| Похожие рефераты | Скачать .docx |
Дипломная работа: Оценка адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор"
Содержание
Введение
Глава 1. Внешняя среда организации и адаптация к ней
1.1 Организация, как открытая система
1.2 Структура внешней среды организации
1.3 Взаимодействие организации с внешней средой
Глава 2. Методы оценки и способы изменения адаптивности организации
2.1 Измерение и оценка адаптивности
2.2 Изменение адаптивности как элемент стратегического управления организацией
Глава 3. Анализ адаптивности ЗАО "Фармакор"
3.1 Характеристика коммерческой деятельности сети аптек ЗАО "Фармакор"
3.2 Анализ среды и оценка адаптивности ЗАО "Фармакор"
Заключение
Библиография
Приложения
Введение
Адаптивный механизм является составной частью системы управления, обеспечивающей целенаправленное воздействие на факторы, от состояния которых зависит результативность деятельности организации. [29, с.23]
Несмотря на большое внимание, уделяемое в настоящее время учёными-экономистами и руководителями организаций повышению их приспособляемости, ощущается дефицит объективных количественных оценок адаптивности как характеристики организации. Наличие таких оценок поможет руководству предприятий и организаций принимать экономически обоснованные стратегические решения. Актуальны проблемы измерения адаптивности и в процессе оценки эффективности инвестиционных проектов.
Поскольку адаптация может рассматриваться двояко: как результат и как процесс, мы считаем необходимым, обратить внимание на причины, которые вынуждают организации адаптироваться к изменениям внешней среды.
К особенностям современной бизнес - среды российских компаний можно отнести:
качественное изменение содержания понятия "деловая организация";
отсутствие прочного фундамента собственности, в связи с неоплатой (или оплатой по заниженным ценам) приобретённого в ходе приватизации имущества;
рынок капитала (денежно-кредитная и инвестиционная политика государства);
особенности рынка факторов производства и природных ресурсов;
тенденции мирового рынка энергоносителей (в этой сфере не последняя роль принадлежит России);
особенности бюджетной политики в РФ;
особенности фискальной политики государства;
новые формы государственной политики (национальные проекты);
также, характерной российской особенностью является "Умение договориться". [16, с. 45]
Помимо указанных особенностей российской бизнес - среды, необходимо отметить тенденции, которые характерны в целом для мировой экономики:
развитие информационных технологий, услуг связи и мультимедийных услуг, которые позволяют существенно модифицировать рабочее место каждого сотрудника и организовать его практически в любой точке мира;
использование в бизнес-процессах таких форм сотрудничества как аутстафинг и аутсортинг позволяет значительно оптимизировать бизнес-процессы и распределить риски;
вместе с развитием информационных технологий актуальной является проблема защиты информации, соблюдения авторских прав и другие взаимосвязанные проблемы.
Похожие проблемы возникают не только в сфере управления предприятиями и организациями, но и в сфере государственного управления. Поэтому в настоящее время, активно разрабатываются организационные и технологические решения, призванные повысить адаптивность.
Особый интерес выбранная тема представляет в свете развития перспективного направления науки- менеджмента. Поднятые вопросы имеют не просто научный теоретический интерес, но и важный практический, прикладной характер, ибо правильные на них ответы могут стать важным вкладом в эффективное развитие отечественного менеджмента, как отдельных организаций, так и всего производственно - хозяйственного комплекса России.
Анализ современной литературы по изучаемой проблеме позволяет сделать вывод, что теоретико-методические основы и обобщение отечественного и зарубежного опыта адаптивности предприятий и организаций до настоящего времени находятся на этапе становления.
Среди зарубежных исследователей, хотелось бы выделить таких, как
И.Ансофф, С.Бут, Д.Чампи, П.Е.Коннор, М.Хамер, Д.Холуша, Л.К.Лайк, Дж.Мейерс, И.Митров, Д.Д.Варрик. Также значительный вклад в развитие теории адаптации хозяйствующих субъектов внесли и российские учёные: М. Д. Аистова, Л. В. Ежкин, С. В. Валдайцев, А. Глушецкий, Е. Гришпун, С. В. Ильдеменов, В. А. Ириков, А.В. Карлик, Д. Коноков, В. Г. Крыжановский.
Вместе с тем проблемы теории, методологии и практики адаптивности предприятий и организаций представляются нам недостаточно изученной областью знаний. Существующие методологические разработки с описанием отдельных направлений адаптации отображают лишь последовательность действий и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния организации, ситуационных факторов. Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы исследования.
В качестве объекта исследования выступает адаптивность организаций к условиям внешней среды.
Предметом исследования являются вопросы методологии оценки адаптивности предприятий и организаций, а также совокупность методов, моделей и процессов, обеспечивающих реализацию адаптации организаций с учётом динамических процессов согласования интересов субъектов изменяющейся внешней и внутренней среды.
Целью данного исследования является:
- на основе изучения теоретических, методологических и практических проблем адаптивности предприятий и организаций оценить адаптивность Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор" и разработать рекомендации по её улучшению.
В соответствии с указанными целями в ВКР поставлены следующие задачи:
- определить основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на адаптивность организации;
- охарактеризовать особенности управления современной организацией в условиях нестабильной внешней среды;
- проанализировать теоретические подходы к определению понятия "адаптивность организации";
- систематизировать теоретические концепции управления организационными изменениями для выделения наиболее значимых аспектов и этапов проведения изменений, направленных на повышение адаптивности организации;
- определить уровень адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор";
- разработать рекомендации по улучшению адаптивности ЗАО "Фармакор".
Нормативной базой исследования являются законы Российской Федерации, Постановления Правительства РФ, нормативно-правовые акты и документы, регулирующие деятельность организаций, предоставляющих фармацевтические услуги на территории России.
Источниковую базу исследования составили труды зарубежных и отечественных теоретиков в области общего менеджмента, адаптивности, управления организационными изменениями, комплексного экономического анализа; научные публикации и работы в периодической печати и сети интернета.
Методологической основой исследования является комплексный подход к изучению адаптивности организации и управления организационными изменениями. В процессе исследования использовались: диалектический метод познания, методы системного, сравнительного, логического и экономико-статистического анализа.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка, включающего 40 наименований. Работа изложена на 100 страницах, включает 5 таблиц, 10 рисунков, приложения.
Во введении обоснована теоретическая и практическая актуальность избранной темы, определены цели и задачи исследования, определён предмет и объект исследования, представлены методы и способы изучения адаптационных процессов, указано краткое содержание работы.
В первой главе "Организация и её внешняя среда" проведён анализ внешней среды организаций в условиях неопределённой и динамичной среды, уточнены и систематизированы понятия в этой области, установлены ключевые задачи управления организацией в условиях нестабильной внешней среды. Рассмотрен анализ соотношения категорий адаптации, экономической устойчивости и конкурентоспособности организации. Выделены факторы, влияющие на возможность адаптации организаций и предприятий.
Во второй главе "Критерии оценки и способы изменения адаптивности организации" проведено исследование показателей оценки способности организации к адаптивности. Предложен механизм приспособления организации к изменяющимся условиям окружения и направление развития управления, как инструмента поддержания способности к адаптивному развитию хозяйствующих субъектов.
В третьей главе "Оценка адаптивности к внешней среде ЗАО "Фармакор"" исследовались теоретические и методологические основы, а также особенности управления современной коммерческой фармацевтической организацией в условиях нестабильной внешней среды на примере Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор". Проанализирована ситуация внутри и вне организации, выявлены насущные проблемы и предложены пути их решения.
В заключении по результатам исследования сделаны выводы и дано обобщение теоретических, методологических и практических подходов к проблеме развития организационно-экономического механизма адаптивности организации, в частности, Курского филиала ЗАО "Фармакор".
Глава 1. Организация и её внешняя среда
1.1 Организация, как открытая система
Для выполнения поставленных в работе задач, на наш взгляд, сначала необходимо уточнить используемые понятия. Ответим на вопрос: Что представляет собой организация?
Организация (от позднелат. organizo — сообщаю стройный вид, устраиваю) — управляемое объединение индивидов в единое целое для совместного труда.[8, с. 4]
Основные подходы к управлению организациями:
классический, или традиционный подход;
процессный подход;
системный подход;
ситуационный подход.
Наибольшую значимость приобрел системный подход к управлению. Суть системного подхода:
организация рассматривается как система - со своим входом (цели, задачи);
выходом (результаты работы по показателям);
обратными связями: между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.;
внешними воздействиями: налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д. (схема 1).
Система — объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств, входящих в неё частей. Любую организацию можно назвать системой. [16, с. 93] Системы бывают открытыми и закрытыми.
Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.
Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя.
Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно. Для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т. д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.
Под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт) возникла школа "социальных систем". Такие её представители, как Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих: индивид; формальная структура организации; неформальная структура организации; статусы и роли членов организации; внешнее окружение (государственные структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.); технические средства труда.[25, с. 24]
Схема 1. Принцип деятельности организации.
По нашему мнению, организация — это сложная динамичная система, в которой осуществляется множество различных процессов, направленных на достижение целей. Среди них можно выделить два основных: процесс производства товаров или услуг и процесс управления, суть которого состоит в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность организации включает также информационные, технологические, экономические, социальные и многие другие процессы.
Мы будем рассматривать организацию, как открытую социальную систему и определять её, как объединение людей, занимающихся совместной деятельностью для достижения некоторых целей. [25, с. 26]
Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т. д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются её операции.
Внутренняя среда организации. В зависимости от миссии и целей, на реализацию которых направлена деятельность организации, формируется её внутренняя среда. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Во внутреннюю среду организации входят люди, технологии, информация, организационная культура и другие составляющие.
Внешняя среда организации. Как одну из ключевых тем работы, рассмотрим более подробно, внешнюю среду организации. Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в её жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырье, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передаёт во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность своего существования и развития.
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для её существования.
Прежде чем выделять отдельные элементы внешней среды как системы, определять её факторы, нам необходимо раскрыть её сущностные признаки.
К характеристикам внешней среды относят:
1. Взаимообязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Взаимообязанность факторов внешней среды приводит к необходимости их комплексного, системного изучения.
2. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Предприятие, имеющее более сложное производство, выпускающее большее количество товаров, использующее больше различных технологий, будет ощущать на себе влияние и большего числа факторов.
3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта характеристика, как и все остальные, будет специфической для каждой организации (отрасли). Выявлено, что в фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения технологий выше, чем, например, в машиностроении.
4. Неопределённость внешней среды - является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации недостаточно и есть определённые сомнения в её точности, внешняя среда становится менее определённой и принимать верные управленческие решения становится труднее.
Также, мы считаем возможным выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. [36, с. 78]
"Спокойная" внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе "Стабилизация через реорганизацию", а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге "Реорганизация корпорации" пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой. Редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании "спокойной" внешней среды.
Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс. Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в "спокойной" среде. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
В результате равномерного перехода внешней среды из "спокойного" состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
резкое укорочение жизненных циклов товаров;
уменьшение сроков разработки товаров;
невыгодность содержания складов;
изменение требований к технической подсистеме организации;
усложнение продукции;
изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
нереальность содержания собственных экспертных наукоёмких служб;
потребитель диктует поставщику;
ужесточение конкуренции;
цены теперь не самое главное условие в кооперации.
Таким образом, видно, что организация должна постоянно адаптироваться к окружающей среде. И выполнять это условие необходимо строго, для того, чтобы фирма оставалась "на плаву" и могла создавать конкуренцию.
Обобщая вышеперечисленные признаки, с учётом практического взгляда на рассматриваемую проблему, можно дать следующее определение внешней среде как экономической категории.
Внешняя среда представляет собой динамично изменяющуюся совокупность факторов и условий искусственного или объективно-независимого происхождения, которые организация не способна контролировать, но которые напрямую или косвенно оказывают на неё положительное либо отрицательное воздействие.
Перечисленные выше признаки сохраняют своё принципиальное значение для характеристики внешней среды в условиях российской действительности, но требуют переосмысления, расширения и проекции на объект исследования.
1.2 Структура внешней среды организации
Содержание факторов внешней среды определяется уровнем исследования (государство, регион, отрасль, предприятие, отдельная функция предприятия). В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды предприятия.
Внешнюю среду организации составляют: поставщики; конкуренты; покупатели (клиенты); партнёры по бизнесу; государство и его структуры; культура, мораль, традиции; профсоюзы; экономические факторы; политические факторы; международное окружение.
Первые пять факторов относят к внешней среде непосредственного воздействия, последние пять — к внешней среде косвенного воздействия.
Как мы видим, внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на организацию. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание её сложности и неопределённости усиливают это воздействие. Группировку факторов (элементов) внешней среды мы предлагаем представить следующим образом:
политико-административные;
законодательно- регулятивные;
экономические;
институциональные факторы;
общественная среда;
конкуренция;
научно-технические;
природные (географические);
инфраструктура;
социально-демографические и социокультурные факторы;
международные. [31, с. 24]
В литературе можно встретить различную классификацию и наименование окружения, в котором существует организация. На наш взгляд, можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: косвенная (макроокружение) и непосредственная (микроокружение). Ниже мы подробно опишем каждую.
Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Рассмотрим её составляющие.
Экономическая составляющая макроокружения определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т. е. экономические условия, в которых работают организации. Основными параметрами экономической составляющей являются: размер валового национального продукта, темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и др.
Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платёжеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п.
Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено её осуществлять. Понимание этого позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых ниш, расширения сферы деятельности, роста, другим помогает избежать или уменьшить потери.
Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные её виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др.
Социальная составляющая представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей. В неё входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпы роста населения, миграция, уровень образования и т.п. Социальная составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. Она определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор места расположения предприятия: наличие необходимого количества работников, определённый уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям.
Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет организации модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Научно-технический прогресс заключает в себе огромные возможности и значительно обостряет конкуренцию.
Природно-географическая составляющая связана с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают всё более существенное влияние на деятельность организации. Решение этих проблем в организации связано с вложением значительных средств на разработку новых технологий, смену продукции, поставщиков сырья и материалов, охрану окружающей среды.
