой платежа;

B _ср1 – выручка от реализации продукции с отсрочкой платежа;

С_дз1 – средняя дебиторская задолженность с отсрочкой платежа.

, (3.12)

где О_дз2 – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с предоставлением скидки;

B _ср2 – выручка от реализации продукции с предоставление скидки;

С_дз2 – средняя дебиторская задолженность с предоставлением скидки;

Следовательно, можно предположить, что дебиторская задолженность сократится в среднем на 248 млн. р. и ее среднегодовая величина составит 1198 млн. р. При этом коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличится и составит в среднем 21.

При предоставлении скидки дилерским организациям планируется увеличение объема реализованной продукции на 15%. Проведем анализ влияния предлагаемого мероприятия на основные показатели деятельности ОАО «Славянка» с учетом того, что 1/3 часть товаров будет реализована по предоплате со скидкой 3%.

Таблица 3.6 – Анализ планируемых изменений основных показателей деятельности ОАО «Славянка»

Таким образом, предоставление скидок за предоплату покупателям приведет к росту объема реализованной продукции на 3 663 млн. р. (115%). Таким образом, предложение покупателям скидки за предоплату в размере 3% от суммы заказа, будет достаточно эффективным, так как это повлечет увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.

Вследствие этого объем реализованной продукции возрастет на 115% что вызовет рост прибыли на 393 млн. р. (113,9%) в связи с перераспределением постоянных затрат. Данная мера позволит достичь снижения дебиторской задолженности предположительно до 248 млн. р. (на 1/3 часть).

3.4 Совершенствование распределения, путем открытия оптового склада

Следующим, предлагаемым мною мероприятием для совершенствования сбытовой деятельности предприятия является открытие оптового склада в г. Минске.

Проведенный в главе 2 анализ показал, что на предприятии наблюдается устойчивая динамика роста объема реализованной продукции по Республике Беларусь. Как уже отмечалось, доставка продукции потребителям производится со складов в городе Бобруйске. Доставка продукции потребителям по РБ осуществляется транспортом предприятия и на условиях само вывоза покупателям. В данный момент времени большую популярность приобретает такая форма доставки продукции как переадресовка в г. Минске.

В связи со значительной долей перегрузов продукции в г. Минске в общем объеме реализации ОАО «Славянка», в данном дипломной проекте вносится предложение по открытию склада площадью 100 м² на территории города. Данное мероприятие позволит снизить транспортные расходы предприятия, повысить скорость и уровень сервисного обслуживания потребителей, что и повлечет рост объема реализации продукции по Республике Беларусь на 15%.

Внедрение данного мероприятия не потребует капитальных вложений, так как для нормальной работы склада планируется дополнительные работники:

– кладовщик – 1 человек;

– грузчики – 1 человек.

В таблице 3.6 представим расчет дополнительных затрат на заработную плату персонала.

Таблица 3.7 – Годовой фонд оплаты труда

Таким образом, дополнительные расходы по заработной плате персонала составят 18 000 тыс. р. в год.

Для выполнения проекта предполагается заключить договор аренды складского помещения общей площадью 100 м² сроком на 5 лет и возможностью продления договора аренды.

Стоимость арендуемого помещения по договору составляет 2,5 млн. р. в месяц (25 тыс. рублей за 1 квадратный метр) или 30 млн. р. в год.

На сегодняшний момент доставка товаров предприятия до клиентов города Минска осуществляется из Бобруйска автомобилями «Газель» каждый рабочий день. В собственности предприятия находится «МАЗ», который осуществляет доставку товаров в отдаленные районы области и в связи с малыми объемами товарооборота в данных регионах, его загрузка невелика. В связи с открытием склада в г. Минске я предлагаю использовать для доставки товара МАЗ.

В таблице 3.7 произведем расчет расходов на доставку товара.

Таблица 3.8 – Расходы на доставку товара

Таким образом, с открытием склада расходы по доставке сократятся на 4 880 тыс. р. в месяц, или на 58 560 тыс. р. в год.

Сведем расходы склада в таблицу 3.8.

Таблица 3.9 – Дополнительные расходы склада в г. Минске

В таблице 3.9 произведем оценку экономической эффективности предложения.

Таблица 3.10 – Экономическая эффективность предложения

Таким образом, внедрение данного мероприятия приведет к увеличению валовой прибыли на 192,21 млн. р. Рентабельность деятельности при этом возрастет на 0,1% и составит 11,2%.

Так же открытие склада в городе Минске позволит повысить скорость и уровень сервисного обслуживания потребителей, что, несомненно, повысит уровень конкурентоспособности предприятия на целевом рынке.

3.5 Мероприятия, направленные на энергосбережение

3.5.1 Замена осветительных устройств на энергоэкономичные осветительные приборы

Экономический эффект от применения энергоэкономичных осветительных приборов с использованием ЭПРА достигается за счет:

– повышения излучающей способности ламп с использованием более высокой частоты колебания электрического тока и, как следствие, снижения мощности ламп при сохранении освещенности;

– исключения стробоскопического явления, характерного для люминесцентных ламп, и шума электромагнитных дросселей.

