Реферат: Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

Титульный лист

Содержание

Введение

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это 'завтра" состоялось. /П. Друкер/

Проблема № 1 для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.

Сущность концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» - нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью дипломной работы является построение стратегии развития предприятия на 3-х летний период на примере ОАО «Дальхимпром».

В рамках дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

1.Обзор существующих взглядов на стратегический менеджмент

1.1Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако, его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых каждый автор делает упор на те или иные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1 ,стр. 239-240].

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на их конкурентных преимуществах.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ. Положение о том, что стратегия должна быть направлена не только на развитие конкурентных преимуществ корпорации, но и их капитализацию, отмечают многие авторы, профессионально занимающиеся проблемами стратегического управления. Однако аналитический инструментарий, которым можно было бы пользоваться при проведении соответствующего анализа, до сих пор нуждается в серьезном развитии.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

• правильно выработанных долгосрочных целях;

• глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

• реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Следующей фазой стратегического управления является стратегическая организация.

Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль – используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденции, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития. При этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуации, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

Стратегическому менеджменту присущ также свои алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использование каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирм. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Как известно, руководители весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стратегического характера, гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления.

В российской экономике существует сложная проблема: немногие российские руководители понимают необходимость коренных преобразований в управлении фирмой и необходимость использования идей стратегического менеджмента. Зачастую, плохое экономическое положение предприятий определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. По данным Госкомпрома, полученным в ходе обследования двухсот промышленных предприятий, только 17% руководителей имеют специальное экономическое образование, остальные 83% - инженеры и технологи. В настоящее время в переподготовке и дополнительном обучении нуждается более четырех миллионов руководителей организаций, роль и ответственность которых сегодня в условиях свободы выбора решений существенно возросла.

Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг и др. оборачиваются на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. Поэтому руководителем 21- века должен быть человек, способный осуществлять стратегическое управление предприятием.

Но чувство направленности бизнеса - это не врожденное чувство, привносимое в организацию отдельными талантливыми личностями. Оно возникает в результате особого способа мышления, планирования, организации и управления в корпорации, которое называется стратегическим управлением. Стратегия корпорации в данном случае выводится на главные позиции при принятии любых принципиальных управленческих решений.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности, и непредсказуемости по внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

К новым методам, которые стали использоваться в рамках стратегического управления и планирования, относятся, прежде всего, построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов.

Дело в том, что культура корпорации (организационная культура) технократического типа, преобладавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии решений и контроле над их исполнением. Усилия прилагались в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные, в первую очередь, за штабные функции. Стратегия становилась привилегий лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями.

В стратегическом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент как раз и становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Современный этап предполагает отход от технократического рационализма, изначального убеждения о том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как "закрытая" система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Стратегическое менеджмент - нечто большее, чем предвидение. Оно включает выбор цели, прокладку курса и продвижение этим курсом в направлении цели. Стратегическое управление не гарантирует успеха, но готовит компанию к неожиданностям. По образному выражению Р. Фалмера, "хорошая стратегия не предотвратит смерча, но она может позволить вам говорить, сидя в убежище: «Похоже там, снаружи, тяжело».

1.2Стратегия предприятия и методы ее построения

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельности могут служить товары («Мы производим продукты, питания»), технологии («Мы - химическая компания»), группы клиентов и их нужды («Мы удовлетворяем потребности в средствах произведения расчетов»). Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [3, стр. 14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

• Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

• Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

• Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии государственной политики погубила железные дороги» [20, стр. 46]. Для организаций опасна и широкая миссия.

В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли.

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [15, стр. 24]. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют:

• Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.

• Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др. [27, стр.96]

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер [15, стр. 77] предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий: (1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.

Правильно сформулированные цели организации должны быть [16, стр. 568-569]:

конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

• как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

• как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в табл.1.

Таблица 1.

Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)

Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на проявление факторов.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер [25, стр. 315] доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение фирмы, не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту дополняют анализ внешней среды, проведенный выше определением доминирующих экономических характеристик и сил отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли [27, стр.57-59] (табл. 2).

Таблица 2.

Примеры некоторых экономических характеристик отрасли

Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и структуре отраслевого окружения компании; но очень мало -
о путях, с помощью которых это окружение можно изменить. Большую аналитическую ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих отраслевые изменения. Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменения в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Существует, по крайней мере, одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли [25, стр. 340]:

• изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

• обновление продукта;

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации;

• вход или выход крупных фирм;

• рассеивание технических ноу-хау;

• изменения в издержках и эффективности;

• появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот);

• изменения в государственной политике и регулирование;

• уменьшение неопределенности и риска.

Доказана действенность нескольких подходов к определению движущих сил и оценки их влияния на отрасль. Среди них:

1. систематический мониторинг и изучение текущих изменений и событий. Отслеживание внешней среды включает изучение и интерпретацию социальных, политических, экономических, экологических и технологических изменений, которые в будущем окажут влияние на отрасль;

2. разработка «альтернативных сценариев». Это попытка подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию или наоборот - учесть возможные последствия производимого выбора. Основное достоинство сценариев - возможность объединить анализ множества различных факторов;

3. исполнение «метода Дельфы». Суть метода: подобранные специалисты заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщее согласие [13, стр. 157-161].

Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама, продвижение товара;

7. прибыль.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли в фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Персонал. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества [27, стр.57-59].

КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 3.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Таблица 3.

Основные типы ключевых факторов успеха

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

- ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года;

- сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

Факторы, влияющие на выбор стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы.

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.

Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

1.3Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней среды предприятия:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

2. Характеристика внутренней среды предприятия:

- общая информация о предприятии;

- производство;

- маркетинг;

- кадры;

- финансы.

3. SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

2.Аналитическая часть

2.1Характеристика факторов внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия в среде постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность 2-х относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макросреда

Факторы макросреды – это факторы общего плана, определяющие текущую демографическую, экономическую, природную, научно-техническую политическую ситуацию, а также особенности культурного уклада. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния.

Финансово – экономический кризис 1998 г. в России, источником которого послужил не столько общемировой кризис, сколько накопившиеся за годы реформ внутрироссийские проблемы, сопровождался падением промышленного производства, сокращением доходов населения, ростом дефицита бюджета, высокого роста цен и валютного курса, тенденций сокращения доли валового накопления. В результате кризиса цены на иностранную продукцию, захватившую 90% российского рынка резко выросли и стали неприемлемыми для потребителей, чьи доходы снизились на 68 %.