Создавая общие экономические, правовые, социальные и другие условия для деятельности, макроокружение по-разному влияет на различные организации. Степень влияния различных составляющих во многом зависит от особенностей самой организации, сферы её деятельности, размера, отраслевой принадлежности, территориального расположения.
Изучив все компоненты макроокружения, мы выяснили, что они тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изменению и усилению влияния на организацию.
Микроокружение представляет собой более узкую сферу окружающей среды организации. Рассмотрим его подробно, так как оно, на наш взгляд, по степени взаимодействия, стоит на первом месте. В некоторых источниках микроокружение обозначено как деловая среда. И мы будем применять этот термин.
Все организации находятся в окружающей их деловой среде. Деловая среда, оказывая сильное влияние на организацию, является для многих из них источником серьёзных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и развития. Изучение деловой среды необходимо для того, чтобы своевременно вырабатывать адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям.
Для уточнения понятия деловой среды, нам требуется определить его границы. Мы считаем, что к деловой среде организации относится всё, что, находясь за её пределами, взаимодействует с ней и оказывает на неё непосредственное влияние в целом или на отдельные части.
Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и меняется со временем (схема 2).
адаптивность менеджмент стратегический управление
Схема 2. Варианты взаимодействия с деловой средой.
В некоторых случаях факторы внешнего макроокружения начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью её микроокружения. Деловая среда изменяется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п.
В неё входят потребители продукции или услуг, поставщики, конкуренты, деловые партнёры, инфраструктура, государственные и муниципальные организации, деловые объединения, ассоциации и другие заинтересованные организации, группы и лица (схема 3).
Схема 3. Деловая среда организации.
Вообще границы деловой среды определить довольно трудно. Для того чтобы понять, что следует относить к деловой среде организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей. [13, с. 100]
Все они оказывают существенное влияние на её способность достигать поставленных целей. Однако, мы считаем необходимым подчеркнуть, что организация также сама может непосредственно влиять на эти и другие элементы деловой среды. Рассмотрим подробно каждого.
В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты:
торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов.
Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится всё более и более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и в других необходимых случаях.
С одной стороны, влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определённого уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты; угрозе перехода к другому производителю; предпочтении определённым торговым маркам и т.д.
С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.д. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза замены покупателей.
Анализ потребителей позволяет нам лучше уяснить, в чём проявляется их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.
Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов даёт власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки её изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.
Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов должен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы её причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг; их качество; соблюдение сроков, условий и объёмов поставок; является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов; возможна ли смена поставщика.
К конкурентам относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. С другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы её конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определённую конкурентную стратегию.
Та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для её деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги, относится к инфраструктуре. В неё входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи. [18, с. 76] Рассмотрим эту составляющую подробно.
Финансовые организации. Деятельность любой организации непосредственным образом зависит от обеспечения финансовыми ресурсами, которое осуществляется через банки, фондовые биржи, частных инвесторов. Надёжность и платёжеспособность финансовых организаций является необходимым условием их работы. Участившиеся в последние годы финансовые кризисы усиливают неопределённость и создают большие сложности для менеджеров организации.
Рынок рабочей силы. В эту группу входят все, с кем устанавливает связи и непосредственно взаимодействует организация для того, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда.
Сюда же можно отнести и профессиональные союзы, усиливающееся влияние которых на деятельность организации нельзя не учитывать.
Изучение рынка рабочей силы позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, опыта работы, соответствующей другим профессиональным требованиям, нужной для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, программ обучения, повышения квалификации
Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять значительную часть себестоимости продукции. В случае с поставщиками сырья и материалов организация также испытывает сильное влияние со стороны транспортных предприятий.
Формируется зависимость от цен, соблюдения графиков перевозок, сохранности поставляемых грузов. Она усиливается, если транспортные организации являются монополистами, что позволяет им устанавливать высокие тарифы на перевозки.
Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг. Российские предприятия всё чаще обращаются к отечественным и иностранным консультационным фирмам, работающим на российском рынке, за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятий и т.д.
Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу. Всё больше организаций обращается в страховые компании, страхование рисков превращается в инструмент бизнеса. Введено обязательное страхование, наряду с личным страхованием получают распространение такие его виды, как добровольное страхование ответственности и имущества.
Из практики ведения бизнеса мы видим, что влияние различных элементов инфраструктуры на организацию неоднозначно. Менеджеры должны знать, какую роль играет тот или иной элемент и в какой степени зависит от него деятельность организации, чтобы приложить усилия на улучшение взаимодействия с ними.
В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, её размеров, масштабов деятельности, источников финансирования, видов продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. К ним относятся администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды.
Их влияние на организацию может проявляться по-разному, от прямого вмешательства до регулирования экономической деятельности: это принятие законов и нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства; полное или частичное владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий; размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение; взимание налогов и контроль их уплаты; применение экономических и административных санкций и другие виды деятельности, оказывающие непосредственное воздействие на экономику организации.
Как нам видится, в условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создаёт большие сложности для организации. Тем не менее, своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.
Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. Если организация ещё не установила непосредственных отношений с международной средой, то они могут возникнуть при создании совместного предприятия, покупке акций компании иностранными инвесторами, выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п.
Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникают две основные проблемы — взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность её деятельности. [6, с. 356]
1.3 Взаимодействие организации с внешней средой
Рассмотрим, прежде всего, вопросы взаимодействия. Любая организация обменивается с окружающей средой энергией, товарами, услугами, информацией и т.п., т.е. суть взаимодействия заключается в обмене, который является условием жизнедеятельности организации как открытой системы.[10, с. 50] Одним из показателей успешности этой жизнедеятельности является эффективность взаимодействия.
Взаимодействие организации с деловой средой — процесс двусторонний. Его можно назвать и процессом взаимодействия деловой среды с организацией, но при этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в деловой среде, и предотвращать появление в ней угроз. В то же время не всё зависит только от организации, многое определяется характером окружающей среды. Поэтому при анализе взаимодействия организации с деловой средой можно разделить все факторы, определяющие взаимодействие, на две группы (Приложение А): обусловленные состоянием внешней среды; обусловленные состоянием внутренней среды организации. [29, с. 47]
Такое выделение достаточно условно, поскольку в реальной жизни действие внутренних и внешних факторов тесно взаимосвязано, но оно позволяет менеджерам провести анализ и выработать мероприятия по улучшению взаимодействия.
Следует заметить, что один и тот же фактор на различные организации влияет по-разному.
Например, для одной организации колебания курса доллара по отношению к рублю создают дополнительные возможности для получения прибыли, а для другой являются серьёзным препятствием для устойчивого развития.
На наш взгляд, перечень факторов, препятствующих эффективному взаимодействию организации с деловой средой, не является исчерпывающим и может быть дополнен.
С нашей точки зрения взаимодействие организации с внешней средой представляет собой процесс, эффективность протекания которого во многом зависит от реализации функций управления, гибкости и адаптивности организационной структуры и других факторов. Что это значит практически?
Взаимодействие организации с внешней средой определяется стратегией развития организации. Все целевые установки взаимодействия должны вытекать из разработанной стратегии и корректироваться исходя из корректировки стратегии, а не наоборот.
Часто бывает, что функции, обеспечивающие реализацию взаимодействия, не сосредоточены в каком-то одном подразделении организации, а "разбросаны" по многим ячейкам и уровням. Следовательно, необходима их горизонтальная и вертикальная координация. На наш взгляд, наиболее важной среди них является маркетинг, и, следовательно, в организации обязательно должна быть адекватная поставленным целям маркетинговая служба, которая смогла бы, кроме всего прочего, взять на себя координацию взаимодействия с внешней средой.
В обеспечении процесса взаимодействия очень важную роль играет контроль. Необходимо из всей совокупности возможных параметров взаимодействия отобрать те, на которые организация может существенно влиять (прямым или косвенным образом), и обеспечить персональную ответственность сотрудников организации за их реализацию.
Должна осуществляться периодическая диагностика структуры управления. Все вопросы взаимодействия должны прорабатываться с участием специальных менеджеров по рискам, которые должны оценивать возможные риски и предлагать мероприятия по их снижению.
При взаимодействии организации с деловой средой риски — обязательный атрибут. [6, с. 114] В связи с кризисным состоянием системы взаимных платежей, изменением сроков и объёмов поставок, требований к качеству продукции, наиболее характерны следующие риски: неполного использования технологических возможностей, риск недопоставки поставщиком оплаченной продукции, риск недополучения или несвоевременного получения платы за реализованную продукцию.
Учёт, изучение, а затем и управление как внешними, так и внутренними рисками должны в современных условиях стать одной из важных задач для руководства организаций, претендующих на успешное функционирование в условиях рынка. Для этого необходим определённый методологический подход, позволяющий с системных позиций рассмотреть конкретные рисковые ситуации. [6, с. 123]
Кроме отмеченных нами, общих факторов, препятствующих эффективному взаимодействию организации с деловой средой, взаимодействие с такими её элементами, как поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы, организации инфраструктуры, имеет свои особенности, которые должны учитываться менеджерами организации.
Взаимодействие с потребителями. Само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.
Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Существуют разные мнения по классификации потребителей. Например, Ф. Котлер выделяет в особую группу маркетинговых посредников (торговые посредники, организации по транспортировке и складированию товаров, по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые организации). [10, с. 56] К другим составляющим широкого понятия "потребитель" относятся физические лица, приобретающие товар для личного пользования, организации — для производственного использования, государственные и общественные организации — для использования согласно сфере своей деятельности, а также покупатели, юридически или территориально находящиеся за пределами страны. Соответственно выделяют пять клиентурных рынков: потребительский; рынок производителей; рынок промежуточных продавцов; рынок государственных учреждений; международный.
Классическим подходом к изучению и анализу потребителей как элемента непосредственного окружения организации является составление его профиля. [20, с. 43] Он может быть составлен с учётом следующих факторов: географического месторасположения; социально-психологических характеристик (вкусы, привычки, стиль поведения и т. п.); демографических характеристик (возраст, образование, пол, сфера деятельности и т.п.); отношения к товару (услуге), производимому (оказываемой) организацией (почему он покупает именно ваш продукт, покупает ли он его для себя, как он его оценивает и т. п.).
Изучая потребителя, организация должна уяснить себе, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе продажи своих товаров. Существует целый ряд факторов, определяющих силу влияния потребителей на производителей товара и на их способность вести эффективную торговлю: потребители обладают значимостью, их немного, и они покупают товар в большом количестве; покупаемый товар или услуга не экономит деньги покупателя; существуют товары, которые могут заменить продукцию вашей организации без ущерба для потребителя; экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному; товары, предлагаемые на продажу разными организациями-продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.
Взаимодействие с поставщиками. Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для неё являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.
Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов: наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных интенсивной конкуренцией; отсутствия заменителей поставляемых товаров; покупатели не являются важными клиентами для поставщиков; поставщики способны присоединить организацию-покупателя путём вертикальной интеграции; затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации; организации-покупатели не проявляют склонность к обратной интеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д.
Особенности взаимодействия с конкурентами. Взаимодействие с конкурентами занимает особое и очень важное место в системе взаимоотношений организации с деловой средой. Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (схема 4). [26, с. 15]
Схема 4. Модель пяти сил конкуренции (Портера).
Анализ конкурентных сил весьма важен, но необходимо помнить, что он является лишь констатацией сегодняшней ситуации. Между тем конкурентная ситуация постоянно развивается, и зачастую это происходит очень динамично. Всегда существуют важнейшие на данный период движущие силы конкуренции. Это могут быть, например, инновации, изменения в составе покупателей, в способах использования продукта и т. п.
Поэтому очень важно постоянно изучать конкурентов, чтобы выявлять их слабые и сильные стороны, и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует конкретная организация. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретной организации в конкуренции. [13, с. 87]
Рассмотрим действие сил потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.
Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции организаций на вновь входящих в данный сегмент рынка. Существует несколько основных источников барьеров для входа:
Эффективный масштаб производства. Существование определённого эффективного масштаба производства сдерживает вновь входящих, так как заставляет их предпринимать попытку вхождения на большом масштабе производства или соглашаться с завышенными издержками и соответственно с низкой прибыльностью.
Эффект жизненного цикла продукции. Новые организации попадают в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми, которые сумели набрать больше опыта и извлекли практические выгоды за время освоения и производства товара.
Предпочтение и преданность покупателей. Вновь входящие на рынок организации должны быть готовы к большим затратам на рекламу и продвижение товаров для преодоления преданности потребителей старым производителям и на создание собственной клиентуры.
Требуемый капитал. Чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих туда войти.
Существует множество других барьеров. Но, даже если организация
потенциально готова к преодолению барьеров, она должна попытаться предвидеть, какую реакцию у существующих на данном рынке организаций вызовет её желание присоединиться к ним. Позволят ли они получить ей свою долю на рынке или будут бороться до последнего, какие способы выберут, чтобы воспрепятствовать вхождению (например, снижение цен, увеличение рекламы, улучшение качества товара и т.д.) организации - новичка на рынок.
Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.
Препятствием на пути товаров-заменителей может стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товаров; производство новых, более привлекательных видов продукции; усиление рекламной деятельности.
Изучая состояние конкурентной среды, организация должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. [21, с. 18] Подход к анализу конкурентов может быть следующим (схема 5).
Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурирующая организация стремится сформировать свою рыночную стратегию, которая, будучи реализована, обеспечит определённое превосходство над конкурентами. Однако основная сложность состоит в том, что успешность таких стратегий во многом зависит от стратегий, принятых на вооружение конкурентами. Отсюда неизбежно косвенное взаимодействие конкурентов. Суть этого косвенного взаимодействия в том, что организация, вырабатывая свою стратегию, обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов или пытается прогнозировать их. [21, с. 34]
Схема 5. Анализ конкурентов.