Планируется заменить 800 светильников ПВЛМ –2*80 в раскройно-подготовительном цехе, подготовительном и пошивочном цехе №3 на 400 энергосберегающих светильников ЛПП-20–2*58 с ЭПРА.

Определим расход электроэнергии при применении 160 люминесцентных ламп с электромагнитным дросселем:

Э₁ = Σ (n_i ·N_лi ·Т_рi ), кВт ч, (3.13)

где n_i – количество осветительных приборов одинаковой мощности, шт.;

N_лi – мощность применяемых одинаковых ламп, кВт;

Т_рi – число часов работы в г., часов.

Э₁ = 800·180·2 112 = 304 128 кВт ч. (3.14)

Определим расход топлива на отпуск электроэнергии, используемой на освещение:

В₁ = Э₁ · bээ, т. у. т., (3.15)

где b_ээ – удельный расход топлива на отпуск электроэнергии;

т. у. т. – тонны условного топлива.

В₁ = 304 128 · 0,28 = 85 т. у. т. (3.16)

Определим расход электроэнергии при применении люминесцентных ламп с электронной пускорегулирующей аппаратурой:

Э₂ = Σ (k_i · N_элi · Т_рi ), кВт ч, (3.17)

где k_i – количество энергоэкономичных осветительных приборов одинаковой мощности, шт.;

N_элi – мощность применяемых одинаковых осветительных приборов, кВт;

Т_рi – число часов работы в г., часов.

Э₂ = 400·107·2 112 = 90 394 кВт ч, (3.17)

В₂ = 90 394· 0,28 = 25 т. у. т. (3.18)

Определим экономию топлива от внедряемого мероприятия:

DВ = В₁ – В₂ , т. у. т. (3.19)

DВ = 85–25 = 60 т. у. т. (3.20)

Определим срок окупаемости мероприятия за счет экономии топлива:

, лет, (3.21)

где К_оп – капиталовложения в мероприятие, тыс. р.;

Δ В-экономия топлива от внедрения мероприятия, т. у. т.;

С_топл – стоимость 1 т. у. т. (тыс. р.), уточняется на момент составления расчета.

г. (3.22)

Умножив экономию электроэнергии, полученную в результате проведения данного мероприятия, равную 213 734 кВт ч на стоимость 1 кВт ч (уточняется на момент составления расчета, в данном дипломном проекте принято 292,9 р.) получим годовой экономический эффект равный 62,5 млн. р.

3.5.2 Замена вентилятора мощностью Р = 22 кВт на 2 вентилятора Р = 5,5 кВт в пошивочном цехе № 3

Планируется заменить 1 вентилятор мощностью Р=22 кВт на два вентилятора суммарной мощностью Р=11 кВт.

Годовой расход электроэнергии при работе вентилятора 22 кВт.

W_н 1 = N_ном · T · K_и , кВт ч; (3.23)

где Т – количество часов работы, ч;

К_и – коэффициент использования.

W_н1 = 22 · 1058 · 0,8 = 18 621 кВт ч. (3.24)

Годовой расход электроэнергии при работе вентиляторов 11 кВт.

W_н2 = 11· 1058 · 0,8 = 9 310 кВт ч. (3.25)

Годовая экономия электроэнергии составит:

DW = W_н1 – W_н2 кВт ч; (3.26)

DW =18 621– 9 310 = 9 311 кВт ч. (3.27)

Годовая экономия условного топлива от внедрения мероприятия

DВ = DW * b_э , т. у. т.; (3.28)

где b_э – удельный расход топлива.

DВ = 9 311· 0,28 = 2,6 т. у. т. (3.29)

Срок окупаемости мероприятия:

, лет; (3.30)

где К_рэп – капиталовложения в мероприятие, тыс. р.;

DВ-экономия топлива от внедрения мероприятия, т.у.т.;

С_топл – стоимость 1 т. у. т. (тыс. р.), уточняется на момент составления расчета.

г. (3.31)

Умножив экономию электроэнергии, полученную в результате проведения данного мероприятия, равную 9 311 кВт ч на стоимость 1 кВт ч (уточняется на момент составления расчета, в данном дипломном проекте принято 292,9 р.) получим годовой экономический эффект равный 2,7 млн. р.

Результаты от внедрения мероприятий по повышению эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка» и энергосбережению на предприятии представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 – Данные по внедрению мероприятий по повышению эффективности сбытовой деятельности и энергосбережению на ОАО «Славянка»

4 . Разработка сборочного чертежа устройства формирования

В данном дипломном проекте разработан сборочный чертеж устройства формирования, которое является составной частью генератора импульсов.

Генератор импульсов предназначен для использования совместно с персональным компьютером и усилителями мощности в универсальных комплексах для диагностирования и поверки аналоговых и цифровых средств измерений.

Генератор импульсов является профессиональным прибором, ориентированным для использования в промышленных лабораториях и метрологии.

В состав генератора импульсов входят:

– устройство процессорное;

– устройство формирования;

– генератор, управляемый напряжением;

– синтезатор частот;

– два прецизионных делителя;

– источник питания.