Но данная ситуация стала толчком для российских производителей. Более низкая себестоимость производимых продуктов, чем у иностранных фирм, позволившая держать цены на уровне приемлемом для потребителя, сделала отечественную продукцию более привлекательной для россиян. В итоге изменилось отношение в обществе к отечественным товарам. Приобретая российскую продукцию из-за необходимости экономии денежных средств, потребитель стал убеждаться, что качественные характеристики отечественных товаров не хуже импортных. Лозунг «Поддержим отечественного производителя!» приобрел актуальность и популярность у большинства россиян. В результате в 1999 г отмечен рост промышленного производства, который сопровождался качественными изменениями в области финансов предприятий, ростом прибыли, сокращением количества убыточных предприятий, увеличением оборотных активов предприятий в денежной форме.

Реальная ситуация в экономике в 1999 г. характеризовалась умеренными темпами инфляции, составившей 36 %. Министерство экономики РФ подготовило предварительный прогноз показателей инфляции (индексов-дефляторов цен) до 2003 г. по отраслям промышленности (табл. 4).

Таблица 4.

Основные показатели, представляемые для разработки прогноза социально-экономического развития РФ на 2001 год и на период до 2003 года
(варианты индексов даны с учетом разной степени инфляции)

Индексы – дефляторы необходимы предприятиям для планирования деятельности на среднесрочный период. В 2000 году экономисты прогнозируют ВВП на уровне 5350 млрд. руб., инфляция оценивается в пределах 18 %, среднегодовой курс доллара будет равен 32 руб. за один доллар.

В 1999 году произошли следующие изменения в экономике Приморского края: впервые за последние 10 лет в промышленности края получен прирост объемов производства к уровню предыдущего года на 10,7%, в том числе по крупным и средним предприятиям на 9,2 %. Ценовая ситуация на внутреннем рынке края в 1999 г. характеризовалась постепенным снижением инфляционных процессов. Рост цен на потребительском рынке составил 31%, что ниже, чем в целом по РФ (36,5% - 38%). Существенное влияние на рост производства оказала осуществляемая в крае политика поддержки промышленности. Наметившиеся положительные тенденции экономического окружения стимулируют развитие взаимовыгодных отношений финансовых институтов края и сферы производства.

Доходы предприятия, напрямую зависят от платежеспособности потребителей. Численность население Приморского края за год сократилось на 17,5 тысяч человек и составляет 2179 тысяч. Несмотря на то, что денежные доходы, полученные населением (34,2 млрд. руб.) возросли по сравнению с 1998 г. на 46,8%, реальные же денежные доходы снизились на 16 % и среднемесячный денежный доход на душу населения составляет 1299 тысячи руб. Более трети населения России имеет доходы ниже и без того невысокого прожиточного минимума.

Реформы, прошедшие в стране, а также смена президента и правительства не решили острых бюджетных проблем государства. По-прежнему не обеспечиваются социальные гарантии населению, предусмотренные законом. Не обеспечивается в полной мере финансирование льгот и социальной помощи ветеранам и инвалидам, накопилась значительная задолженность по детским пособиям. Эти и другие федеральные обязательства финансируются приблизительно на треть. При этом если в Москве и Санкт-Петербурге они исполняются на 100 %, то в других регионах на 5-10 %.

Существующее положение закрепляет своеобразный «контракт» между государством и обществом, одна из сторон которого не в полной мере исполняет свои обязательства, а другая пользуется зачетами, льготами, отсрочками, чтобы не исполнять свои. Такой «контракт» является одной из главных причин неравных условий конкуренции, масштабного кризиса неплатежей и оттока капитала.

Избыточные обязательства государства породили высокие и слишком сложные налоги. Многочисленные льготы и неравное отношение налоговых органов к налогоплательщикам делают налоговую систему несправедливой. Налоговое администрирование пока не достигло того уровня, при котором платить налоги выгоднее, чем укрываться от них. Налоговая система содержит большое количество плохо собираемых налогов, осложняющих хозяйственную деятельность предприятий, способствующих уходу бизнеса в тень.

Политическая нестабильность в стране задерживает дальнейшее развитие промышленности, так как порождает недоверие к государству и останавливает инвестиционный процесс: сбережения не превращаются в инвестиции, а оседают в виде наличных долларов на руках населения и сейфах компаний. Задача правительства в связи с этим состоит в стабилизации политических процессов в стране.

В бюджетном послании Президента РФ Федеральному Собранию РФ «О бюджетной политике на 2001 год и среднесрочную перспективу» [5] указываются приоритетные направления деятельности правительства в 2001 году. Одним из них является разработка и внедрение в жизнь новой налоговой системы. Будет введена единая ставка подоходного налога: уменьшено обложение фонда оплаты труда; ликвидированы налоги, уплачиваемые с выручки от реализации товаров, работ и услуг; отменено большинство льгот и т.д. Это позволит сделать налоговую систему более простой и менее обременительной для налогоплательщиков. Будет завершен процесс ликвидации льгот, предоставляемых закрытым административно-территориальным образованиям, продолжится упрощение системы таможенных тарифов. Простые и разумные налоги должны стать новым фундаментом ответственной бюджетной политики. Процесс урегулирования налоговой задолженности предприятий будет существенно ускорен при последовательном вытеснении не денежной формы расчетов.

С 1 марта 2000 г. отменены взаиморасчеты между субъектами экономических отношений. Но до сих пор не последовало разъяснение этого указа, а пока все остается по-прежнему. Этот указ, при вступлении в силу подорвет взаимовыгодные отношения между предприятиями, так как при помощи взаиморасчетов предприятия получали сырье и реализовывали свою продукцию.

Очень сильно от этого указа пострадает ОАО «Дальхимпром», которое при помощи договора взаиморасчета с другими предприятиями Приморского края, сбывал свою продукцию, а взамен брал на реализацию товары других фирм.

Серьезным препятствием для работы предприятий Приморского края является повышение энерготарифов. Борьба губернатора края с АО «Дальэнерго» ни к чему хорошему не приводит, кроме как к постоянным отключениям электричества, от чего страдают не только предприятия края, но и население. Е. Наздратенко выдвинул предложение о введении усредненного энерготарифа на всей территории России, но предложение не получило поддержки правительства. Вопрос о повышении платы за электроэнергию потребителям края остается открытым. Если все же их повысят, то себестоимость товаров, производимых приморскими предприятиями, резко возрастет и сделает их неконкурентоспособными товарам производителей других регионов. Это положение приведет к банкротству большинства промышленных предприятий Приморского края.

Рассмотрев общие для промышленных предприятий условия существования, результаты деятельности и прогнозы на будущее, необходимо перейти к анализу факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия, производящего товары бытовой химии, каковым является
ОАО «Дальхимпром».

Непосредственное окружение

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Дальхимпром - предприятие, работающее в Приморском крае. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно приморский рынок товаров бытовой химии. Потенциальными потребителями этих товаров являются население, предприятия и организации. На рынке товаров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стиральные порошки, хозяйственное мыло, жидкости для мытья посуды и пасты для чистки сантехники.