Параметры такого взаимодействия могут быть следующими: цена, новый или улучшенный товар (услуга), технические новшества, сервис, гарантии, удобства покупателей, экономия покупательских затрат, стимулирование покупателя и т.д.
Соперничество между организациями-конкурентами не исключает и сотрудничества между ними. Эта тенденция характерна для тех сфер бизнеса, где функционируют организации с очень высоким конкурентным статусом.
Традиционно считалось, что только конкуренция является основой достижения наилучших результатов в бизнесе. Однако последние исследования в области стратегического менеджмента указывают и на преимущества, получаемые участниками стратегических альянсов и сетей делового сотрудничества. [27, с. 236]
Сети сотрудничества или стратегические альянсы представляют собой особую форму договоров о сотрудничестве между организациями с целью создания для себя определённых конкурентных преимуществ.
Какие факторы могут быть основными для создания альянса? Безусловно, их много, и они не могут быть одинаковыми для различных организаций, например: сравнимый ассортимент продукции; одинаковые типы каналов её распределения; одинаковый сервис и техническая помощь покупателям; одинаковый тип покупателей; удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта; использование одинаковых технических достижений.
Взаимодействие с организациями инфраструктуры. Как мы считаем, в России взаимодействие с организациями инфраструктуры наиболее специфично и, наверное, имеет мало аналогов в мире. Специфичность эта во многом объясняется особенностями протекания переходного периода. В настоящее время примерно 90% национального богатства принадлежит государству и практически не задействовано в рыночных отношениях. [37, с. 10]
Интенсивность взаимодействия с инфраструктурой будет всё более возрастать по мере продвижения к рыночной экономике. Это касается почти всех типов организаций инфраструктуры: банков, страховых обществ, консалтинговых фирм, транспортных организаций и т.д.
Важным для многих организаций становится изучение рынка рабочей силы. Поэтому значимым представляется взаимодействие с организациями инфраструктуры, которые осуществляют анализ этого рынка с точки зрения как наличия рабочей силы необходимой специальности, квалификации, уровня образования, возраста, пола, так и её стоимости.
В условиях, когда многие организации не готовы к работе в рыночных условиях и испытывают дефицит в квалифицированных менеджерах, особую актуальность приобретает взаимодействие с консалтинговыми фирмами, оказывающими консультационные услуги в области финансов, менеджмента, маркетинга и т.п. Пока в России таких организаций явно недостаточно, но некоторые из них успешно конкурируют с консалтинговыми фирмами Западной Европы.
Взаимодействие организации с государственными, региональными и муниципальными органами. По нашему мнению, на практике менеджерам в основном приходится иметь дело с муниципальными органами, органами субъекта Федерации и системой федеральных органов исполнительной власти.
Информацию об органах власти, объединениях, предприятиях и организациях, выполняющих важные экономические и хозяйственные функции, а также о межгосударственных органах управления, добровольных объединениях (ассоциациях) экономического взаимодействия субъектов РФ, органах местного самоуправления можно получить в Общероссийском классификаторе органов государственной власти и управления (ОКОГУ), введённом в действие Госкомстатом РФ.
Взаимодействие с государством. Эффективное взаимодействие организации с государством возможно только в области пересечения их целей и интересов.
С точки зрения руководителя организации, государство должно создавать условия, в которых он сможет эффективно достигать своих целей: максимизации результатов деятельности; эффективности инвестиций; минимизации риска; собственного благополучия; защиты собственности и личности: правовой определённости; разумной налоговой политики и др.
С точки зрения государства, руководитель организации призван обеспечивать реализацию целей и интересов более высокого порядка: рост общественного благосостояния населения; занятость населения; социально-политическую стабильность; укрепление национальной безопасности; увеличение налоговых поступлений и другую экономическую помощь.
Хозяйственная деятельность организаций регулируется государственными и местными органами на всех этапах жизненного цикла — от их учреждения до ликвидации.
Регистрация организаций. Юридические лица подлежат государственной регистрации в органах юстиции. Регистрацию коммерческих организаций, как правило, осуществляют органы местного самоуправления и государственной власти субъектов РФ. В большинстве регионов действуют регистрационные палаты. Коммерческие банки и кредитные учреждения регистрируются Банком России. Предприятия с иностранными инвестициями проходят регистрацию в Государственной регистрационной палате при Министерстве экономики РФ.
Регистрация товарных знаков. Товарный знак вводится для того, чтобы товары и услуги одних производителей можно было отличить от сходных товаров и услуг других производителей. Для его регистрации юридическое или физическое лицо подает заявку во Всероссийский научно-исследовательский институт государственной патентной экспертизы (ВНИИГПЭ) Российского агентства по патентам и товарным знакам (Роспатент).
Лицензирование осуществляется в целях защиты жизненно важных интересов личности, общества и государства, а также повышения качества обслуживания населения, соблюдения градостроительных, экологических, санитарных норм и других условий и правил. Лицензия является официальным документом, который разрешает осуществлять указанный в нём вид деятельности в течение установленного срока. Она может выдаваться на конкурсной основе или на льготных условиях органами территориально-отраслевого управления администраций краёв, областей, автономных образований, городов федерального значения или специальными уполномоченными органами федерального значения.
Стандартизация устанавливает нормы, правила и характеристики в целях защиты интересов потребителей и государства. Средствами защиты выступают обеспечение безопасности продукции, работ, услуг; их качество в соответствии с уровнем развития науки и техники; единство измерений; экономия ресурсов. Руководитель вступает во взаимодействие по вопросам стандартизации с государственными инспекторами, осуществляющими контроль и надзор за соблюдением государственных стандартов от имени Госстандарта РФ.
Сертификация. Продукция, услуги и другие объекты подлежат обязательной и добровольной сертификации в целях подтверждения соответствия установленным требованиям. Госстандарт РФ устанавливает общие правила и рекомендации по сертификации, проводит государственную регистрацию систем сертификации и знаков соответствия.
Для производства отдельных видов продукции требуется получить гигиенический сертификат, выдаваемый органами и учреждениями санитарно-эпидемиологической службы РФ.
Экологический контроль. Министерством природных ресурсов РФ утверждается Перечень видов и объектов хозяйственной и иной деятельности, которые в обязательном порядке подлежат оценке их воздействия на окружающую среду.
Кроме рассмотренных выше аспектов взаимодействия существуют и другие.
Для понимания вопроса, рассмотрим также способы взаимодействия. Как мы считаем, способы взаимодействия руководителя любой организации с различными органами деловой среды зависят от множества факторов: самой ситуации, вида взаимодействия (вынужденного или инициативного), от длительности и периодичности взаимодействия и т.п.
Специфика взаимодействия с органами власти состоит в том, что чаще всего используются административные методы. Однако это не исключает использование и других способов: достижение компромисса, переговоры, соглашения.
Всё большую роль во влиянии руководителей организаций на органы государственной власти приобретает лоббизм. [40, с. 56]
Руководители, реализуя свои интересы, пытаются влиять на органы государственной, региональной и местной власти, на депутатский корпус различных уровней. Это влияние пронизывает работу государственных органов и осуществляется в многообразных формах — от внесения предложений, различных проектов в эти органы до коррупции. Субъектами лоббизма становится пресса, профсоюзы, социальные лоббистские формы: консалтинговые и рекламные агентства, аналитические центры. Руководителю организации важно входить в различные объединения по интересам, ибо у этих объединений большая возможность лоббирования: это союзы, ассоциации, лиги, бизнес-клубы, клиентелы, общественно-государственные фонды, общественные структуры при органах законодательной и исполнительной власти, специальные лоббистские фирмы. Лоббирование, осуществляемое подобными организациями, состоит в решении задач общеотраслевого кредитования и субсидирования, формирования экономической политики государства, региона, в отстаивании интересов определённых групп, спонсирования избирательных компаний, в защите деловых людей от коррупции, поддержке руководителей в борьбе с бюрократизмом, в передаче достоверной информации о рыночной конъюнктуре и политических прогнозах, в поиске партнеров и т.д.
Мы считаем, что взаимодействие с окружающей средой для большинства организаций довольно проблематично. Переход к рыночной экономике в России сопровождается быстрыми изменениями во всех сферах деятельности. Для того чтобы выжить и развиваться в крайне нестабильных условиях, организации должны применять такие подходы к управлению, которые дадут им возможность наилучшим образом адаптироваться и гибко реагировать на динамику изменений внешней среды. Использование стратегического управления позволяет спрогнозировать будущие изменения в окружающей среде и заранее подготовить к ним организацию, обеспечивая тем самым условия для её эффективной работы на достаточно длительный срок.
Для управления ресурсами в деловой среде можно использовать два направления взаимодействия: а) установление благоприятных связей с самыми важными, ключевыми для данной организации элементами среды; б) контроль над деятельностью организации в деловой среде. Методы осуществления каждого из таких направлений представлены в таблице 1. Рассмотрим варианты связей между организациями. Соглашения, совместные предприятия. Контракты, соглашения и совместные предприятия уменьшают неопределённость деловой среды через законные с юридической точки зрения взаимоотношения с другими организациями в форме обязательств.
Таблица 1. Методы, используемые организацией для взаимодействия с окружающей средой.
| Установление связей между организациями | Контроль деятельности организации во внешней среде |
1. Соглашения, совместные предприятия. 2. Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) управления. 3. Комплектование руководящих должностей. 4. Реклама, связи с общественностью. |
1. Смена сферы деятельности организации. 2. Лоббизм. 3. Торговые ассоциации. 4. Незаконная деятельность. |
Соглашения и контракты могут быть в форме лицензионных соглашений, которые включают приобретение прав пользования активами (например, использование новых технологий) в течение определённого времени, и в форме соглашений о поставках, которые заключают при продаже товаров одной фирмы другой. Соглашения могут обеспечить долговременную безопасность, связывая покупателей и поставщиков определёнными суммами денег и ценами.
Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) управления. Кооптация осуществляется тогда, когда руководители организаций важных секторов деловой среды входят в состав какой-нибудь организации. Такое, например, происходит, когда руководителей организаций, являющихся влиятельными покупателями или поставщиками, назначают в совет директоров.
Ведение совместного (переплетающегося) управления — это формальная связь, применяемая тогда, когда члены совета директоров одной компании заседают в совете директоров другой компании. Подобные личности являются связующим звеном между этими компаниями и могут влиять как на общие вопросы, так и на конкретные решения. Когда такая личность связывает две организации, это обычно относится к так называемому прямому переплетению. Непрямое (косвенное) переплетение происходит тогда, когда директор компании А и директор компании Б являются директорами компании С. Несмотря на то что они постоянно взаимодействуют, но тем не менее не могут оказывать прямого влияния на компании друг друга.
Комплектование руководящих должностей. Перемещение или обмен руководством — один из методов установления благоприятных взаимосвязей с другими организациями.
Реклама, связи с общественностью. Традиционным способом установления благоприятных взаимоотношений является реклама. Организации тратят огромные суммы денег для того, чтобы повлиять на вкусы потребителей. По нашему мнению, реклама особенно необходима в тех видах бизнеса, где существует очень жёсткая конкуренция, и там, где нельзя сразу определить различные запросы покупателей.
Связи с общественностью способствуют формированию у покупателей, поставщиков и правительственных служб образа компании.
В дополнение к установлению необходимых для получения ресурсов связей организации стараются влиять на окружающую среду. Мы считаем, что существуют следующие способы влияния.
Смена сферы деятельности. Организация может искать новые формы отношений с окружающей средой и отбрасывать старые, может постараться найти сферу деятельности с низким уровнем конкуренции, с большим количеством поставщиков и потребителей и высокими входными барьерами для конкурентов.
Лоббизм. Организации ищут способы влияния на принятие правительством законов и регулирующих актов и платят лоббистам, которые доносят их мнения до членов федеральных и местных законодательных органов. Многие руководители считают, что они должны сами заниматься лоббированием.
Политическая деятельность может быть использована для создания барьеров для новых конкурентов или для предупреждения появления невыгодных законов. Организации также стараются способствовать назначению на государственные должности нужных людей.
Ассоциации, союзы. Оказывать влияние на деловую среду можно, объединяясь с организациями, которые имеют схожие интересы.
Объединив запасы ресурсов, эти организации могут привлекать людей для выполнения различных видов деятельности, таких, как оказание влияния на членов законодательных органов, на новые меры регулирования, разрабатывать кампании по связям с общественностью и вносить свой вклад в проведение подобных кампаний.
Незаконная деятельность. Определённые условия, например, такие, как незначительная прибыль, давление со стороны высшего руководства или недостаток ресурсов окружающей среды, иногда заставляют менеджеров совершать какие-то незаконные деяния. Примером могут служить уклонение от выплат, незаконное вмешательство в политику, получение и дача взяток,
прослушивание телефонных разговоров.
Адаптация организации к изменениям деловой среды. Для того, что бы понять, как организация может взаимодействовать с внешним окружением и влиять на него, рассмотрим понятие адаптации.
Адаптация — это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. [8, с. 23]
Выделяют четыре основных аспекта адаптации как свойств эффективного управления организацией.
Социальная адаптация - способность в процессе исполнения и принятия решений учитывать изменения внешней и внутренней социальной сферы и приспосабливаться к ним.
Научно- техническая адаптация - учёт требований и использование достижений научно-технического прогресса в области новых технологий и новых товаров, организации и методов управления, подготовки кадров.
Административная адаптация - соответствие форм и методов управления потребностям процесса и системы управления, характеризуемое стилем управления, инициативой на местах, степенью делегированности ответственности.
Рыночная адаптация - приспособляемость системы к различным изменениям условий производства, рынка, развитию научно-технического прогресса и т.д. [37, с. 35]
Мы считаем, что в зависимости от степени неопределённости возможны различные подходы, обеспечивающие адаптацию. Во второй главе ВКР мы подробно рассмотрим этот вопрос.
Рассмотрев организацию, как систему. Изучив разные точки зрения на окружающую среду организации. Проанализировав взаимоотношения организации с деловой средой (взаимодействие и адаптацию) мы пришли к некоторым выводам, а именно.