В устройстве формирования под управлением процессорного устройства происходит формирование периодического сигнала заданной формы и частоты (или сигнала постоянного уровня) по одному или двум каналам, а также, при необходимости, сдвиг фаз между сигналами обоих каналов.

Устройство формирования собрано на многослойной печатной плате (МПП). На внешних слоях - трассировка проводящего рисунка, на внутренних слоях расположены шины питания и «земли».

Сборочный чертеж печатной платы должен обладать полной информацией по сборке радиоэлементов на плате, формовке выводов элементов перед установкой их на плату, вариантам установки тех или иных элементов согласно действующим нормативным документам, покрытию платы лаком или компаундом после монтажа (если это необходимо), применяемым припоям и паяльным пастам и т.п. Также в технических требованиях на поле чертежа конструктор вправе отметить любые дополнительные требования, которые он считает нужными.

Исходя из условий эксплуатации аппаратуры данной категории, необходимо произвести выбор элементной базы. Критерием при выборе ЭРЭ будет служить критерий миниатюризации устройства.

Размещение навесных элементов на плате следует согласовывать с конструктивными требованиями. Выбор варианта установки на плату производят в соответствии с заданными условиями эксплуатации и другими техническими требованиями.

Для одинаковых типоразмеров корпусов в изделии рекомендуется применять единый вариант установки и установочный размер.

Микросхемы располагают рядами параллельно осям ПП ключами в одну сторону. В технически обоснованных случаях допускается поворот микросхем со штыревыми выводами на 90° или 180°.

В устройстве формирования микросхемы устанавливаются на панельки. Установка панелек на плату показана на сборочном чертеже.

Размещение навесных элементов должно быть рациональным с учетом электрических связей и теплового режима, с обеспечением минимальных значений длин электрических связей, количества переходов печатных проводников со слоя на слой, паразитных связей между их навесными элементами. Распределение масс навесных элементов по поверхности платы должно быть, по возможности, равномерным, с установкой элементов с наибольшей массой вблизи мест технического крепления платы. Установочные размеры и варианты установки навесных элементов выбираются в соответствии с действующими стандартами на установку навесных элементов. Установку отдельных элементов, на которые в ГОСТах нет вариантов установки, показывают на сборочном чертеже.

Технологический процесс монтажа навесных деталей и элементов заключается в установке их на печатную плату и пайке. В зависимости от масштаба производства детали на плату устанавливаются вручную или механизированным способом. Пайку монтажных соединений выполняют паяльником или групповыми методами, из которых чаще всего применяют пайку погружением в волну припоя.

Навесные детали устанавливаются на печатную плату после формовки выводов с «зиг-замком». Подрезают выводы на требуемую длину после их загибания или после установки их на плату.

Для получения качественных соединений необходимо поверхности, подлежащие пайке, тщательно очищать от загрязнений и окислов.

При пайке применяют только бескислотные флюсы. После нанесения флюс должен подсохнуть в течение 1…2 минут, чтобы быстрое испарение спирта, входящего в его состав, не привело к образованию раковин и пузырей. Пайка припоем ПОС 40 осуществляется паяльником мощностью 50Вт; для пайки припоем ПОС 61 применяется паяльник мощностью 35Вт. При пайке следует прогревать вывод изделия в течение 3…5 секунд, не касаясь паяльником печатного проводника. Соблюдение такого режима обеспечивает многократную перепайку деталей (до 10 раз) без нарушения металлизации печатного проводника. Остатки флюса удаляются тампоном из бязи, смоченным в этиловом спирте.

Большое значение на надежность радиоэлектронной аппаратуры оказывает выбор припоя для электрического монтажа. Качество паяных соединений (прочность, герметичность, надежность и др.) зависят от правильного выбора припоя, флюса, способа нагрева и величины зазора. Припой должен хорошо растворять основной материал, обладать смачивающей способностью, быть дешевым и не дефицитным.

Из анализа характеристик припоев приведенных в справочных материалах видно, что наиболее подходящим для пайки ЭРЭ в нашем модуле является припой ПОС-61 ГОСТ 21931–76 (температура кристаллизации: начальная – 190 °С; конечная – 183 °С).

Нагрев платы при пайке припоем ПОС-61 производят паяльником или погружением платы в расплавленный припой, но перед этим плата должна пройти операцию флюсования. Флюсы паяльные применяются для очистки поверхности паяемого металла, а так же для снижения поверхностного напряжения и улучшения растекания и смачиваемости жидкого припоя.

Групповые методы пайки обычно применяются при одностороннем расположении навесных деталей.

Технологический процесс пайки печатных плат с односторонним монтажом методом погружения и волной припоя состоит из следующих этапов: обезжиривание, наклейка маски, пайка, удаление маски и остатков флюса и контроль.

Обезжиривание выполняют погружением платы со стороны монтажа в растворитель, состоящий из смеси спирта с бензином. Затем плату обдувают воздухом до полного высыхания.