Для определения круга потенциальных потребителей Дальхимпрома следует проанализировать круг потребительских предпочтений товаров бытовой химии (табл. 5).

Таблица 5.

Список товаров бытовой химии,
пользующихся спросом у потребителей Приморского края

Потребители товаров бытовой химии после финансового кризиса склонны оценивать товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другую. Если цена товара выше, чем на аналогичные товары других фирм, покупатель, несмотря на, приверженность к одной марке будет покупать более дешевую. Так обстоит дело с товарами иностранных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства.

В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей, предприятия, изготавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них. Эта зависимость сказывается еще в том, что обычный потребитель покупает товары бытовой химии штучно и с периодичностью 1,5-2 месяца, поэтому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя.

Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре, о хороших качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает производитель, товар которого повсеместно рекламируется, особенно на телевидении. Потребители товаров бытовой химии в основном хорошо информированы о предлагаемых товарах, и, услышав рекламу о новом товаре, не боятся пробовать, если его стоимость для них приемлемая.

Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество выпускаемой предприятием продукции. Производители сырья, необходимого для производства товаров бытовой химии, – это крупные российские предприятия. Их немного, они расположены в основном в центральной части России или в Сибири, у них большое число потребителей, как российских, так и зарубежных. Поэтому они обладают возможностью диктовать свои условия потребителям. На сегодняшний день многие из них выпускают 85 % своей продукции на экспорт, поэтому часто выставляют российским потребителям невыгодные условия поставок, на которые те вынуждены соглашаться.

До кризиса процветали промышленные предприятия, которые имели иностранных партнеров и работали на привозном сырье. Но из-за скачка курса валюты, производить такую продукцию стало экономически невыгодно, так как резко возросла ее себестоимость. В числе таких предприятий оказался и Дальхимпром. Сегодня выигрывают те отечественные производители товаров бытовой химии, которые либо находятся в непосредственной близости от своих поставщиков, либо сами производят необходимое для производства сырье, либо заручились поддержкой иностранного капитала.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.

Как уже было сказано раньше, приморский рынок насыщен товарами бытовой химии. Потребителю предложены различные виды товаров отечественного и импортного производства. Поэтому конкуренция между производителями очень острая.

Основными отечественными конкурентами Дальхимпром являются: Ангарский завод бытовой химии (г. Ангарск), ЗАО «Мезопласт» (г. Москва), ОАО «Эра» (г. Тосно), ОАО «Спектр» (г. Санкт-Петербург) и др. Из иностранных производителей самыми известным является «Procter&Gamble» (Великобритания).

Конкуренция между производителями усиливается из-за того, что многие предприятия выпускают на рынок продукцию с тем же названием, что и Дальхимпром. Например, чистящая паста «Суржа» выпускается ОАО «Спектр» (г. Санкт-Петербург) и ООО «Химик» (г. Санкт-Петербург); средство для мытья окон «Нитхинол» - ЗМС «Полимер» (г. Москва); средство для прочистки канализаций «Крот» - «Ленбытхим» (г. Санкт-Петербург) и «НевоХимТрейдинг» (г. Санкт-Петербург) и т.д. Хотя часто продукция-аналог дальхимпромовской уступает ее по качеству. Так приморская «Суржа» считается у потребителей лучшей по сравнению со всеми другими. Дальхимпром представил ее на конкурс «Сто лучших товаров России».

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы - новички имеют барьеры для выхода на рынок товаров бытовой химии в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства.

Товарами-заменителями дальхимпромовской продукции, представляющими угрозу, являются стиральные порошки и хозяйственное мыло. Спрос на эти товары никогда не падает, и их потребитель может легко использовать взамен чистящих паст и моющих средств, производимые Дальхимпромом.

В таких сложных и противоречивых условиях осуществляет Дальхимпром свою деятельность, а выстоять в них и адаптироваться предприятию должна помочь внутренняя среда.

2.2Характеристика ОАО «Дальхимпром»

Общая информация о предприятии

ОАО «Дальхимпром» - один из крупнейших на Дальнем Востоке производителей товаров бытовой химии. Он расположен по адресу г. Владивосток, ул. Снеговая, 64.

Предприятие «Дальхимпром» было основано в 1931 г. как артель, затем в 1951 г. артель преобразована в завод. 20 октября 1992 г. путем приватизации государственного завода было учреждено акционерное общество открытого типа «Дальхимпром».

Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами собственного производства.

Предметом деятельности предприятия является:

1. разработка и производство товаров бытовой химии и иных товаров народного потребления;

2. проведение научно-исследовательских работ;

3. оказание маркетинговых, агентских, консигнационных, складских и иных услуг;

4. оптовая и розничная торговля.

Дальхимпром занимает территорию площадью 7 гектаров в промышленной зоне г. Владивостока. На этой территории располагается 4-этажное административное здание предприятия, 2 цеха (цех по производству товаров бытовой химии и ремонтно-транспортный цех). Предприятие имеет 3 склада – склад сырья, склад готовой продукции и склад привозной продукции (товары бытовой химии, реализуемые Дальхимпромом). Уставный капитал общества составляет 13,785 млн. руб.

Акционерами общества являются 235 физических лиц, в основном работники предприятия и 5юридических лиц, в число которых входят АО Торговый дом «Владивостокский ГУМ» и АКБ «Большой камень». Дивиденды по акциям не выплачивались 4 года. По решению акционеров предприятия та часть прибыли, которая идет на выплату дивидендов, направляется на развитие производства.

Организационная структура ОАО «Дальхимпром» представлена
на рисунке 1.

Руководство Дальхимпрома в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, начальник службы качества и НИР, начальник производства; обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Дальхимпром»

собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы агентов за месяц, выполнение им плана продаж);

собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно; участвуют: коммерческий директор, продавцы, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы продавцов и агентов за день, сданная ими выручка, выполнение ими плана продаж).

На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост производства продукции на 15 %. План производства товаров бытовой химии по годам представлен в таблице 6.

Варианты плана объемов производства даны с учетом прогноза инфляции, проведенного для каждой отрасли промышленности Министерством экономики России. В оптовую цену производимой продукции заложен индекс-дефлятор цен, который рассчитывается с учетом инфляции в определенный отрезок времени (табл. 4).

Таблица 6.

Объем ежегодного производства промышленной продукции
в оптовых ценах (млн. руб.)

Производство

В 1999 г. Дальхимпром произвел следующие виды товаров бытовой химии.

Средства для стирки:

- «Ландыш» и «Триалон»- синтетические моющие средства для стирки изделий любых типов ткани;

- «Волна», «Бриз», «Белизна» - отбеливающие, пятновыводящие средства, используемые при стирке изделий любых типов ткани.