Любая социально-экономическая организация — это открытая система, осуществляющая взаимодействие с внешней средой.
Внутренняя среда системы зависит от внешней среды, получая из неё всё необходимое для реализации своего предназначения, она предлагает ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.
Из-за неоднородности внешней среды возникают определённые особенности и специфические факторы в обеспечении эффективного взаимодействия с различными её компонентами (поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы).
Одной из важнейших проблем взаимодействия является получение ресурсов из окружающей среды. Организации могут использовать различные способы установления благоприятных взаимосвязей, которые способствуют обеспечению необходимыми ресурсами.
Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в окружающей среде, и предотвращать появление в ней угроз.
Эволюция связывается с достижением устойчивого состояния системы, при котором последняя адаптируется к окружению. Возможность адаптации обусловлена тем, что изменение внешних условий происходит медленнее приспособления к ним системы. [36, с. 29]
Глава 2. Критерии оценки и способы изменения адаптивности организации
Рассмотрев в первой главе организацию как таковую, составляющие её макро и микроокружения, мы выяснили, что важность адаптации организации к изменениям особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределённости, конфликтности деловой среды организации. Для того, чтобы понять пути адаптации, нам необходимо раскрыть значение адаптивности.
Значение адаптивности для устойчивого развития организации стремительно растет с усложнением внешней среды. Этому способствовали такие факторы как научно-технический прогресс; глобализация; ограниченность ряда ресурсов и рост экологических проблем, уменьшение работоспособного населения и ряд других, не менее важных. Для устойчивого осуществления деятельности в изменчивых условиях среды необходимо приобретать гибкость для внутренних изменений, отвечающих изменениям внешним. Эта способность организации характеризуется через понятие "адаптивность". [24, с. 123] В научной литературе нет единообразия в определении данного понятия. Сложности концепции адаптивности предопределены противоречивостью исходных допущений.
Наиболее распространённым является подход, согласно которому адаптивность понимается, как способность организации приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечивающая устойчивый рост организации. Одновременно, нами акцентирован и другой содержательный аспект адаптивности – как результата конкретных действий организации в ответ на изменение факторов внешней и внутренней среды. Между этими определениями существует взаимосвязь, поскольку результат одного этапа развития организации – достигнутый уровень адаптивности – способствует дальнейшему гибкому взаимодействию организации с внешней и внутренней средой, обеспечивая тем самым её поступательное развитие.
В ходе исследования теоретических концепций нами выделен спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды.
Предлагаемая комплексная, диалектическая трактовка адаптивности организации позволяет увидеть взаимосвязь адаптивности организации и организационных изменений. Повышение адаптивности организации достигается с помощью мероприятий по изменению каких-либо параметров самой организации. Таким образом, организационные изменения являются системоообразующим фактором повышения адаптивности, в качестве которых может выступать: а) внедрение абсолютно новых для организации элементов и процессов; б) трансформация существующих с целью повышения их эффективности.
2.1 Измерение и оценка адаптивности
Выяснив, что такое адаптивность организации, мы должны научиться её определять. Измерение адаптивности организации представляет определённую трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организации.
Существуют различные подходы к измерению адаптивности. Один из них обеспечивает преимущественно качественную оценку. Его суть состоит в том, что даётся экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, например, насколько гибка организационная структура данной организации, каково качество переподготовки персонала и т.д. При этом обязательно учитывается взаимозависимость и согласованность элементов. [26, с. 15]
Существуют и более формализованные методы. [10, с. 23]
Например, для оценки адаптивности рекомендуется: выбрать цели развития; определить состав показателей, включаемых в структуру экономического роста; установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т.е. построить нормативную систему показателей (НСП); оценить соответствие между НСП и фактической цепочкой показателей; разработать мероприятия по обеспечению достижения необходимых пропорций; перераспределить ресурсы организации.
Суть методики состоит в том, что темпы изменения показателей организации должны обеспечить максимальный эффект её деятельности. Например, темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Если все показатели, входящие в структуру экономического роста организации, расположить в порядке возрастания темпов их роста, то мы получим НСП данной организации. Затем рассчитываются фактические темпы роста этих же показателей, и строится фактическая цепочка. Её отклонение от нормативной определяется с помощью методов математической статистики (коэффициенты Спирмена - Кендалла). Затем проводится анализ причин отклонения отдельных показателей, и определяются мероприятия (организационные и экономические), которые должны обеспечить приведение фактических темпов изменения к нормативным и тем самым повысить адаптивные возможности организации. [15, с. 159]
Среди методов управления, которые находятся в настоящее время в центре внимания большинства менеджеров организаций самого разного типа и которые обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды, на первом месте находится стратегическое управление. [30, с. 14]
В своей работе менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, порождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде. Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации.
Анализ внутренней среды предусматривает: анализ кадрового состава; анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.); анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.); анализ финансового состояния.
Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает в себя: анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.); анализ правового регулирования; анализ политических факторов; анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности); анализ научного и технологического развития.
Анализ непосредственного окружения (деловой среды) предполагает: анализ покупателей; анализ поставщиков; анализ конкурентов; анализ рынка рабочей силы.
Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, мы дополнительно рекомендуем провести анализ и оценить её также по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределённость. [31, с. 30]
Сложная и простая деловая среда . Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда — из трех-четырех групп однородных элементов.
Стабильная и нестабильная деловая среда. Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, могут носить непредсказуемый характер.
Деловая среда является стабильной, если её элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги.
Неопределённость деловой среды и её оценка. Неопределённость пропорциональна сложности и изменчивости внешней среды и означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Высокая степень неопределённости увеличивает степень риска при принятии решений. Управляющий должен предсказать, как принимаемые решения отразятся на отношениях с макро и микроокружением. Для оценки уровня неопределённости деловой среды используют четыре уровня: низкий; умеренный; умеренно высокий; высокий (схема 6).
Схема 6. Матрица для оценки уровня неопределённости деловой среды.
Если организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), то её неопределённость довольно низка. Если внешние условия достаточно определённы, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.
Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределённости (квадрант II). Деловое окружение таких организаций характеризуется множеством разнородных элементов, но их изменение не происходит быстро или неожиданно.
Умеренно высокая степень неопределённости характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). Несмотря на то, что на организацию оказывает влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, сопротивляются, нарушают планы.
Высокая степень неопределённости встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо.
Неопределённость деловой среды можно уменьшить с помощью механизмов адаптации.
Для более глубокого изучения деловой среды и её отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа и т.д. Как нам видится, данный вопрос недостаточно изучен практически и раскрыт теоретически.
В научной литературе представлены разные подходы к исследованию факторов внешней и внутренней среды организации: PEST-анализ (исследование факторов внешней среды); модель М. Портера (анализ конкурентных сил); SWOT-анализ (соотнесение возможностей организации с требованиями внешней среды); SPASE (СОПД – Стратегическая Оценка Положений и Действий) – анализ (оценка факторов, влияющих на стратегию фирмы);методика И. Ансоффа (оценка свойства реактивности организации); метод Дж. Харрингтона (метод опроса); метод OCAI (диагностика организационной культуры) и др. В данной работе мы подробно рассмотрим несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций.
PEST-анализ, или как его ещё называют STEP-анализ, является аббревиатурой следующих факторов: S -социальных; Е - экономических; Р - политических; Т – технологических.
Анализ РЕSТ - факторов даёт множество преимуществ: у исследователей PEST - факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения; аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную картину внешнего окружения; вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения; появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;
Если придерживаться нижеперечисленных этапов проведения PEST-анализа, то можно получить полную картину внешнего окружения.
К этим этапам относятся:
1) Определение стратегических факторов, которые с большой вероятностью будут воздействовать на предприятие;
2) Важность того или иного события для предприятия оценивается путём присвоения ему определённого веса от важнейшего до незначительного (от 1 до 0). Благодаря нормированию сумма весов должна достичь единицы;
3) Воздействие факторов на предприятие оценивается по пятибалльной шкале (5-сильное воздействие, 1- отсутствие воздействия.);
4) Суммарную оценку для какого-либо предприятия можно получить, если умножить вес фактора на силу его воздействия.
PEST - анализ можно представить, как системный анализ, так как факторы тесно связаны между собой и отражают различные уровни общества. Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать социальные, политические, экономические, технологические факторы, влияющие на развитие компании.
Политика. Стратегические решения значительно зависят от событий, которые происходят в политической и законодательной областях. Политическая сфера включает в себя законы, государственные учреждения, влиятельные группы, которые могут воздействовать на деятельность предприятия, ограничивая её. Однако в политической среде могут возникать и новые возможности для ведения предпринимательской деятельности.
Существуют некоторые политические тенденции, которые имеют особое влияние на предприятие и выработку стратегических решений.
1) Законодательство о предпринимательской деятельности. Данное законодательство призвано защищать компании от нечестной конкуренции, потребителей от нечистоплотных методов торговли, интересы общественности от произвола участников рынка. Основная цель данного законодательства – возложить на организации ответственность за издержки, которые появляются в результате использования их товаров. Со временем число законодательных актов, призванных регулировать деятельность предпринимателей растет, и исследователь внешней среды непременно должен ориентироваться в них и выстраивать стратегию дальнейшего развития предприятия в соответствии с требованиями закона.
2) Рост числа групп по защите интересов общества. Огромное внимание уделяется защите прав потребителей. На сегодняшний день законодательство в области защиты прав потребителей направлено в сторону расширения прав покупателей. Очевидно, что чем больше влиятельных групп становится в обществе, тем больше ограничений накладывается на предприятие.
Экономика. Одной из важнейших характеристик рынка является покупательская способность населения. Текущие доходы населения, уровень цен, доступность банковских кредитов напрямую зависит от состояния экономики. В каждой стране существует свой уровень распределения доходов.
Исследователи должны внимательно следить за уровнем доходов населения, потому что любые изменения в данной сфере может существенно сказаться на продаже товаров, чувствительных к уровню цен и доходов.
Социум. Общество, в котором воспитывается личность, формирует её убеждения, ценности и нормы. Люди подсознательно принимают те взгляды на мир, которые устоялись в обществе задолго до их появления. Эти взгляды диктуют отношение человека к самому себе, к окружающим, к природе и т.д.
Взгляды людей на самих себя. Люди отличаются от друга. Они по - разному относятся к процессу удовлетворения собственных желаний. Для одних важны удовольствия, сиюминутные увлечения, другие стремятся к самореализации. Одни покупают дорогие автомобили и тратят деньги на курорты, другие более осторожно относятся к трате денег, и стремятся к тому, чтобы покупка была оправдана.
Взаимодействия людей между собой. В современном мире общество рассматривается как взаимодействие людей между собой. Люди проявляют заботу о ближних. Их волнует преступность, социальные проблемы. Тем не менее, люди стараются общаться с подобными себе. С теми, кто разделял бы их взгляды, убеждения, религию. В таком обществе большим спросом будут пользоваться товары и услуги социальной направленности, которые способны стимулировать связи между людьми. Однако, востребованы будут и те вещи, которые позволяют одиноким людям не чувствовать себя одинокими - телевидение, домашние видеоигры, компьютеры.
Отношения между людьми и организациями. Люди имеют разное отношение к организациям, государственным учреждениям, профсоюзам и т.д. Большинство, несмотря на негативное отношение к тому или иному предприятию могут работать с ним.
Сегодня люди относятся к работе не как к способу реализации, а как к неизбежному злу. Исходя из этого, компании вынуждены искать иные пути привлечения сотрудников к труду. Работодателям нужно искать новые пути завоевания доверия и лояльности сотрудников.
Взгляды людей на общество. Отношение людей к обществу часто определяется посредством потребления. Одни хорошо питаются, одеваются, покупают дорогие автомобили, отдыхают на курортах. Большинство, как правило, ведёт более скромный образ жизни. Люди, живущие чувствами и эмоциями, являются постоянными посетителями театров, кино, выставок, музеев и т.д.
Отношение людей к природе. В отношении к природе люди также проявляются по-разному. Одни пытаются её покорить, другие живут во власти природы, третьи в гармонии с ней. Однако в последнее время люди осознали необходимость защищать природу, так как пришло понимание того, что природные ресурсы небезграничны, а без них и существование человечества ставится под вопрос. Любовь людей к природе выражается в спросе на товары для туризма, рыбной ловли, охоты, отдыха и т.д. Всё это даёт дополнительные возможности для производителей товаров и услуг.
Технология. Наиболее значимые изменения в жизни человечества происходят благодаря технологии. Каждая новая технология влечёт длительные последствия, которые невозможно просчитать с точностью до мелочей. В современном мире тысячи ученых работают над тем, как создать новые технологии в области энергетики, робототехники, материаловедения и т.д. Однако новые технологии важны не только в глобальном понимании, но и в обыденной жизни. Необходимо совершенствовать и предметы обихода, улучшать рабочие места для более качественного и быстрого выполнения поставленных задач. По мере того как товары становятся всё более сложными по своему устройству, необходимо следить за тем чтобы их использование было безопасно. Ужесточение законодательства в области безопасности коснулось всех отраслей экономики.
SWOT - анализ (от англ. слов: strength, weaknesses, opportunities, threats- сила, слабость, возможности, угрозы) является важной процедурой и создан для того, чтобы оценить ситуацию на рынке и исходя из возможностей и угроз, выбрать правильную стратегию развития. Он позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля.
Сильные стороны - те преимущества организации, которыми она может воспользоваться в конкурентной борьбе.
Слабые стороны - её недостатки.
Возможности - факторы внешней среды, использование которых может вывести компанию на передовые позиции.
Угрозы - факторы, которые могут негативно сказаться на развитии компании.
Один и тот же фактор для различных компаний может стать как угрозой, так и возможностью.