Участки и проводники плат, которые не подвергаются пайке, закрывают маской. Маски штампуют из бумажной ленты, гуммированной костным клеем. В маске пробивают отверстия против мест пайки и базовые. Маску приклеивают так, чтобы места пайки не выходили за пределы отверстий в маске.

После полной сборки плату покрывают лаком УР-231 бесцветным.

По правилам оформления конструкторской документации ко всем сборочным чертежам необходимо составлять спецификации. Для данного сборочного чертежа спецификация приведена в приложении Б.

5. Обеспечение основных санитарных требований швейного производства

Охрана труда – важнейший и необходимый элемент организации производства и заключает в себе технические и санитарно-гигиенические мероприятия. Эти мероприятия способствуют созданию здоровых и безопасных условий труда.

Основные принципы организации охраны труда заключаются в следующем: правила и нормы технической безопасности и производственной санитарии разрабатываются на строго научной основе с учетом новейших достижений науки и техники [6].

Виды деятельности ОАО «Славянка» – текстильное и швейное производство.

Основной целью деятельности ОАО «Славянка» является выпуск швейных изделий отвечающих высокому уровню качества, обладающих высокими технологическими и эксплуатационными характеристиками, способными принести предприятию максимальную прибыль.

ОАО «Славянка» специализируется на выпуске одежды для взрослых и детей в следующих направлениях:

Пальтово-костюмная группа, платьево-блузочная группа, одежда для спорта, школьная одежда, специальная одежда, организованно производство швейных изделий по заказам фирм из сырья заказчика.

На предприятии ведется углубленная работа по созданию и внедрению новых технологий, нового ассортимента. Основной акцент ставится на практичность и комфортность, удобство в носке и дизайн.

Формирование производственной программы на предприятии производится в соответствии с заказом маркетинговой службы на основании рыночного спроса.

Применяемая технология производства продукции.

В 2005–2006 гг. структура производственных подразделений несколько изменилась. Участки №6 и №7 объединились в цех №6. Все цеха перешли в односменный режим работы. Основное производство включает в себя следующие подразделения: экспериментальный цех; подготовительный цех; раскройный цех; швейные цеха №1, 2, 3, 4, 5, 6. Вспомогательные участки: ХРУ; РМЦ; автотранспортный участок. Складское хозяйство: склад сырья; склад фурнитуры; склад готовой продукции.

ОАО «Славянка» выпускает продукцию массового производства. Модели изделий создаются группой моделирования в экспериментальном цехе. Конструкторской группой разрабатываются конструкции изделий. Конструирование выполняется с использованием САПР «Гербер» США. Технологической группой разрабатывается технология обработки моделей. Группой нормирования и анализа использования сырья изготавливаются раскладки лекал и рассчитываются нормы расхода материалов. В дальнейшем специалистами технического отдела и отдела организации труда и заработной платы осуществляется разработка технической документации и нормирование затрат времени по всем стадиям производства.

Основное назначение подготовительного цеха – приёмка, промер и контроль качества материалов на станках фирмы NCA (Япония) и специальных столах, расчёт материалов и подготовка заданий на раскрой, а также хранение материалов. Подготовленные задания передаются в раскройный цех на тележках.

В раскройном цехе технологический процесс включает в себя настилание материалов в соответствии с расчётами подготовительного цеха, контроль настила и баланса полученного и израсходованного материала; рассечка настила на части – отсеки; вырезку пачек деталей кроя всех видов материалов по размерам; изготовление маркировок; комплектование кроя в пачки; дублирование, нумерацию и сноровку деталей; выписку сопроводительных документов согласно маршрутной системы и подачу его в швейный цех. Выполнение основных операций настилания и контроля материалов осуществляется на оборудовании NCA (Япония).

В швейных цехах организованы швейные потоки. Некоторые поточные линии оснащены транспортными линиями «Гербер» США и «Джуки» Япония, предназначенные для передачи полуфабрикатов между рабочими местами в монтажных секциях. В каждом потоке с последовательным запуском прошиваются модели различных ассортиментов, для чего установлено необходимое оборудование. Выполнение швейных операций осуществляется с применением различных средств малой механизации. Используется оборудование челночного и цепного стежка. Изделия комплектуются по маршрутным листам, упаковываются на плечиках в полиэтиленовые пакеты и сдаются на склад готовой продукции, на складе изделия комплектуются по заказчикам и отгружаются покупателям.

Для обеспечения благоприятных условий труда для работающих важное значение имеют вопросы санитарного благоустройства предприятия и организации, санитарно-бытового обслуживания рабочих (Санитарные нормы микроклимата производственных помещений: СанПиН 11–13–94) [6].

Производственные помещения должны быть светлыми, теплыми и сухими. Площади рабочих помещений должны быть такими, чтобы на одного рабочего приходилось не менее 4 м² . Объем производственного помещения на каждого работающего – не менее 15 м³ . Высота дверей и проходов нормирована не ниже 2,0 м, высота помещений – не менее 3,2 м, расстояние от пола до выступающих конструктивных элементов – не менее 2,6 м, минимальная ширина дверей – 0,8 м, а ширина коридоров – 1,4 м, ширина пешеходных галерей – 1,5 м. Окна проектируют так, чтобы падающий свет освещал все рабочие места. Окна должны быть оборудованы открывающимися форточками или фрамугами независимо от наличия вентиляционных сооружений. Световые фонари застекляются армированным стеклом. Если для этой цели применяют простое стекло, то под фонарями подвешивают металлические сетки.