Чистящие средства пастообразные:

- «Суржа» – средство, очищающее ржавчину на сантехнике, раковине и кафеле;

- «Санита», «Восточная», «Приморская», «Универсальная», «Нежная» – пасты, очищающие загрязнение ванны, раковины, унитаза, некоторые пасты применяются для чистки посуды.

Чистящие средства жидкие:

- «Нитхинол» – средство для чистки стекол, зеркальных поверхностей;

- «Санлюкс» (800 гр.) – средство для чистки и санитарной обработки унитазов, раковин, ванн;

- «Галатея» (370 гр.) – средство для чистки СВЧ-печей, духовок, электрических и газовых плит, поверхностей эмалированной посуды;

- «Magic» – пятновыводитель с отбеливателем;

- «All Pure» – очиститель с отбеливателем.

Жидкие и гелеобразные чистящие средства в 500 гр. ПЭТ-бутылках:

- средства для чистки печей: «Галатея-Н», «Галатея-гель», «Парма-гель»;

- «Суржа-гель» – средство для чистки и удаления ржавчины, отложения солей жесткости с поверхности ванны, раковины, унитаза;

- «Санлюкс-Н» –средство для ухода за сантехникой.

Моющие жидкие средства:

- средство для мытья посуды;

- средство для мытья стекол, зеркал, кафеля.

Парфюмерно-косметические средства:

- кремы для рук: «Ромашка», «Календула», «Пихта».

Средство по уходу за автомобилем:

- «Антифриз»;

- «Тосол».

Средства по уходу за обувью:

- крем для обуви «Эмолин-Н»: черный, коричневый.

Прочие:

- сода;

• цеолиты.

Таблица 7.

Объемы производства продукции за1998-1999 г.

В таблице 7 приведены данные производства Дальхимпром продукции за 2 года, анализируя которые можно сказать, что в 1999 г. было произведено продукции на 33,05 % больше, чем в 1998 г.

Большая часть товаров бытовой химии, которые произвел Дальхимпром, была разработана службой НИР предприятия совместно с компанией PCI America.

В 1995 г. Дальхимпром заключил с PCI America договор на поставку высококачественного американского сырья. В 1996 г. завод начал разработку и выпуск товаров различного назначения, используя американское сырье. За 2 года совместной работы было разработано и внедрено в производство около 20 видов товаров бытовой химии. Успешная работа с PCI America была приостановлена по причине финансового кризиса, произошедшего в России в1998 г, следствием которого стало увеличение курса американского доллара, приведшее к повышению стоимости импортного сырья. Руководство предприятия отказалось от сотрудничества с американской компанией, рассчитав, что резко возросшая стоимость основного сырья повысит себестоимость производимых товаров и сделает их неконкурентоспособными на рынке товаров бытовой химии.

У приморского предприятия складываются очень непростые отношения с российскими поставщиками, так как они диктуют заводу очень невыгодные для него условия. Поставки на Дальний Восток сырья осуществляются только цистернами и только со стопроцентной предоплатой. Для изготовления 1 вида изделий необходимо сразу несколько химических компонентов, а производственные мощности Дальхимпрома такие, что цистерны 1 вида сырья хватит на 5-6 лет работы предприятия. За это время сырье может потерять свои потребительские качества, к тому же денег на такой объем закупки у предприятия нет.

Поиск аналогов американского сырья хорошего качества с приемлемой ценой и выгодными условиями поставок не принес успеха, поэтому в 2000 г. был прекращен выпуск следующих видов товаров: средства для стирки - Волна, Бриз, Белизна; жидкие чистящие средства – Magic и All Pure, моющие средства всех видов, средства по уходу за автомобилем и др.

Одно из основных направлений производственной деятельности Дальхимпрома - изготовление различных видов красок, прекращено из-за ряда неблагоприятных условий, мешающих развитию данного вида деятельности. Этими условиями являются очень высокие тарифы на электроэнергию; высокая стоимость основного сырья, производители которого расположены в основном в европейской части России и высокие железнодорожные тарифы на провоз сырья до Владивостока. В случае если бы предприятие все же решило выпускать краску, то ее себестоимость была бы настолько высокой, что стала бы неконкурентоспособной продукции других производителей.

На сегодняшний день Дальхимпром выпускает продукцию по техническим нормам, разработанным либо службой НИР завода, либо другими предприятиями. Так чистящие пасты «Санита», «Суржа», «Восточная» и моющая паста «Ландыш» являются разработкой, а, соответственно, и интеллектуальной собственностью пермского НИИ «Россо». Право на производство данных продуктов выдается сроком на 5 лет и его необходимо получать у этого предприятия.

С использованием другой разработки НИИ «Россо» - «Нитхинола», у Дальхимпрома возникли непредвиденные сложности. Право на производство этого жидкого чистящего средства истекает в 2000 г. Завод выделил средства на возобновление соответствующего разрешения. Но пермский институт поменял компонентный состав рецепта, заменив этиловый спирт изопропиловым. НИИ «Россо» сделал это, сославшись на постановление правительства, запрещающий использовать этиловый спирт при производстве товаров бытовой химии. Данная замена невыгодна Дальхимпрому, так как этиловый спирт – очень недорогое сырье. Поставщиком этого сырья заводу является таможенное управление Приморского края, конфискующее спирт, нелегально провозимый предпринимателями из Китая в Россию. На закупку же изопропилового спирта потребуется время и значительные финансовые средства. Поэтому производство «Нитхинола» приостановлено.

Собственными разработками Дальхимпрома являются средство для стирки «Триалон», чистящие пасты «Приморская», «Универсальная» и «Нежная». Технические условия производства данных продуктов разрабатывались службой НИР завода на основе уже производимых ранее средств.

Производство парфюмерно-косметических средств руководство предприятия решило приостановить в 2000 г., так как с нынешнего года получать сертификаты на данный вид продукции и проводить клинические испытания продукции необходимо в Москве, а это невыгодно заводу.

В 2000 г. внедрены в производство новые разработки предприятия: пасты «Светлая», «Особая», «Сияние», «Хозяюшка», «Домашняя» и «Свежесть». Новые пасты во многом повторяют по чистящим свойствам друг друга и уже производящиеся заводом пасты. Чистящая паста «Светлая» является не удачной разработкой службы НИР завода. Она оказалась очень неустойчивой и при хранении расслаивается на составные компоненты.

Находятся в стадии внедрения в производство еще 2 вида чистящих средств – жидкость для чистки ковров и мягкой мебели «Уют» и «Антинакипин» - средство, очищающее накипь в пластмассовых и металлических чайниках.