SWOT - анализ является промежуточным этапом между определением миссии предприятия и выявлением целей и задач. Последовательность его ведения следующая:
1) Определяется направление развития компании;
2) Оцениваются силы предприятия и ситуация на рынке;
3) Ставятся цели с учетом реальных возможностей предприятия;
Методика данного анализа является очень эффективной, доступной и недорогой в использовании. SWOT - анализ нужно проводить с учётом мнения всех важнейших работников предприятия, потому что анализ обязан быть обширным и должен помочь определить даже те слабые стороны, которые могут проявиться в последствии, когда конкуренты начнут воздействовать на них. При проведении SWOT-анализа, а особенно анализа возможностей и угроз, должны использоваться методики изучения общественного мнения. Компетентность компании в какой-либо проблеме может стать реальным шансом для победы в конкурентной борьбе. Исследование общественного мнения может быть хорошим подспорьем в проверке правильности выводов относительно слабых и сильных сторон.
SWOT - анализ позволяет систематизировать имеющуюся информацию и увидеть ясную картину происходящего, благодаря чему можно принять грамотное управленческое решение.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.
Оценка собственных сил компании позволяет определить сильные стороны и недостатки предприятия. Для этого нужно:
1) определить параметры, по которым будет оцениваться предприятие;
2) по каждому из параметров выявить сильную и слабую сторону;
3) из всего перечня выявить самые значимые сильные и слабые стороны компании внести их в матрицу SWOT-анализа;
Параметры для оценки могут быть следующие:
1) Параметр "организация" может включать уровень квалификации сотрудников, наличие взаимодействия между отделами предприятия;
2) Параметр "производство" содержит оценку производственных мощностей, качества производимого товара, систему снабжения и сбыта, себестоимости продукции и т.д.;
3) В параметре "финансы" обычно оцениваются издержки производства, оборот капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность и т.д.;
4) Параметр "инновации" оценивает частоту внедрения новых товаров, степень их новизны, окупаемость средств, вложенных в новые технологии.
5) "Маркетинг" может оценивать качество товаров и услуг, полноту ассортимента, квалификацию сотрудников.
После определения основных параметров для оценки предприятия заполняется таблица следующего образца:
Таблица 2. Параметры оценки предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Организация | Уровень квалификации руководителей |
Рядовые сотрудники не Заинтересованы в развитии компании |
| 2.Производство | Высокое качество товаров и услуг | Износ оборудования очень велик |
| 3. и т.д. |
После того, как таблица сильных и слабых сторон составлена, из всех имеющихся параметров нужно выбрать наиболее значимые и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT - анализа.
Для стратегического развития наиболее важными являются сильные стороны, так как на них строится стратегия предприятия, ориентированная на получение конкурентных преимуществ, однако, если стратегия сможет регулировать и влияние слабых сторон, то будет очень хорошо.
Шаг 2. Определение возможностей и угроз.
Вторым, важным шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап дает возможность увидеть ситуацию вне предприятия и понять, какие у компании есть возможности и какие угрозы.
Определяют возможности и угрозы по тому же принципу, что и сильные - слабые стороны предприятия.
1) Определяются параметры, для оценки рыночной ситуации.
2) Каждый параметр анализируется на наличие возможностей и угроз.
3) Выбираются важнейшие и вносятся в матрицу SWOT-анализа.
Основными параметрами при оценке возможностей и угроз могут быть:
1) факторы спроса - включает в себя ёмкость рынка, темпы его развития, спрос на товары предприятия;
2) факторы конкуренции – в этом параметре необходимо установить количество основных конкурентов, наличие товаров-заменителей, высоту входных - выходных барьеров и т.д.;
3) факторы сбыта - необходимо установить количество посредников, условия поставок необходимых материалов;
4) экономические факторы – здесь принимается во внимание курс рубля, уровень доходов потребителей, налоги и сборы;
5) правовые и политические факторы - учитывается уровень стабильности в стране, юридическая грамотность населения;
6) научно-технические факторы - следует учитывать уровень развития науки, государственной поддержки инноваций и т.д.;
7) социально демографические факторы - рассматривается численность населения, уровень занятости населения в регионе, где функционирует предприятие;
8) социально - культурные факторы - учитываются традиции, система ценностей общества, потребительская культура;
9) природные, экологические факторы - рассматривается климатическая зона, в которой функционирует предприятие;
10) международные факторы - стабильность в мире.
После чего заполняется таблица определения рыночных возможностей и угроз. В первом столбике отражаются параметры оценки, во втором и третьем - возможности и угрозы, связанные с данным параметром. Из таблицы мы выбираем наиболее важные для предприятия возможности и угрозы. Оценивается важность параметров исходя из определения вероятности того, что это случится и как сильно произошедшие изменения могут повлиять на деятельность предприятия. Приведём пример составления данной таблицы.
Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок | На рынке появится крупный конкурент |
| 2. Сбыт | Открылась новая сеть, формирующая поставщиков | Крупный покупатель выбирает поставщиков по конкурсу |
| 3. И т.д. |
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами. Если правильно провести сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, то можно решить ряд важных вопросов. Например, такие:
1) Как можно использовать появившиеся возможности, исходя из сильных сторон предприятия?
2) Какие слабые стороны могут помешать в реализации стратегии?
3) Какими сильными сторонами можно нейтрализовать имеющиеся угрозы?
4) Какие угрозы, с учетом слабых сторон, наиболее опасны для предприятия?
Для сопоставления возможностей предприятия с требованиями рынка используется матрица SWOT. Слева выделяются разделы для слабых и сильных сторон предприятия, в верхней части выделяются разделы для возможностей и угроз предприятия. На пересечении этих разделов образуется четыре поля:
1) Поле "СИВ" - сила и возможности.
2) Поле "СИУ" - сила и угроза.
3) Поле "СЛВ" - слабость и возможности.
4) Поле "СЛУ" - слабость и угрозы (таблица 4).
Таб 4. Матрица SWOT-сопоставление возможностей с требованиями
Возможности 1. 2. |
Угрозы 1. 2. |
|
Сильные стороны 1. 2. |
Поле "СИВ" | Поле "СИУ" |
Слабые стороны 1. 2. |
Поле "СЛВ" | Поле "СЛУ" |
На каждом из полей необходимо изучить все возможные парные комбинации и выделить те, которые обязательно нужно учесть в будущей стратегии предприятия. Если брать во внимание пары, выбранные с поля "СИВ", следует в дальнейшей стратегии предприятия учитывать сильные стороны, для того чтобы полностью реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Пары, выбранные с поля "СЛВ" - стратегия должна быть выстроена так, чтобы за счёт возможностей суметь справиться с имеющимися в организации слабостями. Если пара находится на поле "СИУ", то в интересах предприятия использовать силу для устранения угроз.
Для пар, находящихся на поле "СЛУ", компания должна разработать такую стратегию, которая дала бы возможность преодолеть слабости и предотвратить появившуюся угрозу.
Для успешного применения SWOT - методологии нужно уметь не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их важность для предприятия.
Важно учесть в дальнейшей стратегии их возможное воздействие на поведение организации.
Профиль среды формируется следующим образом. [31, с. 27]
Таблица 5. Профиль среды.
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
| А | В | С | D=A*B*C |
Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы; оценивается их важность в баллах:
3 — сильное значение,
2 — умеренное значение,
1 — слабое значение;
оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 — сильное влияние,
2 — умеренное влияние,
1 — слабое влияние;
даётся оценка направленности влияния:
+1 — позитивная направленность,
– 1 — негативная направленность.
Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.
После этого необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.
Затем нужно определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу "вероятность усиления фактора - воздействие фактора". Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы.
В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путём, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.
Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию.
По результатам анализа внешней среды можно составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию.
Анализ внешней среды важен для стратегического развития. Для того, чтобы его осуществить необходимо иметь точный перечень факторов внешней среды, по которым будет вестись исследовательская работа. Самым легкодоступным источником для получения необходимой информации являются средства массовой информации.
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа: однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объёмы продаж); корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.); кластерный анализ (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга). [31, с. 43]
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП [15, с. 28]. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.
Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определённой комбинации, в зависимости от поставленной задачи.
Удобным инструментом для проведения анализа и стратегического планирования развития предприятия при сопоставлении различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ), специальная матрица [24, с. 78]. Создателем матрицы БКГ является Б.Д. Хендерсон.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица даёт возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объём производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объёмов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: "звёзды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
"Звёзды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жёсткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.
"Дикая кошка" ("вопросительный знак") имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для неё характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
К "собакам" относят СХП с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).
Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путём проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле:
Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента.
Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален ёмкости рынка, а затенённый сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.
Доля рынка СХП рассчитывается по следующей формуле:
Доля рынка СХП = Объем продаж СХП/ Емкость рынка * 100%.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. [13, с. 167]
Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.
Всё множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы: размер и темп роста рынка; качество рынка; конкурентная ситуация; влияние внешней среды. На основании которых нужно рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.
Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы: относительная позиция на рынке; относительный потенциал производства; относительный потенциал НИОКР; относительный потенциал персонала. Полученные экспертным путём веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП сводятся в таблицу.
Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален ёмкости рынка, а затенённый сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нём позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритет инвестиций. Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. [40, с. 29] Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.
Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Финансы (бухгалтерский учёт). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы.
Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении, и её выживания в конкурентной среде.
Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов - "Кадры решают всё!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.
Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчинённых, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожидании.
Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
2.2 Изменение адаптивности как элемент стратегического управления организацией
По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам мы уделили особое внимание.
Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.[6, с. 46]
В рамках разработки стратегии проводится анализ факторов, влияющих на этот процесс. Считается, что ключом для неё является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится всё труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две.
Первая причина — изменение самого понятия отрасли, в связи с тем, что многие современные организации стали многоотраслевыми образованиями.
Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря чему теперь всё труднее отличить конкурента от партнера, с которым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учёта этих новых явлений, как правило, не даёт веских оснований для выбора стратегии.
На наш взгляд, выполнение стратегии влечёт за собой проведение определённых изменений, которые должны создавать условия для её осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии.
Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения — один из самых существенных моментов реализации стратегии.
Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Однако характер этих изменений может быть разным: рутинные изменения; ограниченные изменения; радикальные изменения; организационная переориентация. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений:
организационную культуру;
организационную структуру.
Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определённые изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны. [12, с. 167]
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определёнными изменениями организационной структуры. Отнюдь не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация меняет стратегию, но необходимо чётко установить, насколько существующая структура соответствует новой стратегии, и затем, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Для процесса стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств её успешной реализации.
В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме:
определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий;
устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами;
определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи;
определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений;
устанавливаются формы и способы коммуникаций различных единиц бизнеса между собой и с руководителями организации.
Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стратегии.
Одна из них базируется на концепции И.Ансоффа (Приложение Б). [6, с. 17]
Для определения вида структуры, соответствующего выбранному варианту стратегии, необходимо установить характер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры.
Производственная реакция представляет собой максимальную децентрализацию принятия решений.
Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве между производством, маркетингом и в быстрой реакции производства на конъюнктуру рынка.
Инновационная реакция проявляется в интенсификации разработки новых видов продукции и стратегии маркетинга в пределах сегментов рынка организации.
Предпринимательская реакция заключается в создании условий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемственности посредством балансирования набора сегментов рынка, стратегических ресурсов и пр.
Определение типа реакции можно производить, сравнивая характеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эталонными характеристиками.
Можно сделать следующие предположения:
• Цель производственной реакции — минимум себестоимости. Лежащие в основе этого типа организации принципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.
• Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыль организации в ближайшей перспективе.
Исходя из сказанного, очевидно, что производственная реакция достигает и максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне.
Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децентрализации, чем производственная. В чём её суть? Несмотря на то, что решения принимаются в рамках отдельных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Производственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства. [21, с. 23]
Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения её максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение: стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям её функционирования; вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.); целевой направленности по приоритетному виду деятельности; типа реакции; типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; параметров структуры.
Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции её на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.
Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создаёт условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. [35, с. 18]
В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.
Организационные изменения. На наш взгляд, эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.
Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.
Рассмотрим, что такое организационные изменения. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развёртывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.
Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах.
Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). [15, с. 34]
Она состоит из шести этапов.
Этап 1. Давление и побуждение. Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет.
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем.
Правильная диагностика ведёт к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определённой части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.
Этап 5. Эксперимент и выявление. Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определённым подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчинённых, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.); вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).
Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, "малых" групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Как уже отмечалось, любая организация имеет определённый жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими её существование в неизменном виде конкретным периодом.
Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. [11, с. 27] В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству.
В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних взаимосвязей и, в конечном счёте, отрицательно влияет на организационные процессы [10, с. 79].
Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии "организационного стресса", определяются двумя факторами: в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде; спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.
Наиболее эффективными методами преодоления проблем внешнего окружения считаются децентрализация и переход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут использоваться и другие методы.
При устранении проблем второго типа рекомендуются следующие действия.
Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне.
Пересмотр стратегии. Изменение стратегии, как правило, сопровождается заменой управляющих.
В ряде случаев приходится проводить сокращение персонала. В рамках управления при спаде проблема персонала разделяется на две части: а) рационализация организационной структуры управления; б) собственно сокращение персонала.
Сокращение персонала должно быть продуманным и избирательным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может последовать период подъёма и тогда значение единой команды станет особенно важным.
Целесообразно введение новых систем мотивации.
Адаптация влечёт за собой проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды.
Подводя итоги, хочется отметить сложность и востребованность поднятых вопросов. Разносторонне проанализировав в данной главе адаптацию, мы рассмотрели с научной точки зрения возможные пути её реализации в организации. Для этого мы ввели и обосновали понятие адаптивности. Показали способы оценки и определили методы её измерения. Раскрыли возможности применения адаптивного управления организацией на разных уровнях. Сделали выводы о том, что, по мере эволюции деловой среды от малоподвижной к быстроизменяющейся, значимость адаптивности возрастает.
Как видно из данной главы, анализ среды – важный для выработки стратегии организации и очень сложный механизм, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием её выживания.
Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации. Адаптивные системы более эффективны, поскольку их "запас прочности" по отношению к изменению внешней среды выше.