Склады для хранения используемых в работе материалов следует располагать рядом с рабочими помещениями. Размеры их определяют в зависимости от объемов хранящихся в них материалов. Склады имеют два выхода: один – наружу, дрогой – в прилегающую мастерскую.

Для создания необходимого микроклимата на рабочих местах в помещениях оборудуют вентиляцию и отопление. Устройство вентиляции обязательно. Может использоваться естественная, механическая и смешанная вентиляция, обеспечивающая воздухообмен 20 м³ /ч на одного человека. Местные отсосы должны обеспечивать воздухообмен 250 м³ /ч. В местах значительного пылеобразования должны быть предусмотрены отсосы с фильтрами. Работы, при которых возможно образование ядовитых газов, следует проводить в вытяжных шкафах.

Для отопления производственных помещений обычно используют централизованное отопление: центральное водяное с металлическими радиаторами, лучистое с бетонными панелями. Для уменьшения потерь тепла грузовые и транспортные проемы утепляют, двери снабжают устройствами принудительного закрывания, а фрамуги, переплеты окон и световых фонарей, двери и тамбуры постоянно поддерживают в исправном состоянии [7].

Бытовые здания предприятий предназначены для размещения в них помещений обслуживания работающих: санитарно-бытовых, здравоохранения, общественного питания, торговли, службы быта, культуры и др.

Санитарно-бытовые помещения различного назначения следует размещать в отдельно стоящем здании, в местах с наименьшим воздействием шума, вибрации и других вредных факторов.

Между отдельно стоящими бытовыми зданиями с помещениями для обслуживания работающих, и отапливаемыми производственными зданиями следует предусматривать отапливаемые переходы.

При главных входах в бытовых зданиях следует предусматривать вестибюли площадью из расчета 0,2 м² на одного пользующегося вестибюлем в наиболее многочисленной смене, но не менее 18 м² . Входы в здания должны предусматриваться через тамбуры.

Высота помещений от пола до потолка бытовых зданий и встроек должна быть не менее 2,5 м [8].

В состав санитарно-бытовых помещений входят гардеробные, душевые, преддушевые, умывальные, уборные, курительные, помещения для обогрева или охлаждения, обработки, хранения и выдачи спецодежды и другие в соответствии с ведомственными нормативными документами.

Гардеробные используются для хранения уличной одежды (пальто, головной убор, обувь), домашней (костюм, платье, белье) и рабочей одежды с соблюдением, как правило, условий самообслуживания.

Количество душевых сеток, кранов умывальных и специальных бытовых устройств следует принимать по численности работающих в наиболее многочисленной смене или в наиболее многочисленной части смены при разнице в начале и окончании смены 1 ч и более.

Душевые должны размещаться смежно с гардеробными. При душевых с количеством душевых сеток более четырех следует предусматривать преддушевые, предназначенные для вытирания тела, а при душевых в общих гардеробных – также и для переодевания.

Душевые должны быть оборудованы открытыми душевыми кабинами, огражденными с дух сторон. До 20% от общего количества душевых кабин допускается предусматривать закрытыми с входами из гардеробных или преддушевых. В душевой должно быть не более 30 душевых сеток.

Умывальные должны размещаться смежно с общими гардеробными лил гардеробными спецодежды. До 40% расчетного количества умывальников допускается размещать вблизи рабочих мест в производственных помещениях, в том числе в тамбурах или уборных.

Уборные в многоэтажных бытовых и производственных зданиях должны быть на каждом этаже. Если на двух смежных этажах работает 30 человек и менее, уборные следует размещать на одном из этажей с наибольшей численностью.

Расстояние о рабочих мест в производственных зданиях помещений уборных, курительных, обогрева или охлаждения, устройств душевого водоснабжения должно быть не более 75 м, а от рабочих мест на площадке предприятия – не более 150 м.

Площадь санитарно-бытовых помещений рассчитывается в соответствии с действующими СНБ 3.02.03–03.

Санитарно-бытовые помещения должны быть обеспечены освещением, отоплением, естественной и механической вентиляцией. В частности, в холодный период года температура должна быть: в вестибюлях и гардеробных уличной одежды – 16 °С; гардеробных при душевых – 23 °С; душевых – 25 °С; умывальных, уборных, курительных – 16 °С;

В административных и бытовых помещениях, непосредственно сообщающихся с производственными, необходимо предусматривать подпор воздуха, обеспечивающий скорость его движения в дверном проеме не менее 0,3 м/с [9].