Технологическое оборудование, на котором происходит процесс производства продукции, было закуплено предприятием в 80-е годы. Но устаревшим его назвать нельзя, так как за эти годы в технологии производства чистящих и моющих средств, практически, ничего не изменилось.

Руководство предприятия внимательно следит за новыми разработками в области производства товаров бытовой химии. Недавно Дальхимпром приобрел установку деминерализации воды. Деминерализованная вода улучшает качество производимых на ее основе изделий. Она используется для производства жидких чистящих средств.

Еще одним недавним приобретением предприятия стало оборудование по производству ПЭТ-упаковки. Это красивая и современная упаковка, к тому же недорогая, так как Дальхимпром сам ее изготавливает на недорогом сырье. Но с использованием этой тары у предприятия возникли некоторые сложности. Во-первых, сырье для изготовления ПЭТ-бутылки закупается предприятием в Китае и бывает не всегда качественным, а во- вторых, до сих пор не изучены возможности применения данной тары. Так после выпуска партии жидких чистящих средств в ПЭТ-бутылке оказалось, что эта тара не предназначена для упаковки в нее щелочных растворов, а изначально низкое качество сырья дает очень большой процент брака тары.

Оборудование для производства полимерной тары (упаковка чистящих паст) устарело. Оно не позволяет изменить вид выпускаемой упаковки, и предприятие вынуждено упаковывать чистящие пасты в баночки, дизайн которых не менялся с давних времен. Эта тара вызывает много претензий потребителей, так как она не удобна в обращении, а крышка к баночке не всегда нужного размера, из-за чего она или слишком туго закрыта или открывается слишком легко. Оборудование нового поколения для производства различных видов упаковок очень дорогое, и предприятие не имеет финансовых возможностей для его приобретения.

Изменить оформление тары, сделать его более привлекательным для клиентов, также не представляется возможным. Предприятие имеет собственное печатное оборудование, которое наносит трафаретную печать на полимерную упаковку. Этот вид оформления тары удобен в применении, не требует больших затрат времени и достаточно экономичен. Но у него есть и существенные недостатки: наносимая на тару печать только одного цвета; оборудование не позволяет использовать более сложный рисунок; печать быстро стирается с упаковки, делая ее непривлекательной для покупателя.

При оформлении упаковки можно использовать более красочные и современные типографские этикетки. Но такой вид оформления полимерной тары имеет высокую стоимость, что, следовательно, резко увеличит себестоимость выпускаемой продукции. К тому же, предприятие не имеет оборудования для автоматизированного нанесения этикеток на тару, а клеить их вручную на большой объем продукции экономически невыгодно.

Из-за высокой стоимости основного сырья и сложных отношений с поставщиками Дальхимпром не имеет возможности производить более разнообразный ассортимент продукции. А разрабатывать принципиально новые продукты необходимо с использованием крупной научно-исследовательской базы и больших финансовых вложений, чего на сегодняшний день предприятие не имеет.

Маркетинг

Дальхимпром - предприятие история, которого начиналась еще в начале 20-века. Поэтому многие поколения приморцев знают и доверяют продукции одного из старейших предприятия Дальнего Востока. Продукция Дальхимпрома пользуется спросом у потребителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем доходов. Производимые заводом товары пользуется спросом, так как они хорошего качества (некоторые виды продукции значительно лучше по качеству, чем аналогичные других производителей), приемлемые по стоимости, существует доверие покупателей к предприятию.

Для того чтобы привлечь внимание молодых клиентов, с более высоким уровнем доходов была разработана серия гелеобразных средств, упакованных в ПЭТ-тару, но упаковка при использовании быстро ломается, что вызывает недовольство потребителей.

Завод теряет большую часть своих покупателей из-за частой смены ассортимента выпускаемых товаров. Только потребитель привыкнет к новой разработке, появится постоянный спрос, как предприятие снимает товар с производства по какой-либо причине. Эта ситуация подрывает хорошее мнение потребителей о Дальхимпроме.

Благоприятное отношение потребителей к продукции завода было испорчено после того, как в рецептуру чистящих паст для улучшения свойств был добавлен кварцевый песок. Вместо благоприятного эффекта паста оставляла глубокие царапины на эмалированной поверхности раковин и ванн. После этого случая в адрес предприятия поступило множество жалоб, и объем продаж чистящих паст резко уменьшился. До сих пор многие приморцы считают, что дальхимпромовские пасты портят эмаль на сантехнике и опасаются покупать их.

На заводе не проводились маркетинговые исследования рынка товаров бытовой химии.

Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции, используя для этого различные каналы сбыта (рис. 1.). На территории завода работает промтоварный магазин, который реализует выпускаемую предприятием продукцию; организована розничная торговля с автомашин на всех основных торговых точках города «Спортивной», «1-Речке», «2-Речке», «Окатовой», «Тихой», «Баляево»; каждую пятницу предприятие участвует в ярмарке на центральной площади города.

Торговые агенты Дальхимпрома работают с предприятиями города и края, торгующими товарами бытовой химии, предлагая им продукцию завода для реализации. Новым направлением деятельности торговых агентов является работа с Владивостокскими предприятиями-потребителями продукции завода (гостиницами, ресторанами, учебными заведениями, больницами, санаториями и т.д.). Агенты получают заявки от таких потребителей и бесплатно доставляют им продукцию.

Дальхимпром наладил работу со многими оптовыми базами города и края. «ВСТК Приморье», «Североторг», «Рейдер», «Магелан», «Сфера» и др. оптовые предприятия получают продукцию завода на условиях бартера на свою продукцию. Дальхимпром реализует эту продукцию со своих автомашин на торговых точках города и в магазине предприятия.

Рис. 2. Схема каналов распределения продукции ОАО «Дальхимпрома».

Для улучшения информированности потребителей о работе Дальхимпрома руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство завода осуществляет работу с еженедельником «Товары, услуги, цены», где печатает прейскурант цен на ассортимент своей продукции. Иногда информация о новинках выпускаемой продукции печатается в еженедельной рекламно-информационной газете «Дальпресс». Осуществляется сотрудничество с информационной службой «516-516». Газета «Владивосток» 5 недель подряд печатала на своих страницах блочную рекламу новой серии чистящих паст «Эффект». Статьи о Дальхимпроме в газетах «Золотой рог» и «Конкурент», а также телеочерки в передаче «Местное время» и на канале «Восток-ТВ» не носили явного рекламного характера, но должны были поддержать благоприятное мнение населения о предприятии. В них рассказывалось о заводе, как об одном из старейших предприятий Приморского края и об одном из немногих производителей товаров бытовой химии на Дальнем Востоке.