Адаптивность может быть достигнута двумя способами:
первый – заложить "запас прочности", который обеспечит функционирование компании даже в неблагоприятное время. Например, возможна диверсификация ассортимента (когда имеются одновременно в продаже предметы роскоши и соль, сахар и спички). В тяжелое время спрос на предметы роскоши падает, а на предметы первой необходимости – возрастает, что позволяет поддержать продажи на приемлемом уровне, даже не предпринимая ничего.
Второй способ – обеспечение гибкости организационной структуры и системы управления предприятием. Это значит, что при изменении внешних условий фирма может быть легко и безболезненно реорганизована путём перехода на новый ассортимент, отказаться от неприбыльных активов, изыскать дополнительные резервы и снизить издержки. [21, с. 14]
ГЛАВА 3. Оценка адаптивности к внешней среде ЗАО "Фармакор"
3.1 Характеристика коммерческой деятельности сети аптек ЗАО "Фармакор"
Во второй главе мы подробно рассмотрели спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды. Выяснив, что такое адаптивность организации, мы научились её определять. Затем нами были подробно рассмотрены несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций. После этого были определены мероприятия (организационные и экономические) и методы стратегического управления, которые должны обеспечить адаптационные возможности организации. В нашей работе мы рассмотрели только те аспекты, которые ориентированы на процесс взаимодействия с внешней средой.
В ходе подготовки ВКР нами были изучены основополагающие положения ведения коммерческой фармацевтической деятельности в условиях современной российской действительности. В настоящее время основными, по степени их влияния на общую эффективность деятельности торгового предприятия, считаются этапы торгово-технологического процесса, на которых осуществляется связь предприятия с элементами его внешней среды, т.е. этапы коммерческой деятельности.
Коммерческая деятельность в торговле - понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара. Чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственные операции. В том числе, изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственных связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т.д.
В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием. [10, с. 78]
Коммерческая деятельность различных торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретные управленческие решения, разработанные и реализованные одними торговыми предприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Это обусловлено изменениями факторов внешней среды. Кроме того, стремительно изменяются условия функционирования самого торгового предприятия. Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающей среды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия.
Новые условия хозяйствования, основанные на закономерностях и особенностях развития фармацевтического рынка, требуют принципиально нового подхода к управлению аптечными организациями. Рыночная экономика более, чем плановая государственная, подвержена внешним, случайным воздействиям. Для того чтобы подготовить предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, обосновать критические параметры его развития, необходимо повышать качество управления аптечной организацией и её адаптивность.
Фарморганизации представлены на рынке структурами, реализующими лекарственную помощь. Специфика этой деятельности определяется тем, что она ориентирована на выполнение как социальной функции - обеспечение населения товарами аптечного ассортимента, так и экономической - повышение дохода, обеспечивающего само существование аптеки. Обеспечение финансовой устойчивости и повышение эффективности деятельности в современных условиях достигается при помощи постоянного мониторинга основных процессов, влияющих на результаты деятельности.
Эффективное управление деятельностью фармацевтической организации всё в большей мере зависит от качества адаптационного обеспечения. Сегодня оно основано преимущественно на данных бухгалтерской отчётности, которые не позволяют объективно и оперативно оценить состояние организации.
На основе обобщения данных литературы и собственных исследований нами установлено, что для повышения эффективности деятельности и, соответственно, качества управления аптечной организацией необходимы: постоянный мониторинг хозяйственно-финансовой деятельности; управление экономикой аптечной организации на основе внедрения управленческого учёта; внедрение системы внутреннего контроля (управленческо - финансового, налогового и др. видов аудита).
Таким образом, разработка адаптационных механизмов управления на современном этапе предполагает обязательное осуществление учёта и повседневного внутреннего контроля всех процессов.
Для выполнения практической части поставленных задач нашей работы, рассмотрим ЗАО "Фармакор". Это - одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство "Фармакор Продакшн", осуществляющее собственное производство широкого ассортимента высококачественных лекарственных средств, биологически активных добавок, а также упаковочное производство ЛС ведущих европейских фирм.
Компания соединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активную динамику и высокий профессионализм персонала.
Основатель и владелец компании — Александр Михайлович Афанасьев.
Единую розничную сеть компания "Фармакор" начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта в Санкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть "Фармакор" — крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших в России. Аптеки "Фармакор" из семи Федеральных округов России работают уже в шести. Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 40 городах России. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2007 года, опубликованному ЦМИ "Фармэксперт", "Фармакор" входит в тройку лидеров.
Компания "Фармакор" планирует дальнейшее расширение сети в регионах, а также укрепление позиций там, где аптеки уже успешно работают.
Основными факторами, помогающими компании выдерживать конкуренцию на современном фармацевтическом рынке, являются:
1. Ценовая политика. "Фармакор" как одна из крупнейших аптечных сетей в России, производящая большие объёмы закупок, имеет выгодные условия и закупочные цены от всех поставщиков. Это позволяет компании удерживать достаточно низкие цены во всей аптечной сети.
2. Стопроцентная гарантия качества. Компания работает только с самыми крупными и проверенными временем поставщиками в России, все лекарства покупаются у официальных дистрибьюторов. С рядом отечественных и иностранных производителей лекарств "Фармакор" работает по прямым контрактам, а это не только выгодная цена для потребителя, но и самый короткий путь от производителя к потребителю.
3. Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы – одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети "Фармакор" и важнейший показатель работы фармацевтической компании.
Общий ассортимент аптечной сети "Фармакор" превышает 16 000 наименований товаров. Ассортимент одной аптеки "Фармакор" зависит от формата работы конкретной розничной точки. Большинство аптек компании "Фармакор" работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 – 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети "Фармакор" представлены также и аптеки открытого доступа товаров – фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.
Компания "Фармакор" постоянно расширяет ассортимент своих аптек. Компания вводит в ассортимент линейки товаров private label.
4. Дополнительные сервисы для покупателей. У покупателей есть возможность заказа в аптеке "Фармакор" редких препаратов, которых нет в постоянном ассортименте. Медикаменты доставляются в кратчайшие сроки. Главное условие — это наличие регистрации данного препарата на территории России. Также в аптеке можно забронировать необходимое лекарство по телефону.
5. Высокий профессионализм сотрудников. В аптечной сети "Фармакор" внедрены единые корпоративные стандарты для сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания клиентов. Сейчас в аптечной сети "Фармакор" работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.
В компании разработана специальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует система наставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироваться в ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения с коллегами.
Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений — Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона "О высшем послевузовском образовании". Эта практика распространяется и на сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможность регулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышения квалификации. Курсы повышения квалификации компания "Фармакор" организует для своих сотрудников каждый месяц в течение нескольких лет.
В "Фармакоре" работает собственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяет обучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современными стандартами. На базе данного центра высококвалифицированные штатные тренеры регулярно проводят тренинги по различным психологическим и бизнес направлениям, имеющим первостепенную значимость для ежедневной успешной работы сотрудников. Для сотрудников, которые только начинают работать в сети, проводятся "приветственные" тренинги, предполагающие знакомство с миссией и ценностями компании. Для специалистов, которые уже работают в компании на постоянной основе, проводятся тренинги, направленные на технику продаж, конфликтологию в аптеках, управление персоналом. Что касается других городов, где работают аптеки сети, в них командируется штатный тренер, он регулярно выезжает в регионы.
Компания "Фармакор" предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста. Аптечная сеть постоянно расширяется, и грамотные, активные и профессиональные сотрудники могут занять административные должности в аптеках и других подразделениях. Кроме того, особо компания поддерживает сотрудников, получающих заочно высшее фармацевтическое образование. Предоставляется помощь в получении банковских кредитов на оплату обучения. Оплачиваются учебные отпуска. Большое внимание уделяется программам социальной поддержки сотрудников. Кроме предусмотренного законодательством социального пакета: оплачиваемые учебные и декретные отпуска, больничные листы, в "Фармакоре" существует целый ряд льгот для своих специалистов. Это бесплатные путёвки в санатории, для детей сотрудников — путёвки в оздоровительные лагеря. Лучшие сотрудники ежегодно отправляются в путешествия по России, Северной Европе, Прибалтике и экзотическим странам. Действует система индивидуального вознаграждения по результатам труда – она мотивирует сотрудников выполнять не только поставленные перед ними задачи, но и стремиться к более высоким результатам.
В 2007 году появился символ сети аптек "Фармакор" — яркий человечек с очаровательной улыбкой, которого назвали Фармакоша. Он олицетворяет внимательное, доброе, чуткое отношение к каждому покупателю всех сотрудников компании, готовность помочь, предоставить профессиональную консультацию. Этот яркий и легко запоминающийся герой призван сохранять и развивать существующую позитивную репутацию аптечной сети.
3.2 Анализ среды и оценка адаптивности ЗАО "Фармакор"
Курский филиал сети аптек "Фармакор" основан в 2007 году. На сегодняшний день в нём насчитывается 7 аптек, расположенных в разных районах города. Сотни лояльных покупателей ежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках "Фармакор". Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтов всегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Курске работает не одна сеть аптек. Так как Курский фармацевтический рынок, по мнению профессиональных экспертов, считается недозагруженным, в отличие от Московского и Питерского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городах России, пытаются проникнуть и на рынок Курска. В связи с этим необходимо чётко оценивать конкурентоспособность и адаптивность сети аптек ЗАО "Фармакор" и выстраивать такую стратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоёванные позиции, но и приобрести новые преимущества.
Для выполнения задач ВКР было проведено множество работ аналитического характера по определению адаптации Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор". Итоги были оформлены в виде таблиц. Для того, чтобы научиться анализировать ситуацию внутри и вне организации, выявлять насущные проблемы организации и находить пути их решения нами были обследованы все аптеки филиала.
В ходе обследования рассматривалось:
месторасположение аптек по отношению к конкурентам (сильные и слабые стороны) - близость остановочных пунктов, магазинов, учебных и лечебных учреждений, зрелищных и спортивных сооружений, мест отдыха, величина окружающего жилого массива, категория улицы;
анализ и оценка внешнего вида (визуализация)- состояние прилегающей территории, входных ступеней, перил, входных дверей, окон, состояние и исправность рекламы, освещение;
анализ и оценка внутреннего вида - состояние торгового зала, витрин, раскладка товара, чистота, порядок, освещение;
анализ трафика (проходимость)- количество посетителей в разные периоды дня;
анализ посетителей по возрастному и половому составу - количество мужчин и женщин, их возраст;
составление топ- 20 позиций ассортимента и сравнение этих позиций с ценами конкурентов - анализ цен двадцати наиболее продаваемых товаров;
анализ цен поставщиков;
анализ предложений провайдеров интернет и телефонной связи;
анализ взаимодействия с государственными и муниципальными службами и организациями;
анализ предложений подрядчиков для выполнения необходимых ремонтных работ.
Основным же научно обоснованным методом являлись PEST и SWOT – анализы.
Сущность PEST- анализа заключается в изучении окружающей среды предприятия в политическом, экономическом, социальном и технологическом контексте. Мы подробно рассмотрели каждую составляющую.
Политическая среда определяется законами и нормативными актами регулирующими работу аптечных учреждений. К таким законам относятся и общие положения, регулирующие работу любых предприятий, например:
1) Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" №24-03 от 25.09.98.
2) Федеральный закон "О защите прав потребителей" 07.02.92г.
Помимо общих положений существуют ещё и приказы, касающиеся непосредственно работы фармацевтических учреждений. Такими приказами регулируется санитарный режим в аптеках, правила хранения и продажи различных лекарственных средств и изделий медицинского назначения, наценка на медицинские препараты и т.д.
Согласно Постановлению РФ от 08.08.2009 г. №654 "О совершенствовании государственного регулирования цен" цена на препараты, входящие в перечень жизненно важных будет фиксирована.
Все эти законодательные и нормативные акты сильно ограничивают возможности аптек конкурировать между собой. Анализируя данную ситуацию, приходится констатировать, что те неудобства, которые созданы государством для аптек и потребителей, сказываются на лояльности к конкретной аптеке и на доверии в целом к аптечному бизнесу.
Экономическая среда для сети аптек "Фармакор" является столь же неблагоприятной, как и политическая, и связано это в большей степени с продолжающимся экономическим кризисом в стране. Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента, оставшись без работы, вынуждено экономить. В связи с этим покупательская активность значительно снизилась, предпочтение стали отдавать более дешёвым лекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план. Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечные учреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности по полученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей к мысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупные поглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этим провизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собой дополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек "Фармакор" сохранила свои позиции в это нелёгкое время, однако новые аптеки, ещё не успевшие набрать обороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо было оплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную плату сотрудникам. Всё это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильно высокую прибыль аптек.
Социальная среда сети аптек ЗАО "Фармакор". Политические и экономические события последнего времени сильно изменили отношение людей к себе, друг к другу, к труду. Оказавшись социально незащищёнными в ситуации, когда необходима поддержка государства, часть жителей нашей страны потеряла доверие к власти. На фоне резкого снижения качества жизни у многих обострились хронические заболевания, появились признаки психических расстройств и затяжные депрессии. Всё это привело людей в аптеки, которые не всегда могли помочь, т.к. экономический кризис в стране повлёк резкое повышение цен на медикаменты. Потерявшие работу люди, пенсионеры, инвалиды оказались не в состоянии приобретать дорогие лекарства, и вынуждены были лечиться более дешёвыми. Подобного рода терапия не всегда оказывалась эффективной, что повлекло за собой усиление недоверия населения. Свою лепту в формирование неблагоприятного образа аптечных учреждений внесли и СМИ. В течение длительного времени практически все газеты и телеканалы рассказывали о том, что часть лекарств в аптеках является фальсификатами. Провизоры и фармацевты ведут нечестную игру по отношению к своим покупателям, наживаются за счёт чужого несчастья, вступают в сговор с врачами, которые, в свою очередь, выписывают дорогое и заведомо ненужное лекарство. Такие обвинения являются необоснованными, так как содержат недостоверную информацию, порочащую честное имя фармацевта и подрывающую доверие к такой стратегически важной сфере, как медицина и фармация. Однако, подобные действия со стороны средств массовой информации неминуемо повлекли за собой реакцию. Люди меньше стали обращаться к врачам, медикаменты стали приобретать по рекомендации друзей, зачастую некомпетентных в данной области, что сильно снизило уровень здоровья населения. В такой социальной среде, когда приходится не только ответственно и качественно выполнять свою нелегкую работу, но и бороться с негативным отношением покупателей работать становиться всё труднее.