Данные по отоплению, вентиляции, освещению, водоснабжению, канализации, санитарно-бытовому обеспечению, организации питания, условий транспортировки и хранения сырья и готовой продукции на ОАО «Славянка»:

– отопление: котельная, расположенная одном месте на газовом топливе, обогревает производственные помещения, склады и административный корпус;

– освещение в производственных помещениях комбинированное (искусственное и естественное);

– водоснабжение и канализация от городских сетей;

– вентиляция механическая и естественная;

– санитарно-бытовое обеспечение – имеются бытовые помещения оборудованные душевыми кабинами, помещения для отдыха и активного восстановления трудоспособности, комнаты психологической разгрузки с удобной мебелью, оборудованные специальными снарядами для физических упражнений и активного отдыха, комнаты приема пищи;

– питание работников предприятия организовано в помещениях буфета и столовой на 100–120 посадочных мест;

– транспортировка сырья и готовой продукции осуществляется собственным транспортом ОАО «Славянка», а также транспортом поставщиков и потребителей;

– хранение сырья и готовой продукции осуществляется в стационарных складских помещениях, имеющихся на предприятии.

Руководство ОАО «Славянка» обеспечивает все необходимые условия по выполнению требований СанПиН №11–44–96. В частности оно выполняет следующие требования к размещению промышленных предприятий, зданий сооружений и содержанию территорий:

– Площадки под строительство зданий были выбраны на территории с наименьшим загрязнением атмосферного воздуха и хорошим естественным проветриванием.

– Решение генеральных планов, размеры санитарно-защитных зон, благоустройство площадок предприятий, расстояния между зданиями и сооружениями соответствует требованиям «Санитарных норм по проектированию промышленных предприятий», главы СНиП «Генеральные планы промышленных предприятий. Нормы проектирования».

– Территория предприятия с расположенными на ней производственными и вспомогательными зданиями и сооружениями, складским хозяйством ограждена, благоустроена и озеленена.

– На территории предприятия предусмотрены площадки для спортивных игр и отдыха рабочих в обеденный перерыв и между сменами. Они размещены на участках с наименьшим загрязнением воздуха и менее подверженных влиянию других вредных факторов.

–Территория предприятия содержится в чистоте и порядке, проходы и проезды не загромождены и не используются для хранения отходов производства, стройматериалов и т.п.

– В зимнее время проезды и проходы своевременно очищаются от снега и льда, во время гололедицы посыпаются песком; а в теплый период года систематически поливаются водой.

–Для хранения отходов производства и бытового мусора на территории предусмотрены и оборудованы специальные площадки. Бытовой мусор обязательно собирается отдельно от производственного.

– Мусор и отходы хранятся в мусоросборниках, оборудованных плотно закрывающимися крышками, регулярно вывозятся на свалку или утилизируются. В свою очередь, места и способы утилизации мусора и отходов согласованы с органами государственного санитарного надзора.

Также на предприятии выполняется ряд требования к производственным зданиям и сооружениям:

– Производственные здания и вспомогательные помещения соответствуют требованиям «Санитарных норм проектирования промышленных предприятий», норм технологического проектирования, промышленной эстетики, а также норм пожаровзрывобезопасности.

– Все производственные помещения используются только по прямому назначению.

–Предприятие размещено в помещениях, площадь и планировка которых позволяет обеспечить поточность технологического процесса.

– Полы в производственных помещениях плотные, ровные и не скользкие.

– Для стен, потолков и других поверхностей производственных помещений предусмотрена отделка, допускающая систематическую очистку и вакуумную уборку. Запрещено проведение уборки сжатым воздухом.

–Прокладка инженерных коммуникаций предусмотрена на технических этажах, в технических подпольях и над подвесными потолками с обеспечением возможности их осмотра, чистки и ремонта.

– Пространство для размещений воздуховодов, трубопроводов, прокладки электрических сетей, встроенных светильников и пр. выделено из общего объема этажа путем устройства подвесного потолка.

–Для хранения сменного запаса искусственных тканей, полуфабрикатов и готовых изделий из них в цехах предусмотрены специальные комнаты, оборудованные стеллажами и механической вытяжной вентиляцией.

– В складских помещениях предусмотрены камеры для суточного проветривания искусственных материалов перед подачей их в цех.

Заключение

Сбыт – это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. Сбытовая деятельность является средством достижения поставленных целей предприятия и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей. Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Сбытовая деятельность на предприятии многогранна: она начинается с координации интересов предприятия-изготовителя с требованиями рынка, включает в себя планирование ассортимента и сбыта продукции, формирование портфеля заказов, сбытовой политики предприятия, разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции, приёмку её от цехов-изготовителей, подготовку продукции к отгрузке, т.е. упаковку, маркировку, комплектование по грузополучателям, оформление документов, связанных с отгрузкой, контроль за выполнением заказов покупателей и платёжеспособностью клиентов.

Для получения максимального эффекта от деятельности организации важно постоянно проводить работу по совершенствованию сбытовой деятельности. Разработка мероприятий по совершенствованию должна базироваться на результатах оценки эффективности сбытовой работы по всем ее направлениям.

Цель дипломного проекта состояла в изучении процесса сбытовой деятельности предприятия в области политики товародвижения и разработка на этой основе рекомендаций по совершенствованию системы продвижения продукции на рынок и предложений по повышению эффективности сбытовой деятельности.