Руководство Дальхимпрома делает попытки налаживания коммуникации с потребителями. Так в обязанности торговых агентов входит информирование клиентов о новинках продукции, о свойствах и способах применения различных чистящих средств. Потребители часто рассказывают агентам, что им нравится, а что нет в продукции завода, высказывают свои предложения. Эта информация доводится до руководства предприятия, которую оно анализирует и принимает соответствующее решение.

В целом руководство Дальхимпрома уделяет недостаточно внимания рекламе своей продукции, ссылаясь на нехватку денежных средств. Вместе с тем хорошая рекламная компания в нескольких средствах массовой информации принесла бы заметный успех предприятию и сказалась бы на объемах продаж продукции, а разовая, непродуманная реклама – это лишь неэффективное вложение денег.

Кадры

Общая численность работников Дальхимпрома составляет 115 человек. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии. В начале 90-х годов на заводе работало около 500 человек, но вместе с сокращением производства пришлось сокращать и штат сотрудников. Многим работникам руководство завода предложило остаться на предприятии, сменив свою специальность. Таким образом, формировался штат продавцов и агентов по продаже.

На предприятии химической промышленности и Дальхимпром тому не исключение, существуют вредные для здоровья работников условия труда. Работники с вредными условиями труда получают на заводе положенные КЗОТом льготы и выплаты. Все работники завода независимо от условий труда проходят ежегодные медосмотры прямо на предприятии.

Руководство Дальхимпром внимательно относится к социальной сфере. Работникам предприятия предоставляется путевки для лечения в санатории, выдаются путевки для детей сотрудников в летние лагеря отдыха. В 2000 г. руководство предприятия выделило деньги для обеспечения сотрудникам бесплатного лечения и протезирования зубов.

На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, на юбилейный день рождения работника, при выходе на пенсию). Сотрудники, которые отработали на предприятии 15, 25 и 35 лет получают премию.

Каждое подразделение завода имеет свою комнату отдыха, где в обеденный перерыв можно отдохнуть и перекусить. На территории предприятия для всех желающих открыта столовая, где обедают не только сотрудники завода, но и работники соседних предприятий.

На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано с тем, что большинство сотрудников Дальхимпрома - это люди среднего и старшего возраста, давно связавшие свою жизнь с заводом. Исключением из этого является отдел сбыта, где трудятся в основном работники, недавно пришедшие на завод. Мобильность персонала в этом подразделение очень высока.

Штат работников выездной торговли постоянно меняется, причин этого явления несколько. Продавцы выездной торговли продают товары бытовой химии с автомашин предприятия на всех основных торговых точках города. Всего таких точек 8: Первая речка, Окатовая, Баляево («Китайский рынок»), Вторая речка (2 автомашины), Луговая, Спортивная, Тихая.

График работы продавцов: с 8 до 18 часов все дни недели. По КЗОТу работник должен отработать в месяц 21 день и 9 дней ему дается на отдых. Но из-за нехватки продавцов, заменить их на время отдыха некому, поэтому продавцы работают по 2 месяца без выходных. Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда, и они увольняются. Парадокс заключается в том, что занять вакантные места продавцов выездной торговли приходило очень много желающих. Несколько дней они следили за работой продавцов непосредственно на торговых точках. Но, пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами, они бросали работу.

Для работников отдела сбыта – агентов по продаже и продавцов выездной торговли устанавливается план продаж на месяц. Так, агенты по продаже должны ежемесячно сдавать в кассу предприятия 80 тысяч рублей выручки. От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы. Если агент недовыполнил план, то от фиксированной заработной платы 1800 руб. отнимается 100 руб. + % недовыполнения плана. При перевыполнении плана к заработной плате прибавляется 100 руб. + % перевыполнения.

Заработная плата продавцов выездной торговли также зависит от выполнения плана. План составляется на основе анализа продаж на каждой торговой точке в отдельности и зависит от сезона года, от ассортимента продукции и от прибыльности торговой точки. План изменяется каждые 2-3 месяца.

С 1 марта 2000 г. план продаж для продавцов изменился. Он был пересмотрен с учетом продаж января - февраля 2000 г. На некоторых точках он был уменьшен. Самыми прибыльными являются торговые точки «Луговая» и «Первая речка». Здесь объем продаж был увеличен (табл. 8).

Фиксированная заработная плата продавцов выездной торговли составляет 1430 руб. за 21 рабочий день. Начисление заработной платы продавцам в зависимости от выполнения плана происходит также как и у менеджеров по продаже.

Таблица 8.

План продаж продавцов выездной торговли

Финансы

Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ОАО «Дальхимпром», можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы (8228 тыс. руб.) превышают внешние обязательства – заемные средства (2654 тыс. руб.) (табл. 9).

Из таблицы 9 видно, что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения и т.д.). Причиной этого стала продажа предприятием части неиспользуемого оборудования. Текущие активы увеличились за счет возросших в 1999 г. на 19 % по сравнению с 1998 г. производственных запасов и увеличения убытков предприятия. Готовая продукция и товары на складах в 1999 г. составили 1607 тыс. руб. и увеличились по сравнению с предыдущим годом на 27 %.Дебиторская задолженность к активам баланса составила 2,6% или 646 тыс. руб. и снизилась по сравнению с 1998 г. на 150 тыс. руб. за счет оплаты задолженности покупателями. За 1999 г. полностью погашен кредит банка в сумме 550 тыс. руб. Кредиторская задолженность - 1963 тыс. руб. состоит из задолженности поставщикам за сырье (890 тыс. руб.), невыплаченной заработной платы (218 тыс. руб.), задолженности бюджету (514 тыс. руб.).

Таблица 9.

Баланс- нетто ОАО «Дальхимпром» с 1997-99 гг. (тыс. руб.)

Поступление денежных средств в кассу предприятия в 1999 г. обеспечивалось за счет: продажи произведенной продукции и продукции, полученной по бартеру от предприятий, рассчитывающихся таким образом за предоставленные Дальхимпромом товары бытовой химии; сдачи в аренду предприятием части своей земельной собственности, зданий и сооружений; продажи сырья, материалов и оборудования, неиспользуемых в производственной деятельности (табл. 10).

Таблица 10.

Отчет о прибылях и убытках за 1998-99 г. (в тыс. руб.)

окончание таблицы 10

Из таблицы 10 видно, что Дальхимпром получил прибыль в 1999 г. в размере 281 тыс. руб., но, выплатив налог на прибыль и, сделав необходимые финансовые вложения, предприятие столкнулось с нехваткой денежных средств в размере 1122 тыс. руб. Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие закончило 1999 г. более удачно.

Проанализировав данные таблицы 10 можно сделать вывод о том, что Дальхимпром имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции
(табл. 11).

Таблица 11.

Финансовые показатели деятельности ОАО «Дальхимпром»

окончание таблицы 11

2.3Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром»

Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает Дальхимпром представлен в таблице 12.