Технологическая среда сети аптек ЗАО "Фармакор". Технологический прогресс не стоит на месте. Новейшие технологии используют в разработке современных лекарств, создании химически чистых субстанций, производстве упаковок для медикаментов, сохраняющих их биодоступность. Всеми этими достижениями аптеки пользуются очень активно, предлагая покупателям более новые, качественные, безопасные лекарства. Однако в непосредственной деятельности аптеки используют технологический прогресс в менее глобальном проявлении. А именно, совершенствуется торговое оборудование для аптек, оргтехника нового поколения значительно снижает нагрузку на фармацевтов, увеличивает скорость и качество обслуживания покупателей. Более совершенное оборудование находится на базе контрольно - аналитических лабораторий, что позволяет своевременно выявлять брак и изымать его из оборота.
Для того, чтобы наиболее точно определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия, а так же выявить внутренние факторы сети аптек "Фармакор", от которых будет зависеть дальнейшая стратегия компании, нами были сопоставлены сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами. Для этого мы выстроили матрицу SWOT - анализа (приложение В).
Из матрицы SWOT мы выявили, что для реализации своих возможностей сеть аптек "Фармакор" уже имеет необходимые ресурсы, а именно: высококвалифицированных специалистов и аптеки в разных районах города. Благодаря тому, что в аптечном ассортименте существует много товаров-заменителей, аптека имеет возможность удовлетворить любую потребность покупателя, независимо от достатка. Высококвалифицированный специалист может легко выявить эту потребность и предложить нужный препарат из ассортимента аптеки. Наличие аптек в разных районах города даёт возможность сети увеличивать проходимость покупателей, формировать положительный образ в глазах населения. Для улучшения позиций сети аптек "Фармакор", исходя из данных сил и возможностей, необходимо увеличивать число аптек и активно заниматься постоянным повышением квалификации сотрудников.
Если рассматривать поле "Слабость и возможности", то стратегия должна быть направлена на уменьшение влияния слабых сторон на возможности предприятия. В данном случае капитал должен распределяться таким образом, чтобы люди, пришедшие в аптеку, могли приобрести те товары, которые им необходимы, а если этого не происходит, то специалисты, которые являются сильной стороной предприятия, должны предложить грамотную замену. В этом случае мы сохраним клиента и имидж аптеки. Маркетинг также является слабой стороной сети аптек "Фармакор", так как такого отдела у филиала сети нет. Исходя из этого, не всегда, получается, своевременно выявлять изменения окружающей среды и адекватно реагировать на них.
При анализе поля "Силы и угрозы" мы будем пользоваться силами предприятия для того чтобы влияние угроз снизить до минимума. Ответственная работа грамотного персонала может уменьшить негативное мнение покупателей, сформированное средствами массовой информации.
Если рассматривать поле "Угрозы и слабости", то возникает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию устранить слабые стороны и снизить влияние угроз.
Производственные факторы сети аптек "Фармакор" определяют конкурентоспособность предприятия. От их сочетания во многом зависит успех компании.
Одним из основных производственных факторов сети аптек "Фармакор" является, безусловно, труд. Труд в данном случае рассматривается как совокупность физических и интеллектуальных возможностей сотрудников предприятия. Для работы в аптеках необходимы сотрудники со специальным фармацевтическим образованием. Данное обстоятельство делает набор кадров несколько проблематичным. Так как аптек в городе много, у специалистов есть выбор, и поэтому за каждого сотрудника необходимо бороться, предоставляя ему более интересные условия работы. В сети аптек "Фармакор" сотрудников принимают на работу только при наличии диплома о фармацевтическом образовании, помимо этого есть ещё ряд требований, которым они должны соответствовать, а именно: иметь опрятный, приятный внешний вид, грамотную речь, спокойный характер. Они должны быть дисциплинированы, ответственны, способны выслушать и помочь чужой беде. Фармацевт "первого стола" – это лицо всей компании. Покупатель видит его первым при входе в аптеку и с ним решает все свои вопросы. Фармацевт должен вызвать доверие у покупателя, желание, при необходимости, вернуться именно в эту аптеку, к этому фармацевту. Это называется покупательской лояльностью и приносит постоянную прибыль предприятию.
Для поддержания интереса у сотрудников, желания работать с полной отдачей необходимы благоприятные условия работы. В сети аптек "Фармакор" такими условиями являются хорошее современное оборудование, компьютерная техника, благодаря которой фармацевт выполняет большой объём работы за короткий промежуток времени с меньшими физическими затратами, внимание со стороны руководства, стремление руководителей создать дружный коллектив, чтобы всем сотрудникам было комфортно и приятно находиться на рабочем месте. Однако, в связи с экономическим кризисом в стране, в городе закрылось много аптек, и возникла конкуренция среди фармацевтических работников. В связи с этим оплата труда снизилась, что в свою очередь сказалось и на отдаче сотрудников своему делу.
Так как организация работает в условиях экономического кризиса, она вынуждена экономить на рекламе, на корпоративном отдыхе, на ремонте. Однако грамотные управленческие решения позволяют сети оставаться на плаву.
Сеть аптек "Фармакор" можно считать вполне адаптивной. Директор Курского филиала сети аптек "Фармакор" является человеком многосторонним, активным, решительным, привыкшим самостоятельно решать свои проблемы, не пасующим перед трудностями. Это можно видеть на примере работы сети. В отличие от других сетей из-за кризиса "Фармакор" не закрыл ни одной аптеки и не уволил ни одного сотрудника. Заработная плата с началом кризиса не увеличилась, но и в отличие от других сетей меньше не стала.
Работа сети даёт возможность распределить средства таким образом, чтобы наиболее нуждающееся предприятие могло получить помощь от наиболее рентабельного, а, значит, пережить экономический кризис становится легче.
Умение директора объединять все возможные производственные факторы с целью улучшения качества товаров и услуг, увеличения прибыли сравнимо с высококвалифицированным интеллектуальным трудом. Директор должен уметь не только принимать важные управленческие решения, но и нести полную ответственность за их реализацию. Способность к риску также очень важна в условиях современного рынка. На наш взгляд, директор Курского филиала сети аптек "Фармакор" обладает всеми этими качествами.
Существует ещё несколько факторов, которые также оказывают влияние на адаптивность аптек "Фармакор".
Информационный фактор даёт возможность "Фармакор" доводить до потенциальных покупателей необходимую информацию. Работает сайт сети аптек "Фармакор", на котором можно узнать историю создания сети, ознакомиться с ассортиментом и ценами аптек, не выходя из дома, также есть телефоны всех аптек, позвонив по которым, можно получить грамотную консультацию специалистов. На сайте также можно найти всю информацию о проходящих в сети акциях, об открытии новых аптек. Можно зайти на форум, оставить сообщение, пожелание, задать вопрос. Благодаря такой доступности сеть аптек "Фармакор" зарабатывает доверие покупателей, что само по себе повышает адаптивность предприятия.
Экологический фактор работает безусловно на пользу предприятия, так как плохая экологическая ситуация провоцирует всё новые и новые заболевания, а стало быть обеспечивает аптечный бизнес постоянными клиентами. Однако, сами аптеки должны соблюдать элементарные правила для того, чтобы не ухудшать экологию. А именно, соблюдать санитарные требования и нормы относительно содержания помещения, хранения и перевозки медикаментов и изделий медицинского назначения, утилизации просроченных медикаментов, градусников и т.д.
Все факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия, определяя его адаптивность. Только их грамотное сочетание даст возможность улучшить работу сети аптек "Фармакор", так как негативное воздействие одного фактора можно нейтрализовать благоприятным влиянием другого. Чем больше внимания уделяется решению проблемы, и чем своевременнее это происходит, тем лучше для адаптации компании.
В самом начале своей работы мы поставили задачи изучить и проанализировать способы повышения адаптации в данной отрасли, оценить их эффективность, определить адаптивность сети аптек "Фармакор" на фармацевтическом рынке города Курска. Мы считаем, что указанные задачи были решены. В данной главе был рассмотрен теоретический материал и обработаны практические исследования. Для анализа окружения и оценки адаптивности сети аптек "Фармакор" были использованы SWOT – анализ, PEST- анализ, анализ производственных факторов и другие методики.
Мы пришли к выводу, что данное предприятие вполне конкурентоспособно, а при корректировке тех недостатков, которые были выявлены нами в процессе исследования, может значительно улучшить свои адаптационные позиции. Опишем подробно найденные проблемы и предложим рекомендации по их решению.
Отсутствие отдела маркетинга. На наш взгляд, ни одно перспективное предприятие не может эффективно работать без своевременного анализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетолога выполняет директор сети и заведующие аптеками, что в свою очередь приводит к тому, что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются малоэффективными. Наличие в филиале специалиста в области маркетинга дало бы возможность более детально анализировать маркетинговую ситуацию, прогнозировать её изменения, планировать проведение акций, направленных на повышение конкурентоспособности организации и уровня её адаптивности в целом.
Как уже было сказано, изменения в законодательстве РФ, касающиеся цен на медикаменты, а именно, приведение всех медикаментов жизненно важного списка к единой цене, привело к тому, что конкурировать за счёт низких цен стало не возможно. Поэтому именно сейчас необходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек "Фармакор" для того, чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороны предприятия.
Мы считаем, что, в первую очередь, необходимо пересмотреть ассортимент аптек, увеличить ту группу товаров, которая будет приносить большую прибыль аптеке. Так как жизненно-важные препараты, как правило, назначает врач, то консультации фармацевта вполне могут сводиться к тому, чтобы предлагать препараты, не входящие в этот список. В основном, это будут препараты профилактического действия, витамины, биологически активные добавки. С биологически активными добавками работать крайне легко, так как их производители активно рекламируют свой товар, население уже наслышано об их действии и охотно их приобретает. Помимо этого биологически активные добавки не обладают побочными действиями и не имеют противопоказаний, что даёт возможность фармацевту предложить их большому кругу потенциальных клиентов. Вообще, основная функция фармацевта – заниматься профилактикой здоровья населения, и строго следовать рекомендациям врачей, что сегодня, к сожалению, не выполняется. Покупатели возложили на плечи фармацевтов функции врачей всех направлений, они требуют от них моментальной диагностики, назначения лекарственного средства и продажи этого средства, даже в случае, когда это запрещено законом. Мы считаем, что принципиальная позиция фармацевта должна заключаться в том, чтобы объяснить покупателю необходимость обследоваться у специалистов, а в случаях, когда этого не требуется, предложить ему безопасное средство для профилактики заболевания или для улучшения качества жизни.
Изменение в ассортименте аптеки приведёт к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, а после кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеют большие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящая аптеке хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продаётся крайне плохо. Это связано с тем, что платёжеспособность населения резко снизилась, и в период строгой экономии люди предпочитают выбирать более необходимые товары и услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либо значительно уменьшить её часть, что позволит высвободить капитал, увеличить оборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менее дорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можно расширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях, как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо от кризиса. Опять же, наценка на данную группу товаров не ограничена государством, что даёт возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать, когда это становиться необходимо.
Отсутствие инженерно-технического специалиста. Сеть аптек, с точки зрения "технаря", это несколько разнотипных многоцелевых помещений, расположенных в разных районах города и укомплектованных необходимым инвентарём для ежедневной личной и рабочей деятельности персонала и посетителей. И помещения и многочисленное оборудование нуждаются в текущем обслуживании и проведении планового и аварийного ремонтов. В настоящее время инженерно-технические обслуживающие и ремонтные работы выполняют граждане и организации по приглашению директора сети. Несмотря на то, что директор сети высокоразвит и разносторонне образован, он, как человек, не имеющий специального образования, навыков и опыта, вряд ли может грамотно и всесторонне разбираться во всех тонкостях содержания и ремонта помещений и оборудования. Такое положение приводит к тому, что некоторые технические вопросы, оказываются решёнными несвоевременно. Наличие специалиста в технической области дало бы возможность предотвратить или с минимальными потерями устранить ту или иную неисправность.
Отсутствие профилактической работы с персоналом. Экономический кризис коснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всех жителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем, связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и ещё много всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию, либо срывать свою злость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение к покупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастую ведёт к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически. По нашему мнению, задача руководителя - постараться сохранить у своих сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того, чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезды на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. – это придаст чувство сплочённости и уверенности в своих коллегах.
Вообще, дружный коллектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любого предприятия. Главное - суметь развить чувство значимости у своих сотрудников и сохранить это чувство на протяжении длительного времени.
Работа с сотрудниками имеет стратегическое значение для Курского филиала сети аптек "Фармакор" потому что, как показал SWOT – анализ, именно они способны сгладить любую неблагоприятную ситуацию посредством своего профессионализма и душевного тепла.
Отсутствие возможности устроиться сразу на руководящую должность. Сеть аптек "Фармакор" славится тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое время и зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться по карьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, так как у всех есть перспектива роста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким - то причинам высвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатый опыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек "Фармакор". Не всегда замена таких руководителей "доморощенными" кадрами бывает равноценна. Человек, проработавший долгое время за "первым столом", вряд ли может грамотно и всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалиста недостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Мы считаем, что следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице и более тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.
Исходя из выше сказанного, необходимо подчеркнуть, что для повышения качества управления и повышения эффективности деятельности аптечной организации обязательно внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления. Только современный высокопрофессиональный подход к управлению Курским филиалом сети аптек ЗАО "Фармакор" даст возможность эффективно работать. Предложенные руководству Курского филиала сети аптек "Фармакор" рекомендации, на наш взгляд, позволят увеличить возможности руководителей по делегированию своих обязанностей, конкретизировать виды ответственности, пересмотреть кадровую и маркетинговую политику и, в конечном счёте, повысить эффективность деятельности организации.