Данная цель была достигнута путем разработки конкретных предложений по повышению эффективности сбытовой деятельности предприятия.

Объектом исследования являлось ОАО «Славянка».

В процессе написания диплома были сформулированы конкретные задачи:

– рассмотреть сущность, роль и значение сбытовой деятельности; изучить теоретические и методологические подходы к деятельности по продвижению товара;

– провести анализ целей и структуры продвижения продукции;

– изучить производственно-хозяйственную деятельность ОАО «Славянка»;

– определить мероприятия по продвижению продукции на рынок; предложить мероприятия для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка».

В ходе выполнения проекта было изучено ОАО «Славянка» и проведен анализ его деятельности. Последний выявил следующее:

– Объем произведенной продукции на протяжении исследуемого периода имел позитивную тенденцию роста; На сегодня ОАО «Славянка» занимает по основным своим изделиям от 48% до 70% рынка РБ. В результате анализа выяснилось, что объем производства в 2007 г. составил 18 401 290 тыс. р., в 2008 г. – 22 971 024 тыс. р., а в 2009 г. – 24 442 736 тыс. р.

– Возросли производство и отгрузка продукции на внутренний рынок, что свидетельствует о том, что продукция предприятия пользуется покупательским спросом, так как предприятие ориентируется на выпуск современный модных изделий.

– Соответственно наблюдался рост выручки от реализации продукции, которая в 2007 г. составляла 20 190 824 тыс. р., в 2008 г. – 25 536 820 тыс. р., а в 2009 г. 27 744 471 тыс. р.

– Также необходимо отметить, что производство достаточно материалоемкое, т. к. за исследуемый период наблюдался рост себестоимости продукции. Себестоимость продукции в 2007 г. 16 331 430 тыс. р., в 2008 г. – 20 919 327 тыс. р., а в 2009 – 22 866 709 тыс. р.

– Рентабельность реализованной продукции на протяжении исследуемого периода имеет негативную тенденцию. В 2007 г. данный показатель составлял 14%, в 2008 г. – 11,9%, а в 2009 г. – 11,4%.

– Среднесписочная численность ППП на протяжении исследуемого периода имела позитивную тенденцию роста: в 2007 г. – 1 530 чел., в 2008 г. – 1532 чел., а в 2009 г. 1562 чел. Соответственно отмечен рост производительности труда на предприятии, в 2008 данный показатель составлял 12 027 тыс. р., в 2008 г. 14 994 тыс. р., а в 2009 г. 15 648 тыс. р.

– В сбытовой деятельности предприятия главным положительным моментом является факт равномерного распределения обязанностей как между руководителями, так между работниками отдела маркетинга, а также на предприятии ведется работа по изучению объемов продаж; номенклатура планируемой продукции определяется заранее, так как предприятие работает по заявкам торговых организаций; объемы производства ориентированы на потребность рынка; проводятся маркетинговые исследования; активно ведутся работы по продвижению товара на рынок. ОАО «Славянка» активно принимает участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях. Отрицательным на предприятии является то, что отсутствует стимулирование работников отдела маркетинга: зарплата работников не зависит от объема реализованной продукции. Отмечено отсутствие широкой дилерской сети, так как отгрузка осуществляется напрямую заказчикам, т.е. без посредников.

В результате были выработаны направления решения обозначенных проблем в сбытовой деятельности предприятия. В частности, было предложено:

– Провести сезонную рекламную акцию для конечных покупателей, а также предоставить сезонные скидки на продукцию для торговой сети.

– Ввести коэффициенты премиальной оплаты труда работников отдела маркетинга.

– Предоставить скидки покупателям за предварительную оплату товара.

– Открыть склад в г. Минске, в свете растущей популярности такой формы доставки продукции как переадресовка, в центральной точке нашей республики.

Также необходимо отметить мероприятия, направленные на энергосбережение на предприятии:

– замена осветительных устройств на энергоэкономичные осветительные приборы;

– замена устаревшего энергоемкого вентилятора на два более современных вентилятора меньшей суммарной мощности.

Согласно проведенным мною расчетам мои предложения позволят предприятию выйти на 30 млн. р. дополнительной выручки за счет проведения сезонной рекламной акции по продаже костюма для мальчика плюс «подарок»; на 30 млн. р. за счет предоставления сезонных скидок; на 134 млн. р. за счет внедрения премиальной системы оплаты труда; на 393 млн. р. за счет предоставления скидок покупателям за предоплату; на 192,21 млн. р. за счет открытия склада в г. Минске. Экономический эффект от проведения мероприятий по энергосбережению составляет 62,5 млн. р. в год по первому направлению и 2,7 млн. р. в год по второму.

Суммарный годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 844,41 млн. р., что свидетельствует об их целесообразности.

В конструкторско-технологическом разделе дипломного проекта разработан сборочный чертеж устройства формирования, которое является составной частью генератора импульсов. Генератор импульсов предназначен для использования совместно с персональным компьютером и усилителями мощности в универсальных комплексах для диагностирования и поверки аналоговых и цифровых средств измерений.