Таблица 12.

Анализ факторов макросреды

продолжение таблицы 12

окончание таблицы 12

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ОАО «Дальхимпром» приведены в таблице 13.

Таблица 13.

Факторы непосредственного окружения

окончание таблицы 13

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) Дальхимпром:

1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых товаров);

2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощностей; высокое качество производства);

3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта; наличие собственных каналов сбыта продукции);

5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

6. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);

7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 14.

Таблица 14.

Сильные и слабые стороны ОАО «Дальхимпром»

продолжение таблицы 14

окончание таблицы 14

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 15).

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон Дальхимпром можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Таблица 15.

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны
ОАО «Дальхимпром»

окончание таблицы 15

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

3.Проектная часть

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО «Дальхимпром», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Дальхимпрома, приведенных ниже:

1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

3. Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров бытовой химии и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края;

5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (рис. 3).

Рис. 3. Матрица «продукт-рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую Дальхимпром может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. Анализ производимой Дальхимпромом продукции приведен в табл. 16. Данные таблицы дают представление о необходимости снижения издержек производства. Производство моющих средств является невыгодным, так как не рентабельно и не может конкурировать на рынке с товаром заменителем - стиральным порошком, ни по цене, ни по потребительским качествам. Но спрос на моющие средства у потребителей все же есть, о чем говорит высокий объем продаж, поэтому предприятию следует

Таблица 16.

Анализ ассортимента продукции ОАО «Дальхимпром»

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

продолжение таблицы 16

окончание таблицы 16

постепенно сокращать это направление, переходя сначала на производство одного наименования - «Ландыша», а затем либо снижать себестоимость за счет поиска более дешевого сырья, либо вообще убрать это направление, заменив его, новым.

Производство чистящих паст является прибыльным направлением деятельности предприятия. Наиболее приемлемым из них является изготовление паст, содержащих щавелевую кислоту. Так владивостокская «Суржа» считается у потребителя самой удачной среди аналогичной продукции других изготовителей и лидером объемов продаж, принося предприятию ощутимый доход. Поэтому Дальхимпром может дальше наращивать ее производство и делать попытки выхода на новые географические рынки. Новая разработка Дальхимпрома – паста «Сияние», содержащая щавелевую кислоту меньшей концентрации, является также прибыльной. Она имеет высокую рентабельность, неплохие потребительские качества, и цену ниже, чем «Суржа». Поэтому она будет востребована потребителями.

С производством остальных чистящих паст у предприятия не все складывается удачно. Так чистящая паста «Санита» является популярной у потребителя и по объемам продаж следует за «Суржей». Но ее изготовление не приносит прибыли предприятию, так как из-за высокой себестоимости имеет рентабельность –2,44 %. Новая разработка предприятия - паста «Особая» по потребительским качествам схожа с «Санитой», но имеет рентабельность намного выше - 12,85 %. Поэтому предприятию следует либо заменить производство «Саниты» изготовлением пасты «Особая»; тогда потери части клиентов можно избежать, проведя рекламную кампанию по новой пасте; либо сделать попытку поменять технические условия производства «Саниты», заменив дорогое сырье более дешевым, и дать название новой пасты, созвучное уже имеющемуся.

Дальхимпром производит большое количество мягких чистящих паст, которые можно применять для чистки посуды. Многие из этих паст имеют схожие потребительские качества и одинаковую стоимость, поэтому не различимы для покупателя. Но предприятию эти пасты приносят неодинаковый доход из-за своей различной себестоимости изготовления. Наиболее популярное чистящее средство этой группы – паста «Восточная», она имеет постоянных потребителей и хороший объем продаж. Но прибыли предприятию приносит немного, так как ее рентабельность равна 3,84 %. Зато пасты «Приморская» и «Универсальная» оказались забытыми потребителями. Их рентабельность очень низкая - 4,23% и 2,39%, а доля продаж еще ниже 0,07. Их можно «безболезненно» для потребителей и предприятия снять с производства. Группа чистящих средств, содержащих соду и глицерин: «Нежная» и «Светлая» имеют одинаковые потребительские свойства. Паста «Светлая», отличающаяся от других по своему цвету, является неудачной разработкой предприятия, так как имеет большой процент брака. Предприятию можно ограничиться выпуском только чистящей пасты «Нежная», имеющей неплохую рентабельность - 8,59 % и популярность у потребителей.

Новые разработки предприятия – пасты «Свежесть», «Хозяюшка», «Домашняя», хотя не являются оригинальными по своим потребительским качествам, но имеют высокую рентабельность - 10,39%, 13,89% и 14,59% соответственно. Они могут принести предприятию реальный доход, поэтому для увеличения объема продаж необходимо информировать население об их появлении при помощи рекламы.

Жидкие чистящие средства «Нитхинол», «Крот-Н» и «Галатея» являются очень популярными у потребителей средствами, обеспечивая предприятию хороший объем прибыли.

Серия жидких чистящих средств в ПЭТ –упаковке имеет высокую рентабельность, но средства для чистки печей «Галатея-Н» и «Галатея-гель» непопулярно у потребителей из-за предпочтения ими более дешевой «Галатеи» (370 гр.). Самым популярным в этой группе чистящих средств является «Парма-гель».

Жидкое чистящих средство «Суржа-гель» и «Санлюкс» нерентабельны из-за высокой себестоимости, предприятию следует для производства этих средств использовать более дешевое сырье, а для увеличения объемов продаж усилить рекламу этих средств.

Новые чистящие средства –«Уют» (средство для чистки ковров) и «Антинакипин» (средство, удаляющее накипь с пластмассовых и металлических чайников), разрабатываемые заводом, являются рентабельными и, предположительно, будут пользоваться спросом у потребителей.

На основе анализа ассортимента продукции в целях минимизации издержек был разработан стратегический план производства продукции на 2000 г., приведенный в таблице 17. Согласно этому плану, предприятие может получить в 3,5 раза больше прибыли, чем если будет следовать заводскому производственному плану. Снижение себестоимости продукции и пересмотр ассортимента выпускаемых товаров - еще не все, что предприятию требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек. Необходимо пересмотреть используемое для производства товаров бытовой химии сырье, с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья и поиска приморских или дальневосточных сырьевых баз.

Но, несмотря на измененный в соответствии с предлагаемой стратегией ассортиментный состав выпускаемой продукции и увеличивающуюся прибыль, предприятию все же необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент производства товаров бытовой химии или выходить на новые рынки с новым товаром. Увеличить ассортимент товаров бытовой химии, вряд ли, предприятию удастся из-за проблем с обеспечением сырьем, а возобновить контракт с американской компанией, как это отмечалось раньше, не имеет смысла так как, производимое PCI America сырье является слишком дорогостоящим.