В самом начале мы поставили цель изучить теоретические, методологические и практические проблемы адаптивности предприятий и организаций (на примере Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор").
Подводя итоги исследования, можно сказать, что поставленная нами цель и вытекающие из неё задачи выполнены в полном объёме. Это позволило нам сделать следующие выводы.
Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающем его мире (внешняя среда). И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределённостью, что существенно затрудняет учёт факторов внешней среды при принятии организационных решений. Сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Государство, поставщики, потребители и конкуренты оказывают прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и их разрешение.
Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на её деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), социокультурную и политическую обстановку, международные факторы, уровень научно-технического развития.
Экономическое состояние страны воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др.
Особое значение приобрёл ряд факторов социальной среды. Это обострённые национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движения в защиту прав потребителей, изменения общественных ценностей и др.
Также нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учётом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрупнение внутреннего рынка или на расширение международной активности.
Кроме этого руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное положение в условиях конкуренции. Интенсивное развитие мировой экономической системы на современном этапе во многом зависит от эффективности процессов создания, освоения и использования наукоемкой продукции и технологии её производства.
Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями. Учёт многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами. Решение этой задачи во многом достигается посредством анализа, включающего анализ внешней среды и анализ сильных и слабых сторон организации. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия. На стадии анализа сильных и слабых сторон организации основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей внешней среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие. [14, с. 100]
Организация должна выработать такие хозяйственную политику и стратегию, которые позволят ей поддерживать адаптивность в обозримой перспективе. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённостью является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. В предпринимательской деятельности это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить адекватными ответными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. [21, с. 45]
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Также, мы поставили задачи изучить и проанализировать способы повышения адаптации организаций и предприятий, занимающихся коммерческой деятельностью; оценить их эффективность; определить адаптивность сети аптек "Фармакор" на фармацевтическом рынке города Курска. Был рассмотрен теоретический материал, проведено практическое исследование. Для анализа окружения и оценки адаптивности сети аптек "Фармакор" были использованы SWOT – анализ, PEST- анализ, анализ производственных факторов и другие методики.
На основе полученных данных мы пришли к выводу, что данное предприятие вполне конкурентоспособно, а при корректировке тех недостатков, которые были выявлены нами в процессе исследования, может значительно улучшить адаптивность и позиции на рынке.
Исходя из темы нашей работы, основным из обнаруженных недостатков мы считаем отсутствие в филиале должности специалиста по маркетингу.
В данной выпускной квалификационной работе мы выяснили, что ни одно перспективное предприятие не может эффективно работать без своевременного анализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетолога выполняет директор сети и заведующие аптеками, что в свою очередь приводит к тому, что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются малоэффективными. Наличие в филиале специалиста в области маркетинга дало бы возможность более детально анализировать маркетинговую ситуацию, прогнозировать её изменения, планировать проведение акций, направленных на повышение конкурентоспособности организации и уровня её адаптивности в целом.
Как уже было сказано, изменения в законодательстве РФ, касающиеся цен на медикаменты, а именно, приведение всех медикаментов жизненно важного списка к единой цене, сделали невозможной конкуренцию за счёт низких цен. Поэтому именно сейчас необходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек "Фармакор" для того, чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороны организации.
Предложенные руководству Курского филиала сети аптек "Фармакор" рекомендации, на наш взгляд, позволят увеличить адаптивные возможности организации, а именно, конкретизировать виды ответственности, пересмотреть кадровую и маркетинговую политику и, в конечном счёте, повысить эффективность деятельности организации.
Исходя из выше сказанного, необходимо подчеркнуть, что для повышения качества управления и повышения эффективности деятельности аптечной организации обязательно внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления на основе современных маркетинговых разработок. Только высокопрофессиональный подход к управлению Курским филиалом сети аптек ЗАО "Фармакор" откроет новые горизонты успеха.
Библиография
1. Федеральный закон "Об обращении лекарственных средств" [Текст]:№ 61-ФЗ от 12.04.2010 г.– М.: Инфра - М, 2010, 251 с.
2. Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" [Текст]: № 128-ФЗ от 08.08.2001г. // Собрание законодательства РФ. – 2002. -№43
3. Федеральный закон "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля" [Текст]: №294-ФЗ от 26.12.2008 г. // Собрание законодательства РФ. – 2009. -№261
4. Постановление Правительства РФ от 06.07.2006 г. № 416 "Об утверждении положения о лицензировании фармацевтической деятельности" [Текст]// Российская газета от 9 июля 2006 г.
5. Приказ Минздрава РФ от 04.03.2003 г. № 80 "Об утверждении отраслевого стандарта "Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения" // Российская газета от 10 марта 2003 г.
6. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]. - М.: Экономика, 1989.- 520 с.
7. Барыкин Д. В. Выбор стратегии поведения организации на рынке с учетом влияния внешней среды //Региональная экономика: теория и практика [Электронный ресурс].-№13, 2007.
8. Букина М.К., Семенов В.А. Макроэкономика [Текст]. – М.: Инфра, 2005. – 268 с.
9. Валов С. В. Опыт практического использования информации о внешней и внутренней среде организации//Маркетинг и маркетинговые исследования [Электронный ресурс].-№6, 2007.
10. Веришгора Е.Е. Менеджмент [Текст]. – М.: Инфра, 2008. – 196 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организации, процесс [Текст]. - М.: Гардарика, 1996.- 132 с.
12. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика [Текст]. – М.: Инфра, 2002. – 253 с.
13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст]. – М.: Инфра, 2003. – 224 с.
14. Горшкова Л.А. Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики//Экономический анализ: теория и практика [Электронный ресурс].-№24, 2007.
15. Иохин В.Я. Экономическая теория: введение в рынок и микроэкономический анализ [Текст]. – М.: Инфра, 2003. – 298 с.
16. Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг: общий курс [Текст]. – М.: Инфра, 2009. – 276 с.
17. Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности// Проблемы теории и практики управления [Электронный ресурс].-№5, 2007.
18. Косливцева О.Ю. Теория анализа внешней среды организации [Текст]. - СПб.: Питер, 2006.- 205 с.
19. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы//Проблемы теории и практики управления [Электронный ресурс].-№9, 2007.
20. Лагуста М.Г. Предпринимательство [Текст]. – М.: Инфра, 2005. – 154 с.
21. Малютин С.А. Механизмы корпоративного управления: Научная монография [Текст]. – М.: ЗАО "Финстатинформ", 2007.- 160 с.
22. Михайлова Е. Внешняя и внутренняя среда розничной торговли в двадцать первом веке//Маркетинг [Электронный ресурс].- № 1.-2005.
23. Михайлова Е. Внешняя и внутренняя среда розничной торговли в двадцать первом веке//Маркетинг [Электронный ресурс].- №2.-2005.
24. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. - В кн.: Управление компанией// Под ред.Ф.Лииса, Б.З.Мильнера [Текст]. - М., Экономика. 2001.- 376 с.
25. Морочковская И.Н. Эпоха адаптивных организаций // Формирование и развитие новых систем управления (сборник научных трудов) [Электронный ресурс]. – М.: Институт экономики РАН Государственный университет управления, 2005.- 78 с.
26. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции [Текст]. – М.: Инфра, 2007. – 226 с.
27. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии [Текст]. – СПб.: Питер, 2002. – 764 с.
28. Попов Б. Е.Современный рынок в описании внешней среды организации: его важнейшие признаки и основы типизации//Маркетинг в России и за рубежом [Электронный ресурс].-№4, 2007.
29. Пустовалов Д.И. Влияние внешней среды на предприятие [Текст]. - М.: Инфра, 2007.- 345 с.
30. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]. – М.: Инфра, 2007. – 130 с.
31. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]. – М.: Инфра, 2003. – 112 с.
32. Сидорович А.В. Курс экономической теории [Текст]. – М.: Инфра, 2006. – 274 с.
33. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена [Текст]. М.: Московский бизнес, 1990.- 53 с.
34. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента [Текст]. – М.: Инфра, 2002. – 158 с.
36. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]. – М.: Инфра, 2001. – 164 с.
37. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг [Текст]. – М.: Инфра, 2007. – 268 с.
38. Чупрова Д.Б. Механизмы адаптации предприятий к условиям внешней среды // Вестник СевКавГТУ Серия "Гуманитарные науки" [Электронный ресурс]. – 2004. – №1(11).
39. Шкардун В. Внешняя среда и выбор маркетинговой стратегии фирмы//Маркетинг [Электронный ресурс].-№4.-2000.
40. Щедровицкий Г. П. Организация. Руководство. Управление [Текст]. — М.: Экономика, 2000.- 241 с.
Приложение А
Таблица 1. Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию организации с деловой средой.
| Внешние | Внутренние |
1. Общая экономическая нестабильность в стране (инфляция, колебание курса доллара по отношению к рублю и т.п.) 2. Существующая система налогообложения 3. Неэффективная финансово-кредитная система 4. Разорванность экономических связей в результате распада СССР 5. Правовой беспредел естественных монополий 6. Наличие мощного противодействия со стороны теневой экономики |
1. В результате приватизации в большинстве хозяйственных организаций России так и не сформировался "эффективный собственник", хозяин организации 2. Невысокое качество и низкая диверсификация производимой продукции 3. Неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии развития, громоздкие, негибкие организационные структуры и т.п.) 4. Слабые маркетинг и связи с общественностью. 5. Невысокая квалификация персонала (прежде всего в сфере управления) 6. Старение основных фондов значительного большинства промышленных организаций 7. Повсеместный дефицит оборотных средств |
Приложение Б
Таблица 2. Реакции в производстве и конкуренции
| Подсистемы | Цель реакции | |
| Производство: минимальные затраты | Конкуренция: оптимальная прибыль |
|
| производство | 1.Минимизация себестоимости 2. Разделение труда 3. Эффект масштаба 4. Автоматизация |
Компромисс между затратами и: 1) реакцией на колебания в спросе; 2) своевременной реакцией; 3) текущими возможностями; 4) своевременной поставкой. |
| маркетинг | 1. Активность в области сбыта 2. Реакция на конкуренцию в ценах 3. Анализ сбыта |
Компромисс между реакцией на требование рынка и минимумом себестоимости: 1) реакция на создание потребностей; 2) содействие сбыту, реклама; 3) изучение конъюнктуры. |
научные исследования и разработки |
1. Снижение себестоимости продукции 2.Совершенствование технологий 3. Надёжность продукции |
Улучшение товарного вида продукции: 1) обеспечение сбыта; 2) снижение себестоимости. |
| управление | 1.Минимально необходимое общее руководство. 2.Максимально возможная децентрализация 3. Финансовый контроль 4. Контроль за реорганизациями 5. Стимулирование снижения себестоимости |
1) Балансирование маркетинга и производства со стороны общего руководства 2) Долгосрочное планирование 3) Стимулирование повышения рентабельности. |
Таблица 3. Инновационная и предпринимательская реакция
| Цель реакции | ||
| Подсистемы | Инновационная: краткосрочный потенциал | Предпринимательская: долгосрочный потенциал |
| производство | Темп обновления ассортимента выпускаемой продукции. | 1. Темп обновления технологий. 2. Гибкое использование площадей и оборудования. 3. Гибкое использование рабочий силы. 4. Быстрая реакция на необходимость перемен. |
| маркетинг | 1. Прогнозирование тенденции в конкурентной борьбе. 2. Переход к выпуску новой продукции. 3. Прогнозирование тенденции спроса. 4. Расширение рынка. 5. Анализ прибыльности новой продукции. |
1. Прогнозирование изменений в конкуренции. 2. Внедрение новых образцов продукции. 3. Разработка концепции маркетинга. |
| Научные исследования и разработки | 1. Разработка новой продукции. 2. Прогнозирование тенденций в области технологии. 3. Согласование сроков внедрения новой продукции. 4. Проектирование продукции, ориентированной на прибыль. |
1. Прогнозирование перехода на новую технологию. 2. Создание технологии. 3. Создание продукции. |
| управление | 1. Научно-технический прогресс в управлении, система управления проектами. 2. Вознаграждения за нововведения. |
1. Прогнозирование уровня изменения окружения. 2. Структура стратегических хозяйственных центров. 3. Диверсификация. 4. Вознаграждение за предпринимательство. |
Приложение В
Таблица 4. Выявление возможностей и угроз для Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор"– Матрица SWOT
| Стороны: | Возможности: 1.Востребованность отрасли 2.Наличие товаров-заменителей |
Угрозы: 1.Издание новых нормативных актов, регулирующих аптеки. 2. Отрицательный PR. |
Сильные стороны 1.Высококвалифицированные специалисты. 2. Крупная узнаваемая сеть аптек. |
1.1.Востребованность отрасли. Квалифицированные специалисты. 1.2.Востребованность отрасли Крупная узнаваемая сеть. 2.1. Наличие товаров-заменителей. Квалифицированные специалисты. 2.2.Наличие товаров-заменителей. Крупная узнаваемая сеть |
1.1.Издание новых законодательных и нормативных актов. Квалифицированные специалисты. 1.2. Издание новых актов. Крупная узнаваемая сеть. 2.1. Отрицательный PR Квалифицированные специалисты. 2.2.Отрицательный PR. Крупная узнаваемая сеть. |
Слабые стороны 1. Маркетинг. |
1.1.Востребованость отрасли. 1.2. Наличие товаров-заменителей. |
1.1.Издание новых нормативных актов. 1.2.Отрицательный PR. |
Похожие рефераты:
Разработка стратегии розничной торговли для аптечной сети "Невис"
Управление и экономика фармации
Задачи стратегического менеджмента
Стратегическое планирование на предприятии
Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром
Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"
Этико-деонтологические аспекты фармации
Стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш»
Мерчандайзинг в аптечных организациях
Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования
Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Совершенствование системы адаптации персонала (на примере СООО "МТС")