В разделе охраны труда и экологической безопасности дипломного проекта рассмотрен вопрос обеспечения основных санитарных требований швейного производства.

Повысив эффективность сбытовой деятельности ОАО «Славянка» улучшит результат хозяйственной деятельности предприятия, т.е. увеличит прибыль предприятия.

Список литературы

[1] Словарь-справочник: Школа маркетинга / Б.А. Соловьев [и др.]. – М.: ФЕНИКС, 2004.

[2] Бурцев, В.В. Маркетинг в России и за рубежом / В.В. Бурцев // ИНФРА-М. – 2002. – №6. – С. 21–25.

[3] Токарев, Б.К. Сбытовая политика предприятия / Б.К. Токарев. – М.: Юнити-Дана, 2001.

[4] Справочник экономиста, №2, 2003 [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.profiz.ru/

[5] Литвинова, И.Н. Изготовление женской одежды / И.Н. Литвинова, Я.А. Шахова. – М.: Легпромбыиздат, 1991.

[6] Санитарные нормы микроклимата производственных помещений СанПиН №11–13–94 – Мн., 1994.

[7] Крыжановский, И.Ю. Охрана труда / И.Ю. Крыжановский. – Мн.: Беларусь, 2007.

[8] Челноков, А.А. Охрана труда: учеб. пособие / А.А. Челноков, Л.Ф. Ющенко. – Мн.: Выш. шк., 2006.

[9] Кляуззе, В.П. Охрана труда: правовые и организационные вопросы / В.П. Кляуззе – Мн.: Дикта, 2006.

[10] Санитарные правила для швейных предприятий СанПиН №11–44–96 – Мн., 1996.

[11] Анализ объема производства [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.tvoydohod.ru/hoz_1.php.

[12] Коржов, С.П. Комплексный анализ работы предприятия // Экономика. Финансы. Управление. – 2007. – №2.

[13] Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. – Минск: Новое знание, 2003.

[14] Охрана труда и экологическая безопасность: метод. пособие к выполнению разд. «Охрана труда и экологическая безопасность» в дипломных проектах (работах) для студ. всех спец. и форм обуч. БГУИР / И.С. Асаенок [и др.]; под ред. Т.Ф. Михнюка. – Минск: БГУИР, 2004.

[15] Методические указания к практическим занятиям по курсам «Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия» и «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» / Сост. Л.И. Старова. В 2 ч. Ч. 2. – Минск.: БГУИР, 2001. – 114 с.

[16] Старова, Л.И. Методические указания к практическим занятиям по курсам «Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия» и «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» / Л.И. Старова. В 2 ч. Ч. 1. – Минск: БГУИР, 1999. – 140 с.

[17] Шимова, О.С. Основы экологии и экономика природопользования: учебник / О.С. Шимова, Н.К. Соколовский. 2-е изд., перераб. и доп. – Минск: БГЭУ, 2002. – 267 с.

[18] Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1997. – 498 с.

[19] Елисеева, Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Т.П. Елисеева. – Мн.: Соврем. шк., 2007. – 944 с.

[20] Преснухин, Л.Н. Конструирование электронно-вычислительных машин и систем: учебник для втузов по спец. «ЭВМ» и «Конструирование и производство ЭВА» / Л.Н. Преснухин, В.А. Сашнов. – М.: Высшая школа, 1986. – 512 с.

[21] Поляков, К.П. Конструирование приборов и устройств радиоэлектронной аппаратуры / К.П. Поляков. – М.: Радио и связь, 1992. – 240 с.

Конкурентоспособность продукции ОАО "Элема"

Учет и анализ сбытовой деятельности предприятия ОАО "АвтоВАЗагрегат"

Выработка рекомендаций по совершенствованию коммерческой деятельности и выявление резервов повышения ее эффективности

Пути снижения себестоимости льнопродукции

Анализ и оптимизация себестоимости продукции промышленного предприятия (на примере ОАО "Верхнекамскшина")

Анализ мероприятий, направленных на повышение экономической эффективности "Торгово-Технического дома ОАО "Татнефть"

Основы организации учета затрат и калькулирование себестоимости продукции, работ, услуг

Сравнительный анализ современных методов учета себестоимости

Ассортимент детской одежды

Повышение рентабельности продукции на основе снижения переменных затрат в цехе холодной прокатки нержавеющей ленты ОАО ММЗ "Серп и молот"

Совершенствование маркетинговой деятельности на примере ОАО "Березовский сыродельный комбинат"

Снижение себестоимости продукции путем использования организационно-экономических методов (на примере ПТ ЧУП "Вланик")

Снижение себестоимости продукции на ОАО "Элема"

Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности на предприятии (на примере ОАО "Смолевичский молочный завод")

Управление сбытовой деятельностью другой фирмы

Пути снижения себестоимости продукции на предприятии на примере ОАО "Керамин"

Снижение себестоимости продукции путем использования организационно-экономических методов (на примере ПО "Белорусский автомобильный завод")

Совершенствование сбытовой деятельности на предприятии