Дальхимпром, благодаря своему опыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия, как уже было сказано выше, – это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Таблица 17.

Объем производства продукции в 2000 г.

окончание таблицы 17

Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему;

2. стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него;

3. стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Дальхимпром может производить на своих площадях либо сопутствующие выпускаемым товарам бытовой химии предметы, либо вообще поменять рынок и выйти на него с совершенно новым товаром. Но предприятию необходимо, чтобы производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода - производством товаров бытовой химии.

Примером такого нового направления деятельности может быть переработка полимера и изготовление изделий из него. Полимер – очень популярный на сегодняшний день материал, из которого производят товары различного назначения. Он недорогой и для производства изделий из него не требует использования какого-либо дополнительного сырья. Полимер применяется для изготовления лотков, подносов, пакетов, пленки, различных деталей и приспособлений для строительства и отделки помещений, упаковки, тары и т.д. В Приморском крае нет предприятий, перерабатывающих этот материал и изготавливающих из него товары. Основными конкурентами Дальхимпрома могут быть корейские и китайские производители, поставляющие свою продукцию на российский рынок. Потребителями изделий из полимера являются пищевая промышленность (различные хлебо-, мясо-, и молококомбинаты), предприятия питания, строительные фирмы, предприятия, занимающиеся изготовлением мебели и т.д. Предприятия-потребители могут располагаться не только в Приморском крае, но и на всем Дальнем Востоке.

Переработка полимерного материала выгодна предприятию, так как может производиться на уже имеющихся у предприятия установках. Но для изготовления из этого материала продукции требуется новое технологическое оборудование, а для налаживания бесперебойного выпуска изделий Дальхимпрому необходима отлаженная система поставок сырья. Чтобы обеспечить все это необходимо наличие крупных капиталовложений, а так как предприятие не имеет таких финансовых возможностей, то требуется привлечение инвесторов. На сегодняшний день в России нет крупных отечественных инвесторов, поэтому Дальхимпром должен будет сотрудничать с иностранными фирмам. При этом обязательным требованием контракта между предприятием и инвестором должно быть то, что инвестор обязуется обеспечить завод сырьем и технологическим оборудованием.

Изделия, производимые из полимера, должны быть конкурентоспособными продукции корейского и российского производства. Поэтому их необходимо производить из заведомо дешевого, но качественного сырья; если есть возможность, можно использовать приморское сырье.

Поиск инвесторов необходимо осуществлять среди предприятий, заинтересованных в выпускаемой заводом продукции, т.е. потребителей, либо сотрудничать с производителем сырья. Но так последнее не вполне реально, остается заинтересовать выгодным предложением потребителей. Одним из предполагаемых инвесторов предприятия может быть австралийская компания «Австролюкс», занимающаяся производством и реализацией мебели. Во Владивостоке находится ее филиал. Мебель поставляется во Владивосток в разобранном виде, а затем собирается на территории Дальхимпрома, арендованной «Австролюксом». Выгода «Австролюкса» от такого сотрудничества заключается в том, что Дальхимпром может производить для этого предприятия различные крепежные детали из полимера для сборки мебели, что избавит «Австролюкс» от необходимости их завозить из Австралии.

Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается выпускать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях завода. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности Дальхимпрома и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ОАО «Дальхимпром» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

Заключение

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в производстве товаров бытовой химии и наличие необходимых для этого производственных мощностей.

Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить хорошую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности Дальхимпрома являются очень большие издержки производства, снижающие уровень прибыли предприятия и отсутствие отлаженной системы поставок сырья.

Возможностями, открывающимися для завода, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий производства, нового сырья и, соответственно, новых товаров. Поэтому Дальхимпром не должен терять возможности освоения производства новых видов изделий.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения издержек производства и стратегия диверсификации.

В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент, выпускаемой заводом товаров. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 1999 г. было вынесено предложение: уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы производства оставшихся наименований. В итоге проделанной работы прибыль предприятия увеличилась в 3,5 раза по сравнению с ожидаемой.

В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться производством изделий, не являющихся дополнением к уже имеющемуся производству товаров бытовой химии, но технологически связанных с ним. Примером такого производства является переработка и производство изделий из полимера. Спрос потребителей на изделия из этого вида сырья у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку необходимых технологических линий и организацию поставки сырья. Одним из таких предполагаемых инвесторов может стать австралийская компания «Австролюкс», с которой Дальхимпром имеет тесное сотрудничество.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. - 306 с.

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 1999.-592 с.

3. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 1997. – 100 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1997. - 106 с.

5. Бюджетное послание Президента РФ Федеральному Собранию Российской Федерации «О бюджетной политике на 2001 год и на среднесрочную перспективу»., http://www.akm.ru.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 192 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 1995.-252 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент.: Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 1995.- 93 с.

9. Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание., переработанное и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480 с.

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 1998.- 192 с.

11. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. – 1997, №4, стр.36.

12. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 1999, №2, стр. 102.

13. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982.- 254 с.

14. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. - 1997, №4, стр.24.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. – 698 с.

16. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996. - 630 с.

17. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.// Страховое дело.– 1999, №3, стр.15.

18. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1992.

19. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999, №10, стр. 10.

20. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов руководителей./ Пер. с англ. М.: Дело, 1996. – 150 с.

21. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 1997. – 432 с.

22. Мескон М., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 361 с.

23. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника.// Экономика и жизнь. – 1997, № 9, стр.20.

24. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебное пособие. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова. – М.: Высшая школа, 1984.- 335 с.

25. Портер М. Международная конкуренция./ Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. - 492 с.

26. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха.// Проблемы теории и практики управления. – 1995, №6, стр. 102.

27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

28. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. - 1997, № 4, стр. 28.

29. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Дело, 1997.- 351 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998. –
    416 с.

31. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг.: Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.- 350 с.

Рис. Матрица «продукт-рынок»

Таблица 2

Объем производства продукции в 2000 г.

Стратегический менеджмент

Управление маркетинговыми коммуникациями в компании (на примере ООО "Тойота Центр Приморский")

Пути повышения конкурентоспособности продукции Благовещенского консервного завода

Планирование в промышленности

Расселение населения Приморской зоны Одесской области

Стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш»

Выбор стратегических позиций в конкуренции

Стратегическое планирование

Анализ теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии

Разработка предложений по усовершенствованию стратегического планирования современного станкостроительного предприятия

Стратегическое планирование

Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ конкурентной среды предприятия на примере ф/х "Маслянка"

История развития менеджмента в системе управления организацией

Стратегическое управление

Стратегическое планирование в администрации муниципального образования (на примере администрации Пригородного района города Нижнего Тагила)